Estudio de los factores que influyen en la productividad de la fuerza de ventas de una compañía de transporte
RESUMEN
El objetivo de este estudio es explorar e identificar
los factores que inciden en la productividad de la fuerza de
ventas de una compañía de servicios de transporte
internacional y logística en la ciudad de Bogotá
D.C. 1, a partir de un
análisis preliminar del resultado en ventas esperado por
la compañía en el 2007, comparado con
el resultado obtenido durante el mismo período.
El punto de partida del estudio hace referencia a las
circunstancias macro de la economía que tuvieron
incidencia directa sobre las el mercado y la
compañía, profundizando en la variable de la
revaluación que marcó el período de estudio,
y la relación directa de esta coyuntura con el nivel de
comisiones percibidas por la fuerza de ventas. También se
describen las acciones particulares que emprendió la
compañía para reducir el impacto de la tasa de
cambio en sus resultados.
Esta circunstancia da lugar a una hipótesis sobre
la relación existente entre motivación y
productividad, que se desarrolla a través de una
investigación sobre las diferentes teorías de
motivación y la aplicación de una encuesta que
identificara los principales factores que influyen en los
representantes de ventas en Bogotá D.C., donde se
concentra el grueso de los negocios de la compañía.
El resultado es una propuesta para la compañía y su
área comercial orientada a aumentar y mantener los niveles
de satisfacción en el trabajo, y se nutre del
análisis de las teorías de motivación
aplicables para el caso de estudio, las necesidades detectadas en
la fuerza de ventas y las tendencias sobre manejos de equipos de
ventas de alto rendimiento.
Partiendo de la premisa que el factor humano es la
razón de la competitividad y diferenciación en las
compañías de servicios, y que un equipo altamente
motivado produce resultados excepcionales para la
organización, este proyecto propone que en la misma medida
que se utiliza estrategias de marketing para atraer, mantener y
desarrollar clientes satisfechos y lograr crecimientos en ventas,
estrategias como la segmentación de la fuerza de ventas,
la gestión del conocimiento para el desarrollo de talentos
y las estrategias de motivación son necesarias para
atraer, mantener y desarrollar un equipo altamente motivado para
obtener el máximo de su potencial que permita aumentar las
ventas y los niveles de productividad y trabajo en
equipo.
La parte final de este estudio reúne las
recomendaciones que la compañía podría
considerar para evitar en el futuro los riesgos asociados a una
crisis causada por factores internos o externos de impacto en la
gestión comercial.
INTRODUCCIÓN
Los procesos de cambio en las organizaciones
están en aumento debido a la influencia de fuerzas
macroeconómicas, sociales, políticas y culturales
que generan transformaciones trascendentales y repentinas para
poder adaptarse a las condiciones cambiantes, o responder a las
nuevas realidades del mercado.
La crisis o coyuntura, entendida para efectos de este
estudio como un cambio inesperado en las condiciones del entorno,
produce la toma de decisiones en las organizaciones que permitan,
por ejemplo, revertir una tendencia en los indicadores
financieros, o ganar puntos en la participación del
mercado. Las medidas, pueden ser desde la reducción del
tamaño de la compañía, la
reasignación de los recursos financieros, modificaciones
en la estructura, o el aplazamiento de proyectos, las cuales
tienen un efecto visible en el corto y mediano plazo, pero que
pueden impactar las relaciones con el cliente o los empleados y
deben estar orientados hacia la consolidación de una
organización de aprendizaje que la prepare para sobrevivir
y desarrollarse en la dinámica del entorno
competitivo"2
Entre los diversos factores que influyeron en la
compañía durante el período de estudio, se
destaca la apreciación del peso frente al dólar
durante todo el 2007, denominado revaluación. Aunque es un
factor externo, el efecto de la revaluación viene
golpeando directamente sus finanzas en dos sentidos: por una
parte, el sector exportador colombiano, el cual genera el
crecimiento de la compañía, empieza a frenar
negocios en el exterior afectando directamente sus flujos de
envíos y por otro lado, las tarifas son en pesos, pero el
presupuesto y los reportes internacionales se realizan en
dólares, por lo que ahora se genera menos
dinero en moneda americana3. Es, como se diría en
términos técnicos, el principal "ruido off line"
que sufre la empresa que le costó al final del año
una suma cercana a los tres millones de Euros representados en
menores ingresos.
La estrategia utilizada por la dirección de la
compañía para contrarrestar el efecto acumulativo
de la disminución de sus ingresos, estuvo orientada en dos
frentes: por una parte, la determinación de una tasa de
referencia en el tipo de cambio fija que proyectara un ingreso
constante considerando el aumento en el volumen y los pesos de
los envíos, y el foco en la productividad de la
operación para mantener positivo el indicador EBITA4 (la
diferencia entre los ingresos y los gastos) en los niveles
exigidos por los inversionistas, y a pesar de las circunstancias
logró crecer durante el 2007 un 7% en ingresos por
ventas, un 6% en volumen (número de envíos) y
un 5% en el peso (envíos más pesados).
Para entender la organización y la
repercusión de estas circunstancia en el negocio, se hace
necesario realizar un análisis estratégico5: la
compañía pertenece a una corporación alemana
de servicios logísticos y financieros que está
presente en más de 288 países en el mundo, con 28
años de operación directa en Colombia, tiempo en el
cual ha consolidado su operación. Sus líneas de
negocio son el transporte expreso internacional donde tiene un
57% de cobertura en el mercado, y transporte nacional donde tiene
el 1% de participación. Adicionalmente su
oferta contempla soluciones logísticas y una sociedad de
intermediación aduanera.
Como sus principales fortalezas, se destaca la
consolidación de la red de transporte más
importante en el marco internacional, la mejor infraestructura de
servicio al cliente en el ámbito nacional, una marca
plenamente reconocida en todos los segmentos industriales,
especialmente en medianas y grandes empresas, sus atributos de
seguridad e infraestructura para evitar la contaminación o
daño de los envíos, una fuerza de ventas altamente
profesional y capacitada para asesorar y ofrecer soluciones
integradas al negocio del cliente y la especialización por
industrias clave.
Al ser el transporte internacional uno de los sectores
de servicios con mayor crecimiento (10% anual promedio), gracias
a la apertura comercial que ha generado mayores necesidades de
ampliación de mercados en el exterior y ha traído
flujos de inversión extranjera al país, la
proyección de la compañía está
sustentada por la globalización y por la necesidad de
Colombia de encontrar espacios competitivos en el comercio
internacional para sus productos6. No obstante, la
debilidad del sector es que es altamente sensible a factores
externos como normatividad, seguridad y los problemas sociales
del país.
Por otro lado, condiciones del mercado se caracterizan
por una gran sensibilidad al precio y a la rapidez en el
servicio, factores que no son diferenciadores en la competencia,
por lo cual una parte de la pérdida de mercado obedece a
la oportunidad de precio que desató la situación de
la economía y la tendencia de los clientes planificar su
logística de inventarios al consolidar la carga
internacional y disminuir el porcentaje de envíos
expresos. Dentro de este contexto, la compañía se
enfoca estratégicamente en el fortalecimiento de sus
productos Core7, en el desarrollo de valores agregados de tipo
tecnológico y de servicio al cliente y en el
fortalecimiento de los atributos de rapidez y conexiones cada vez
más rápidas en destinos interesantes como Asia y
EUA, en el marco de los acuerdos internacionales y las
oportunidades de negocio para los empresarios
colombianos.
La coyuntura presentada en el 2007 coincide con el
lanzamiento mundial de la iniciativa denominada First
choice, una estrategia de impacto en la cultura de la
organización enfocada en la calidad y adición de
valor en las actividades del negocio. Las áreas de impacto
en el servicio como operaciones, servicio al cliente y
facturación definen planes de acción concretos para
aumentar el nivel de productividad y los indicadores clave de
servicio.
En sintonía con este objetivo, se ha avanzado en
la reducción del tiempo de recaudo de las ventas, el
manejo eficiente de los gastos fijos sin afectar los procesos
enfocados al cliente, la eliminación de procesos que no
están enfocados al cliente en todas las áreas de la
organización y en general, la creación de una
cultura para conseguir que cada empleado considere su
mínima ineficiencia como un fuerte impacto para las
finanzas de la organización desde la premisa que cada peso
invertido que se traduce en mejor servicio se conserva y, en
muchas ocasiones, se duplica.
Por otro lado, la compañía ha fortalecido
todas las plataformas tecnológicas que le aportan valor al
cliente, y cuenta en la actualidad con las mejores herramientas
de Inteligencia de Negocios, que le permiten a la fuerza
comercial conocimiento de primera mano sobre el negocio de
clientes actuales y potenciales en comercio exterior. En
contraste, la compañía tiene poca flexibilidad de
precios, por efecto de los gastos fijos que se derivan de la
estructura en el país, un bajo reconocimiento de marca en
pequeñas empresas y en el segmento de persona natural y
una infraestructura débil para atender las necesidades de
los envíos nacionales.
En resumen, la complejidad del cambio exigió a la
compañía la interiorización de una
filosofía de ahorro y productividad alineada en todas sus
áreas funcionales y la mayoría de estas acciones
influyeron directamente sobre la motivación de la fuerza
de ventas.
Los factores internos y motivacionales que afectan la
fuerza de ventas, se deben contextualizar con base en estudios
relacionados con psicología organizacional y temas de
gerencia del talento humano en donde se pretende identificar
aspectos motivacionales, modelos establecidos para el manejo de
la remuneración y alternativas que pueden contemplar las
empresas en momentos de crisis para lograr superar el problema de
manera efectiva. Para lograr un cambio es esencial incluir temas
de gestión del conocimiento que permitan ayudar a
enfrentar los problemas ocasionados por el entorno o por las
nuevas decisiones de la gerencia, facilitar el proceso de
transición y aprovechamiento de las
oportunidades.
PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
a. Planteamiento del
Problema:
Dentro de la dimensión de negocio de la
compañía se identifican claramente dos variables
que inciden en sus resultados. Por una parte están los
aspectos que controla directamente, tales como el nivel de
ingresos por ventas, las inversiones y la rentabilidad del
servicio; y por la otra, están aquellas variables que no
son controladas por la dirección de la empresa,
específicamente en lo que tiene que ver con normativa
aduanera, los factores macroeconómicos, la competencia y
las condiciones del mercado.
Más allá del análisis que se pueda
hacer de cada uno de estos factores, se destaca y analiza el
comportamiento de la tasa de cambio, como principal factor
externo de incidencia en el negocio de la compañía
durante el 2007. La razón de este fuerte impacto externo,
sí está determinada por razones de procedimiento y
políticas internas ya que la compañía tiene
sus tarifas en dólares (USD), pero factura en pesos
colombianos (COP), luego consolida sus resultados en ventas
nuevamente en dólares y genera sus informes financieros
donde se consideran los ingresos y costos locales en euros (EUR)
para reportarlos a las instancias globales de la
corporación, lo cual representa un doble impacto en la
rentabilidad de la compañía.
El reflejo de este impacto ocurre porque la
compañía se compromete en el año a una
cantidad determinada de ventas en dólares con la
Dirección Mundial, pero al emitir la facturación a
sus clientes en pesos, el valor facturado se obtenía de
multiplicar la tarifa expresada en dólares por la tasa de
cambio más alta del mes. Cuando se consolida el resultado
de la facturación mensual de los clientes, los pesos se
transforman en dólares nuevamente al dividirlos por una
tasa de cambio comprometida previamente en el presupuesto. Es en
esa diferencia entre la Tasa representativa del mercado (TRM)
real y la Tasa presupuestada donde se presenta la brecha en el
cumplimiento del presupuesto.
Específicamente para 2007, el compromiso de la
tasa en el presupuesto fue de $2.372 y nunca en todo
el año el dólar estuvo a ese precio en la
economía. La decisión de adoptar esta tasa de
cambio para la definición del presupuesto de ventas para
el 2007 fue tomada con base en estudios económicos de
primer nivel y en la proyección de la tasa de cambio de
las autoridades cambiarias en Colombia, pero no se esperaban los
acontecimientos que precipitaron la
apreciación del peso frente al
dólar.
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