Programa para promover un cambio en el comportamiento organizacional de las aldeas universitarias

"La Revolución Bolivariana es una
niña de apenas once años; no es poca cosa lo que
hemos alcanzado, pero aún falta mucho camino por recorrer
y ese precisamente es el motivo de nuestro enorme esfuerzo, que
nuestros hijos disfruten de una verdadera patria; pero enormes
intereses quisieran que todo esto se viniera abajo, que creciera
la pobreza, que se redujese la inversión en salud, en
educación, en empleo, en alimentos, en fin, todo lo que la
revolución conquista día a día para nuestro
pueblo; no es poca cosa lo que debemos defender todos los
días."

Comandante Presidente Hugo Rafael
Chávez Frías

Resumen

Las instituciones universitarias, incluyendo las aldeas
universitarias, necesitan prepararse para enfrentar los cambios
que internacional y nacionalmente se producen en la sociedad, de
lo contrario ponen en riesgo su existencia. Si todo el personal
de una aldea universitaria está comprometido con el cambio
éste ocurrirá eficientemente, ya que a
través de las personas de las organizaciones es que ocurre
el cambio. En el presente trabajo se propone un programa para
promover el cambio en la conducta del recurso humano de la Aldea
Universitaria Buroz. Para la realización del mismo se
utilizaron los métodos investigativos, tales como el
análisis y la síntesis, la inducción y la
deducción, de lo abstracto a lo concreto y el
histórico-lógico, los cuales permitieron
fundamentar las bases teóricas que sustentan el trabajo.
Se utilizó como método empírico: la
observación y se aplicó un cuestionario de
preguntas cerradas de respuestas dicotómicas, con lo que
se caracterizaron las necesidades actuales del personal docente,
operativo (secretarias y aseadores) y triunfadores (estudiantes).
Se validó el programa a través del método de
juicio de expertos y se obtuvo como resultado una alta
concordancia ya que determinaron la pertinencia,
contextualización, continuidad, carácter integrado
y la concepción holística y sistémica del
programa. El programa de formación propuesto en este
trabajo está basado en el diagnóstico realizado en
la Aldea Universitaria Buroz y contiene los elementos
fundamentales para que las aldeas universitarias se fortalezcan y
se conviertan en las instituciones educativas de vanguardia que
la sociedad y el proceso revolucionario necesita.

Introducción

La gran demanda mundial que tiene la Educación
Superior (ES) en este siglo, acompañada de una
transformación, una diversificación y una toma de
conciencia de las importantes funciones que ésta cumple
para el desarrollo socio-cultural, económico y
político de los pueblos y como elemento clave para el
fortalecimiento de las capacidades endógenas, la
consolidación de los derechos humanos, el desarrollo
sustentable, la democracia y la paz en un marco de justicia, se
ha convertido en un problema que obliga a los países a
buscar alternativas de solución, ya que la
preparación de los ciudadanos en este nivel es lo que
garantiza tal desarrollo (González, 2005).

Pero, la Educación Superior debe enfrentar los
desafíos y dificultades que ocasionan el financiamiento,
la igualdad de condiciones para el acceso, la preparación
del personal, la calidad de la enseñanza, la
investigación, la pertinencia de los planes de estudios,
el acceso equitativo a las nuevas tecnologías, entre otros
(UNESCO, 1998, p1). Además, la política de
restricciones que impone el neoliberalismo y la
globalización a los estados crean distintos mecanismos que
afectan negativamente todas las actividades humanas, incluyendo
la educación y el desarrollo de los pueblos.

En América Latina el neoliberalismo ha sido
más radical que en otros continentes y la educación
es el sector más afectado; tanto es así que los
Estados paulatinamente disminuyeron el financiamiento
dándole paso al sector privado, lo cual trajo como
consecuencia la reducción del acceso a la ES, a
través del encarecimiento de matrícula, carencia de
recursos y bibliografías necesarios para el ingreso, la
deficiencia del nivel básico en los sectores populares,
sin medios tecnológicos que mejoren la calidad del proceso
docente y la imposibilidad de pasar las pruebas de
admisión por deficiente preparación
(González, 2005). Estas restricciones del neoliberalismo
impiden que las universidades se proyecten hacia el
futuro.

Venezuela, es el referente democrático
progresista más reciente que ha revolucionado todas las
esferas del país y especialmente la educativa, con el
triunfo de Hugo Rafael Chávez Frías, en el
año 1998. A partir del año 1999, el Gobierno
Bolivariano rescata la iniciativa del Estado como garante del
derecho humano a la educación proporcionando oportunidades
educativas de calidad para todos. En tal sentido,
implementó, entre otras, las siguientes medidas: la
expansión de la matrícula en institutos, colegios
universitarios y Universidades Experimentales, creación de
nuevas universidades, la creación de las Misiones
Educativas, entre ellas la Misión Sucre para proporcionar
acceso a la ES a los bachilleres excluidos del sistema educativo
(Ministerio de Educación Superior, 2003).

La Misión Sucre es un Plan Extraordinario del
Gobierno Bolivariano y Revolucionario, de carácter
estratégico, no permanente, cuya finalidad, según
el Ministerio de Educación Superior (2003), es:

…potenciar la sinergia institucional y la
participación comunitaria, para garantizar el acceso a la
Educación Universitaria a todos los bachilleres sin
cupo…"El objetivo esencial es "…conformar y
consolidar una red de todas aquellas instancias, instituciones y
factores vinculados a la Educación Superior, que resuelva
el problema del cupo universitario (pp.5 y 19).

Entre los que conformarían la red está un
gran número de voluntarios, quienes realizarán,
tareas administrativas, de logística, el diseño de
programa y de docencia. La búsqueda de nuevos espacios y
la aplicación de modalidades de estudios convencionales y
no convencionales permitirán el alcance de los objetivos
de la Misión.

La Misión Sucre promueve y ayuda a proporcionar
educación gratuita y de calidad a los bachilleres,
coordinación de espacios y de las instituciones de ES como
lo establece la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (CRBV) y facilitar su inserción
en los programas de ES y socio-productivos del Estado. La
visión es ser una organización pública de
vanguardia en el cumplimiento de las políticas
socio-educativas, para transformar la educación del
país, impulsar el proceso de municipalización de la
educación superior, incorporar a ésta a los
bachilleres excluidos y contribuir con el futuro de la
nación (Misión Sucre, 2003). Para alcanzar esta
visión, la Misión Sucre funciona en espacios
denominados Aldeas Universitarias.

Según la Agencia Bolivariana de Noticias (2007),
la Aldea Universitaria es el espacio de concreción de la
Misión Sucre, que trasciende del concepto de campus, al
concepto de infraestructura, sede, aportando cambios a los mismos
elementos de comunidad y organización social. Agrega
además, que las aldeas universitarias son ámbitos
locales de educación alternativa socialista, instaladas en
las sedes de otras instituciones educativas, en horarios
distintos a los de su uso ordinario: en centros culturales, en
instalaciones militares u otros locales apropiados para el
cumplimiento de su función. La misma fuente publica que el
entonces Ministro de Educación Superior, Acuña,
señaló que las aldeas universitarias «son
centros municipales de educación superior donde confluyen
los programas de formación (carreras) de distintas
instituciones, compartiendo recursos académicos como
profesores, consultorías, espacios de reunión y
discusión, laboratorios, centros de información y
documentación, centros de práctica, actividades
culturales, deportivas y de producción».
Millán (2007), por su parte las describe como un espacio
alterno, son la nueva universidad que está presente en
colegios y liceos, son el espacio de actividad popular desde el
que se lanza el grito de posibilidad de una universidad distinta,
de una institución abierta, que desecha el concepto de
"cupo", "admisión", "selección", entre
otros.

En Mamporal, capital del Municipio Eulalia Buroz del
Estado Bolivariano de Miranda, Venezuela, funciona la Aldea
Universitaria Buroz, desde el año 2003, fecha de inicio de
la Misión Sucre. En ella se imparten siete programas de
formación: el Programa Nacional de Formación de
Educadores, Estudios Jurídicos, Gestión Social para
el Desarrollo Local, Informática, Turismo,
Comunicación Social y Producción Agroalimentaria.
Esta aldea universitaria padece de problemas que impiden su
funcionamiento óptimo: la tecnología es
insuficiente, la misma es propiedad del liceo en el cual
funciona, lo cual limita su eficiente y eficaz
utilización; posee una estructura organizacional creada
por las necesidades que se han evidenciado desde su puesta en
marcha hasta el presente y el recurso humano, el cual está
conformado por 40 profesores, 267 triunfadores (alumnos) y cuatro
colaboradores administrativos, cuyo comportamiento no contribuye
al excelente alcance de los objetivos propuestos en esta aldea
universitaria. El comportamiento del recurso humano se muestra en
los siguientes aspectos y constituye la situación
problémica de la presente
investigación.

– En el caso de los profesores, sólo permanecen
en la aldea durante sus horas de clase, muestran poca
motivación hacia la realización de otras
actividades distintas a ésta, la asistencia a las
reuniones convocadas desde la coordinación no llega al 90
por ciento y la conformación de los equipos de trabajo no
son duraderos.

– Los colaboradores administrativos, por su parte,
asisten regularmente a la aldea, pero sólo dos muestran
identificación con los objetivos de ésta, el
trabajo que realizan adolece de la calidad que se requiere y en
consecuencia, constantemente se procede a la rotación del
mismo.

– Finalmente, los triunfadores sólo acuden a sus
clases, se muestran apáticos y hasta indiferentes hacia
otro tipo de actividades que no sean académicas, se niegan
a participar en actividades políticas y hasta la
organización de la vocería estudiantil ha sido
difícil. Todos muestran poca identificación con los
fundamentos conceptuales de la Misión Sucre y con la
actitud requerida para el logro de una sociedad
democrática, participativa y protagónica (Asamblea
Nacional de la República Bolivariana de Venezuela,
2009).

Desde la coordinación se hace un esfuerzo,
haciendo énfasis en el recurso humano, para hacer
creíble, eficiente y funcional en el tiempo la aldea
universitaria y asegurar así la competitividad, que se
obtenga el aprendizaje accionando como un sistema y se obtenga un
estilo particular en función de sus propios procesos para
funcionar y responder a los cambios. Pero esto no se ha logrado,
porque el referido esfuerzo no ha sido planeado para que cubra
toda la institución, no existe un programa que de manera
intencional logre el cambio en la conducta del recurso humano. De
aquí se desprende el siguiente problema
científico: La necesidad de elaborar un programa
basado en el Desarrollo Organizacional, como estrategia para
promover el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea
universitaria Buroz.

La hipótesis de la investigación
es: si se diseña un programa basado en el desarrollo
organizacional como estrategia, es posible promover el cambio en
la conducta del recurso humano de la aldea universitaria
Buroz.

Objetivo General: Diseñar un programa
basado en el desarrollo organizacional como estrategia para
promover el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea
universitaria Buroz.

Objetivos Específicos:

• 1. Elaborar el marco
  teórico-referencial, para determinar el estado del
  arte y de la práctica, que incluye los aspectos
  conceptuales y metodológicos del desarrollo
  organizacional, el cambio, el capital humano y la estrategia
  que permita contar con la base teórico-conceptual
  necesaria para el desarrollo de la presente tesis de
  maestría.

• 2. Elaborar un diagnóstico del recurso
  humano de la Aldea Universitaria Buroz para la
  determinación de las conductas vinculadas con los
  fundamentos conceptuales de la Misión Sucre, y por
  ende las que favorecen la eficiencia y la eficacia de la
  aldea.

• 3. Diseñar un programa basado en el
  desarrollo organizacional como estrategia para contribuir con
  el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea
  universitaria Buroz.

• 4. Validar el programa a través de la
  aplicación y el juicio de expertos.

El paradigma que se asume es la
combinación de los métodos cuantitativo y
cualitativo, y el tipo de investigación es
exploratoria ya que permitirá obtener una visión
aproximada del comportamiento del recurso humano de la Aldea.
También puede considerarse como explicativa porque permite
conocer las causas que dan origen al fenómeno estudiado y
ofrece sugerencias para la solución del problema. Para el
estudio se utilizará un muestreo intencional u
opinático (Arias, 2006) por necesidades de la
investigación y la población es poco numerosa:
está conformada por 30 profesores(a), 267 triunfadores y
cuatro (4) colaboradores.

Los métodos que se aplicarán deben
responder a la necesidad de establecer la adecuada
relación entre problema, hipótesis de
investigación, objetivo general y específicos para
lograr el diseño del programa basado en el desarrollo
organizacional como estrategia para lograr un cambio en la
conducta del recurso humano de la aldea universitaria
Buroz.

Entre los métodos teóricos
específicos se utilizarán: el análisis y
la síntesis, la inducción y la deducción, de
lo abstracto a lo concreto, los cuales permitirán
determinar los elementos esenciales en el diseño del
programa y el enfoque de sistema para ofrecer una
concepción integral de la superación a partir del
estudio de las relaciones entre sus componentes y sus respectivas
funciones y para la fundamentación teórica y
metodológica del conjunto de acciones para el cambio de la
conducta del capital humano de la Aldea Universitaria Buroz. Se
utilizarán como métodos empíricos: la
encuesta, análisis de documentos y la observación
de la conducta que mantenga el recurso humano durante el
desarrollo de actividades dentro de la Aldea
Universitaria.

El valor científico de esta
investigación estriba en que no hay antecedentes, hasta la
fecha de realizar esta investigación, en la
elaboración de Programas para promover a través del
desarrollo organizacional un cambio en la conducta del recurso
humano, adaptado a las características particulares de una
Aldea Universitaria.

El valor teórico de este trabajo radica en
la determinación por métodos científicos,
por primera vez, de un conjunto de actividades que son necesarias
contemplar, para concebir, dirigir y evaluar la
elaboración de un programa para lograr el cambio en el
comportamiento del recurso humano de la Aldea Universitaria Buroz
que respondan a las retos que el entorno le exige.

La utilidad práctica tiene su esencia en
el ofrecimiento de objetivos, contenidos, vías y acciones
para materializar el cambio en el recurso humano de la aldea en
dos planos de ejecución: una inmediata que responde al
proceso actual de fortalecimiento de la Misión Sucre y con
ello la Municipalización de la Educación Superior
en el Municipio Buroz y una mediata o a largo plazo, que responde
a un proceso de mejoramiento progresivo de la preparación
de los recursos humanos.

El Valor social que tiene esta
investigación es que brinda la posibilidad de lograr un
cambio cualitativo en la conducta del recurso humano de la Aldea
Universitaria Buroz y por ende convertirla en una aldea exitosa,
contribuyendo no sólo a mejorar su clima organizacional
para enfrentar los cambio a los cuales está sometida, sino
que también contribuye a aumentar la calidad de la
preparación de sus egresados.

La investigación se ha estructurado en una
introducción y tres capítulos lógicamente
relacionados. El capítulo 1: marco teórico
referencial que aborda los presupuestos teóricos del
desarrollo organizacional, el cambio, el capital humano y la
estrategia; las definiciones, características y aspectos
relevantes de cada uno en concordancia con esta
investigación. El capítulo 2: contiene los
procedimientos para la realización del diagnóstico
y la elaboración del programa, para contribuir con el
cambio de la conducta del recurso humano y el capítulo 3,
que contiene la aplicación de las herramientas
desarrolladas en el segundo capítulo en la Aldea
Universitaria Buroz. Finalmente se incluye un cuerpo de
conclusiones, recomendaciones, bibliografía y
anexos.

CAPÍTULO 1:

Marco
teórico referencial

1.1.- Introducción

En el presente capítulo se recogen los argumentos
que considera necesarios la autora de la investigación en
el proceso de indagación acerca del desarrollo
organizacional, el comportamiento organizacional, el rol que debe
desempeñar el gerente en la empresa o institución,
algunos de los programas que existen para involucrar a los
empleados con su puesto de trabajo y con la empresa o
institución y el cambio organizacional. Seguidamente se
comparan éstos elementos con los de la Aldea Universitaria
Buroz, se precisan las incongruencias y posteriormente se
estudian los modelos para diseñar un programa con el fin
de lograr en la aldea universitaria la efectividad en su
funcionamiento y que responda eficaz y eficientemente al cambio,
tomando en cuenta las experiencias de capacitación y los
fundamentos que se consideran para la elaboración de un
programa sobre bases científicas.

Este trabajo recoge de manera organizada diferentes
criterios conceptuales e investigaciones amplias sobre la
temática en particular y una amplia exploración de
la literatura en general, para arribar en conclusiones que se
muestran en el siguiente hilo conductor elaborado con este
fin.

Fuente: Elaboración propia de la
autora

1.2.- El Desarrollo Organizacional
(DO)

Para asumir una definición de DO es
imprescindible tomar en cuenta las distintas definiciones que de
éste se encuentran en la bibliografía sobre el tema
consultada hasta ahora.

Algunos autores coinciden que el DO es un proceso de
cambios planeados que se implementa en las instituciones (Huisa,
s/f; Morales, s/f; Barroso, s/f; Rivas, 2002)

Según Huisa (s/f) y Rivas (2002), la finalidad
del DO es aumentar la eficiencia y la salud de la
organización y la vinculación de ésta con
los empleados. Además, señalan que es un esfuerzo
organizado, deliberado y permanente que realiza la alta
dirección para aumentar la efectividad en el logro de los
resultados de la organización. Citando a Burke y
Hornstein, agrega Huisa (s/f) que el DO sirve para regular el
diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas y
grupos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicación y la planeación. Rivas (2002)
complementa afirmando que el DO utiliza los conocimientos de las
ciencias de la conducta. Por su parte, Morales (s/f) expresa que
este proceso de cambios planeado es sistemático, se
introducen principios y prácticas de las ciencias del
comportamiento y, coincide con Huisa (s/f) en que la finalidad es
el incremento de la efectividad entre las personas y la
organización.

Wikipedia, la enciclopedia libre (INTERNET) y Rivas
(2002), también coinciden al señalar que es un
esfuerzo libre e incesante de la gerencia. Como esfuerzo afirman
que es de todos los miembros de la organización para
hacerla creíble, sostenible y funcional en el tiempo.
Además, un aspecto muy importante es el énfasis en
el capital humano, de lo cual se acepta que éste es el
núcleo para dinamizar los procesos y cuyos efectos son la
creación de un estilo particular y señalar un norte
desde la institucionalidad. Como herramienta, el DO sirve para
analizar internamente a la organización y al entorno que
la rodea, con cuya información le permite seleccionar un
camino o la estrategia para lograr el cambio que el medio le
exige, haciendo eficiente a todos los elementos que la conforman
y obtener el éxito en la organización (Wikipedia,
la enciclopedia libre). Por su parte, Barroso (s/f) y la
Organization Development Institute" (s/f) consideran que el DO es
la base para gerenciar los recursos humanos, haciendo coincidir
la satisfacción de las necesidades de éstos con el
logro de la misión de la organización.

Las principales metas a alcanzar por medio del DO, son
las siguientes:

• Aumentar la congruencia-alineación entre la
  estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la
  cultura organizacional.

• Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la
  organización.

• Desarrollar las capacidades que le permitan a la
  organización auto-renovarse. (Michael B., 1980; citado
  en Reyes y Velásquez , 2006).

Para esta investigación se considera como DO al
proceso de cambios en una institución educativa,
planificados y coordinados desde la dirección, con la
participación y el esfuerzo de todos los que allí
interactúan y cuyo fin es alcanzar la misión de la
institución, hacerla creíble, sostenible y
funcional en el tiempo. Las diferentes consideraciones que hacen
los autores consultados con respecto al DO ayudan a la mejor
comprensión de los diferentes conceptos y de éste
en particular. En este sentido, el DO debe hacer coincidir el
alcance de sus objetivos con las metas particulares de sus
recursos humanos, para que la necesidad de cambio en las
instituciones conlleve al cambio de éstos, de aquí
la importancia de la utilización de los conocimientos de
las ciencias de la conducta (Organization Development Institute",
s/f) para lograr el fortalecimiento de los procesos humanos en
ellas y por ende el funcionamiento del sistema orgánico,
usando el autoanálisis y la reflexión (Barroso,
s/f). Los cambios del DO recaen no sólo en las personas,
que implica cambio de estilos, valores y capacidades, sino
también en las tecnologías, en los procesos y en
las estructuras organizacionales, crea y cambia la cultura de las
instituciones. Mejora la visión, la delegación de
la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución
de problemas, a través de la administración y la
colaboración constante de lo cual depende la cultura
organizacional (Barroso, s/f). El inicio del DO en una
institución es la credibilidad: mantener la credibilidad
en sus procesos, en sus servicios y en sus productos y
acrecentarla en el tiempo (Rivas, 2002). En consecuencia el
cambio en los procesos humanos, en las tecnologías, en los
procesos y estructuras institucionales deben ser constantes para
que aquélla se fortalezca y no desaparezca.

Para Rivas (2002), un programa de DO tiene como
finalidad que la institución mejore continuamente, que sea
efectiva en su funcionamiento y que responda eficaz y
eficientemente al cambio, encarándolo de manera positiva y
proactiva para ser exitosa. En tal sentido, el programa debe
lograr que la institución aprenda como sistema, que
esté dispuesta a asumir nuevos roles, responsabilidades,
estar en continuo avance y capacitación y que en base a
sus procesos particulares realice las acciones con excelencia. La
finalidad del DO es, por una parte incrementar la efectividad, la
eficiencia, la trasformación cultural y la salud de la
organización, dentro y entre las distintas unidades que la
conforman a través de las intervenciones que se
efectúan en los procesos de la organización y, por
la otra, usar los conocimientos de las ciencias de la conducta,
para asegurar la competitividad de la organización y de
sus empleados. En este sentido, ayuda a los grupos a iniciar y a
manejar el proceso de cambio, mejorando las relaciones entre los
individuos que los conforman y entre los grupos,
afectándolas positivamente con el fin de impactar la
organización eficazmente como un sistema integral
(Odicoaching, 2004). También implica el logro creciente de
la credibilidad de la organización para sus clientes en
sus procesos, sus productos y servicios. (Beckhard, R (s/f);
Mendoza, F (s/f); citados en Rivas, 2002). El DO constituye una
respuesta al cambio, conformada por una estrategia educativa cuya
finalidad es modificar las creencias, actitudes, valores y la
estructura de las organizaciones. Estos cambios le permiten
adaptarse a las nuevas tecnologías, a los mercados y a los
desafíos que implica el propio cambio ( Warren B., 1969;
citado en Odicoaching, 2004)

Todo lo anteriormente expuesto permite señalar
que el DO constituye una herramienta valiosa para que las
empresas e instituciones en general sean efectivas y eficientes
en su funcionamiento, alcanzando las metas propuestas y
adaptándose exitosamente a los cambios que en ellas
influyen, tanto en el ámbito externo como en el
interno.

Para complementar este acápite se transcribe el
señalamiento de Mora (2004), el cual hace referencia, en
primer lugar a la actitud de la gerencia y, en segundo lugar, a
la empresa venezolana relacionada con la gerencia.

 Definitivamente se puede decir, que el
concepto de DO está íntimamente unido a los
conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la
organización a los procesos de cambio. La gerencia desde
luego debe saber aplicar los cambios, evitar toda resistencia a
ellos.   No cabe la menor duda de que el DO estimula…
el microcomportamiento para llegar al comportamiento
organizacional; las normas y valores organizacionales pueden ser
cambiados mediante el cambio de normas y valores del individuo.
El DO asume que es posible lograr que las metas de los individuos
se integren con los objetivos de la organización, donde el
trabajo sea estimulado y conlleve posibilidades de desarrollo
personal. (Mora, 2004: 2)

La empresa Venezolana nuestro caso, definitivamente
requiere del DO a fin de optimizar una mejor capacitación,
cultura organizacional, rendimiento en el desempeño. La
gerencia debe estar plenamente identificada ante el hecho de
que…el DO ayuda a entender y a desarrollar la calidad
dentro de una empresa desde el punto de vista influyente en un
sistema que incorpora el autocontrol de los trabajadores y que se
ocupe no solo del producto, sino del proceso. (Mora,
2004:3)

Está muy claro que desde la gerencia se deben
promover los cambios en la organización, estimulando el
comportamiento individual para alcanzar el comportamiento
organizacional requerido, intentado cambiar las normas y valores
individuales. Pero además, es imprescindible determinar
cuáles son las metas de los individuos para integrarlas
con los objetivos de la organización y por supuesto,
estimular y promover el desarrollo personal de cada uno de
ellos.

En este sentido, Odicoaching (2004) sugiere que el
modelo de cambio del DO está conformado por siete pasos a
saber:

• 1. Identificación del problema y
  necesidad de cambiar por parte de la alta
  dirección.

• 2. Uso de un agente de cambio interno y otro
  externo.

• 3. Recolección de información
  utilizando métodos adecuados para ello: entrevistas
  semi-estructuradas y abiertas, cuestionarios estructurados y
  semi-estructurados, observación directa, entre
  otros.

• 4. Emisión de un diagnóstico, el
  cual por lo general es realizado por un agente de cambio
  externo y lo presenta a la dirección de la
  organización.

• 5. Realizar un diagnóstico conjunto con
  la cúpula de la institución, lo cual facilita
  apartarse del estado actual de las cosas (insatisfactorio)
  para el alcance de otro deseado (mejor).

• 6. La implementación del modelo, implica
  cambios en las prácticas, procedimientos, conductas y
  creencias de los participantes organizacionales.

• 7. Evaluación de la aplicación
  del modelo, lo cual es una necesidad para determinar la
  eficacia y la eficiencia de los cambios introducidos. Esta
  acción requiere de las competencias necesarias para
  que la evaluación sea exitosa.

Se advierte que la elaboración de un modelo de
cambio para el DO en la presente investigación
estaría a cargo de un agente interno (autora del presente
trabajo), sin la actuación del agente externo como lo
sugiere este autor, ya que la necesidad de lograr una
optimización del funcionamiento de la institución
donde la autora se desempeña es prioridad y, en
consecuencia, no hay resistencia.

1.3.- Comportamiento Organizacional
(CO)

El comportamiento que tienen las personas en las
instituciones es un factor determinante para el alcance de sus
objetivos. Los gerentes deben saber, en consecuencia, que las
instituciones tienen que adaptarse a las personas porque son el
recurso más valioso que poseen y para ello el reto que
deben enfrentar es estudiar ese comportamiento. Es precisamente
el Comportamiento Organizacional, llamado CO, un campo de estudio
desarrollado con ese fin. Una autoridad en esa área es
Stephen Robbins (s/f) quien ha dedicado varias obras a este tema
y define el CO como el campo de estudio que investiga el impacto
de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones. Este campo de estudio tiene como
fin mejorar la eficacia de las organizaciones e implica
también el abordaje de tópicos inherentes a
aspectos tales como: motivación, comportamiento y poder
del líder, comunicación interpersonal, estructura y
proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y percepción de
actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de
trabajos y tensión en el trabajo. También hace
énfasis en el estudio de los puestos, el trabajo, el
ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el
desempeño humano y la administración.
ManagersHelp.com (s/f) por su parte, define el CO como una
disciplina que estudia las diferentes conductas o comportamientos
del individuo y del grupo y las interrelaciones entre ellos, en
las estructuras formales de la empresa, analiza la cultura
organizacional optimizando los resultados para el individuo y
para la empresa

Quintero (s/f), a pesar de no hacer referencia a
ningún autor en particular en su escrito sobre CO, la
definición que señala es en su contenido, igual a
la antes señalada perteneciente a Robbins (s/f).
Además, no asume una posición en cuanto a la
definición: primero define el CO como "una ciencia
interdisciplinaria y casi independiente" posteriormente
señala que es "una disciplina que logra reunir
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento". Se toma en cuenta para este trabajo que el CO es
una ciencia interdisciplinaria, porque requiere de diferentes
ciencias especialmente las de la conducta, para el estudio que
realiza, tales como la Psicología, Antropología,
Sociología y hasta la Política.

Por su parte, Useche (2007) señala que el estudio
del CO debe abarcar los aspectos siguientes:

• 1. La personalidad de sus trabajadores, por
  cuya razón debe tomarse en cuenta los atributos de la
  personalidad: extroversión, afabilidad, rectitud,
  estabilidad emocional, apertura a las
  experiencias.

• 2. Las emociones de los sujetos individual y
  colectivamente: alegría, cólera, temor, gozo,
  júbilo, amor, risa, miedo, sorpresa, asombro,
  aversión, disgusto, asco, ira, rabia, enojo,
  resentimiento, furia, irritabilidad, tristeza, soledad,
  pesimismo.

• 3. La inteligencia emocional como capacidad de
  interactuar receptiva y adecuadamente, lo cual implica
  estudiar el suficiente grado de autoestima, si las personas
  son positivas, si saben dar y recibir, si hay empatía,
  reconoce los propios sentimientos, capacidad de expresar los
  sentimientos positivos como los negativos, capacidad de
  controlar los sentimientos, motivación,
  ilusión, interés, tiene valores, capacidad para
  superar las dificultades y las frustraciones, encuentra
  equilibrio entre exigencia y tolerancia.

• 4. La percepción, la cual condiciona la
  interpretación de la realidad, por la influencia de
  estereotipos, cada persona puede tener una
  interpretación diferente del mismo hecho, incluso
  contradictorias, que en caso extremos pueden perjudicar a la
  organización. Desde el punto de vista empresarial y
  social, la percepción posibilita la formación
  de juicios, pero también distorsiona la realidad en
  virtud de las apreciaciones internas del sujeto, ejemplo de
  éstas son: la percepción selectiva, cuando la
  persona interpreta selectivamente lo que ve, a partir de sus
  intereses, antecedentes, experiencias y actitudes; el efecto
  halo, es cuando se evalúa al individuo a partir de una
  característica; la proyección, cuando se
  atribuyen las características propias a otra personas;
  y el estereotipo o juicio formulado con respecto a alguien,
  según criterio de la percepción propia del
  grupo al cual la persona pertenece, son un conjunto de
  características que se le asignan a un conjunto de
  personas y desde las que se les juzga.

• 5. La frustración, la cual se produce
  cuando el sujeto no alcanza sus metas y su reacción
  frente a este evento varía de persona a persona y su
  superación constructivamente se logra reconociendo por
  qué no se logró la meta, agresivamente, de
  manera destructiva hacia el sujeto o a través del uso
  de los mecanismos de defensa indicados por el
  psicoanálisis. Entre estos mecanismos de defensa se
  señalan los siguientes:

• la racionalización: cuando la causa del
  fracaso descansa en otras personas o circunstancias ajenas al
  sujeto;

• la sublimación: las necesidades insatisfechas
  del sujeto son sublimadas en acciones socialmente
  positivas;

• supercompensación: realiza
  substitución de lo inalcanzable por algo más
  accesible aunque no tenga el mismo valor;

• negación: el individuo muestra desprecio por
  la meta no alcanzada;

• proyección: el individuo le atribuye a otros
  los propios motivos o impulsos hacia la meta;

• desplazamiento: cuando el sujeto no puede agredir a
  las personas que se supone causan la frustración
  arremete contra otras más accesibles;

• identificación: el sujeto se identifica con
  grupos, con la empresa, con quienes son exitosos para sentir
  que ha logrado sus metas;

• fantasía-resignación: el individuo
  huye de los conflictos pensando que las cosas son como le
  gustarían que fueran;

• represión-olvido: el sujeto hunde en el
  subconsciente aquello que le daña o le hace sentir
  frustrado;

• inversión: la persona ante un impulso
  socialmente inaceptable, se defiende haciendo lo
  contrario;

• deshacer lo hecho: la persona por arte de magia,
  destruye un acto o deseo, por medio de la ejecución de
  otro acto (Useche, 2007)

1.3.1.- Antecedentes del Comportamiento
Organizacional

Useche (2007) realiza una apretada síntesis de la
evolución de las relaciones humanas y el papel del hombre
en la organización como sistema social como antecedentes
del CO. En ese orden señala que explicar el surgimiento
del concepto de emociones en el ámbito organizacional
implica también hablar de la administración como
actividad indispensable para coordinar los esfuerzos individuales
y grupales. Continúa diciendo que al finalizar el siglo
XIX surge la administración como disciplina formal con la
aparición de los primeros programas universitarios en
administración y negocios: 25 escuelas de negocios en el
año 1914, en la Universidad Wharton School de Pensilvania
y en la Amos Tuch School de Datmouth (p.3). Con la
Revolución Industrial se inician las mejoras en el
desempeño administrativo, por el aumento en el crecimiento
y la complejidad de las empresas. Aumenta la relación
entre la calidad y la cantidad de la producción, se
desarrolla un pensamiento más crítico y
analítico en la administración, se utilizan
conceptos tales como eficiencia, procesos de producción y
ahorro en costos, surgen los enfoques clásicos y los
contemporáneos de la administración que hacen
énfasis en aspectos que se relacionan directamente con las
necesidades y problemas que enfrentaban los administradores en la
búsqueda de soluciones a los mismos, tales como el enfoque
de la Administración Sistémica, el enfoque de la
Administración Científica la cual promueve la
cooperación entre los trabajadores y la
administración, pero aún consideran a los
trabajadores como parte de una máquina. Es en la
década de los años 30 cuando surge el enfoque de
las Relaciones Humanas el cual permite comprender cómo los
procesos sociales y psicológicos interactúan con la
situación laboral para influir en el desempeño del
personal, poniendo énfasis en las relaciones informales y
en la satisfacción del trabajador.

Los gerentes debían interesarse en el bienestar,
la motivación y la comunicación de los empleados,
además consideran que las necesidades sociales
tenían precedencia sobre las económicas, de igual
manera señalan que los seres humanos tienen necesidades
básicas y superiores, ubicando en éstas
últimas el reconocimiento y la realización
personal. A partir de los años 50 surge lo que ahora se
denomina Comportamiento Organizacional, el cual se apoya en los
conocimientos de diversas disciplinas, especialmente la
Psicología y la Sociología, entre otras, para
explicar el comportamiento de las personas en el trabajo
(Bateman,1999; Elton Mayo, Barnat y Follet y Abraham Maslow,
citados en Useche, 2007)

Las relaciones humanas que se establecen en la
organización son actitudes afectivas que allí
imperan y adquieren características particulares en cada
individuo en función de distintos factores que inciden en
su actuación. En el ámbito laboral el hombre
adolece de una serie de necesidades fundamentales, tales como: la
alimentación, la familia y su bienestar, la casa, el
vestido entre otras, pero sus necesidades se extienden
también hacia el reconocimiento de su trabajo, la
integración al medio, la comunicación, la
aceptación, etc. Por estas razones, el estudio del
individuo en la organización debe realizarse partiendo de
las relaciones humanas, porque cada individuo es una personalidad
que influye en el comportamiento y en las actitudes de otras
personas y también él la recibe, su
connotación como ser complejo y social se sintetiza en
estados internos personales, motivacionales, deseos, necesidades
y objetivos (Useche, 2007). Si se considera la
organización como un sistema social su estructura es
básicamente una serie de eventos o de acontecimientos, no
partes físicas: es una red de relaciones entre personas,
abarca dimensiones relativas al comportamiento individual,
motivaciones, intereses, expectativas, percepciones, emociones, y
al comportamiento grupal, acciones, reacciones y omisiones; es el
lugar donde el individuo satisface o no sus necesidades lo cual
incidirá directamente en la motivación,
dedicación al trabajo, su productividad eficiencia y
eficacia.

Citando a Chiavenato (1998), Useche (2007) afirma
que:

"Los trabajadores son criaturas sociales complejas con
sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo
como el comportamiento en cualquier lugar es una consecuencia de
muchos factores no financiados. Las personas son motivadas por
ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la
ayuda de los grupos con los cuales interactúan. Si hay
dificultades en comunicarse y relacionarse con el grupo, se
produce aumento de la rotación de personal, baja de la
moral, fatiga más rápida, reducción de los
niveles de desempeño, etc. El comportamiento de los grupos
puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión
y liderazgo. Las normas del grupo funcionan como mecanismos
reguladores del comportamiento de los miembros, controlando
informalmente los niveles de producción" (p 4).

Está claro que el funcionamiento de las
organizaciones depende en gran medida del comportamiento de su
personal. En el estudio del CO hay acuerdo general que deben
incluir tópicos tales como: motivación,
comportamiento y poder del líder, comunicación
interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje,
desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio,
conflictos, diseño de trabajos y tensión en el
trabajo (Robinns, s/f).

En síntesis: