Gestión del proceso de formación de los profesores en las aldeas universitarias del Eje Barlovento

El objetivo fundamental de este capítulo es
abordar la mayor y más actualizada información
tanto nacional como extranjera existente con el fin de conocer y
registrar los criterios de diferentes autores que desde
posiciones disímiles han abordado la temática
objeto de estudio, permitiendo esto sustentar desde el punto de
vista teórico metodológico, las bases que permiten
validar los resultados que se esperan obtener en la
investigación.

El hilo conductor seguido, como estrategia de
construcción del marco teórico-referencial de la
investigación, se expone en la figura 1.1. En
principio, se analizan diferentes aspectos referentes a la
Gestión de los Recursos Humanos (GRH): definiciones,
modelos, subsistemas. A continuación profundizamos en las
bases teóricas referentes a la formación y
desarrollo de los recursos humanos y finalmente, se hace
alusión al estado actual de estos contenidos en el marco
de las instituciones universitarias venezolanas, particularmente
en las Aldeas Universitarias.

Figura 1.1. Hilo conductor seguido en la
investigación. Fuente: Elaborada por la autora.

La gestión
de recursos humanos en las instituciones

Las organizaciones poseen un elemento común:
todas están integradas por personas. Las personas llevan a
cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.
Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso
más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos
capitales y equipos modernos pero careciera de un conjunto de
personas, o éstas se consideran mal dirigidas, el
éxito sería imposible.

El desarrollo de la función de recursos humanos
ha estado fuertemente vinculado con el de la dirección de
empresas, toda vez que se puede buscar su origen en la
especialización de una de las funciones y
responsabilidades básicas de los directivos, como es la de
coordinación de la fuerza de trabajo. De esta manera, las
diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la
dirección y organización de empresas han ido
influyendo directamente en la configuración de la
Gestión de Recursos Humanos, tanto desde el punto de vista
práctico, en la forma en que los directivos han entendido
la función de personal, como teórico, en la manera
en que los investigadores han abordado sus estudios.

Desde la primera Revolución Industrial hasta
mediados del siglo XX, la denominada Escuela de la
Organización Científica del Trabajo, cuyo precursor
fue el norteamericano Frederick Wiinslow Taylor, dio origen a lo
que se podría considerar la primera etapa de la
dirección de personal, al entenderla como una
función especializada y diferenciada del resto de las
demás.

Las décadas de los "70 y los "80 están
claramente influidas por el enfoque en sistema. La empresa es
considerada como un sistema en el que se pueden identificar
diferentes subsistemas funcionales, entre los que se encuentra el
de RR.HH pero a pesar de que la integración es una de las
ideas fundamentales de esta teoría, es criticable la falta
de integración entre las prácticas y
políticas de la empresa conque habitualmente se estudia el
ámbito de RR.HH desde esta perspectiva.

Ya en los "90 se atribuye una gran importancia a la GRH
en la empresa y en el plano teórico, mayor cantidad de
trabajos adoptan alguna teoría de la literatura para
conseguir la necesaria fundamentación de la que
tradicionalmente carecían las investigaciones en este
campo. Entre estas teorías, Wright & McMahan
(1992( y Valle Cabrera (1998( destacan la del Capital
Humano, la cual, a pesar de haber sido desarrollada en 1964 por
Becker[1]en la actualidad es utilizada,
frecuentemente, en investigaciones sobre aspectos relacionados
con la formación y el desarrollo, ya que centra su
atención en la trascendencia de la formación como
política básica para incrementar el valor del
activo humano.

En numerosas ocasiones se hace referencia a la
Gestión de Recursos Humanos (GRH) utilizando
términos como Administración o Dirección de
Recursos Humanos, así como también en los
últimos tiempos se le ha denominado Gestión del
Capital Humano. A continuación se hace un análisis
de las principales definiciones al respecto.

Para Koontz (1990( "la GRH es la acción o
efecto de administrar o dirigir los recursos humanos; es la
encargada de lograr la visión a través de la
gestión estratégica de los recursos humanos en el
área de los recursos humanos. Dirigir es el proceso de
influir sobre las personas para que estas se esfuercen en lograr
las metas organizacionales. Administrar es una actividad
esencial, asegura la coordinación de esfuerzos
individuales para el logro de las metas grupales".

Según Chiavenato (1992( "la
administración de recursos humanos consiste en la
planeación, la organización, el desarrollo, la
coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal en la
organización para alcanzar los objetivos individuales y
colectivo del trabajo. Significa conquistar y mantener las
personas en la organización, trabajando y dando al
máximo de sí, con una actitud positiva y
favorable".

El objeto de la GRH en término de Beer y
colaboradores [1992] comprende todas las decisiones y
acciones directivas que afectan la relación entre los
empleados y la organización. Ver anexo 2

Autores como Besseyre [1990] y Frombrum y
Tichy [1992], entre otros, concuerdan en plantear que la
Gestión de Recursos Humanos en la actualidad va más
allá de la clásica dirección de personal y
debe asegurar, entre otros aspectos, el desarrollo del personal,
entendido como la exigencia de aportar los conocimientos que
serán necesarios a los miembros de la organización
para que actúen al mayor nivel posible.

Cuesta [1999] ha planteado además los
rasgos fundamentales de la actual Gestión Recursos
Humanos, pudiendo resumirse y expresarse así:

• Los Recursos Humanos, en particular su
  formación, son una inversión y no un
  costo.

• La Gestión de Recursos Humanos no se hace
  desde ningún departamento, área o parcela de la
  organización, sino como forma integral de la empresa
  y, además, de manera práctica.

• La Gestión de Recursos Humanos demanda
  concebirla con carácter teórico
  científico y posee sus bases tecnológicas en
  los análisis y diseño de puesto y área
  de trabajo (diseño continuo de los sistemas de
  trabajo) al igual que los diseños de sistemas
  logísticos, comprendidos en la denominación de
  tecnologías de las tareas.

• La Gestión de Recursos Humanos eficiente ha
  superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del
  trabajo (polivalencia) así como la
  participación e implicación de los empleados en
  todas sus actividades.

• El soporte informático de la Gestión
  de Recursos Humanos es un imperativo para su desarrollo
  efectivo en la Gestión Empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de la
  satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de
  trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la
  Gestión de Recursos Humanos.

• Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo
  humano junto al crecimiento económico es
  imprescindible a las estrategias de Gestión de
  Recursos Humanos junto a la preservación
  ecológica.

• El desafío fundamental, o número 1 de
  la Gestión de Recursos Humanos es lograr eficacia y
  eficiencia en las organizaciones.

• Según se puede apreciar la Gestión de
  Recursos Humanos es un subsistema importante en la
  función general de una empresa y su aplicación
  práctica se realiza sobre la concepción de
  diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de
  modelos de Gestión de Recursos Humanos, a
  través de los cuales, es posible diagnosticar y/o
  proyectar la situación existente en esta área
  de vital importancia para la empresa. Entre los modelos de
  mayor aceptación en el mundo empresarial actual se
  encuentran los propuestos por:

• Chiavenato (1990(, incluye los elementos de
  Selección, Formación y desarrollo,
  Promoción, Gestión de desempeño
  (Evaluación), Retribución y Sistema de
  comunicación.

• Huse y Bowdictth [1991], definen distintas
  políticas de recursos humanos, estas son:
  Políticas de provisión de recursos humanos,
  Políticas de aplicación de recursos humanos,
  Políticas de mantenimiento de recursos humanos,
  Políticas de desarrollo de recursos humanos y
  Políticas de control de recursos humanos.

• Werther y Davis (1992(, plantean que: "las
  actividades de administración de personal constituyen
  un sistema de elementos claramente definidos, indican que
  cada actividad se relaciona directamente con todas los
  demás".

• Grupo Consultor Harper & Lynch [1992];
  parte de la definición de que toda organización
  necesita de recurso humanos en determinada cantidad y calidad
  por lo que la administración de recursos humanos
  permite satisfacer esta demanda mediante la
  realización de un conjunto de actividades que se
  inician con el inventario del personal y a partir de este y
  del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta,
  se desarrollan las restantes actividades.

• NC 3001:2007 plantea un modelo cubano para el
  diseño e implementación de un Sistema de
  Gestión Integrada de los Recursos Humanos a
  través de un esquema donde se muestran 9 actividades o
  requisitos básicos a cumplir por las
  organizaciones.

• Beer y colaboradores [1992] y retomado por
  Cuesta [1997] modificándolo al añadirle
  la auditoria de GRH centrada en la calidad como mecanismo de
  retroalimentación al sistema de GRH reflejado por el
  Mapa en sus elementos esenciales lo que le concede a este
  modelo superioridad funcional respecto a otros modelos
  conocidos, a partir de la consideración de la
  dirección estratégica y filosofía
  gerencial como rectoras del sistema de GRH.

De una forma u otra cada autor hace referencia a las
distinta funciones o actividades claves que integran la GRH con
el objetivo de lograr que el hombre participe en la
complementación y formulación de los objetivos
estratégicos que se ha trazado la organización,
donde el factor humano debe actuar en concordancia con los planes
trazados y adoptar comportamientos y realizar acciones requeridas
para cumplir las metas trazados por los directivos.

Se aprecia en los distintos modelos analizados que se le
concede especial importancia a la formación del recurso
humano. Uno de los principios claves de la GRH en una
organización, es que para la mejora de ésta, se
debe dar suficiente importancia y prioridad a la necesidad de
mejorar a los empleados de la entidad, es decir, se destaca la
importancia que tiene para la organización la presencia de
un personal capacitado, lo que constituye de por sí un
punto de contacto y coincidencia de criterios. Todos estos
autores consideran a la formación como un subsistema o
proceso clave dentro del Sistema de Gestión de los
Recursos Humanos (SGRH), en estrecha interrelación con
cada uno de los demás elementos del sistema. Ver anexo
3

Por tanto la Formación y Desarrollo es una de las
actividades claves, considerada por los especialistas en materia
de recursos humanos, como uno de los elementos de mayor
importancia en la gestión o administración de los
recursos humanos; ya que es la base fundamental para comenzar los
procesos de perfeccionamiento empresarial, así como para
la reelaboración de las estrategias que se traza la
organización.

La
formación y desarrollo del personal como parte de la
gestión de los recursos humanos de la
institución

De las principales actividades de GRH, la
Formación y Desarrollo del personal, a través de su
principal expresión: los planes de Formación marcan
una pauta metodológica fundamental, a la vez de ser un
elemento de conexión técnico-organizativa en la
Gestión de Recursos Humanos. Casi todas las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos le tributan,
de un modo u otro, a la actividad de Formación y
Desarrollo.

En los principios de la década de los 90, muchas
organizaciones comienzan a "descubrir" el valor de los Recursos
Humanos, que las personas implicadas tienen necesidades y
objetivos que son especialmente importantes para ellas, y que al
personal además no sólo hay que estimularlo y
brindarle seguridad social, sino que le hace falta también
formación como elemento fundamental para su
transformación.

La Formación es una actividad clave de
Gestión de Recursos Humanos decisiva. Hoy más
decisiva que nunca antes. Su desarrollo efectivo decide la
supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la
formación es de una ignorancia tal, que de inmediato
deberá ser sustituido.

La formación es un instrumento
valiosísimo, pero no puede por si sola paliar todos los
defectos de la organización, ni es por tanto un fin en si
misma. Pretende esencialmente el trasmitir conocimientos que
permitan cambiar actitudes, es decir, modificar el comportamiento
dentro de la organización, para poder elevar la
competitividad de la misma mediante el proceso de mejoramiento
continuo de la calidad y la productividad que con el se pueden
obtener, la formación no puede ser estrecha ni
rígida, ni tampoco a corto plazo.

Se considera que el papel de la formación
consiste en asegurar que la organización disponga para que
las personas tengan el conjunto apropiado de atributos mediante
la provisión de oportunidades adecuadas de aprendizaje y a
través de la motivación para que aprendan y que,
por ende, los prepare para alcanzar los niveles más altos
de calidad y de servicio.

No existe un modo único de conceptualizar a la
formación y la capacitación. Existen diversidad de
criterios al denominarlos, incluso se utilizan indistintamente en
la literatura especializada, asociándole diferentes
contenidos, y terminologías como: educación,
aprendizaje, entrenamiento, perfeccionamiento y desarrollo, entre
otros. [Buckley y Caple, 1991; Werther y Davis, 1992;
Bayón, et al., 1992; De Miguel, et al., 1994; Cuesta,
2005]. Cada uno hace hincapié en diferentes aspectos,
unos más generales y otros más
específicos.

Relacionado a este término [Bukley, 1991;
Koontz y Weihrich, 1991; Harper y Lynch, 1992; Del Pozo,
1993] la definen como el esfuerzo sistemático y
planificado para modificar o desarrollar los conocimientos, las
técnicas y las actividades a través del
aprendizaje, conseguir la actuación adecuada en una
actividad o rango de actividades. Plantean además que la
formación y desarrollo de los recursos humanos,
forma parte de la función de integración del
personal, y la definen como ocupar y como mantener ocupados los
puestos de la estructura de la organización, mediante la
identificación de los requerimientos de la fuerza de
trabajo, inventario de las personas disponibles, reclutamiento,
selección, colocación, ascensos, evaluación,
planeación de carreras, compensaciones y
capacitación, o de otro modo desarrollar tanto a los
candidatos como a los titulares de los puestos para que realicen
sus tareas especificas con eficacia y eficiencia. Configurando La
formación como un elemento imprescindible para la
continua actualización de la actividad empresarial, con el
objetivo fundamental de dotar al personal de la
organización de una serie de cualidades (tanto
técnicas como humanas) que le permiten afrontar con
garantías de éxito los cambios a los que aquella
puede verse sometida. En cualquier caso, la
formación no es un conjunto de reglas que deben
ser memorizadas o de algunas formas aprendidas, sino un
planteamiento a largo plazo para mejorar cualitativamente el
mejor activo de una organización: las personas que forman
parte de ella. Siendo el término más usado en la
mayoría de las empresas. Su uso implica que además
de incidir en aspectos técnicos (destreza y conocimientos)
influyen en actitudes, que deben ser compartidas por todos los
miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera más
completa al individuo.

Cuesta [2005] define la formación como un
conjunto de acciones formativas que desarrollan las entidades,
los trabajadores o las organizaciones a las que pertenecen, a
través de las modalidades previstas, dirigidas tanto a la
mejora de competencias y calificaciones como a la
recalificación, que permiten cumplir con calidad las
funciones asignadas e inherentes al puesto y alcanzar los
máximos resultados en la jornada laboral. Plantea que hoy,
la formación supera al entrenamiento y la
instrucción y se identifica con el concepto de
educación. Esta labor se hace sobre todo, porque es
imprescindible la transformación en el accionar actual
sobre los recursos humanos en particular y la gestión
empresarial, además se realiza para convertir la
formación en una inversión verdadera y no en un
costo, cuyo valor añadido más relevante
reflejará en el cliente interno (empleado) como en el
externo. También define atributos conceptuales que hace de
la formación una imprescindible herramienta de cambio
positivo.

La formación por tanto se orienta a dotar de
conocimientos y técnicas, y a inculcar actitudes
necesarias para llevar a cabo el liderazgo, aspectos
organizativos, desarrollo de técnicas específicas y
propias, mientras que la educación está dotada de
estructuras teóricas y conceptuales concebidas para
estimular las capacidades analíticas del
individuo.

La autora de esta investigación coincide con
Marrero (2002) en cuanto a los siguientes elementos claves
de la formación:

• Es estratégica al estar
  estrechamente relacionada con la estrategia y los objetivos
  de la organización, por lo que incluye la
  preparación actual y futura.

• Está centrada en el mejoramiento de los
  conocimientos, capacidades y
  actitudes.

• Es permanente o continua ya que no
  está dirigida solo a resolver necesidades formativas
  específicas, sino que debe ser cíclica y en
  cada ciclo adaptarse a las nuevas necesidades.

• Debe abarcar todos los niveles, desde el
  máximo líder hasta los trabajadores
  de base, inclusive va más allá de la
  formación de los individuos al considerar la
  formación organizacional.

Del análisis realizado, se desprende que la
formación y desarrollo[2]son actividades
indisolublemente ligadas, que requieren ser planeadas, a fin de
asegurar que los individuos estén adecuadamente
capacitados con la destreza y conocimientos para ejecutar sus
tareas. Estas actividades abarcan, desde el simple entrenamiento
laboral para empleados de nivel inferior hasta el desarrollo a
largo plazo de funcionarios de diversas jerarquías. De
ahí que se refuerce la afirmación de que es la
formación, el subsistema de mayor importancia en la
administración del personal por ser la base del desarrollo
de la organización.

Valoración
de los modelos de formación y desarrollo de
personal

Es de trascendental importancia el valor que tiene y la
necesidad de darle la debida importancia para propiciar su
desarrollo, porque además de ser un requerimiento clave
del éxito de cualquier organización, es de gran
responsabilidad social encauzar sus potencialidades naturales en
forma positiva para hacerlo más capaz y
eficiente.

Varios autores han propuesto modelos para el
análisis de la formación en las organizaciones los
cuales serán mostrados a continuación.

Koontz y Weihrich [1990] hacen énfasis en
su modelo, en la relación que debe establecerse entre el
desempeño o la capacidad actual y el desempeño
requerido, ya que a través de estos parámetros se
determinan las necesidades individuales de la
capacitación, así como los que la alta
dirección exija para ese puesto de trabajo. Tomando estos
aspectos como punto de partida se establece el Plan de
Formación requerido y las modalidades en que esto se va a
llevar a vías de hecho.

Por su parte Chiavenato [1990] considera la
formación como un sistema que debe estar compuesto
por:

• Inventario de necesidades de entrenamiento
  (Diagnóstico de la empresa)

• Programación de entrenamiento(Decisión
  en cuanto a la estrategia)

• Ejecución del entrenamiento
  (Implementación o acción)

• Evaluación de los resultados
  (Evaluación y control)

• Retroalimentación (Según resultados
  satisfactorios o insatisfactorios)

Plantea además que el diseño del plan debe
adoptar una serie de prevenciones como son: No olvidar los planes
anteriores, si los hubiera; Conseguir una visión clara de
sus objetivos y Evaluar su costo. Estableciendo un cuadro
sistemático de prioridades formativas en el que, deben ser
atendidos, en primer lugar, aquellas necesidades que presentan un
mayor carácter de urgencias según se detectó
en el diagnóstico previo de necesidades
formativas.

Werther y Davis [1991] coinciden que
después de establecer el diagnóstico de los
problemas actuales y los desafíos ambientales a enfrentar,
es muy importante determinar los objetivos de formación y
desarrollo, debiéndose estipular los logros que se deseen
y los medios de que se disponga , para programar la
enseñanza de habilidades especificas, para llenar las
necesidades de la organización , utilizando los principios
pedagógicos de participación, repetición,
relevancia, transferencia y retroalimentación.
También se tendrá en cuenta las aptitudes,
conocimientos y habilidades, que son todos los elementos que al
cumplir el programa deben dominar los que se someten a
formación. Y por último la evaluación (al
final se vuelve el diagnóstico, que se hace con el fin de
verificar el éxito de un programa, debiendo insistir los
gerentes en la evaluación sistemática.

Boterf [1992] plantea 3 etapas fundamentales,
siendo la primera la identificación de los elementos de
planes de Formación, seguida por la identificación
de las necesidades de Formación y por último
elaborar y validar el plan de Formación.

La Formación abarca dos tareas esenciales,
teniendo en cuenta el criterio de Del Pozo [1993], ellas
se pueden resumir del modo siguiente:

Gestionar la Formación: Esta encaminada al
análisis de las necesidades de Formación de la
empresa, buscando la mejor manera de satisfacerla. Para lo que se
exige planificar que acciones formativas deben realizarse;
decidir quien será el proveedor y quienes los clientes,
Buscar los recursos necesarios para llevarlos a su
realización, evaluando tanto la adecuación de las
acciones a las necesidades, como el grado de cumplimiento de lo
planificado.

Operativizar la Formación: Consiste el
llevar a la práctica cada una de las acciones establecidas
en el plan de formación. Se determina claramente que
objetivos se desean conseguir, que contenidos se van a impartir,
que estrategias se van a emplear, que recursos necesitan y
además como se dan los recursos.

Del Lago [1995] incluye como elemento fundamental
el desarrollo profesional, considerando que el mismo
tiende a facilitar al personal habilidades y conocimientos
genéricos a largo plazo que le permite no solo amoldarse a
las nuevas exigencias, sino también desarrollarse para
nuevas responsabilidades. Este elemento contempla un punto de
partida que es la situación a nivel de personas y puestos
de trabajo, este proceso contempla y controla las variables
posibles que van a incidir en esta evolución
(técnicas organizativas, personales, sociales,
políticas.

Puchol [1995] divide el plan de formación
en: El conocimiento de la situación actual (evaluar la
situación externa y el diagnóstico actual de los
problemas internos); la elección de los fines (donde se
elaboran las políticas de Formación y los objetivos
generales y particulares de las distintas acciones formativas);
la organización de los medios: presupuestos, cursos a
impartir, quien lo va hacer, metodología a aplicar y
plazos de las acciones; Y los resultados del programa siendo la
etapa de control, donde se comprueba si los participantes han
adquirido los conocimientos , las técnicas y actitudes que
se pretendían conseguir, valorar el beneficio y ahorro que
se obtienen, además de ver la satisfacción de los
participantes en la aplicación del programa.

Sobre la estrategia de formación Bentley
(1993(, plantea que debe tener como punto de partida la
definición clara de las necesidades de aprendizaje,
seguida de una indicación de los programas y productos de
capacitación indispensables para satisfacerlas, y,
finalmente, una idea de los recursos para producir la
capacitación exigida. En otras palabras este autor plantea
que una Estrategia de Formación a nivel de empresa debe
contar con los siguientes elementos: la auditoria de
capacitación, el análisis de las necesidades de
capacitación, el enfoque de capacitación (programas
y productos), la manera como se administrará el
aprendizaje y la inversión en
capacitación.

Además de lo anteriormente analizado Bentley
(1993(, plantea que cada individuo de la organización
debe tener un plan de aprendizaje que refleje parte de la
estrategia general y que tanto una como la otra posean niveles
periódicos para su mejor funcionamiento, es decir: a
corto, mediano y largo plazo.

Del análisis de los modelos se puede concluir que
la formación es un proceso que posee un carácter
sistémico o interrelación entre las etapas
propuestas, existiendo diferencias en cuanto al orden a seguir y
el número de las mismas para los diferentes autores
referenciados. También se destaca la
detección de necesidades formativas como
fase inicial en la mayoría de los enfoques estudiados, ya
que al definirse correctamente dichas necesidades, la
inversión en formación se hace sobre una base
objetiva, elemento esencial para lograr resultados
satisfactorios.

Se puede apreciar que existe consenso general que en el
proceso de formación son fundamentales las etapas
siguientes:

• Diagnóstico de necesidades de
  capacitación

• Elaboración del plan

• Ejecución del plan

• Evaluación, seguimiento y control

Procedimientos
más utilizados para el diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje

En todos los modelos de formación y
desarrollo, se ha podido apreciar que la mayoría de los
autores incluyen el diagnóstico de las necesidades de
aprendizaje como punto de partida para la confección de
dichos modelos, sin embargo, en el sector turístico no se
especifica las técnicas o herramientas a utilizar en el
caso de la determinación de las necesidades de aprendizaje
y la evaluación y control de este proceso por eso es que
ha continuación se hizo referencia a esta
temática.

Peñalver [1995] plantea que el
diagnóstico de necesidades de formación es un paso
previo para a definición objetiva y eficiente del plan de
formación; plantea además que el principal objetivo
de esta acción consiste en identificar y valorar los
problemas de la organización que tiene solución a
corto, mediano y largo plazo mediante acciones, este autor valora
puntos claves de estudio para identificar y determinar las
necesidades de formación:

a) Los objetivos y los planes estratégicos de la
organización.

b) Las carencias actuales de formación para
garantizar el correcto desempeño de las funciones de las
necesidades.

c) La eficacia de las adicciones de formación
desarrolladas y en curso.

La determinación de las necesidades de
formación permite definir cual es la situación real
y específica de la formación, ya que se desarrolla
en función de las metas de la organización y de los
objetivos estratégicos que se han trazado, relevando la
insuficiencia y las causas que lo originan.

Rodríguez [1999] define el DNA como una
actividad permanente, sistemática y planificada que se
divide en 4 etapas:

• 1. Investigación: Obtener
  información de diversas fuentes de manera veraz y
  exenta de factores subjetivos. La búsqueda de
  información se realiza tanto del comportamiento real
  como del deseado.

• 2. Comparación: Compara el estado real y
  deseado en términos de comportamiento acorralando las
  áreas donde no exista correspondencia.

• 3. Análisis de la brecha: Deslindar los
  problemas que se resuelvan mediante la capacitación de
  los que no se resuelven por esa vía.

• 4. Valoración de las necesidades:
  Preparar las condiciones para la determinación de los
  objetivos y por tanto la dirección del proceso
  enseñanza – aprendizaje.

El DNA es un estudio comparativo sobre las descripciones
del puesto de trabajo y la evaluación del
desempeño, con el objetivo de determinar la brecha entre
ambos aspectos y detectar las necesidades concretas de cada uno.
Sobre esta base se hace posible la realización de los
planes de Formación y Desarrollo del personal y se
garantizara su adecuada preparación para un mejor
desempeño.

Entre las fuentes de origen para determinar las
necesidades de capacitación y desarrollo pueden
mencionarse: el análisis, descripción y
evaluación de los puestos, la calificación de
meritos y la evaluación del nivel de desempeño de
los empleados, promociones y ascensos del personal,
información estadística derivada de encuestas,
cuestionarios o entrevistas, diseñadas para determinar
necesidades, quejas, peticiones expresas respecto de
capacitación plantadas individualmente y grupal mente,
índices de desperdicios y altos costos de
operación.

A continuación se expondrán los
métodos más ampliamente utilizados para el
diagnóstico de las necesidades de aprendizaje,
utilizándose estos de acuerdo a las particularidades de
cada entidad.

Método de la observación directa:
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser
históricamente el más utilizado como por su
eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se
efectúa a través de la observación directa y
dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de
su observación. Se recomienda su aplicación a los
trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que
tienen carácter repetitivo [Vaughn, 1971; Chiavenato,
1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992;
Barranco, 1993; Fernández, 1995 y Cuesta,
1997].

Cuestionario: El análisis se
efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que
se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este puede
adoptar dos formas:

• a.  Cuestionario abierto: Se le pide a
  la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con
  precisión, todas las indicaciones posibles sobre el
  puesto, sobre su contenido y sobre sus
  características.

b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la
persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie
de preguntas prefijadas.

Entrevista: La información se recoge
mediante el diálogo con los trabajadores; se basa
totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la
colaboración y participación. Se pueden
utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de
observación y de grupo. Esta última tiene la
ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos
tiempo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch,
1992; Casas, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993;
Fernández, 1995 y Cuesta. 1997].

Este método, cuando es antecedido por la
observación directa o por el cuestionario, lleva a
resultados más satisfactorios y fidedignos para su
análisis (ver métodos mixtos).

Métodos mixtos: Estos se basan en
diferentes combinaciones entre los métodos de
análisis y descripción de puestos. [Chiavenato,
1988; Harper & Lynch, 1992 y Cuesta, 1997]. Son usuales
las combinaciones de los métodos siguientes:

a) Observación directa y cuestionario.

b) Observación directa y entrevista.

c) Cuestionario y entrevista.

La elección de esas combinaciones deberá
hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a
cada entidad, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del
diagnóstico de necesidades de aprendizaje y el personal
disponible para el cumplimiento de esa tarea.

Método de expertos: Este método es
uno de los más importantes para realizar un trabajo
creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y
sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un
ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censuras de
ningún tipo. Se selecciona un número de expertos,
los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos,
a través de un conjunto de preguntas realizadas
sucesivamente para determinar las principales
características de los puestos de trabajo. Este proceso de
preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varias
interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos.
[Calvés, 1988; Casas, 1992; Werther & Davis, 1992;
Fernández, 1995 y Cuesta, 1997].

Diario de actividades: Este método se basa
en que los trabajadores deben registrar, en una especie de
diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este
método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es
probablemente el más accesible a la distorsión. Sin
embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de
las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos
datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos
para el puesto o cargo [Harper & Lynch, 1992; Casas, 1992,
Fernández, 1995 y Cuesta, 1997].

En definitiva, no existe un método mejor o peor
que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas y
desventajas, así como campos de aplicación, en
función de las características de los puestos de
trabajo y de la entidad en cuestión.

La adecuada selección de los métodos para
realizar el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje
determinará, en gran medida, la calidad de la
información contenida en los planes de formación de
las instalaciones.

La
educación universitaria venezolana: características
y evolución

Los sistemas de educación superior en la
mayoría de los países, y en particular en
América Latina, experimentaron una expansión
vertiginosa a partir de la década del 50. En la actualidad
la búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas
técnicas dentro de una concepción unificadora del
mundo plantea la necesidad de revisar, los esquemas tradicionales
de la educación superior, su misión, su
metodología y en general, toda la estructura del sistema
educativo.

Hoy en día está claro que la "universidad,
más que un fin en sí misma, es una
institución cuya misión, quehacer y resultados
deben estar al servicio del desarrollo armónico e integral
del hombre y de la sociedad, por lo que en primer término
debe responder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la
rodea y la sustenta" [Ramírez, 1993].

Según la UNESCO [1995] la educación
superior en el mundo comprende "todo tipo de estudios, de
formación para la investigación en el nivel
postsecundario, impartidos por una universidad u otros
establecimientos de enseñanza que estén acreditados
por las autoridades competentes del Estado como centros de
enseñanza superior"*. La educación superior se
enfrenta en todas partes del mundo a desafíos y
dificultades relativos a la financiación, la igualdad de
condiciones de acceso a los estudios y en el transcurso de los
mismos, una mejor capacitación del personal, la
formación basada en las competencias, la mejora y
conservación de la calidad de la enseñanza, la
investigación y los servicios, la pertinencia de los
planes de estudios, las posibilidades de empleo de los
diplomados, el establecimiento de acuerdos de cooperación
eficaces y la igualdad de acceso a los beneficios que reporta la
cooperación internacional.

Con el advenimiento de la democracia y la
promulgación de la Constitución Nacional de 1961,
el sistema educativo venezolano heredaba del período de la
dictadura del General marcos Pérez Jiménez una
política educativa orientada hacia la inversión en
infraestructura, elitista en su concepción, en cuanto se
enfocaba a beneficiar a los sectores pudientes de la
población, excluyendo a las personas de bajos recursos y
con un déficit escolar desalentador (Quevedo,
2000).

La política educativa en el período
presidencial de Rómulo Betancourt, tuvo como objetivo
fundamental el respeto y estímulo de las inclinaciones,
intereses, promoción de la autonomía y las
oportunidades para que cada persona pudiera desarrollar su
potencialidad de acuerdo con las expectativas y aspiraciones de
los individuos, sin embargo la crisis presupuestaria se
evidenció enfáticamente en el sistema educativo
como punto negativo que afecta el desarrollo de la
política educativa por los requerimientos humanos,
financieros, técnicos y de infraestructura que demandaba
(Martínez, 2001).

En el siguiente período, el Dr. Raúl Leoni
(1964-1969), conduce las riendas del Estado con base en la
política denominada "Unidad Democrática". Como
característica resultante la matrícula estudiantil
tuvo una caída del 30%, como consecuencia de que en un
breve período se formaron una gran cantidad de maestros,
en razón de la demanda que exigió el crecimiento de
la matricula primaria (Martínez, 2001).

Durante el período del Presidente Dr. Rafael
Caldera (1969-1973), el modelo de enseñanza educativa se
definió como un modelo de procesamiento de
información que enfatizó en la capacidad que tiene
el estudiante de retener e integrar información; en
detrimento de la formación técnica ocasionada por
el cierre de las escuelas técnicas. Es importante
señalar que se produjo una modificación del sistema
educativo, decretándose disposiciones legales que
redefinían el ordenamiento jurídico y desarrollaban
el contenido de la educación que se impartía en
Venezuela.

El primer gobierno de Carlos Andrés Pérez
(1974-1978), se inició en las condiciones
económicas y políticas más favorables para
llevar a cabo su programa, ya que contaba con un amplio respaldo
político en el Congreso Nacional, por otro lado se
incrementó el precio del petróleo como efecto de la
política desarrollada por la OPEP. Sin embargo, a pesar de
los inmensos recursos de los cuales se disponía, el
despilfarro y el gasto público superaron todas las
expectativas, impidiéndose el logro del objetivo inicial
de formación del capital humano que requería la
Nación y, el cual constituía factor fundamental que
la educación precisaba para la transformación de su
estructura y adecuarla a la nueva situación
planteada.

En el período presidencial del Dr. Luís
Herrera Cámpins (1979-1984), se elaboró el VI Plan
de la Nación, que dentro de sus finalidades más
importantes tuvo la optimización de la calidad de la
educación, ofrecida a la población en edad escolar
mediante la implementación del proyecto de escuela
básica, a partir de este momento comenzó a
elaborarse las leyes y documentos que hoy en día regulan
el sistema educativo venezolano (Martínez,
2001).

En el gobierno de Jaime Lusinchi (1985-1989) se
elaboró el VII Plan de la Nación que propuso una
política educativa consistente en la implementación
de un modelo de enseñanza basado en el procesamiento de
información, enfocado en las relaciones sociales y el
desarrollo personal.