Procedimiento para la evaluaciòn de desempeño a los profesores de la Fundacion Misión Sucre

Introducción

La ventaja competitiva básica de las
instituciones en el mundo globalizado del siglo XXI, no radica en
sus recursos materiales, energéticos, financieros y
tecnológicos; radica en el nivel de formación y
gestión de sus recursos humanos. Si alguien dispusiera de
cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables
pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con
mínima motivación para desempeñar sus
funciones, el éxito sería imposible (García,
2003).

Las organizaciones están conformadas por personas
y que la principal fuente de creación de valor está
dada en el conocimiento que emerge como fruto de la
interacción humana: El conocimiento es un hecho social
(Robbin, 2000).

La gestión de recursos humanos debe estar
desplegada en toda la organización, convirtiéndose
en un "conocimiento transversal" que recorre toda la realidad
empresarial al igual que puede ocurrir con la calidad, las
variables económicas o los sistemas de información;
depende de la situación organizacional del entorno, de la
tecnología empleada por la organización, de las
políticas y directrices dirigentes, de la filosofía
administrativa preponderante, de la concepción existente
en la organización sobre el hombre y su naturaleza, y
sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos disponibles.
En la medida que cambian estos elementos, cambia también
la forma de gestionar los recursos humanos en la
organización (Cuesta, 1997).

El éxito de toda organización depende de
una serie de factores muchos de ellos referidos a la actividad de
recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes retos por
los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los
aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos
económicos y sociales. Esto conlleva a la necesidad de
adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar
los recursos humanos en tiempo de incertidumbre e inestabilidad y
plantearse un proceso constante de evaluación y control.
Las organizaciones no sólo deben gestionar procesos
administrativos, sino también la productividad de las
personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa.
Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las
competencias, el tiempo y la remuneración de un amplio
abanico de personas, tanto dentro como fuera de la
organización.

Hoy en día, los empleados son percibidos como una
fuente de valor, pero hasta hace poco, se consideraban
principalmente un costo, un gasto que había que reducir.
La naturaleza del trabajo que desempeñan las personas
sigue evolucionando. En la era industrial, se pedía a las
personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les
pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los
que participan los trabadores requieren cada vez más el
uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que
tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.

Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco
estructurados, espontáneos y sin apenas
planificación. La proporción de tiempo que dedican
los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada
día, mientras las personas ejecutan procesos
empresariales, se generan en tiempo real grandes cantidades de
improvisación, innovación, mejoras e
información. Por ello muchas organizaciones, tanto
públicas como privadas, están adoptando nuevos
sistemas o técnicas de control de gestión con el
objetivo último de mejorar su rendimiento.

La evaluación del desempeño de los
trabajadores, es una de las actividades claves en la
gestión de los recursos humanos por la influencia que
tiene en las restantes, es además una de las formas y
métodos de luchar contra la irracionalidad en la
utilización de la riqueza social. En las instituciones
resulta imprescindible, ya que realizada de forma adecuada y
oportuna permite detectar los problemas que con respecto al
personal puedan existir, así como mantener a la
organización en la vía correcta sin permitir que se
desvíe de sus metas.

Debido a que la evaluación del desempeño
no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar
los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden
detectar problemas de supervisión, de integración
del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La
empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de
puestos, asignación de incentivos económicos o
necesidad de formación o motivación de sus
empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios
como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver
canalizados sus problemas.

Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer
una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los
objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al
realizar la evaluación, la empresa obtiene una
información para tomar decisiones sobre el funcionamiento
de la organización.

Y es que son los superiores inmediatos los encargados de
la evaluación, elaborada a partir de programas formales
basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo
más objetivo y otras con mayor contenido subjetivo,
diseñadas por los departamentos de recursos humanos.
Éstos valoran que el sistema se adapte a cada escala
salarial, sin que el procedimiento pierda su
uniformidad.

La Educación, en Venezuela está plenamente
establecida en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (CRBV), la cual "debe estar orientada al
desarrollo pleno de la personalidad para el disfrute de una
existencia digna, que transcurra con una valoración
ética del trabajo y con una conciencia de
participación ciudadana" siendo el Ministerio del Poder
Popular para la Educación Universitaria una
organización pública, el encargada de asesorar,
formular y ejecutar políticas, planes y proyectos que
permitan el mejoramiento de la calidad, la equidad y la
pertinencia y de la existencia de un personal altamente
calificado y una estructura organizativa de alta eficiencia y
eficacia.

En este orden de ideas, el Estado venezolano a fin de
dar cumplimiento a lo establecido en la Carta Magna, pone en
marcha la Fundación Misión Sucre, permitiendo
así la ampliación del sistema educativo. Este
proceso se lleva a cabo en espacios establecidos dentro de
instituciones escolares y son denominados Aldeas Universitarias,
tal es el caso de la Aldea Paraguay II.

Es de destacar, que en estos espacios convergen los
profesores asesores y los participantes, centrando sus esfuerzos
en el aprovechamiento de los recursos disponibles, para el
desarrollo académico y profesional.

Situación
Problemática

En este contexto, resulta fundamental para la
institución, estimular a los profesores asesores en cuanto
a su preparación para la práctica diaria, la
evaluación de desempeño constituye una
técnica de dirección ineludible que genera el mejor
aprovechamiento del potencial humano y de los recursos. Existe en
la Institución una situación desfavorable en cuanto
no se realiza la evaluación del desempeño, ni en
los directivos, ni en los profesores asesores. Se genera un clima
de insatisfacción que influye sobre el entorno laboral,
obstaculizando de esta manera la marcha efectiva:

La Fundación Misión Sucre está
consciente de las deficiencias en la gestión gerencial, en
cuanto a la inexistencia de la evaluación de
desempeño, lo que genera desorganización del
trabajo, criterios pocos objetivos sobre las necesidades reales
de formación, promoción y estimulación del
personal y por tanto una visión limitada, no integradora,
de la gestión de los recursos humanos, y del proceso de
dirección en general. Existe en la Institución una
situación desfavorable en cuanto no se realiza la
evaluación del desempeño, ni en los directivos, ni
en los profesores asesores. Se genera un clima de
insatisfacción que influye sobre el entorno laboral,
obstaculizando de esta manera la marcha efectivo

Problema Científico de la
Investigación:

¿Cómo mejorar la actividad de
evaluación del desempeño en la Fundación
Misión Sucre, Aldea Universitaria "República del
Paraguay II", para que contribuya en el rendimiento de los
profesores asesores y la toma de decisiones en
dirección?

Hipótesis de la
Investigación:

De diseñarse y aplicarse un procedimiento para la
evaluación del desempeño de los profesores asesores
en la Aldea Universitaria "República del Paraguay", se
mejorarán las relaciones humanas, y la actividad de los
profesores

Objetivo General:

Diseñar un procedimiento para la
evaluación de desempeño de los profesores de la
Aldea Universitaria República del Paraguay II ubicada en
el Municipio Guaicaipuro de los Teques Estado Bolivariano de
Miranda.

Objetivos Específicos:

• Elaborar un marco teórico conceptual y
  referencial que posibilite una base para la
  investigación sobre evaluación del
  desempeño.

• Diagnosticar la actividad de la GRH en la
  evaluación del desempeño en los profesores
  asesores de la Aldea Universitaria República del
  Paraguay II.

• Establecer las etapas que conforman el procedimiento
  de la evaluación del desempeño de los
  profesores asesores.

El Aporte Metodológico de la presente
investigación radica en el diseño de un
procedimiento o series de pasos definidos y relacionados, con la
finalidad de que sirvan de apoyo a los directivos o encargados de
realizar la evaluación de desempeño de los
profesores asesores de la Aldea Universitaria República
del Paraguay II . En este orden de ideas, la revisión
teórica permite dotarse de tópicos que se
constituyen en un beneficio práctico, que contribuya a un
mejoramiento en la gestión del potencial
humano.

Estructura del trabajo:

La tesis presenta una introducción y tres
capítulos. El primer capítulo contiene aspectos
teóricos que fundamentan la investigación y se
desarrolla los temas planteados en el hilo conductor, para ello
se realiza una revisión bibliográfica de la
literatura nacional e internacional correspondiente con los temas
relacionados con el objeto de estudio.

El segundo capítulo caracterización a la
Aldea objeto de estudio, y sus principales lineamientos
estratégicos, así mismos se presenta un
diagnóstico donde se detectan las principales deficiencias
de la evaluación del desempeño, y a partir del
diagnóstico se generan los pasos para la dar
solución al problema de la
investigación.

El tercer capítulo describe el procedimiento
diseñado con sus correspondientes etapas de la
evaluación del desempeño de los profesores
asesores.

Para finalizar se presentan las conclusiones generales,
recomendaciones la bibliografía y los anexos vinculados
con el tema de la investigación, como complemento a
práctica investigativa.

CAPÍTULO I:

Marco
teórico referencial

1.1 Introducción

En este capítulo se realiza una revisión
de fuentes bibliográficas, lo que permite analizar la
perspectiva de diferentes autores con relación al objeto
de estudio, esto sirve de soporte a la investigación. Para
ello, se trata de visualizar la organización y su entorno,
la importancia que tiene en ella la gestión de recursos
humanos y los modelos que sirven de referencia para la misma.
Asimismo, los aspectos relacionados con la evaluación de
desempeño, definición, características y
modelos. Esto permitirá un abordaje general que se
aproxime al tema en estudio. A continuación se muestra el
hilo conductor de la investigación.

Fig. 1 Hilo conductor del marco
teórico

Fuente: Elaboración propia

La gestión de las organizaciones consiste,
básicamente en gestionar personas. Esta es la principal
responsabilidad de todos cuanto formen parte de ella, de sus
líderes, de sus jefes de equipo, de proyectos, de sus
propios empleados. Sin embargo, con el entorno cambiante producto
de la globalización, la gestión de personas se
universalizará y dejará de ser patrimonio exclusivo
de una función especializada de recursos humanos, para dar
paso a una nueva gestión que maneje de manera efectiva las
herramientas de gestión misteriosa y compleja.
(Rodríguez, 2004)

En ese contexto la misión o razón de ser
de los puestos de trabajo donde se ubican los expertos en
gestión de recursos humanos, será de transmitir a
todas las personas de la organización el conocimiento
necesario para que puedan utiliza eficazmente las herramientas de
gestión necesarias, adaptadas a la cultura y necesidad
tanto de la organización y sus personas.

Es por ello, que se describen los modelos de
gestión. Se hace necesario contar con modelos de
gestión de personas que sean sencillos, estén al
alcance de todos y puedan ser utilizados habitualmente, es lo que
se ha denominado modelos universales.

Por otra parte, se analiza la evaluación de
desempeño, debido a que constituye un subsistema de la
gerencia de recursos humanos de vital importancia tanto para el
profesional como para la gestión en sí. Es un
proceso que permite analizar el comportamiento, rendimiento o
desempeño de la persona con miras a generar beneficios a
todos los integrantes de la organización.

La investigación se lleva a cabo con el
diseño el Hilo Conductor (Figura No.1) como una estrategia
para la construcción del marco teórico referencial,
lo que permitirá el desarrollo lógico del tema y la
comprensión del mismo.

• La gestión de recursos humanos y el
  entorno organizacional

En el contexto organizacional se ha reconocido a la
gente como el activo más importante, de hecho, diversos
estudios han concluido que los recursos humanos en una
organización pueden ser una fuente importante de ventaja
competitiva. Lograr el éxito competitivo a través
del personal requiere un cambio fundamental en la manera como los
gerentes deben ver a sus empleados y la relación laboral
que se lleva a cabo.

El ambiente competitivo de los negocios exige una
administración eficaz de los recursos humanos. La
estructura, la tecnología, los recursos financieros y
materiales son aspectos físicos e inertes que requieren
ser administrados de manera inteligente por las personas que
conforman la organización. (Robbins, 2005).

De igual manera, en este ambiente las personas como
portadoras de inteligencia son consideradas uno de los factores
que incide en la dinámica organizacional,
manteniéndola activa y orientada. Asimismo, los
funcionarios se caracterizas por poseer importantes cualidades,
entre ellas, conocimientos y habilidades, entusiasmo y
satisfacción con el trabajo, iniciativa para generar
riqueza; lo que impacta de manera positiva la productividad, el
nivel de servicio, en la reputación y en la capacidad de
la organización, pues hace una diferencia en un ambiente
competitivo de negocios.

La administración de recursos humanos eficaz se
funda en la responsabilidad del gerente en cada área
funcional de la organización, ya sea finanzas,
contabilidad, mercadotecnia, producción, compras e,
incluso, en administración de recursos humanos.
Administrar personas es una responsabilidad gerencial, es decir,
de línea, aunque implica una función de staff.
Ahora bien, cualquiera que sea el área empresarial
escogida, el futuro administrador necesita tener una
visión sobre cómo lidiar con asuntos relacionados
con personas y obtener una perspectiva de administración
de recursos humanos para alcanzar su éxito profesional y
conducir a su organización a la excelencia y a la
competitividad.

En el proceso de gestión de recursos humanos
intervienen todos los miembros activos de una
organización, entendiéndose por tales: la
dirección general con tareas de mando, los asalariados con
la negociación de un contrato y los representantes del
personal. Partiendo del concepto de gestión como la
acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar
la realización de diligencias encaminadas a la
obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando
a las personas como los recursos activos de las organizaciones,
podría decirse que la gestión de recursos humanos
es "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan las personas que una organización
necesita para realizar sus objetivos" (Pierre, 2000).

De esta definición se desprende lo siguiente:

• En el proceso de gestión de recursos humanos
  intervienen todos los miembros activos de la empresa: la
  dirección general con tareas de mando, los asalariados
  con la negociación de un contrato y los representantes
  del personal.

• Para poner en funcionamiento a las personas de una
  organización se necesita definir las políticas
  de personal y articular las funciones sociales considerando
  los objetivos de la organización (premisa
  estratégica).

• Además se necesitan métodos para conseguir,
  conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa
  operativa).

• Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda
  de instrumentos administrativos, reglamentarios e
  instrumentales (premisa logística)

La Gestión de Recursos Humanos consiste en la
planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de
técnicas, de promover el desempeño eficiente del
personal y a la vez constituye el medio que permite a las
personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

Algunas organizaciones podrían estar en
incertidumbre para empezar las mejoras que beneficien a sus
empleados, para ello deben dotarse de herramientas y seleccionar
los procedimientos adecuados, con la finalidad de lograr una
gestión eficiente. (Montes y González,
2006)

En las organizaciones donde no existe un equipo
específico de gerencia, se hace necesario responsabilizar
a una persona de los aspectos de la gestión de recursos
humanos, el cual deberá contar con habilidades, generando
así beneficios tanto para la empresa como la persona que
asume el rol directivo, entre ellos:

• La organización puede mantenerse al día en
  asuntos legales.

• Se dispones de un enfoque coordinado respecto a la
  estrategia, la política y la práctica, lo que
  ayuda a asegurar que la organización trate a su
  personal de manera justa y coherente.

• El encargado de la gestión de recursos humanos
  tiene acceso a los beneficios y asuntos relacionados al
  personal.

• Se pueden gestionar salarios justos y coherentes.

• Se puede disponerse de buenas políticas y
  prácticas.

• Las descripciones de los puestos de trabajo pueden
  mantenerse al día. El personal y los gerentes de
  línea se mantienen informados sobre qué esperar
  y el desempeño puede medirse exitosamente.

• Los procedimientos de contratación pueden ser
  minuciosos y permitir que se contraten a personas eficientes
  y eficaces.

Beer (1.989), citado por (Vidal ,2009) afirma que la
Gestión de Recursos Humanos "comprende todas las
decisiones y acciones directivas que afectan la relación
entre los empleados y la organización ".

Por su parte, (Chiavenato 1999), citado por (Vidal,
2009) mantiene que la Gestión de Recursos Humanos es la
planeación, organización desarrollo,
coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que
la organización representa un medio que permite a las
personas que colaboran en ella, para alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo".

En cuanto a las tendencias más actuales se
considera que el trabajador no es ni un recurso, ni capital de
una organización sino un ser humano dinámico, con
necesidades, motivaciones, aspiraciones individuales, que
además de aportar su capacidad productiva contribuye a la
construcción del desarrollo humano sostenible en
diferentes frentes de una manera activa, participativa y
creativa, es allí donde la gestión de recursos
humanos tiene su campo de acción. (Lubalo,
2007).

• Modelos de la Gestión de Recursos
  Humanos

La Gestión de Recursos Humanos reposa sobre los
pilares de la moderna gestión de Recursos humanos,
utilizando herramientas fáciles destinadas a poner al
alcance de organizaciones y directores la capacidad para
gestionar de manera apropiada al activo más preciado de
las organizaciones, las personas. La aplicación
práctica de los sistemas de Gestión de Recursos
Humanos se realiza sobre la concepción de diferentes
modelos, los cuales presentan una esencia
común.

Las organizaciones tendrán que cambiar, debido a
se estarán obligadas a replantearse sus sistemas de
gestión y, por supuesto , sus modelos de gestión de
personas, sobre todo si se tiene en cuenta que con la
globalización ni la dirección, ni la propia
función de recursos humanos existirán, como se
conocen hasta ahora. (Rodríguez, 2004)

Un modelo de gestión es un método o medio
auxiliar que indica cómo realizar dicho proceso y que
tiene como objetivo fundamental su desarrollo y
perfeccionamiento.

Existen numerosos modelos, algunos puramente
descriptivos, otros funcionales, algunos registran una secuencia
en las actividades de recursos humanos, pero en su mayoría
constituyen una importante guía metodológica para
diagnosticar y(o) proyectar las actividades referidas,
además de caracterizar el sistema de Gestión de los
Recursos Humanos.

A continuación se exponen los aspectos más
resaltantes de algunos de algunos modelos de
gestión:

Modelo de la Corporación Andina de Fomento
(CAF)

(Páez, 1991), Plantea la existencia de dos
enfoques fundamentales en la forma de administrar recursos
humanos, cada uno de estos enfoques posee elementos que lo
caracterizan y diferencian. Los supuestos fundamentales de este
modelo son los siguientes:

• Desarrollo y uso de la inteligencia del operario.

• Primero el hombre en su relación con las
  máquinas.

• Entrenamiento y desarrollo para todos.

• Interés por la empresa.

• La calidad y productividad dependen de diversos factores y
  no exclusivamente de los recursos humanos.

Se estima que la tarea de la gerencia de recursos
humanos es diseñar, establecer y controlar las
políticas, normas y procedimientos en materia de personal,
facilitando las siguientes funciones: selección,
entrenamiento, clasificación, remuneración,
promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y
comunicación. Todas estas funciones deben estar
relacionadas y orientadas hacia un objetivo único. Para
lograr esta misión la gerencia de recursos humanos debe
proporcionar el adecuado funcionamiento de los subsistemas que la
componen.

Modelo planteado por Werther y Davis

(1991), Se expresa que la administración de
personal constituye un sistema de muchas actividades
interdependientes que tienen una marcada relación entre
sí.

Modelo funcional de Harper y Lynch

(1992), Parte de que la organización requiere de
recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La
administración de recursos humanos permite satisfacer esta
demanda mediante la realización de un conjunto de
actividades que se inician con el inventario de personal. Estas
habrán de diseñarse en plena armonía con la
dirección estratégica empresarial, la
filosofía o cultura organizacional y las políticas
u objetivos consecuentes.

Modelo desarrollado por el CIDEC

(Donastia, San Sebastián, 1994). Las
políticas y objetivos de la gestión recursos
humanos se establecen sobre la base del plan estratégico y
de la cultura o filosofía de la empresa. Es necesario
destacar de este modelo lo siguiente:

• El círculo permite reforzar la idea de
  integración entre los subsistemas.

• La referencia a resultados es porque el sistema no es un
  fin en sí mismo, sino un medio para obtener la
  productividad y objetivos deseados.

• La necesidad de comunicación como eje central que
  une a los gestores del sistema y a éste con los
  recursos humanos.

Modelo de J.A. Dominguez Machuca

(1996). En este modelo, la actividad de recursos humanos
está integrada a una serie de procesos relacionados entre
sí, con los demás subsistemas y con el entorno.
Dentro de ellos podemos citar los siguientes:

• Procesos básicos (análisis del puesto de
  trabajo y planificación de personal).

• Procesos de integración (reclutamiento,
  selección y socialización del personal).

• Procesos de desarrollo (promoción y
  formación).

• Procesos de evaluación.

• Procesos de compensación (valoración de
  puestos y retribución de los individuos).

Métodos

Existen varios métodos de evaluación del
desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación
es de vital importancia para el buen funcionamiento del
método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y
técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continúa utilizando la combinación de enfoques
estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis
en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato,
1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

•Métodos de escala (escalas gráficas,
escalas de puntuación, listas de verificación,
escalas de calificación conductual, etc.).

•Métodos con acento en la selección de
comportamientos que se ajustan a la observación
(método de elección forzada u obligatoria).

•Métodos basados en registros observacionales,
tales como los métodos de investigación o
verificación en campo (frases descriptivas,
establecimiento de categorías observables, etc.).

•Métodos centrados en el registro de
acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos
notables).

•Métodos con acento en la comparación entre
sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
tipología exitosa, etc.) o contra estándares
(método de puntos comparativos, de evaluación
comparativa, de distribución obligatoria).

El análisis de los modelos tratados anteriormente
se constituye una guía metodológica para la
gestión de recursos humanos y con su aplicación se
pueden diagnosticar los aspectos importantes en la
organización.

La organización debe ser abierta, permeable,
participativa, visionaria y global respecto a los modelos de
gestión. Igualmente, deberá evolucionar de una
estructura funcional a una estructura racional, considerando su
entorno y trabajando de acuerdo a la necesidad de sus
integrantes, contribuyendo al logro de los objetivo bajo una
perspectiva relacional.

1.2. Contextualización de la evaluación
del desempeño

Las organizaciones hoy día persisten en realizar
un esfuerzo por establecer sistemas efectivos de
evaluación de desempeño y desarrollo del personal,
por lo que escuelas del pensamiento se han dado a la tarea de
buscar la definición más idónea, de acuerdo
a sus requerimientos.

En este sentido, ha sido definida como un procedimiento
estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento
futuro. "el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado" (Werther 2002 )

La misma constituye una función esencial que de
una u otra forma suele efectuarse en toda organización
moderna. A través de la evaluación del
desempeño individual las personas, que tienen a su cargo
la dirección de otros empleados, lo retroalimentan sobre
la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando
aquellos que excedan o tengan un desempeño satisfactorio,
y tomando acciones correctivas cuando el desempeño sea
inferior a lo planificado según los objetivos.

El autor antes señalado refiere que la
evaluación de desempeño es sistemático,
porque cada ser humano es distinto, por lo cual se motiva por
diferentes cosas, por eso se dice que el desempeño es
individual.

De igual manera, no es un fin en sí mismo, sino
un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no
un programa formal de evaluación en la organización
los superiores jerárquicos están siempre observando
la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se
están formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organización.

La evaluación del desempeño, es un proceso
integrador, una herramienta conformado por procedimiento
orientado hacia resultados comunes, siendo uno de los componentes
fundamentales de la gestión del capital humano o
gestión de recursos humanos. Se sustenta a partir de
entradas estipuladas, que marcan desde sus inicios la calidad de
las salidas previstas al final del mismo. (Rodríguez
2009)

El sistema de evaluación debe enfocarse como
sistema abierto orientado hacia el desempeño futuro, como
un círculo integrado de retroalimentación
constituido por planear, hacer, verificar y actuar. Debe
considerarse como un proceso creado para estimular y conjugar las
cualidades, excelencia y valores mediante la evaluación de
desempeño, lo que permite al potencial humano condiciones
de medición y determinar su plena
aplicación.

Muchos son los autores que plantean su concepción
acerca de lo que significa la Evaluación del
Desempeño. A continuación analizamos varios
conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la
Evaluación del Desempeño o Evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato (1995), es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo
y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de
dirección imprescindible en la actividad
administrativa.

Harper & Lynch (1992), plantean que es una
técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados,
las responsabilidades asumidas y las características
personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere
que la esencia de todo sistema de Evaluación del
Desempeño es realizar una valoración lo más
objetiva posible acerca de la actuación y resultados
obtenidos por la persona en el desempeño diario de su
trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la
evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter
histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia
delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren
varios propósitos. Es criterio de autores tales como
Harper & Lynch([1992), Chiavenato (1995), Sikula (1989),
Byars (1996) que cuando los sistemas de Evaluación del
Desempeño están bien planteados, coordinados y
desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.

El talento humano es tratado generalmente como recurso
básico en las organizaciones, cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma en que se
realice el proceso de gestión. El éxito o fracaso
de la empresa depende de sus recursos humanos que garantiza la
eficiencia y la eficacia de participación su personal,
haciendo que los miembros participen y tengan oportunidades de
crecimiento, de acuerdo a los objetivos empresariales e
individuales.

La evaluación del desempeño no puede
restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe
respecto del comportamiento funcional del subordinado; es
necesario descender más profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el
evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor
interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos
del cambio planeado, sino también por qué y
cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. Algunos
de los objetivos de la evaluación del desempeño
pueden ser presentarse de la siguiente manera:

• Existir condiciones de medición del capital humano
  y de determinar su plena aplicación.

• Tratar a los recursos humanos como un recurso
  básico de la organización y cuya productividad
  se puede desarrollarse de manera indefinidamente, dependiendo
  de la forma de administración.

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
  participación a todos los miembros de la
  organización, teniendo en cuenta, los objetivos
  empresariales y, objetivos individuales.

Considerar los objetivos anteriormente señalados
genera beneficios al trabajador, al jefe o superior y a la
organización, en tanto que se conoce los aspectos de
comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios; cuáles son las expectativas,
fortalezas y debilidades.

Asimismo, se conoce cuáles son las medidas que se
van a tomar en cuenta para mejorar el desempeño (programas
de entrenamiento, capacitación, desarrollo, entre otros);
tiene oportunidad para hacer autoevaluación y
autocrítica para su autodesarrollo y auto-control; el
personal se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener
una identificación con los objetivos de la empresa; se
siente estimulado para brindar a la organización sus
mejores esfuerzos.

1.2.1. Procedimiento y Método de
Evaluación de Desempeño

Se pueden usar varios procedimientos adecuados al tipo y
a las características del evaluador. Es importante para
los resultados, ya que la evaluación es una herramienta,
un método un medio en la obtención de
información que se puede registrar, procesar y canalizar
en la mejoras del desempeño grupal e individual en la
organización, de forma horizontal o vertical en la
comunicación.

Para la evaluación de desempeño es
necesario utilizar métodos y procedimientos que permitan
conocer el comportamiento del individuo evaluado, de acuerdo a
(Harper & Lynch, 1992) en la organización ésta
cumple con sus objetivos cuando se definen claramente en el
sistema las técnicas y los procedimientos para llevarla a
cabo.

Igualmente, señala que la evaluación de
desempeño no es una técnica perfecta, más
bien un procedimiento técnico que puede dar respuesta a
las contradicciones y a los problemas. Los autores en referencia,
señalan algunas fases o etapas necesarias en la
evaluación de desempeño:

• Existencia de una necesidad.

• Establecer los objetivos de evaluación del
  desempeño.

• Conseguir el apoyo de la dirección.

• Constitución del equipo encargado de llevar a cabo
  el proceso.

• Determinar los métodos y técnicas a
  aplicar.

• Elaboración de los instrumentos necesarios para la
  realización de la evaluación.

• Formación en técnicas de entrevistas.

• Aplicación de la evaluación de la
  actuación.

• Entrevista de evaluación del desempeño.

• Seguimiento.

• Valoración de la evaluación del
  desempeño.

En cuanto a los métodos de evaluación de
desempeño (Cuesta, 1999) expone que para ser aplicados
deben partir de los indicadores u objetivos a medir o valorar y
éstos deben ser incorporados al sistema de
evaluación, sus recurrencias no son excluyentes, pueden
existir indicadores tangibles e intangibles, por esta
razón el autor los divide en dos grupos:

• Métodos relacionados con indicadores tangibles
  donde se establecen índices como: cantidad de
  producción, calidad de la producción,
  ausentismo, salario, ascenso, etc. Estos métodos se
  vinculan a la observación directa (observación
  continua o discontinua por muestreo) que permiten los
  registros contables.

• Métodos relacionados con indicadores intangibles
  donde se establecen índices como: gestión,
  cooperación, competencia, compromiso, etc. No excluyen
  a los métodos relativos a los indicadores tangibles.
  Estos cobrarán mayor auge en tanto las tareas a
  evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la
  polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos de ellos
  implican comparaciones ínterindividuos, muy
  convenientes para la visión global y proactiva del
  desempeño del conjunto de recursos humanos.

De igual manera, desde el punto de vista de los
métodos y técnicas, tradicionalmente se
utilizó y se continúa utilizando la
combinación de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas,
propuesto por (Chiavenato, 1999), entre ellos se
tiene:

• Métodos de  escala: escalas gráficas,
  escalas de puntuación, listas de verificación,
  escalas de calificación conductual, entre otras

• Métodos con acento en la selección de
  comportamientos que se ajustan a la observación:
  método de elección forzada u obligatoria

• Métodos basados en registros observacionales, tales
  como los métodos de investigación o
  verificación en campo: frases descriptivas,
  establecimiento de categorías observables, entre
  otras

• Métodos centrados en el registro de acontecimientos
  críticos o exitosos: método de incidentes
  críticos, registro de acontecimientos notables.

• Métodos con acento en la comparación entre
  sujetos: por pares, contra el total del grupo, contra
  tipología exitosa o contra estándares
  (método de puntos comparativos, de evaluación
  comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante destacar, que cualquier método
escogido representa una herramienta, un método o un medio,
cuya finalidad es conseguir la información, los datos que
serán registrados, procesados y canalizados para llevar a
cabo la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar y
desarrollar el desempeño de las personas en las
organizaciones, para que sean eficaces.

Autores como (Sikula, 1989), (Levy-Levoyer, 1992),
(Harper & Lynch, 1992), (French, 1993) y (Cummings, 1994),
abordan el tema de los métodos, concuerdan que existen
diversos, pero su funcionalidad va a depender de la
organización donde se aplique, de ello dependerá si
hay ventajas o desventajas en la aplicación de los mismos.
La elección de uno u otro método depende de los
aspectos siguientes:

• Comprensión del método de evaluación
  por parte de supervisores y subalternos

• Apoyo de los altos niveles directivos

• Tipo de puesto considerado

• Aspectos o características que se desean medir

• Cultura empresarial existente

• Objetivos que se pretenden conseguir con la
  evaluación

Partes: 1, 2, 3