Material de Apoyo a la Docencia sobre el Tema Presupuesto de Gastos

Resumen

El presente trabajo pretende brindar un aporte de
material docente sobre el tema de Presupuestos al Instituto
Politécnico de Economía "Rubén
Martínez Villena".

Se partió de un diagnóstico que
confirmó estas necesidades, y sobre esa base se
elaboró este material que está estructurado en dos
capítulos, el primero con una revisión de los
conceptos fundamentales y el segundo con una propuesta de
ejercicios.

Se ilustraron los contenidos en la Refinería
Sergio Soto, la cual tiene la doble función de ser una
empresa productora y comercial. Esto permitió recrear el
costo y relacionar varios contenidos. Por otra parte constituye
un acercamiento a este sector de gran importancia para la
economía del municipio y el país.

La conclusión fundamental es que hay que
enriquecer aún más la enseñanza de este tema
por su profunda vinculación con la Dirección
Empresarial y el Análisis Económico, que resultan
vitales en la formación de los nuevos
profesionales.

Se recomienda utilizar este trabajo como apoyo a la
asignatura, lo cual constituye un pequeño aporte que sin
duda se irá incrementando con futuros trabajos y
materiales.

Introducción

La Planificación es la primera fase del proceso
de Dirección Empresarial. Se parte de una estrategia, se
definen objetivos estratégicos y metas a mediano y corto
plazo.

Como parte de ese proceso se cuantifican esos objetivos
y se determinan los recursos financieros para un
periodo.

Dentro del plan económico financiero los
presupuestos de gastos juegan un papel fundamental, por cuanto el
costo es un elemento clave en la gestión económica
y la asignación de responsabilidad es una forma de
garantizar mayor eficiencia y control.

Mediante el análisis del cumplimiento del
presupuesto de gasto, de las normas de consumo, de los costos
unitarios podemos conocer si la empresa funciona correctamente,
si se utilizan los recursos en las actividades previstas y
adecuadamente, si existen pérdidas, deterioros o
faltantes, etc.

Los futuros egresados del sistema de enseñanza
técnico- profesional deben conocer estos conceptos,
dominar estas técnicas y estar preparados para
implementarlos y perfeccionarlos en sus puestos de
trabajo.

Situación
problemática

En las investigaciones y consultas realizadas en el
"Instituto "Politécnico de Economía Rubén
Martínez Villena" constatamos que no se trata con
suficiente profundidad y amplitud este tema por lo que los
estudiantes no adquieren todos los conocimientos y habilidades
necesarias, tanto para confeccionar presupuestos de gastos como
para analizar su cumplimiento.

Lo anteriormente planteado y la necesidad que tiene el
"Instituto Politécnico de Economía Rubén
Martínez Villena" de contar con un material docente para
abordar esta materia constituyen la motivación para
escoger el presente tema y dar solución al siguiente
problema científico:

El "Instituto Politécnico de Economía
Rubén Martínez Villena" no cuenta con un material
docente que permita impartir el tema de Presupuesto de Gasto con
suficiente amplitud y profundidad con vistas a lograr las
habilidades necesarias en los estudiantes.

Para contribuir a solucionar el problema planteado se
plantea el siguiente Objetivo General:

Proponer un material docente para impartir el tema de
Presupuesto de gasto que permita a los estudiantes adquirir las
habilidades para la Planificación y el
Análisis.

En el desarrollo de este proyecto se usan varias
técnicas investigativas.

• Exploración.

• Inspección.

• Observación.

• Investigación.

• Confirmación.

• Análisis.

• Revisión de documentos.

El trabajo se encuentra estructurado en 2
capítulos:

Capitulo I: Los presupuestos de gastos.
Generalidades e Importancia: Partiendo del marco general de
la Planificación, se abordan los aspectos fundamentales de
los presupuestos, así como otros aspectos relacionados con
el costo, el análisis y la empresa en que se lleva a cabo
el trabajo.

Capitulo II: Propuestas de Ejercicios: Se
ejercitan los conceptos y técnicas presentadas en el
Capítulo I mediante Ejercicios Prácticos, donde el
alumno debe elaborar e interpretar los presupuestos y emitir un
juicio que permita a la dirección tomar decisiones. Para
ello se toma como referencia la actividad productiva y comercial
de la Refinería Sergio Soto.

CAPITULO I:

Los Presupuestos.
Conceptos fundamentales

• ¿Qué es la
  Planificación?

La planificación es la primera fase del Proceso
de Dirección.

Todas las organizaciones ya sean lucrativas o no existen
para cumplir un determinado fin en la sociedad.

Normalmente ese fin está representado en su
estrategia y de ella se derivan objetivos concretos. Para lograr
estos objetivos es necesario realizar actividades que si tienen
éxito nos irán acercando a nuestra meta.
(planificar)

Una vez definida estas actividades se coordinan
cómo se llevarán a cabo y se dan las orientaciones
pertinentes para que cada responsable realice su parte
(coordinar). Luego se ejecuta (ejecutar) y
finalmente se controla el cumplimiento (controlar). En
caso que exista desviaciones se toman medidas para seguir el
rumbo correcto. Esto se ilustra en el anexo # 1.

Nuestro trabajo estará enfocado en dos fases de
este proceso: la primera (Planificación.) y la
última (El control.)

En Cuba la planificación tiene un carácter
especial pues expresa la voluntad del Estado de priorizar el
aporte de sus empresas a la sociedad, por encima de cualquier
interés personal o empresarial. Es un proceso conciente
dirigido a elevar el nivel de vida del pueblo en su conjunto. El
Ministerio de Economía y Planificación es la
institución rectora de este proceso. Sus lineamientos y
definiciones fundamentales están contenidos en la
resolución 276 del año 2003.

El proceso de planificación comienza con un
análisis externo:

Aquí se consideran las oportunidades y amenazas
que tiene la organización. Se hacen preguntas como:
¿Existe mercado para nuestros productos y servicios?
¿Contamos con las materias primas necesarias? ¿Hay
cambios tecnológicos que nos puedan afectar?

También se consideran las directrices y
orientaciones del Organismo Superior. Se deben conocer las
directivas relacionadas con los recursos, medio ambiente,
etc.

Por otra parte se realiza un análisis
interno:

Se consideran las fortalezas o debilidades internas. Se
hacen preguntas tales como: ¿cuenta la organización
con la capacidad productiva suficiente? ¿Se tiene todo el
personal para enfrentar la tarea? ¿Están nuestras
instalaciones y equipos en condiciones adecuadas?

De todo lo anterior se obtiene como resultado una
Estrategia y un Plan Anual con los Objetivos y Acciones
necesarias para alcanzarlos.

Sin embargo no es suficiente con tratar de alcanzar
nuestros objetivos, sino que hay que hacerlo con eficiencia la
cual se expresa en términos económicos como la
rentabilidad y en términos financieros como la
liquidez.

Las decisiones tienen un efecto económico pues
afectan las ventas, los costos y la ganancia. La rentabilidad
futura es un indicador a evaluar y se puede expresar a nivel de
producto, región, departamento, etc. El informe que
representa lo anterior es el Estado de Resultado
Proyectado.

Igualmente las decisiones afectan los recursos que posee
la empresa, pues cuando se compra inventario, se vende
mercancía a crédito, se realiza una
inversión o se paga una deuda se afecta la disponibilidad
de efectivo. Por lo tanto la liquidez es el indicador a evaluar y
para ello se representa un Balance General y un Flujo de Efectivo
Proyectado.

Cuando la panificación se enfoca hacia la
eficiencia y se preocupa por los objetivos de rentabilidad junto
con los objetivos de liquidez estamos en presencia de una
Planificación Financiera.

Para vincular los aspectos económicos con los
financieros se utiliza una técnica llamada Presupuesto
Maestro, que no es más que la agrupación en un solo
Plan Global todos los planes económicos( Ingresos y
Gastos) y financieros( Ingresos y Egresos). Sobre esto haremos
referencia más adelante.

Como pueden ver un plan es algo complejo en el que cada
acción puede tener múltiples consecuencias y por
tanto se evalúan desde diferentes perspectivas. En este
trabajo trataremos de responder a las siguientes
preguntas:

¿Cuánto tenemos que gastar para alcanzar
nuestros objetivos?

¿Qué costo tendrán nuestros
productos o servicios?

¿Qué beneficios nos van a
brindar?

Para dar respuesta a estas preguntas usamos una
herramienta fundamental: los presupuestos de gastos.

• ¿Qué son los presupuestos
  y para que sirven?

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en
dinero. Es una herramienta administrativa esencial. Sin él
eres como un barco sin timón.

El presupuesto:

• Te indica cuánto dinero necesitas para llevar
  a cabo tus actividades y en qué momento.

• Te obliga a pensar rigurosamente sobre las
  consecuencias de tus decisiones futuras. Hay situaciones en
  que es necesario replantear tus planes de
  acción.

• Te permite controlar tus ingresos y gastos e
  identificar cualquier tipo de problemas.

• Constituye una buena base para la contabilidad y la
  transparencia financiera.

¿Quién participa en su
elaboración?

La elaboración de los presupuestos es una tarea
difícil que requiere compartir responsabilidad
puesto que estamos comprometiendo el futuro de la
organización y en él intervienen varios segmentos o
partes de la organización.

En una empresa el máximo responsable es el
Director General y cada Director Funcional se ocupa de su
actividad. Finalmente en la Dirección Económica se
consolidan los presupuestos de cada área o actividad y se
conforma el de la Empresa.

Ámbito temporal: Los presupuestos de una
organización normalmente se calculan de una vez para un
año y luego se dividen en meses para propósitos
administrativos. De esta forma se facilita el seguimiento.
También los hay continuos en que se proyectan 12 meses
siguientes en cualquier fecha para así tener una idea del
futuro inmediato. Esto se debe corresponder con el ciclo del
negocio que muchas veces coincide con el año
natural.

Durante la etapa preparatoria ocurren
análisis, discusiones, se valoran alternativas, se revisa
el desempeño de años anteriores. etc.

Entre los beneficios del proceso presupuestario
tenemos:

1 Define objetivos básicos de la
empresa.2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una
de las estructuras funcionales.3. Es oportuno para la
coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.4. Facilita el control de las actividades.5. Permite
realizar un auto análisis de cada período.6. Los
recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y
eficiencia. También posee limitaciones:

• 1. El Presupuesto solo es un
  estimado. No puede establecer con exactitud lo que
  sucederá en el futuro.

• 2. El Presupuesto no debe
  sustituir a la administración sino todo lo contrario.
  Es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los
  cambios.

• 3. Su éxito depende del
  esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

• 4. Se puede poner demasiado
  énfasis a los datos provenientes del presupuesto,
  provocando que la administración trate de ajustarlo o
  forzarlos a hechos falsos.

Cuando se administra correctamente los
presupuestos obligan a:

• La planificación administrativa.

• Suministran expectativas definidas, las cuales son
  el mejor marco de referencia para juzgar el desempeño
  subsiguiente.

• Promueven la comunicación y la
  coordinación entre varios segmentos de la
  organización.

El anexo # 2 ilustra lo
anterior.

Existen diferentes técnicas para
realizar el presupuesto. Las dos fundamentales son:

• En base a datos
  históricos:

Las cifras se basan en gastos reales de períodos
anteriores. Utiliza cálculos estadísticos,
determina promedios, tendencias, patrones de comportamientos y
los aplica a los períodos futuros. Este método es
relativamente sencillo pero a veces resulta impreciso. Tiene
carácter reproductivo pues considera que la realidad
futura será una copia del pasado. Solo resulta de utilidad
en aquellas organizaciones cuya actividad resulta muy estable o
constante.

• En base a cero.

Aquí los años anteriores no se toman como
referencia. Todo comienza desde cero como si fuera la primera
vez. Esto obliga a un análisis más detallado de las
verdaderas necesidades. Los cálculos son más
precisos y se basan en normas de consumo, índices,
estudios de tiempo y carga de trabajo, análisis de
mercado, comparación de alternativas, etc.

Ante cualquier trabajo de esta magnitud siempre surge la
interrogante de qué nivel de detalle se
requiere.

Por un lado cuanto menos detalles tengas eres más
flexible y hacer un presupuesto demasiado abierto y detallado lo
convierte en algo inútil pues su análisis se vuelve
trabajoso y requiere demasiado tiempo. Lo importante es lograr el
equilibrio entre lo general y lo particular.

Para que el presupuesto sea una herramienta adecuada
para el control debe realizase como un reflejo del Sistema de
Contabilidad.

De acuerdo a su contenido los presupuestos
pueden clasificarse en dos grandes grupos:

• De Inversiones:

Este presupuesto, por su carácter extraordinario
se analiza de forma independiente al del resto de las
actividades.

En él figuran los datos relacionados con las
Inversiones futuras o en proceso. Mostrará los recursos
necesarios para estas inversiones así como las fuentes de
financiamiento. También mostrará en que momento se
pondrán en explotación y empezarán a rendir
beneficio. De la comparación resultará un flujo de
efectivo así como un rendimiento sobre los recursos
invertidos.

Debe contener entre otros aspectos un Estudio de
Factibilidad (productiva, tecnológica, ambiental,
económica etc.) que fundamente su realización. De
esa forma es presentado al Organismo Superior quien lo revisa,
presenta a su Ministerio y finalmente al Ministerio de
Economía y Planificación para su
aprobación.

• De Operaciones:

En él figuran los datos relacionados con la
marcha normal del negocio o actividad. Refleja los recursos
necesarios para llevar a cabo las operaciones de compras,
producción, gastos, así como los ingresos que se
obtendrán en esas operaciones.

En él se responden varias preguntas tales como:
¿cuánto costará nuestros productos o
servicios? ¿cuánto gastaremos en la actividad
administrativa y comercial? ¿cuánto gastaremos en
comisiones bancarias?

Lo anterior se ilustra en el anexo #
3

No podemos omitir en este breve recuento la
técnica mencionada anteriormente, es decir, el Presupuesto
Maestro (ver anexo # 4) Tanto los presupuestos de Inversiones
como el de Operaciones se agrupan en este Plan Global que
está compuesto por:

-Presupuesto de Ventas:

La mayoría de las empresas basan su sistema
presupuestario en la previsión de la cifra de ventas y de
ella se derivan otros presupuestos necesarios. Sin embargo, en
hay situaciones en que las variables determinantes del sistema
empresarial pueden ser otras, tales como:

• Capacidad de producción.

• Disponibilidad de Materias Primas.

• Especialización del personal.

• Contingencias.

Si el mercado puede absorber toda la producción
el factor que determina el nivel productivo es la capacidad
máxima de las instalaciones. En cambio, cuando la
producción depende de recursos naturales o materiales
limitados el factor restrictivo será la cantidad y
composición de las materias primas.

En todos estos casos en lugar de comenzar el proceso de
presupuestación con el volumen previsto de venta
deberá comenzarse con la estimación del factor que
se ha tomado como base.

Para confeccionar un plan de ventas debe hacerse
previamente un análisis de mercado que determine la
situación del sector, la posible demanda, los precios, el
comportamiento de los diferentes productos por clientes o zonas
geográficas, evolución de la competencia, etc. Para
ello se utilizan diferentes técnicas.

-Presupuesto de Producción:

Para satisfacer las ventas planificadas es necesario
fabricar un volumen de productos y para ello a su vez hay que
incurrir en gastos de materiales, mano de obra y gastos
generales.

El Plan de producción parte del inventario
inicial de productos, añade las necesidades expresadas en
el plan de ventas más cualquier inventario
final.

Posteriormente el Presupuesto de Producción
cuantifica las necesidades de materiales, mano de obra y gastos
generales para elaborar dichos productos. El anexo # 5 representa
gráficamente lo explicado.

Existe gran relación entre el plan de
producción y el plan de ventas pues hay que producir lo
que se pueda vender, evitando el derroche de recursos y tiempo. Y
tampoco podremos aspirar a vender lo que no seamos capaces de
producir.

Este presupuesto pone en movimiento a toda la empresa
porque a partir del mismo se prevén los gastos a incurrir
y por tanto las necesidades de financiamiento para su
ejecución. La forma de elaboración varía de
acuerdo al tipo de negocio por lo que cada una tendrá su
metodología de cálculo, considerando el sector y la
rama de la economía en que clasifique.

-Presupuesto de Consumo de Materias Primas:

Se basa en el plan de producción previsto que
establece las unidades a producir sobre las cuales se
aplicarán las normas, índices o estándares
de consumo.

Se analizan los precios en las materias primas
adquiridas, así como también cambios
tecnológicos ocurridos en la fabricación de un
producto.

-Presupuesto de Compra de Materias Primas:

El Presupuesto de Compras permite al departamento de
compras prever sus adquisiciones a fin de evitar embotellamientos
en la producción y obtener, asimismo, las mayores ventajas
de los posibles descuentos por cantidad adquirida. Se pone de
manifiesto los periodos en que van a requerirse los materiales,
así como la cantidad necesaria para financiar las
compras.

Se consideran varios factores que inciden
directamente en el movimiento de los inventarios de los productos
como son:

• ? Inventarios iniciales.

• ? Inventarios finales deseados.

• ? Precios de las mercancías.

• ? Consumo por unidad de
  producción.

• ? Volumen de producción.

• ? Mermas en la producción.

En resumen, el Presupuesto de Compras de
Materiales:

• Permite al departamento correspondiente establecer
  un programa detallado de compras que asegure la entrega de
  los materiales cuando se precise.

• Conduce a la determinación de las cantidades
  mínimas y máximas que deben mantenerse en
  existencias.

• Establece un mecanismo a través del cual el
  área de tesorería puede conocer, con
  anticipación, las necesidades financieras del
  departamento.

El anexo # 6 representa gráficamente
el proceso de elaboración del Presupuesto de
Compras.

-Presupuesto de Mano de Obra Directa:

Representa las necesidades de personal (trabajo aportado
por el factor humano) para transformar la materia prima, y por
tanto realizar la producción.

Estas necesidades de trabajo, expresadas en horas y
multiplicadas por la tarifa de sueldo correspondiente da como
resultado el gasto de salario, que también tiene
repercusión en el flujo de efectivo, pues es un
pago.

-Presupuesto de Gastos de Fábrica:

Los gastos generales de fábrica incluyen todos
los gastos necesarios al proceso de producción o
servicios, independientes a los gastos de materias primas y
materiales directos y a la mano de obra directa. Estos se
varían para cada empresa en dependencia de su proceso
productivo.

Con los presupuestos anteriores se tienen los ingresos y
gastos principales de la empresa. Se requiere de una
valoración del inventario de productos terminados para
poder concretar el costo de venta estimado.

-Presupuesto de Gastos de
Administración:

Incluye los gastos relacionados con las actividades
dedicadas a la administración general de la empresa que
afectan directamente los resultados. Entre estas actividades
están las que tienen como objetivos la coordinación
de las distintas áreas de la empresa: comercial,
productiva etc. La administración incorpora diversos
servicios como contabilidad, planificación, servicios
jurídicos etc.

Este trabajo está enfocado hacia los presupuestos
de gastos. En el cálculo de varios de los presupuestos
anteriores usamos una herramienta esencial: El costo.

• Los costos como herramienta de los
  presupuestos. Conceptos fundamentales.

La Contabilidad de Costos se ocupa de planificar,
recopilar, clasificar, registrar y analizar los datos
relacionados con el costo de producir un bien o prestar un
servicio.

Existen diferentes formas de clasificar los
costos, entre ellas están:

• a) Para valorar las
  existencias:

• Costos del producto o del
  período:

Cuando los costos se relacionan con la
fabricación de un producto en particular se cargan a
este y una vez terminado forman parte del Inventario. Si
no se pueden cargar al producto entonces se cargan al
período en forma de gastos.

• Por partidas de Costos:

Aquí se expresan las diferentes partidas como
son: los materiales directos, mano de obra directa y los gastos
indirectos de fabricación. Estas partidas contienen
elementos de gasto como los materiales, el combustible, la
energía, los salarios, la depreciación y los gastos
monetarios.

• Directos o Indirectos:

Cuando un costo se puede identificar con la
fabricación de un producto en particular se considera
directo. (Por ejemplo la madera en una mesa o la piel en unos
zapatos) Si este costo es inherente a varios productos y no se
puede identificar claramente con ninguno en particular es
indirecto. (depreciación, gastos monetarios)

• Por Procesos: y por Órdenes de
  Trabajo:

Cuando estamos frente a un proceso continuo, en que se
transforma una materia prima mediante diferentes fases o etapas
para producir un artículo de características
similares necesitamos conocer el costo de cada proceso en
particular. A medida que la materia prima se va transformando
va aumentando de valor hasta obtener un producto
final.

Por otra parte cuando la producción se realiza de
forma independiente para cada pedido o encargo, con
características diferentes necesitamos conocer
cuánto cuesta cada lote o pedido en particular. Los
departamentos asignan a cada pedido una cantidad diferente de
costos de acuerdo a sus especificaciones.

• a) Para la toma de
  decisiones:

• Fijos y Variables:

Cuando los costos varían de acuerdo al nivel
de actividad reconsideran variables. Respecto al producto en
particular se mantienen fijos pero respecto al total se
incrementan. Como ejemplo están los materiales.
Generalmente los materiales directos y mano de obra
directa son costos variables.

Cuando los costos se mantienen relativamente constantes
independientemente del nivel de actividad se consideran fijos.
Mientras mayor sea el nivel de actividad

el costo fijo por unidad disminuye. Como ejemplo
está la depreciación, los gastos monetarios,
etc.

• Relevantes e irrelevantes:

Cuando se valoran varias alternativas existen costos que
varían para cada una de ellas. Estos son costos
relevantes y de su comportamiento se deriva que
decisión tomar. Por ejemplo si se analiza la
producción de dos modelos de zapatos el tipo de material
puede ser un costo relevante.

Por otra parte existen costos que no tendrán
cambios independientemente de la alternativa que se tome.
Estos son irrelevantes. Por ejemplo independientemente del
modelo de zapato la depreciación de la planta
seguirá siendo la misma.

• De Oportunidad:

El beneficio que dejamos de obtener por desechar una
alternativa constituye el costo de oportunidad. El objetivo final
es establecer cuál es la ventaja de una alternativa sobre
otra.

Debido a que los costos de oportunidad no son costos
incurrido por la empresa no se incluyen en los registros
contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para
propósito de toma de decisiones y deben ser tomados en
cuenta al evaluar una alternativa propuesta.

• b) Para el control:

• Controlables y no controlables:

Como dijimos anteriormente la responsabilidad hay que
compartirla y existen costos que pueden ser controlados, como los
materiales, mano de obra, etc. Sin embargo hay otros como la
depreciación en los que no se puede incidir pues fueron
determinados en períodos anteriores cuando se
adquirió el activo.

Estas clasificaciones se usan indistintamente de acuerdo
al análisis que se realice.

Al calcular los costos unitarios y totales en que se
incurrirán en el futuro se pueden ver varios enfoques,
también si se valoran varias alternativas de proyectos
podemos determinar los costos relevantes o irrelevantes para
calcular el costo de oportunidad o la mejor opción. Si
hacemos un estudio de costo-volumen-utilidad podremos determinar
el punto de equilibrio para un producto o servicio usando los
costos fijos y variables. En fin, que lo fundamental es ver el
efecto que tendrán nuestras decisiones futuras sobre el
costo unitario de nuestros productos, el costo de venta, la
utilidad y la competitividad del negocio.

Debido a que las empresas u organizaciones pueden
realizar varias actividades para lograr sus objetivos se hace
necesario analizarlas por separado para así poder
determinar si están obteniendo el éxito deseado y
con la eficiencia requerida. Para brindar estas respuestas a la
Dirección se utiliza el método de costeo basado en
actividades o ABC (Activity Based Costs). Ver anexo #
7

De este análisis puede decidirse cerrar una
actividad o contratársela a un tercero que nos la brinde
con más eficiencia.

Una actividad consiste en un conjunto de tareas que
generan costos y están orientadas a la obtención de
una salida que genera valor añadido para la
organización.

Las actividades se clasifican de varias formas (de
acuerdo a la función que realizan, de acuerdo a su
importancia y de acuerdo a su relación con el producto).
Ver anexo # 8.

En este último caso se distinguen cuatro
categorías:

• A nivel unitario: Son las actividades cuyos costos
  aumentan dependiendo del

volumen de unidades. Sus costos suelen ser
variables.

• A nivel de producto: Están las actividades de
  apoyo a los productos. Sus costos son fijos y directos
  respectos a un producto en específico.

• A nivel de lote: Sus costos se relacionan con el
  número de lotes terminados. El costo que le
  corresponderá a cada producto dependerá de que
  se realice el lote completo o no.

• A nivel de fábrica: Son las actividades de
  apoyo a la organización y sus costos son comunes a
  todos los productos.

Las tres primeras categorías se pueden distribuir
entre los productos usando bases que mantengan la relación
causa-efecto.

La última categoría se recomienda
considerarla como una Agrupación de Costo y repartirlo a
las otras actividades con las que tenga
relación.

Otro de los aportes de este método es que hace
referencia a la medición de las actividades, las cuales se
miden mediante los inductores de costos, que son los causantes de
los costos o su variabilidad.

Estos inductores se clasifican en dos tipos:

• De primer nivel: se usan para distribuir los
  elementos de gastos al conjunto de actividades.

• De segundo nivel: Son las bases de reparto del costo
  de las actividades a los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo
del servicio o producto a través de un proceso que consta
de las siguientes etapas:

• 1. Los costos directos se asignan directamente
  a los productos o servicios.

• 2. Dividir la empresa en secciones o
  áreas de responsabilidad.

• 3. Decidir los criterios a utilizar para cargar
  los costos indirectos en las secciones o áreas de
  responsabilidad.

• 4. Repartir los gastos indirectos en las
  secciones o áreas de responsabilidad de acuerdo a los
  criterios seleccionados.

• 5. Definir por cada área de
  responsabilidad las actividades que se utilizarán en
  el sistema y determinar cuales serán principales y
  cuales secundarias.

• 6. Localizar los costos de las secciones en
  agrupaciones de costos correspondientes a las
  actividades.

• 7. Cargar el costo de las actividades
  auxiliares a las actividades fundamentales.

• 8. Seleccionar los inductores de costos de las
  actividades principales.

• 9. Calcular el costo por inductor.

• 10. Imputar los costos de las actividades
  principales a los productos a través de los inductores
  de costos de segundo nivel.

Lo anterior se ilustra en el anexo # 9.

Se puede resumir que la filosofía del costeo ABC
(basado en la actividad) se erige en el principio de que la
actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de
que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC
pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en
lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de
los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por
ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser
cargado por la parte del componente en que participa,
basándose en la proporción que causa en esa
actividad.

A partir de este principio los análisis que se
realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las
actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta
filosofía:

• 1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace
  más que lo que se gasta. Significa la necesidad de
  controlar las actividades más que los
  recursos.

• 2. Intentar satisfacer al máximo las
  necesidades de los clientes. Ellos serán
  quiénes realmente determinen qué actividades
  tenemos que realizar.

• 3. Analizar las actividades como partes
  integrantes de un proceso de negocios y no de forma
  aislada.

• 4. Eliminar las actividades que no
  añaden valor a la organización, en lugar de
  mejorar lo que es realmente suprimible.

• 5. Las actividades deben enmarcarse en un plan
  de actuación global.

• 6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso
  de aquellos directamente implicados en la ejecución de
  las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran
  posibilidades de mejora y diferenciación en las
  actividades que realizan habitualmente.

• 7. Mantener un objetivo de mejora permanente en
  el desarrollo de las actividades, y la presunción de
  que siempre existe una forma de mejora en el desempeño
  de las actividades.

El uso del costo como herramienta en la
confección de los presupuestos es de vital importancia y
como se puede comprobar nos brinda un sin número de
posibilidades, que unidas a las demás técnicas
basadas en métodos estadísticos nos permiten
pronosticar cuánto se gastará en cada actividad,
departamento, epígrafe o cuánto costará
fabricar un producto, servicio o proyecto.

Una vez que ha transcurrido el periodo contable se
procede a analizar si se cumplieron los pronósticos
hechos. ¿Cómo se realiza este análisis?
¿Qué técnicas se usan?

• Análisis del cumplimiento de los
  presupuestos.

El planificador o analista es un profesional que debe
estar familiarizado con la actividad del negocio. Debe conocer
todo el flujo operacional, la tecnología instalada
así como las características de los productos o
servicios que se producen o prestan en la entidad.

Igualmente debe mantener comunicación y
retroalimentación con los especialistas de otras
áreas, por ejemplo:

• Ingenieros, tecnólogos y jefes de
  planta.

• Energéticos, laboratoristas,
  inversionistas.

• Comerciales, compradores, facturadotes.

• Contadores, financieros y personal
  administrativo.

Todo este personal brindará información
útil, rendirá informes y comentarios sobre
cualquier materia de interés.

Por lo tanto durante el análisis del
comportamiento del presupuesto intervienen tanto el criterio y
juicio del analista como técnicas establecidas.

Algunas de estas técnicas las podemos clasificar
como sigue:

• Comparaciones horizontales:

-Se puede hacer análisis del cumplimiento
comparando el Plan con el Real y estableciendo variaciones y por
cientos.

-Se puede comparar el Real de un período actual
con el Real de un período anterior, estableciendo
tendencias.

• Comparaciones Verticales:

-Se comparan los índices de consumos o reales con
los planificados, dividiendo los consumos físicos entre
los niveles de actividad.

-Se determina las proporciones que ocupan determinadas
partidas de gastos dentro de un total.

Análisis de los costos variables:

Como expresamos anteriormente los costos variables deben
mantenerse fijos para un producto o actividad. Cualquier
variación puede reflejar:

• Cambio de la eficiencia en el proceso
  productivo.

• Cambio de los precios de la materia
  prima.

• Derroche, despilfarro, desvío de recursos,
  mermas, etc.

Por lo tanto profundizar en su estudio
requiere:

• Revisar si ocurrieron variaciones en el proceso
  tecnológico para saber si hubo averías, cambios
  en el proceso, repetición de una de sus fases por
  problemas de calidad, etc.

• Revisar los documentos contables como ficheros de
  gastos, vales de consumo del almacén etc. para
  comprobar los consumos, ver que se cargaron correctamente,
  comprobar el precio utilizado, etc.

Una vez determinada la causa se realzará un
informe a los superiores, donde se explica la situación
para cada actividad o tipo de presupuesto. Igualmente se puede
recomendar ajustes y modificaciones en caso de ocurrencia de
errores contables o violaciones de procedimientos. Si se detecta
una violación al control interno igualmente se debe
informar para proceder con los responsables.

A medida que este proceso ocurre una y otra
vez:

• la contabilidad se va volviendo más
  transparente y objetiva.

• la planificación es más exacta pues
  utiliza una base más confiable.

• se incrementa el compromiso de los responsables pues
  se sienten más controlados.

• se incrementa la comunicación y
  coordinación entre las áreas de la
  empresa.

En el capítulo siguiente, partiendo del
diagnóstico realizado en el Instituto Politécnico
de Economía Rubén Martínez Villena, se
propone un material docente sobre este tema. Para ejemplificar
los contenidos se tomó como material de estudio la
Refinería Sergio Soto de nuestro municipio.

CAPITULO II:

Propuestas de
Ejercicios

2.1 Diagnóstico.

Con vistas a valorar el grado de conocimiento y dominio
de los estudiantes sobre el tema de los presupuestos se
realizaron entrevistas e intercambios. Igualmente se
aplicó una encuesta de 5 preguntas que abarcó una
muestra de 19 alumnos de cuarto año. Ver anexo # 10. De
sus resultados podemos deducir lo siguiente:

Pregunta 1 Definir la Planificación:

De los 19 encuestados el 80 % no supo definir la
planificación como la primera fase del proceso de
dirección. Dentro de los que respondieron mal el 73 % la
consideró un proceso estadístico y el resto un
proceso productivo.

Pregunta 2 Definir y caracterizar los Presupuestos de
Gastos:

De los 19 interrogados el 58 % no supo caracterizar
correctamente los presupuestos, sobre todo en lo relacionado con
su papel en el control de la Gestión
Económica.

Pregunta 3 Caracterizar los costos y su función
para el cálculo de los presupuestos.

El 89 % de la muestra supo definir correctamente los
costos variables, los costos fijos y como estos se registran en
áreas de responsabilidad, sin embargo solo un 26%
reconoció el análisis periódico de los
costos como vía para detectar deficiencias. En su conjunto
respondió bien el 36 %.

Pregunta 4 Criterios sobre la Asignatura.

El 84 % afirmó que no se dispone de materiales y
documentación suficientes, así como que los
ejercicios no son lo suficientemente amplios. El resto de la
muestra no emitió criterio.

Pregunta 5 Sugerencias.

El 89 % expresó la conveniencia de más
bibliografía y materiales para la asignatura. El anexo #
11 resume numéricamente estos resultados.

2.2 Un acercamiento a la Refinería Sergio
Soto.

Esta empresa del municipio Cabaiguán fue fundada
en el año 1947 a raíz de descubrimientos de
petróleo en la zona de Jarahueca. Se dedica a refinar
crudo, que actualmente proviene de Ciego de Ávila,
Matanzas y La Habana. De este proceso industrial se obtienen
diferentes destilados como gasolina, keroseno, diesel, fuel,
asfalto y corte lateral.

Este último es un líquido de
composición media que es la materia prima para producir
Aceites Básicos en una planta cercana. Dentro de estos
aceites están el I-12 que se usa para formular lubricantes
industriales, Componente Sigatoca para formular y obtener
pesticidas y Aceite Dieléctrico que se usa en los
Transformadores eléctricos de hasta 33KV de
potencia.

Además de obtener destilados la empresa
constituye un depósito donde se reciben combustibles de
otras empresas de Cupet, los cuales son traídos en
Ferrocarril y Pipas. Esto es debido a que la producción no
cubre toda la demanda. Luego se facturan a los clientes
fundamentales, en este caso las Cadenas de Servicentros, que lo
venden a los clientes finales.

Para cumplir esta doble función de producir y
comercializar la empresa está estructurada de la siguiente
forma:

-Una Dirección General: Rectorea, coordina y
controla las demás actividades.

-Un Centro de Dirección Ajunto: Funciona como un
centro de comunicaciones las 24 horas.

-Una Dirección de Recursos Humanos: Es
responsable de la captación, preparación y
desarrollo del personal que trabaja en la empresa.