Evaluación y determinación de los modelos de costos para la gerencia de comercialización y ventas
INTRODUCCIÓN EXPLORACIÓN EXCAVACIÓN VOLADURA
EXTRACCIÓN TRANSPORTACIÓN CVG FERROMINERA C.A
DISEÑO DE COSTOS PROCESO PRODUCTIVO El Departamento de
Ingeniería Industrial actualmente propuso evaluar y
determinar El modelo se basa en el Sistema de Costeo por
Actividades ABC (Activity Based Costing) con la adopción
de un nuevo paradigma: “los productos originan actividades,
las actividades agregan valor y agregan costos”.
EL PROBLEMA CUANTO CUESTA? PRODUCCIÒN PRODUCTO
EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE COSTO MEJORA DEL SISTEMA DE
COSTOS
SUMINISTRA INFORMACIÓN que auxilia en el control de costos
y se considera como complemento de los métodos
tradicionales Podemos mencionar que ofrece resultados por
actividades o por tipo de producto. Para la realización de
dicho modelo se utilizará la técnica del Costo
Basado en Actividades o ABC (Activity Based Costing) VENTAJAS DE
ESTA TÉCNICA
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION Gerencia de Comercialización
y Ventas, Ferrocarril y Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH)
de C.V.G Ferrominera Orinoco C.A OBJETIVOS ESPECÍFICOS
EVALUACIÓN Y DETERMINACIÓN MODELOS DE COSTOS
OBJETIVO GENERAL Identificar los nuevos Centros de Costos 1 2 3
Identificar las nuevas actividades Actualizar las
especificaciones para cada centro de costo
MARCO METODOLÓGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN
EXPLORATORIA DESCRIPTIVA EXPLICATIVA DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN NO EXPERIMENTAL DE CAMPO
POBLACIÓN Y MUESTRA SAP En esta investigación la
población y la muestra son un mismo conjunto representado
por todas las actividades que forman parte de la Gerencia de
Procesamiento de Mineral de Hierro, la Gerencia de Ferrocarril y
la Gerencia de Comercialización y Ventas. PMH COMERC. Y
VENTAS FERROCARRIL 53 9 40
PROCEDIMIENTO Documentación del estudio 1 2
Actualización de las especificaciones de Centros de Costos
3 Aplicación de entrevistas no estructuradas 4
Revisión final de las especificaciones 5
Publicación de las especificaciones en formato PDF en el
SAP ETAPA 1. ACTUALIZACIÓN:
1 Revisión del procesamiento del mineral de hierro 2
Revisión y estudio de los tiempos de trenes 3
Recolección de datos de la distribución mensual de
despacho 5 Representación del flujo de los costos
asociados a las actividades bajo el concepto del método
ABC 4 Aplicación de entrevistas no estructuradas ETAPA 2.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y COSTOS :
1 2 ETAPA 3, DISEÑO DE COSTOS: Elaboración en Excel
del modelo para el cálculo del costo total de cada
actividad Se establecieron los impulsadores de costo o
cost-drivers para cada actividad
SITUACIÓN ACTUAL 2008 GER. PMH GER. COMERC. Y VENTAS GER.
FERROCARRIL GERENCIA GENERAL DE OPERACIONES MINERAS
GER. PMH GER. COMERC. Y VENTAS GER. FERROCARRIL CENTRO DE COSTO
CENTRO DE COSTO CENTRO DE COSTO Con el propósito de
complementar el método actual y hacer más
versátil el análisis de costos se decide
implementar otra técnica como lo es el Costeo Basado en
Actividades, mejor conocido como ABC.
EL SISTEMA ACTUAL OPERA DE LA SIGUIENTE FORMA: Se desarrollan
presupuestos variables de operación para cada centro de
costos, estos son basados en la cantidad real de producto o
servicios producidos en un mes dado. El rendimiento de cada
centro de costos se mide comparando el presupuesto variable y lo
realmente gastado. Si aparece alguna diferencia se le llama
variación de uso. La Gerencia debe tomar acciones
en las variaciones más significativas a fin de
corregirlas.
ANÁLISIS Y RESULTADOS Con el fin de definir los costos de
los productos y servicios, se creó un Modelo de Costos
basado en Actividades, que permita medir el costo y
desempeño de los procesos. 1. Cálculo de los COST
DRIVERS para la Gerencia de Comercialización y Ventas.
Cost Driver = toneladas despachadas (U$ / t). (Gp:) PORCENTAJE
ASIGNADO POR CADA CeCo A LOS PROCESOS Y/O ACTIVIDADES (Gp:) =
(Gp:) TOTAL DE ACTIVIDADES A LAS CUALES VAN DIRIGIDOS CADA GRUPO
DE CeCO (Gp:) Nº DE ACTIVIDADES INDIVIDUALES
PORCENTAJE ASIGNADO POR CADA CECO A LOS PROCESOS Y/O ACTIVIDADES
2009 – 2010
EN EL AÑO 2009: CeCo DESCRIPCIÓN US$ EN EL
AÑO 2010: 826 501,511,542 400 826 400 501,511,542
DEPARTAMENTO DE MUELLES Y SISTEMAS DE TRANSFERENCIA GERENCIA DE
MUELLE Y TRANSPORTE FLUVIAL OPER. PORTUARIAS, SEC. DE BUQUES Y
UNI. DE ESTAC. DE PILOTOS PTA BARIMAS DEPARTAMENTO DE MUELLES Y
SISTEMAS DE TRANSFERENCIA GERENCIA DE MUELLE Y TRANSPORTE FLUVIAL
OPER. PORTUARIAS, SEC. DE BUQUES Y UNI. DE ESTAC. DE PILOTOS PTA
BARIMAS 64.392.383 7.896.495 8.420.043 4.551.343 56.537.488
5.687.684
2. Cálculo de los COST DRIVERS para la Gerencia de PMH.
COSTO UNITARIO DE UNIDAD = TOTAL RECURSOS TONELADAS POR PROCESO
Ejemplo: Costo Total = Op. de volteo y trit. Prim.(291) + Op.
Trit. Sec.(302) + Op. Trit. Terc.(303) + Op. PlantaCernido
Nat.(288) + (Op. Planta de Secado(297) * 0,75) + (Op. Cernido
Seco(304) * 0,75) + Apilam. Pila Sur(324) Costo Total = S
[actividades involucradas (CeCo)] Objeto de Costo: Pila Sur
(Mineral Grueso) 2.1) Por Actividad 2.2) Por Producto
2. Cálculo de los COST DRIVERS para la Gerencia de PMH.
COSTO POR ACTIVIDAD GERENCIA PMH COSTO POR ACTIVIDAD GERENCIA PMH
(Gp:) 2009 (Gp:) 2010 2.1) Por Actividad
2009 2010 2. Cálculo de los COST DRIVERS para la Gerencia
de PMH. 2.2) Por Producto
3. Cálculo de los COST DRIVERS para la Gerencia de
Ferrocarril TIPOS DE COST DRIVERS POOL DE VÍAS Y VAGONES:
LOCOMOTORAS OPERACIONES FERROVIARIAS TRANSPORTE FERROVIARIO POR
RUTA
3. Cálculo de los COST DRIVERS para la Gerencia de
Ferrocarril TIPOS DE COST DRIVERS 2009 2010 POOL DE VÍAS Y
VAGONES:
2009 2010 LOCOMOTORAS
2009 OPERACIONES FERROVIARIAS
2010 OPERACIONES FERROVIARIAS
TRANSPORTE FERROVIARIO POR RUTA 2009 2010
CONCLUSIONES La información requerida por la empresa para
la evaluación de la gestión administrativa y
gerencial se puede encontrar en el conjunto de operaciones
diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de
costos, para suministrar información comprensible,
útil y comparable, se refleja la misma en el Sistema SAP
2. Para el cálculo de los costos de la Gerencia de
Comercialización y Ventas por procesos, se utilizaron los
cargos por Centros de Costos involucrados en este proceso (para
el año 2009, y el período de Enero a Mayo del
año 2010) esta información se obtuvo del Sistema
SAP – Finanzas. 3. En la Gerencia PMH, cada centro de costos
representa una actividad dentro del procesamiento del mineral de
hierro. Para cada una de estas existe una partida para su
ejecución que es asignada bajo el concepto de costos
estándar.
CONCLUSIONES 4. Con el estudio del proceso se establecieron los
generadores de costos para cada actividad, es decir, aquellos
valores que son los que determinan los costos de cada una, como
las toneladas volteadas, trituradas o producidas. 5. La Gerencia
de Ferrocarril posee una estructura de centros de costos simple
pero a su vez los centros de costos de esta Gerencia están
relacionadas unos con otros y con los de otras gerencias, pero
claramente son identificables sus centros de costos medulares,
este es el caso de los Centros de costos de Vagones, los de
Locomotoras, los de Vías Férreas y Operaciones
Ferroviarias 6. Los Cost drivers son un valor porcentual que
depende de muchos factores, en el caso de este estudio
están ligados íntimamente a las Toneladas de
Mineral Transportadas, los Kilómetros de Vías, las
Horas-Máquina de las Locomotoras y las Horas-Hombre del
personal de operaciones ferroviarias, los costos asociados al
transporte ferroviario son una suma de elementos, que por
separado indican los costos asociados a las actividades de
transporte ferroviario de la Gerencia de Ferrocarril.
1. Asignar la existencia de Centros de Costos a todos los
Departamentos y/o Unidades que conforman cada Gerencia
dependiente de la Gerencia General de Comercialización y
Ventas, a fin de reflejar los gastos incurridos por cada uno de
forma individual para la evaluación de gestión
administrativa. 2. Se recomienda actualizar y determinar
los Modelo de Costos basado en Actividades que permitirá
medir el costo y desempeño de los procesos, fundamentado
en el uso de recursos ,así como la organización de
las relaciones de los responsables de los Centros de Costos de
las diferentes actividades. 3. Revisar en SAP la forma
como se están distribuyendo los cargos administrativos
desde la Gerencia PMH hacia las demás unidades, de modo
que se adapten a la propuesta realizada. 4. Realizar las
actualizaciones en SAP sobre los activos adscritos a cada centro
de costo. Esto implica, desincorporación y registro de la
base de datos de equipos. 5. Actualizar la data contenida
en el sistema Mysap, dado que su mejoramiento ofrecería a
la empresa numerosas ventajas como centro de información
para los diferentes aspectos (financieros, recursos humanos,
producción, y más) que facilitaría la
aplicación de herramientas como el ABC para la
modelación de los costos. RECOMENDACIONES