Diagnostico inicial para la implantación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

Resumen

El presente trabajo tiene como propósito realizar
el diagnostico de la situación actual de la gestión
de los recursos humanos en la Empresa de Bujías
"Neftalí Martínez" de Sagua la Grande. Para cumplir
con tales metas se realizó la caracterización de la
empresa y del capital humano a partir de la composición de
la plantilla por sexo, edades, niveles de escolaridad,
índice de ausentismo, aprovechamiento de la jornada
laboral, entre otros indicadores, se evaluó la
filosofía de dirección y la calidad de vida laboral
de los trabajadores a través de encuestas, el resultado de
la aplicación de la tecnología de
diagnóstico y el nivel de cumplimiento de los requisitos
de la NC 3001.

Por último se exponen los principales problemas
existentes en la empresa y se establecen las recomendaciones,
quedando elaborado el plan de acción para dar
culminación a las acciones a realizar, lo cual
permitirá facilitar a la entidad la aplicación del
SGICH, mostrando que competencias necesita alcanzar la
dirección de capital humano para contribuir a la
implantación del sistema y que sea capaz de generar
mayores motivaciones y trabajar con mayor profundidad la
integración hacia las metas propuestas. Para obtener toda
la información se utilizaron diferentes técnicas
investigativas tales como encuestas, revisión de
documentos, trabajo en grupo, entre otras.

Introducción

Caracterización de la
Empresa.

• Empresa: Bujías "Neftalí
  Martínez"

• Organismo: SIME

• Sector: Metalúrgico

• Rama: Industrial

• Provincia: Villa Clara

• Municipio: Sagua la Grande

• Empresa en Perfeccionamiento: Si__X__
  NO ____

• Plantilla Aprobada: 148

• Plantilla Cubierta: 155

La Empresa de Bujías "Neftalí
Martínez", pertenece al Grupo UNECAMOTO, subordinada al
Ministerio de la Industria Sidero – Mecánica (SIME);
se encuentra ubicada en el Km. 1 de la Carretera Sagua a Santa
Clara, en el municipio de Sagua la Grande, provincia de Villa
Clara y ocupa un área de 37 000 m². Fue inaugurada el
17 de Mayo de 1964 con la presencia del entonces Ministro de
Industrias Comandante Ernesto Guevara y de representantes de alto
nivel de Checoslovaquia y Cuba. Ha mantenido desde su
fundación un colectivo de trabajo unido que siempre ha
estado dispuesto a cumplir cualquier tarea que le es asignada,
además de trabajar fuertemente en la búsqueda de
nuevos productos para insertarse de mejor forma en el mercado
nacional.

Ha obtenido buenos resultados productivos, siendo el
año 1988 el de mejores resultados en la producción
de Bujías con 2 623 800 unidades. Como consecuencias del
derrumbe del Campo Socialista, del bloqueo imperialista y otros
factores del entorno, se enfrenta al período especial con
alternativas diversas. Se ampliaron las cooperaciones y
producciones que demandaban los clientes como fueron las piezas
de bicicleta, componentes de la Fábrica de Antenas,
fusibles eléctricos, entre otros.

Todo esto, junto con el esfuerzo conjunto de obreros y
de la administración contribuyó a lograr que la
Empresa no detuviera su proceso productivo, en 1995 comienza
nuevamente con la reanimación de la producción de
Bujías, manteniéndose la línea de
producción de piezas de repuestos y ya en 1997 se cambia
la marca TAINO a TAINO Special con la introducción de
modificaciones para lograr concordancia con las normas
internacionales, entre ellas las bujías con resistencia
incorporada. En 1999 comenzó la producción de
mangueras hidráulicas y neumáticas para equipos
agrícolas y del transporte, y en el 2000 para el
transporte ligero. Y en el 2001 se introduce el envase de la
bujía en ¨blister¨ junto con la nueva marca
PRISMA.

En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de
los indicadores económicos durante los últimos 3
años.

Tabla 1. Resultados
económicos de la empresa.

Análisis
de la elaboración del plan

Teniendo en cuenta los resultados alcanzados en el
año 2008 no se planificaron niveles superiores de
eficiencia para el 2009 en los siguientes indicadores:

• VAB

• Total de Ingresos

• Utilidad

• Productividad

Se planificaron por encima el promedio de trabajadores y
el gasto de salario por peso de VAB.

Análisis del cumplimiento del
plan:

Con relación al plan previsto en el año
2009 se alcanzaron niveles de eficiencia en los
indicadores:

• VAB y la Prod. Bienes y Servicios.

• Total de ingresos.

• Ventas totales.

• Utilidad.

• Promedio de trabajadores

• Productividad

• Gasto de salario por peso de VAB

Se incumplen los niveles de eficiencia en las ventas en
mcuc, la producción mercantil, los gastos totales y el
fondo de salario.

Determinación de la
dinámica:

Si se compara el real año 2009 con respecto al
real año 2008, se aprecia un crecimiento en el total de
ventas para un 101% y la productividad para un cumplimiento del
103%, no siendo así en los ingresos totales que se
incumplen con respecto al año 2008 en un 1%.
Existió inestabilidad en el suministro de la materia prima
y los materiales durante el año, lo cual trajo como
resultado un decrecimiento en el salario medio mensual de hasta
un 12%, lo cual atenta contra el pago de la estimulación
de los trabajadores, representando una disminución del
nivel de la calidad de vida de los mismos. Se incrementa el
promedio de trabajadores en un 101%. Existe correspondencia entre
la productividad y el consumo de materiales, teniendo en cuenta
que la Producción de Bienes y Servicios crece en un 114%
al igual que el valor agregado. Existe también un ahorro
en el gasto de salario por peso de VAB.

Misión
Estratégica:

Ofrecer al mercado nacional cuatro décadas de
experiencia y confiabilidad en la producción de
bujías de encendido funcionales y competitivas y una
amplia gama de mangueras hidráulicas y neumáticas
avaladas por normas internacionales que satisfacen las
necesidades de los clientes más exigentes, con disciplina,
profesionalidad y un capital humano calificado y altamente
competitivo.

Visión:

Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo
en el mercado nacional en la producción de bujías y
autopartes, con diseño e imágenes novedosas y una
amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra
presencia en el Caribe y Latinoamérica con una alta
tecnología, basada en una cultura organizacional
caracterizada por más de cuatro décadas de
experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad.

Objeto Social:

Producir, comercializar de forma mayorista equipos y
accesorios de la industria electromecánica, entre los que
se encuentran bujías, mangueras hidráulicas,
neumáticas y sus accesorios, así como elementos de
fijación, piezas de repuesto y herramientas, en moneda
nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el
Ministerio de Comercio Interior.

En la actualidad la Empresa de Bujías cuenta con
la certificación del Sistema Integrado de Calidad NC ISO
9001:2008 , Seguridad y Salud del Trabajo NC 18 001:2005 y se
adentra en dos proyectos importantes:

• Certificación del producto
  Bujías.

• La implantación del Sistema Integrado de
  Capital Humano según las normas Cubanas del Grupo
  3000:2007.

La empresa cuenta con redes principales de
distribución para llegar a sus clientes: DIVEP, CIMEX,
TRANSIMPORT, AUTOIMPORT y MININT. En cuanto a los proveedores las
principales materias primas para las bujías provenientes
de proveedores tradicionales (Rep. Checa). La empresa contrata
sus suministros importados a través de firmas
importadoras, pero mantiene relaciones directas con sus
proveedores, solicitándoles mejores ofertas de precio y
plazos de entrega, Durero Caribe SA, Onduflex, Adypel, entres
otros.

Elementos de la DAFO:

Amenazas:

1. Entrada de nuevos competidores en el mercado de
bujías.

2. Crítica situación financiera
nacional.

3. Existen otros productores de mangueras en el
país.

4. Distribuye el uso de la bujía.

5. Decrece la demanda de mangueras de freno.

6. Poco conocimiento en el uso y explotación del
tipo de bujía adecuado.

7. Centralización por parte del Ministerio de las
decisiones financieras de la Empresa.

Oportunidades:

• 1. Existencia de un mercado para las
  bujías con hexágonos reducidos.

• 2. Posibilidad de satisfacer variedades de
  mangueras de freno.

• 3. Existencia de un mercado de bujías de
  precalentamiento.

• 4. Posibilidad de explotar la red de
  distribución nacional.

• 5. Introducirse en el mercado del
  Caribe.

• 6. Posibilidades de realizar cooperaciones con
  clientes.

• 7. Protección al producto bujía y
  encendido.

Debilidades:

• 1. Altos costos de
  producción.

• 2. Único proveedor de
  cerámicas.

• 3. Atrasos tecnológicos.

• 4. Insuficiente gestión de
  promoción, capacitación y seguimiento a los
  clientes.

• 5. Envejecimiento del equipamiento
  tecnológico.

• 6. Insuficiente el surtido de
  bujías.

• 7. Atrasos en I + D.

• 8. Insuficiente surtido de
  mangueras.

• 9. Falta de agilidad en la toma de
  decisiones.

• 10. Carencia de equipamiento necesario para el
  control de la calidad.

• 11. Cantera de productos limitada.

Fortalezas:

• 1. Únicos productores de bujías
  en el país.

• 2. Proceso productivo certificado con las
  normas de calidad.

• 3. Alta calificación Técnico
  Profesional.

• 4. Flexibilidad en el equipamiento de
  maquinado.

• 5. Precios ventajosos en el producto de
  mangueras de frenos.

• 6. Experiencia productiva de más de 40
  años.

• 7. Estabilidad en el personal.

• 8. Fuerte cultura organizacional.

• 9. Dirección con experiencia.

En el Anexo 1 se muestra la Matriz de Impacto Cruzado y
la Matriz Mckinsey, como resultado de la cual se obtiene
que:

Principales Fortalezas:

• 1. Únicos productores de bujías
  en el país.

• 2. Proceso productivo certificado con las
  normas de calidad.

• 3. Experiencia productiva de más de 40
  años.

Principales Debilidades:

• 1. Altos costos de
  producción.

• 2. Atrasos tecnológicos.

• 3. Insuficiente surtido de bujías y
  mangueras.

• 4. Atraso en I + D.

Principales Oportunidades:

• 1. Existencia de un mercado para las
  bujías con hexágono reducido.

• 2. Existencia de un mercado de bujías de
  precalentamiento.

• 3. Posibilidad de introducirse en el mercado
  del caribe.

Principales Amenazas:

• 1. Critica situación financiera
  nacional.

• 2. Entrada de nuevos competidores en el mercado
  de bujías.

• 3. Centralización por parte del
  Ministerio de las decisiones financieras de las
  Empresas.

Áreas de Resultado Clave y Objetivos
Estratégicos de la Empresa:

• 1. Mercado.

Objetivo: Alcanzar una fuerte presencia de
nuestros productos en el mercado nacional e internacional,
principalmente en aquellos que sustituyen importaciones y que
contribuyen a afianzar nuestra posición en el área
de Centroamérica y el Caribe.

• 2. Gestión de calidad.

Objetivo: Alcanzar versatilidad y garantía
de los productos que se ofertan a los clientes con los niveles de
calidad que exige el mercado para el logro de la competitividad
nacional e internacional.

• 3. Innovación y
  tecnología.

Objetivo: Alcanzar un nivel creciente de
innovaciones y un elevado desarrollo tecnológico que
garantice la competitividad de la organización.

• 4. Gestión
  económica.

Objetivo: Lograr estabilidad financiera y un
crecimiento económico del 10 % que favorezca el
mejoramiento progresivo de los indicadores económico
financiero.

• 5. Gestión de recursos
  humanos.

Objetivo: Implantar un sistema de gestión
de Recursos Humanos basado en competencias que garantice un
personal idóneo, motivado y comprometido con los objetivos
y valores de la empresa orientados al cambio y los nuevos retos
organizacionales.

• 6. Producción.

Objetivo: Elevar los niveles de
fabricación y surtido de bujías y auto partes que
satisfagan la demanda del mercado nacional e internacional y los
requerimientos de los clientes más exigentes así
como el incremento en surtidos de mangueras de freno
hidráulicas.

• 7. Abastecimiento técnico
  material.

Objetivo: Lograr un elevado nivel de estabilidad
en la producción con bajos costos y alta calidad de la
materia prima.

Objetivos Estratégicos de la
Dirección de Recursos Humanos:

Dentro de las áreas de resultado clave y los
objetivos estratégicos de la empresa se encuentra la
gestión de Recursos Humanos, definiéndose como
objetivo implantar un sistema de gestión de Recursos
Humanos basado en competencias, las cuales no se han identificado
y validado en la organización, los procesos claves y sus
puestos. También se hace necesario trabajar en la
divulgación de estos objetivos.

Objetivos:

• 1. Diseñar la plantilla optima de la
  empresa en el trimestre semestre del año 2010, a
  partir del análisis y diseño de los puestos de
  trabajo.

• 2. Realizar estudios de organización del
  trabajo con vistas a determinar las reservas de
  productividad.

• 3. Cumplir con la entrega del 95% de los
  equipos de protección individual, así como
  garantizar los recursos financieros para la compra de los
  mismos.

• 4. Controlar la aplicación en todas sus
  partes de la política laboral vigente y buscar
  soluciones para estímulos salariales y materiales a
  los trabajadores.

• 5. Lograr que todos los directivos realicen la
  evaluación del desempeño de sus subordinados
  con la rigurosidad requerida, con el fin de detectar
  fortalezas y debilidades que faciliten la
  determinación de necesidades de aprendizaje y
  garanticen la correcta aplicación de los sistemas de
  pagos.

• 6. Proyectar el trabajo en función de
  lograr la existencia de un clima laboral que promueva el
  crecimiento profesional, motivación y sentido de
  pertenencia.

• 7. Lograr el cumplimiento de la Estrategia
  Integral de Atención al Hombre.

• 8. Promover y centrar las tareas relacionadas
  con el proceso de Perfeccionamiento Empresarial de la
  Organización.

• 9. Dar cumplimiento al 100% de los programas de
  capacitación para la operación y seguridad del
  trabajo en cada puesto.

• 10. Disminuir al 5% los peligros existentes en
  la empresa.

• 11.  Trabajar en la identificación e
  implantación de las competencias laborales de todos
  los puestos de trabajo, en función de determinar las
  necesidades de aprendizaje y dirigir las acciones de
  capacitación al logro de altos niveles de
  desempeño.

• 12. Continuar perfeccionando el trabajo con los
  cuadros, dirigentes, jefes intermedios y sus reservas,
  mediante planes anuales de capacitación y desarrollo,
  los sistemas de evaluación, las rendiciones de cuenta
  periódicas y la estimulación.

• 13. Consolidar la reserva de cuadros con
  jóvenes profesionales, políticamente
  comprometidos y organizar su preparación con igual
  rigor que los cuadros.

• 14. Lograr la integración de todos los
  sistemas de recursos humanos a partir de la
  implantación de las Normas Cubanas del Grupo
  3000.

Estructura Organizativa de la
Empresa.

La estructura de la empresa está formada por tres
direcciones subordinadas a la Dirección General (Ver Anexo
2), las cuales son: Dirección de Desarrollo,
Dirección de Capital Humano y Dirección Contable
Financiera y por tres UEB subordinadas, estas son: UEB Comercial,
UEB de Producción y UEB Servicios.

Características de la Fuerza
Laboral.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de
trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200
trabajadores. En estos momentos de una plantilla aprobada de 148
trabajadores existe una plantilla cubierta de 155. Esta
diferencia se debe a la aplicación de la plantilla
aprobada a partir de la implantación del
perfeccionamiento, encontrándonos en el proceso de
reubicación laboral de 6 trabajadores. Contamos
además con 8 técnicos en adiestramientos 5 de ellos
sin posibilidades de ocupar plazas.

Tabla 2 Desglose de la
Plantilla.

De 155 trabajadores 67 son mujeres y 88 hombres, 118
blancos y 37 negros y mestizos. (Gráfico 1 y 2)

Del total de trabajadores son graduados de
técnico medio 45 trabajadores lo que representa el 29%, de
nivel medio superior 27 para un 17.4%, de nivel superior 23
representando el 14.8% y menos de 12 grado existen 60
trabajadores que representa el 38.8%, como se puede observar casi
el 40% de los trabajadores poseen un bajo nivel de escolaridad.
(Gráfico 3)

La pirámide que muestra el rango de edades de la
empresa (Figura 1) señala que hasta 35 años se
encuentra el 33.5% de los trabajadores y de 36.a 45 años
se encuentra el 26.4% por lo que el 59.9% está
representado por los trabajadores más jóvenes y el
resto representado por el 40.1% donde se encuentran los mayores
grupos de edades.

Figura 1 Pirámide de
edades.

La empresa cuenta con una mano de obra relativamente
joven, capaz de asimilar niveles de capacitación y
formación a corto plazo, constituyendo una ventaja al
adaptarse a los cambios. De los 52 jóvenes menores de 35
años son graduados de nivel superior 14 lo que representa
al 26.9% de los jóvenes, de nivel medio superior y
técnicos 26 para un 50% y tiene menos de 12 grado 12
jóvenes que representan el 23.1%. Los 12 jóvenes
con menos de 12 grado ocupan plazas que no requieren el requisito
de nivel, no obstante se les ha incentivado y se han buscado
alternativas por parte de la empresa para que continúen su
superación, de ellos se encuentran cursando estudios en la
FOC 3 compañeros, los 9 restantes a pesar de las acciones
realizadas no han comenzado los estudios.

En la cima de pirámide se puede observar que se
encuentran próximos a la jubilación 7 trabajadores.
De estos puestos de trabajo son directos a la producción 4
puestos e indirectos 3, 1 puesto de dirigente el cual tiene
preparada su reserva, 2 plazas de técnicos y 4 de obreros
existiendo en todos los casos garantía de personal dentro
de la empresa que puede ocupar estas plazas.

De los 155 trabajadores son directos a la
producción 84 obreros e indirectos 71.

No se corresponde la fuerza de trabajo indirecta con la
productiva, deteriorándose esta relación. A pesar
de que existe una organización de los procesos la
estructura no responde a esta organización ni se deriva de
un análisis y diseño de puestos de trabajo, la
misma fue diseñada partiendo del criterio del Consejo de
Dirección de la empresa a partir del proceso de
confección del expediente de Perfeccionamiento Empresarial
y el análisis de la Plantilla Optima.

La Empresa tiene identificado los procesos necesarios
para gestionar el Sistema de Gestión implantado. El anexo
3 muestra la interacción de los procesos del Sistema de
Gestión facilitando además, su planificación
y cambios.

La distribución porcentual de la plantilla por
proceso se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Distribución de la
Plantilla.

Leyenda:

Procesos Estratégicos:

• 1. Proceso Gestión de la
  Empresa…………………Proceso
  Estratégico

• 2. Proceso de Gestión de
  Capital Humano………..Proceso
  Estratégico

• 3. Proceso de Gestión de la
  Calidad
  ……………….Proceso
  Estratégico

Procesos de Apoyo:

• 1. Proceso de Gestión de
  Compras………………..Proceso
  de Apoyo

• 2. Proceso de Gestión de
  Mantenimiento…………..Proceso de
  Apoyo

Proceso Clave:

• 1. Proceso de Gestión de la
  Producción…………….Proceso
  Operativo

Interrupciones.

Las causas fundamentales que han provocado las
interrupciones durante el año 2009 ha sido la falta de
materia prima para dar continuidad al proceso productivo y en
menor medida el sobregiro de la cantidad de Kwh. asignado a la
empresa para el consumo del mes.

Para disminuir las interrupciones laborales se toman
medidas como:

• La reubicación laboral del trabajador si esta
  tiene lugar en actividades socialmente útiles y
  productivas.

• Se toman medidas de ahorro de portadores
  energéticos.

Tabla 4 Interrupciones.

Ausentismo.

Durante los últimos años 2007 y 2008 la
empresa ha presentado un elevado índice de ausentismo, el
cual ha disminuido durante el año 2009. En la tabla 5 se
puede observar el comportamiento de los indicadores de ausentismo
los cuales no han sido favorables.

Tabla 5 Comportamiento de los
Indicadores de Ausentismo.

Del total de ausencias un por ciento significativo
representan a las ausencias justificadas e injustificadas por lo
que se pudiera considerar que en parte la disciplina laboral en
el centro no es buena si se tienen en cuenta estas causas de
ausencias al trabajo.

Basándonos en el informe de
ausentismo que realiza cada mes el departamento de recursos
humanos se recopila la información hasta octubre del
año 2008 y el 2009 y se realiza un análisis
comparativo de estos períodos, (ver anexo 4) analizando
cuáles son los indicadores que afectan el índice de
ausentismo y otras causas de ausencias que no influyen en el
ausentismo pero que son necesarias tener en cuenta, el cual
arrojó que existe una disminución al cierre del
año 2009 con respecto al año 2008 de las ausencias
injustificadas, enfermedades de +3-24 y enfermedades de +24
días, no siendo así los días perdidos por
ausencia justificada, accidentes de trabajo, licencias sin sueldo
y las llegadas tardes.

Para lograr una mejor visión del impacto de los
datos anteriores se confecciona el diagrama Causa–Efecto o
de "Ishikawa" a partir el método de estratificación
de causas. (Ver anexo 5) donde se ordenan cuales son los
indicadores que más repercuten en el índice de
ausentismo y otros que no se toman en cuenta para medir el
índice pero no por eso dejan de ser importante por su
impacto negativo en la organización.

En estos momentos no se lleva un control
periódico que garantice el cálculo confiable del
indicador aprovechamiento de la jornada laboral. En lo estudios
de organización del trabajo realizados en los talleres de
Torno, Laminado y Montaje se pudo observar que existe
desaprovechamiento de la jornada laboral y la fuerza de trabajo
debido a las llegadas tardes al puesto después de la
merienda que son eventuales y las roturas de los equipos que son
de una tecnología obsoleta. También se pierden
días de trabajo por pases por problemas personales, se
realiza un resumen de las horas perdidas por este concepto en los
talleres de Torno, Laminado y Montaje y Mantenimiento y
Herramental donde se perdieron 785.6 horas lo que equivale a 98
días. En el anexo 6 el Diagrama Causa-Efecto de los
indicadores que inciden en el desaprovechamiento de la jornada
laboral.

Impacto del ausentismo en la
evaluación del desempeño.

A pesar de estar diseñado el procedimiento de
evaluación y que todos los dirigentes tienen en cuenta la
asistencia al centro de sus subordinados, se puede constatar en
la revisión de las evaluaciones de los trabajadores
ausentistas, que no existe la adecuada responsabilidad por parte
de los dirigentes a la hora de evaluar a sus subordinados
existiendo en el mayor de los casos paternalismo con los
trabajadores que presentan ausencias reiteradas, lo que repercute
en un mejor desempeño, así como mayor
aprovechamiento de la jornada labora.

Índice de
rotación:

El índice de rotación durante el
año 2009 se comporto de forma favorable con respecto al
total de las altas y bajas del año 2008 disminuyendo en un
4.3%. En los cargos donde existió en el año 2008
mayor índice de rotación encontramos las
ocupaciones Agentes de Seguridad y Protección, Operador de
Máquinas Herramientas y Mecánico Electricista
Montador de Equipos, viéndose la empresa afectada ya que
no se contaba con personal preparado para las plazas de
electricista, persistiendo todavía este problema durante
el año 2009 al no existir fuerza calificada en el mercado
laboral. Durante el año 2009 las plazas con mayor
índice de rotación fueron Agente de Seguridad y
Protección, Ayudante y 3 plazas de dirigentes estando
garantizado el personal para cubrir las mismas.

Para calcular la fluctuación laboral se tiene en
cuenta como causas que determinan un nivel de inestabilidad en la
empresa las bajas relacionadas con la motivación personal
del trabajador, las bajas referidas a problemas laborales y las
bajas por sanción laboral.

Existe una disminución al cierre del año
2009 con respecto al año 2008 de la fluctuación
laboral en el centro en un 3.27%. Al realizar el análisis
se puede observar que la tendencia a cambiar de centro es mayor
en el caso de los hombres con 15 bajas en el año 2008 y 10
en el año 2009 motivada por las bajas referidas a
mejorías de plaza y los salarios.

En el mes de septiembre se desarrollo el activo de
productividad en la empresa. Las principales dificultadas
encontradas se corresponden con las deficiencias detectadas en
los estudios de organización del trabajo donde de un plan
de 10 acciones planificadas para el año 2009 se cumplieron
9 acciones, quedando por cumplir la revisión de las
normas, ya que las existentes fueron aprobadas en el año
2000, lo cual no ha sido posible por la falta de medios de
medición (cronómetro). (Ver anexo 7)

Los problemas encontrados fueron discutidos en los
activos de productividad, y se analizaron por parte de la
administración, los factores y los facilitadores los
resultados derivados del proceso de diagnostico, así como
la conformación del Plan de mejora continua donde se
resumen las medidas propuestas.

Filosofía de Dirección y
Calidad de Vida Laboral de los Trabajadores.