Programa para promover un cambio en el comportamiento organizacional de las aldeas universitarias (página 2)

"El comportamiento organizacional ofrece cierto
número de desafíos y oportunidades para los
administradores. Puede ayudar a mejorar la calidad y la
productividad del empleado, mostrando a los administradores
cómo facultar a su gente para que decida y actúe y
cómo diseñar e implantar programas de cambio.
Ofrece elementos de juicio específicos para mejorar las
habilidades de un administrador con la gente. El CO reconoce las
diferencias y ayuda a los administradores a comprender el valor
de la diversidad en la fuerza de trabajo y las prácticas
que posiblemente se necesitarán cuando ellos se
desempeñen en países diferentes. En tiempos de
cambio rápido y continuo, el CO puede ayudar a los
administradores a aprender a enfrentarse con un mundo de
"temporalidad" y la disminución de la lealtad de los
empleados. Por último, el CO puede ofrecer
dirección a los administradores para la creación de
un clima de trabajo saludable desde un punto de vista
ético." (Robinns, s/f)

1.3.2. Variables que inciden en el CO

Quintero (s/f) y Useche (2007) coinciden al
señalar que el comportamiento individual está
afectado por variables independientes y dependientes, las cuales
Robbins denomina tópicos de estudio del DO. Las
variables dependientes son:

• 1. La productividad de la empresa, determinada
  por la eficacia y la eficiencia de los individuos, los grupos
  y la organización en general.

• 2. El ausentismo de los empleados, esta
  variable influye significativamente en el alcance de los
  objetivos de la empresa, en la operación uniforme y
  fluida del trabajo, también puede generar una fuerte
  reducción en la calidad del producto y, en algunos
  casos, llevar hasta un cierre total de la planta de
  producción.

• 3. La rotación de los empleados, puede
  significar un incremento en los costos de reclutamiento,
  selección y capacitación de éstos.
  También puede ocasionar una interrupción en el
  trabajo eficiente, cuando el personal conocedor y
  experimentado se va y es necesario encontrar y preparar
  reemplazos para trabajos de responsabilidad. Sin embargo, si
  la rotación es de empleados marginales y
  submarginales, la rotación puede ser positiva, porque
  crea la oportunidad de sustituir a un individuo con un
  desempeño pobre por alguien que tenga mayores
  habilidades o motivación, abrir mayores oportunidades
  de ascenso e incorporar ideas nuevas y recientes a la
  organización.37 Pero la rotación a menudo
  significa la pérdida de gente que la
  organización no desea perder.

• 4. La satisfacción en el trabajo como
  variable dependiente significa la diferencia entre la
  remuneración que reciben los trabajadores y la que
  ellos creen que deberían recibir representa una
  actitud, en lugar de un comportamiento. Esta variable
  está asociada negativamente con el ausentismo y la
  rotación de los empleados, en consecuencia, las
  organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a
  los empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente
  remuneradores. También el término
  satisfacción en el puesto se refiere a la actitud
  positiva o no que muestra un individuo hacia su cargo en la
  organización. El involucramiento con el puesto es el
  grado en que el empleado se identifica
  psicológicamente con el puesto y su nivel de
  desempeño lo asocia con su autoestima, tanto que se
  reflejan en menor ausentismo y menos renuncias. El compromiso
  organizacional denota el grado de identificación que
  tiene el empleado con las metas o fines de la
  organización (Robinns, s/f). Sin embargo, la gente
  busca consistencia entre sus actitudes y entre sus actitudes
  y su comportamiento, desencadenen fuerzas que permiten
  modificar las actitudes y el comportamiento, es decir,
  conciliar las actitudes divergentes, y alinear sus actitudes
  y comportamiento de modo que parezcan racionales y
  consistentes racionalizando la discrepancia.

Las variables independientes abarcan las
asociadas directamente con el individuo, con el grupo y con la
organización. Las asociadas con el individuo son: los
valores, las actitudes, la personalidad, las habilidades
susceptibles de ser modificadas por la empresa y factor
influyente en el comportamiento dentro de ésta. Las
variables asociadas con el grupo y con los sistemas de
organización son los individuos quienes conformarán
los grupos y la organización, en consecuencia, los
procesos de trabajo, las políticas y las prácticas
que realice la organización. Las más obvias de
éstas son características personales o
biográficas, como edad, sexo y estado civil;
características de la personalidad; valores y actitudes; y
niveles básicos de habilidad.

• 1. Los Valores

Para Robinns (s/f), los valores constituyen convicciones
básicas de un modo de comportamiento personal
adecuadamente aceptable distinto u opuesto a otro socialmente
preferible. Cada persona posee un sistema de valores,
caracterizado por la importancia relativa que se le otorga a los
mismos. En el CO el estudio de los valores es importante en
virtud de la transcendencia que poseen para la comprensión
de las actitudes, el comportamiento, la percepción y la
motivación del personal. Los valores pueden entorpecer la
objetividad y la racionalidad por la influencia que ejercen en la
interpretación correcta o no de lo que acontece en la
organización. En los procesos de cambio los sujetos se
cuestionan su sistema de valores pero esto sólo ocurre
para reforzar los valores que ya se tienen.

Robinns (s/f) cita a Allport y Asociados para
señalar seis tipos de valores: que tienen importancia
dependiendo de las ocupaciones que tiene la gente. Los valores
teóricos (le da importancia al descubrimiento de la verdad
por conducto de un enfoque crítico y racional), valores
económicos (hace énfasis en lo útil y lo
práctico), valores estéticos (la forma y la
armonía tienen una gran relevancia), valores sociales (al
amor de la gente posee gran importancia), valores
políticos (el logro de poder e influencia es
significativo) y los valores religiosos (se relacionan con la
unidad de la experiencia y la comprensión cosmos como un
todo).

• 2. Las actitudes

Las actitudes se presentan como afirmaciones evaluativas
favorables o no hacia objetos, personas o hechos, se muestran
según como se siente la persona con respecto a
éstos, reflejando un comportamiento o intención de
conducirse de cierta forma. Una actitud implica tres aspectos:
cognición, afecto y comportamiento. En las organizaciones
las actitudes afectan el comportamiento en el trabajo y el CO las
enfoca específicamente a aquellas que están
relacionadas con el puesto de trabajo: la satisfacción en
el puesto de trabajo, el involucramiento con el puesto y el
compromiso con la organización (Robinns, s/f).

• 3. El involucramiento del empleado con el
  puesto de trabajo; el cual consiste en el proceso a
  través del cual el empleado participa activamente y
  utiliza su capacidad, recibiendo estímulo para que
  tenga un mayor compromiso con el éxito de la
  organización. Los trabajadores se involucran en las
  decisiones que los afectan, aumentando su autonomía y
  control en su trabajo, estarán más
  comprometidos y por ende estarán más motivados,
  serán más productivos y estarán
  más satisfechos con sus puestos de trabajos (Robinns,
  s/f).

También se han señalado cuatro variables a
nivel individual que afectan el comportamiento del empleado: la
percepción, la toma de decisiones individuales, el
aprendizaje y la motivación, descritas más
adelante. Otro aspecto que hay que considerar es la
vinculación de la estructura organizacional con el
liderazgo. La autoridad y el liderazgo están relacionados,
porque la administración ejerce influencia en el grupo a
través de éste. Además, se agrega la
comunicación la cual sirve de vínculo entre el
individuo y el grupo (Robinns, s/f).

• 4. La cultura de la organización, a
  pesar de la influencia de culturas foráneas en general
  y de la propia cultura en particular, cada
  organización puede crear su propia cultura,
  institucionalizarla, que tome vida propia y convertirla en un
  sistema de significados compartidos entre sus miembros. Esta
  cultura organizacional la distingue de cualquier otra, el
  personal se identifica con ella, se compromete con ella en
  mayor grado que el compromiso individual, creando así
  una estabilidad del sistema social en la
  organización.

• 5. El liderazgo del gerente es importante por
  su influencia en el desarrollo de las funciones grupales. Un
  líder es reconocido por los integrantes del grupo
  porque muestra superioridad en las cuestiones que afectan al
  grupo en las buenas y en las malas, muestra
  disposición para comunicarse con los individuos, hace
  entender los objetivos de la empresa, muestra
  preocupación por el trabajo y por el personal de la
  empresa, no inventa excusas, asume sus responsabilidades,
  construye redes de energía humana, entre otros
  atributos.

• 6. La motivación es la fuerza que
  impulsa al individuo a realizar cualquier acción. Los
  autores la clasifican en interna si está dentro del
  organismo, es decir surge del desequilibrio producido por
  alguna necesidad como el alimento; y motivación
  externa producto de la influencia de los factores ambientales
  que provocan la conducta. También otros autores la
  dividen en motivación positiva, cuando el individuo
  cambia en pro de lograr la superación personal; y
  motivación negativa cuando la conducta es por
  obligación y castigada por la sociedad. Otra
  clasificación señala que hay motivación
  intrínseca cuando se busca la superación
  personal y el placer a través del estudio y del
  trabajo, alcanza cada vez nuevas metas para experimentar
  sensaciones placenteras; y motivación
  extrínseca es cuando las causas de la conducta
  provienen del medio ambiente sea placentera o no para el
  sujeto. Este tipo de comportamiento debe ser incentivado y
  recompensado en las organizaciones, en correspondencia con el
  esfuerzo mostrado por los individuos en pro de la
  productividad e incluir y mantener algunos empleados. En este
  sentido, el dinero, los ascensos y el reconocimiento
  público son herramientas efectivas aplicadas de manera
  justa a todo el personal para reforzar la conducta, aumentar
  la productividad y mantener a los empleados. Finalmente, la
  motivación en el CO como aspecto resaltante,
  constituye la voluntad de realizar altos niveles de esfuerzos
  para alcanzar los objetivos de la organización
  condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer la
  necesidad personal (Useche, 2007)

• 7. El otro aspecto importante es el
  aprendizaje, la adquisición de conocimientos,
  habilidades o actitudes de los empleados que influyen de
  manera determinante en la organización. La gente
  aprende comportamientos favorables o no, cambia el
  comportamiento. Para que sea aprendizaje estos cambios deben
  ser duraderos. Se producen cambios en las acciones, en los
  procesos del pensamiento y en las actitudes del individuo,
  pero sólo hay aprendizaje cuando se produce cambio en
  el comportamiento. En el aprendizaje social los modelos son
  valiosos para que el aprendizaje se produzca, pero en las
  organizaciones hay procesos que deben tomarse en cuenta
  cuando se elaboran los programas de capacitación para
  que tengan éxito. Estos procesos son los siguientes:
  atención, retención, reproducción motriz
  y reforzamiento.

7.1. Sólo si una persona presta atención a
un modelo, haciendo énfasis en sus características
cruciales, aprende de éste. Estos modelos deben ser
atractivos, que repetidas veces se presenten ante el sujeto y
estén de acuerdo con su apreciación.

7.2. La retención ocurre cuando el modelo no
está presente y el individuo lo recuerda.

7.3. Convertir la observación en acción es
importante para que la reproducción motriz tenga lugar y
muestre que hay aprendizaje.

7.4. El reforzamiento sirve de motivación para
que el sujeto exhiba su comportamiento, especialmente los que se
esperan de él, por lo cual recibirá una recompensa
o incentivo, que generará un mejor aprendizaje y la
frecuencia del comportamiento (Robinns, s/f)

1.4.- Rol del gerente o administrador

Otro aspecto que tiene una significativa importancia en
una organización es el rol del gerente en la
planificación, la dirección, la organización
y el control, ya que él debe ser capaz de desarrollar
habilidades técnicas para aplicar los conocimientos y la
experiencia adquirida, habilidades humanas, capacidad de trabajar
con otras personas y habilidades conceptuales para sobrellevar
situaciones complejas. Sin embargo, un estudio realizado con
191ejecutivos de alto nivel pertenecientes a seis
compañías de Fortune para conocer por qué
fracasan los administradores, arrojó como resultado la
deficiencia en las habilidades interpersonales. En Carolina del
Norte, en el Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro,
calculan que los administradores en un 300 % tienen alguna
dificultad con la gente y las encuestas utilizadas para reclutar
a los universitarios han incorporado como una de las habilidades
más importantes que deben poseer para la eficacia en el
trabajo son las habilidades interpersonales (Robbins,
s/f)

Robbins (s/f) señala que Fred Luthans y sus
asociados realizaron un estudio con 450 administradores,
formulándose la siguiente pregunta ¿Desarrollan los
administradores que ascienden con mayor rapidez en una
organización las mismas actividades y con el mismo
énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo?
Los resultados variaron del administrador promedio, al exitoso y
al eficaz. El administrador promedio desarrollaba esencialmente
cuatro actividades administrativas: la administración
tradicional 32% (toma de decisiones, planeación y
coordinación), la comunicación 29% (intercambio de
información rutinaria y procesamiento de papeles de
trabajo), la administración de recursos humanos 20%
(motivación, disciplina, manejo de conflictos, manejo de
personal y capacitación) y el trabajo de redes 19% (
socialización, politiqueo e interacción con
personas externas a la organización. Los administradores
exitosos ocupaban su tiempo en administración tradicional
13%, el trabajo en redes 52%, en la comunicación 28% y en
administración de recursos humanos 11%. El administrador
eficaz, por su parte, 11% en el trabajo de redes, 19% en
administración tradicional, 44% en la comunicación
y 26% en administración de recursos humanos. Esto
desafía la hipótesis tradicional de que los
ascensos se basan en el desempeño, ilustrando vivamente la
importancia que tienen las habilidades sociales y
políticas para ascender en una organización
(Robinns, s/f). Este estudio y otros muestran la importancia que
tiene la "administración de las personas" en las
organizaciones y, en consecuencia, los administradores o gerentes
que desean tener éxito y ser eficaces en su trabajo
necesitan desarrollar sus habilidades con la gente, habilidades
interpersonales, estudiar el Comportamiento Organizacional (CO).
En este campo de estudios se hace énfasis en el impacto de
los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento de
la gente dentro de las organizaciones, los conocimientos
así adquiridos se aplican para mejorar la eficacia de la
organización, es decir, para mejorar el comportamiento con
respecto a los puestos, al trabajo, al ausentismo, la
rotación de personal, la productividad, el
desempeño humano y la administración. Asimismo se
agrega que hay un acuerdo general en que en el estudio del CO
deben incluirse los tópicos centrales de
motivación, comportamiento y poder del líder,
comunicación interpersonal, estructura y proceso del
grupo, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes,
procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y
tensión en el trabajo (Robinns, s/f).

Por lo tanto, el gerente debe asumir el reto de estudiar
el comportamiento que tienen las personas dentro de la
organización, para que ésta se adapte a la gente
que es diferente y así alcanzar los fines previstos. En
este estudio es importante que el gerente realice las acciones
siguientes:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a
  través del conocimiento cultural del individuo lo que
  permitirá conocer cómo ajustar las
  políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y productividad del empleado,
  permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados
  con el objeto de lograr cambios positivos en la
  organización.

• Servir de guía en la creación de un
  clima de trabajo saludable donde la ética y la moral
  vayan de la mano.

• Ofrecer conocimientos específicos para
  mejorar las habilidades interpersonales (Quintero,
  s/f).

Pero también para alcanzar la eficacia en su
trabajo, los administradores deben desarrollar habilidades
interpersonales, lo cual se lo proporciona el estudio del CO,
investigando el impacto que tienen los individuos, los grupos y
la estructura sobre el comportamiento en las organizaciones y
aplica ese conocimiento para hacerlas más eficaces, esto
es mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la
rotación y aumentar la satisfacción del empleado
con su trabajo. Se agrega a esto que el CO a través del
estudio sistemático puede realizar predicciones a cerca
del comportamiento de las personas, dentro de un marco de
contingencia, tomando en cuenta variables situacionales de causa
y efecto.

También Useche (2007) coincide en señalar
que en la actualidad, se hace necesario conocer el comportamiento
de las personas en las organizaciones, porque éstas no
funcionan como estructuras aisladas, con un pensamiento lineal,
sino como procesos sistémicos integrantes de un todo: un
sistema de relaciones entre individuos bajo el mando de los
gerentes para la consecución de los objetivos de la
empresa, asegurando así su permanencia en el tiempo. Las
relaciones personas-organización deben verse integradas,
de manera holística, sistémica, multidisciplinaria
e interdisciplinaria para garantizar el impacto positivo y el
éxito o el fracaso de la organización será
directamente proporcional al nivel de competitividad de
ésta.

1.5. Programas para involucrar a los
empleados

El programa de involucramiento de los empleados es un
proceso a través del cual se estimula a los empleados para
que participen en la organización en la toma de decisiones
que los afectan en su trabajo, aumentando su autonomía, su
motivación, su compromiso con la organización, su
producción y su satisfacción con el
puesto.

Entre los programas para el involucramiento de los
empleados, Robinns (s/f) nombra la administración
participativa, la administración representativa, los
círculos de calidad y los planes de propiedad accionaria
de los empleados.

La Administración Participativa consiste en la
toma de decisiones de manera conjunta empleados y superiores
inmediatos. Sin embargo, este programa no se adapta a todas las
organizaciones ya que su aplicación requiere la
disposición de un tiempo para que esa participación
tenga lugar, que los asuntos sean del interés de los
empleados, la cultura organizacional debe apoyar el
involucramiento de los empleados y éstos deben poseer
habilidades para participar, tales como: inteligencia,
conocimiento técnico y capacidad de comunicación.
Esto incrementa la necesidad de equipos, comités y
reuniones de grupo para resolver asuntos que les afectan
conjuntamente. Además, la participación incrementa
el compromiso con las decisiones. La participación como
enfoque y como principio es fundamental en la elaboración
de planes y programas, en este sentido participar significa
involucrarse, tanto en la realización del
diagnóstico como en la elaboración e
implementación de las actividades del programa. Por
último, la participación proporciona recompensas
intrínsecas a los empleados y puede hacer que sus puestos
sean más interesantes y significativos.

La Participación Representativa consiste en la
elección que hacen los empleados de un grupo que
intervienen en la toma de decisiones, se redistribuye el poder
dentro de la organización colocando en el mismo nivel a
los empleados con los intereses de la administración y los
accionistas. Sin embargo, en la práctica estos grupos de
empleados elegidos son influenciados fuertemente por la
administración de la empresa, por lo cual surten un pobre
impacto en la productividad ya que no trasciende hasta los
empleados operativos.

Los Círculos de Calidad constituyen otro de los
programas para involucrar a los empleados, conformados por ocho o
diez empleados o supervisores que tienen la responsabilidad
compartida de analizar los problemas de calidad, determinar las
posibles causas y sugerir las posibles soluciones, pero la
aplicación de la decisión final la tiene la
administración. Implica enseñar a los empleados
habilidades para comunicarse en grupo, estrategias de calidad,
técnicas de medición y análisis de problema.
Tampoco los círculos de calidad afectan positivamente la
productividad (Robinns, s/f)

En Donnelly se utilizaron diferentes técnicas y
programas de motivación que involucran al empleado. Entre
esas técnicas se señala la administración
por objetivos (APO), la cual consiste en incorporar metas
específicas, tangibles, verificables, mensurables, y
susceptibles de ser evaluados; convirtiendo los objetivos
globales de la organización en objetivos
específicos para cada una de las unidades y personas que
conforman la organización. Cuatro son las fases que debe
cubrir la APO: especificación de las metas, toma de
decisiones participativamente, tiempo y retroalimentación
del desempeño. Desde los niveles más bajos y los
administradores particularmente participan activamente en la
fijación de las metas propias, obteniendo como resultado
una jerarquía de objetivos, vinculados entre cada uno de
los niveles de la organización e individualmente. Esta
técnica permite que personalmente cada uno proporcione un
objetivo específico, contribuyendo así al
desempeño de su unidad. Los superiores y los subordinados
deciden conjuntamente las metas, están de acuerdo con la
forma en que se medirán, revisar el progreso hacia las
metas y realizar una retroalimentación posterior. En
consecuencia, cada uno al alcanzar individualmente sus metas se
alcanzarán las metas y los objetivos de la
organización (Robinns, s/f).

Otro programa para mejorar la motivación es el
Modelo del CO. En este programa los administradores desarrollan
cinco pasos: 1) identificación de comportamientos
relacionados con el desempeño; 2) medición de
dichos comportamientos; 3) identificación de las
contingencias conductuales; 4) desarrollo e implantación
de una estrategia de intervención; y 5) evaluación
del mejoramiento en el desempeño. Básicamente se
identifican los comportamientos del empleado que son indeseables
relacionados con el desempeño y luego se implanta una
estrategia para fortalecer los comportamientos deseables
(teoría del reforzamiento). La estrategia que se
diseñe debe implicar el cambio en algún elemento de
la vinculación desempeño-recompensa, para que el
resultado sea un alto desempeño más gratificante
(estructura, procesos, tecnología, grupos o actividades).
Este programa se utiliza para mejorar la productividad,
reduciendo los errores, el ausentismo, los retrasos y el
porcentaje de accidentes (Robinns, s/f)

1.6. El Cambio Organizacional

En el mundo los cambios son muchos, ocurren
continuamente y las organizaciones deben enfrentarlos
efectivamente adoptando nuevas posturas ante éstos.
Permanecer indiferentes, observar lo que ocurre sin hacer nada
traerá como consecuencia inseguridad en el futuro de la
organización, provocando inestabilidad si no se
está preparado gerencialmente (Reyes y Velásquez,
2006). En este sentido, se habla de la "gerencia del cambio" en
el proceso de globalización de la gestión de
negocios, ya que tanto el gerente como la organización
deben enfrentar unidos situaciones muy complejas relacionadas con
el cambio en su entorno, creando así una plataforma
mínima para lograr un cambio exitoso dentro de ella, esto
implica: seguridad en que la organización absorberá
los cambios, que los recursos humanos entiendan la importancia de
éstos, que comprometan su desempeño en
función de los cambios, que lo consideren como proceso
contínuo y no transitorio y adoptar los procesos
técnicos del cambio (Reyes y Velásquez,
2006)

Se asume como definición de Cambio Organizacional
para este trabajo, la definición de Reyes y
Velásquez (2006), como el nuevo comportamiento que
adoptan las personas de la organización a través
del aprendizaje, lo cual se evidencia por la capacidad de
adaptación que tiene la organización ante las
distintas transformaciones del medio ambiente interno o
externo. Sólo hay aprendizaje si hay cambios en el
comportamiento y hay aprendizaje cuando los cambios en el
comportamiento son permanentes.

En las organizaciones los cambios son originados por
fuerzas internas y externas. Las primeras se determinan
analizando el comportamiento de las personas que en ella trabajan
y de allí también surgen las alternativas de
solución; las segundas o fuerzas externas se originan
fuera de la organización pero generan la necesidad de
cambios dentro de la organización. Es pertinente
señalar como ejemplos, en el primer caso, las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas y
de directivas y, en el segundo caso, los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente económico, entre otros.

Las organizaciones necesitan prepararse para enfrentar
los cambios que internacional y nacionalmente se están
produciendo en la sociedad, de lo contrario ponen en riesgo la
propia existencia de la organización. Si todo el personal
de una organización está comprometido con el cambio
éste ocurrirá de manera eficiente, ya que a
través de las personas de la empresa es que ocurre el
cambio. En el ambiente de trabajo existen varios factores que
pueden determinar cómo será el comportamiento
individual y colectivo. Este ambiente es la cultura
organizacional, la cual constituye el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. También se le llama
atmósfera o ambiente organizacional, porque está
constituído por los valores, creencias, suposiciones y
normas que comparten sus miembros (Reyes y Velásquez,
2006).

Según Rivas (2002), en las organizaciones, el
cambio se produce en base a diez premisas, las cuales se
sintetizan en las seis siguientes:

• 1. Afecta toda la empresa aunque se dé
  sólo en alguna parte de ésta.

• 2. El reto ante el cambio es tanto humano como
  técnico.

• 3. Siempre se evidenciarán reacciones
  grupales ante el cambio.

• 4. El cambio genera estrés y por tanto
  si se rebasa el nivel de tolerancia del personal se puede
  lesionar la salud física y psicológica de
  éste.

• 5. Tomar en cuenta que a mayor
  preparación del grupo puede ser que ésta sea
  usada para racionalizar y justificar su oposición al
  cambio y no para comprender, aceptar y facilitar el
  mismo.

• 6. Para que el cambio se lleve a cabo en la
  organización y se obtengan resultados satisfactorios,
  el gerente deberá:

6.1.- Promover la participación de todos en el
proceso.

6.2.- Lograr que los colaboradores tengan una actitud
favorable al cambio.

6.3.- Establecer y mantener el equilibrio en los grupos
a favor del cambio.

6.4.- La comunicación constante con el personal y
el suministro de abundante información al
respecto.

Sin embargo, utilizando los conocimientos que
proporciona el DO se obtienen óptimos resultados en la
preparación del personal para enfrentar el cambio. En este
sentido, el DO coadyuva en el ajuste entre el individuo y la
organización, entre ésta y el ambiente, tanto
interno como externo y entre los componentes de la
organización, vale decir: la estrategia, la estructura y
los procesos.

Los aspectos técnicos y humanos y la permanencia
deben considerarse en cualquier proceso de cambios en las
organizaciones, ya que del tratamiento que se le dé a los
dos primeros se logrará el cambio y los procesos
involucrados en éste, en caso de que el tratamiento sea
inadecuado la resistencia al cambio es inevitable y
conllevaría a un rotundo fracaso. Por otro lado, el cambio
debe ser permanente o de muy larga duración, lo cual crea
la necesidad de obtener un nuevo aprendizaje para enfrentar el
cambio, generando así un comportamiento diferente como
evidencia que éste ha tenido lugar en los humanos (Reyes y
Velásquez, 2006).

Si se acepta la definición de Cambio
Organizacional de Reyes y Velásquez (2006) como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional, entonces se puede inferir que en
las empresas venezolanas y en las instituciones de
Educación Universitaria los factores internos y externos
amenazan el desarrollo de éstas, especialmente los
factores políticos, económicos, sociales y
culturales ejercen tal presión en ellas que si no preparan
su recurso humano para enfrentar el cambio corren el riesgo de
fracasar. Entre los factores o fuerzas externas la edad, las
migraciones, el género, la educación o
preparación que posee la población, los progresos
tecnológicos, los cambios en el mercado (recesión,
competencia nacional o internacional), la presión social y
política influyen en la organización y generan la
necesidad de cambio. Por otro lado las fuerzas internas, tales
como: las necesidades no satisfechas, el ausentismo laboral,
insatisfacción en el trabajo, la productividad, la
participación (aspectos relacionados con los recursos
humanos), conflicto de liderazgo, reorganización
estructural y los sistemas de compensación (aspectos
vinculados con la gerencia) también son determinantes para
el éxito de la organización (Reyes y
Velásquez , 2006))

En este sentido, los escenarios son impredecibles por
ser el resultado de un entorno cada vez más cambiante, en
consecuencia, las organizaciones deben disponer de
prácticas gerenciales efectivas y métodos novedosos
de actuación, generando en sus miembros ciertos
comportamientos, tales como: la proactividad, la
consecución de metas individuales y grupales.
Además, el personal de estas instituciones debe estar
suficientemente preparado para ejecutar sus funciones, abierto al
aprendizaje continuo, a la innovación y a una constante
formación para enfrentar el cambio; es decir, deben estar
abiertos para la obtención de aprendizaje en equipo y
tener una mayor adaptabilidad ante éste de manera
innovadora, lo cual genera un óptimo DO (Arnias y Govea,
2009).

1.6.1. Aspectos a considerar para realizar el
cambio

Según Reyes y Velásquez (2006), el cambio
debe tomar en cuenta aspectos técnicos y humanos. Los
aspectos técnicos abarcan, la metodología, la
efectividad en la gerencia de proyectos, la experiencia en
metodología y procesos, la experiencia funcional y en la
industria. Los de índole humano incluyen la
propensión al cambio, la alineación cultural al
cambio, el compromiso de los líderes, la
comunicación abierta, la participación del personal
y la capacidad individual y grupal. Además, estos autores
establecen una correspondencia entre la magnitud del cambio y la
actitud o propensión de los empleados hacia el cambio,
señalando indicadores en cada caso que permite
determinarlos. Estos indicadores, en el caso de la magnitud del
cambio son: el número de interesados por el cambio que hay
en la organización, el tiempo para implementarlo, la
cantidad de personas impactadas, el grado de colaboración
interfuncional que se requiere, el impacto que se logrará
en las competencias centrales e identificar los aspectos que
requieren cambios (estructura, tecnología,
organización). La propensión al cambio que poseen
los empleados tiene como indicadores: la comprensión de la
necesidad de cambiar, el grado de consenso, el apoyo de los
interesados, la historia pasada de cambios, la necesidad de
transformaciones culturales, los recursos que se requieren para
lograr el cambio y cuántas iniciativas deben ejecutarse
simultáneamente para el logro de éste.

Para que el cambio, sea efectivo y duradero, agregan,
implica tres fases: descongelar valores antigüos, cambiar y
recongelar los nuevos valores (Kurt Levin citado en Reyes y
Velásquez , 2006)

• 1) Descongelar significa aceptar la necesidad
  del cambio de parte del empleado, del grupo y de la
  organización en general.

• 2) Cambiar: para lo cual se requiere que haya
  un individuo que dirija, alimente los nuevos valores, las
  aptitudes y los comportamientos del grupo o a toda la
  organización durante el proceso de
  identificación e internalización de lo nuevo y
  evidenciar la eficacia en el desempeño

• 3) Recongelar es incorporar el nuevo
  comportamiento el cual se convertirá en una nueva
  norma a través del apoyo o del refuerzo. Obviamente
  que entre el comportamiento inicial y el nuevo comportamiento
  hay una transición, ir de una conducta indeseable
  hacia otra deseable requiere tiempo para el logro.

Los empresarios expresan que los cambios no son
efectivos por distintas causas. En una encuesta realizada se
determinó nueve (9) causas a saber:

• Los objetivos previstos son de alcance
  limitado.

• El personal no se involucra en los
  cambios.

• Los equipos y las habilidades son
  inadecuados.

• Falta de un equipo interfuncional.

• Expectativas desconectadas de la
  realidad.

• Carencia de supervisión.

• Los ejecutivos no se comprometen con llos
  cambios.

• Sistemas en uso con muchas limitaciones.

• Resistencia al cambio.

Esta última causa, la resistencia al cambio fue
la que obtuvo un mayor porcentaje (60%), pero todas están
asociadas con el personal de la organización (Reyes y
Velásquez, 2006).

1.6.2. Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio ocurre fundamentalmente porque
las personas ignoran que naturalmente rechazan el cambio. Sin
embargo hay razones externa e interna al individuo que provocan
la resistencia, tales como: la carencia de conocimiento del
proyecto del cambio, en qué consiste, cuál es el
objetivo a alcanzar, razones que lo sustentan, el impacto que
tendrá en términos personales y la razón
interna, la visión parcializada del cambio, porque se
juzga el mismo por las experiencias particulares del entorno, de
su trabajo, su gerencia y no visualiza los beneficios de manera
global en la institución. A pesar de lo indicado, en las
organizaciones se presentan situaciones adversas en las cuales
los empleados a pesar de poseer la información con
relación al cambio, simplemente asumen que no pueden
cambiar, ya sea porque están condicionadas por la
organización, no saben cómo asumir la nueva
situación o porque carecen de las habilidades para
emprender el cambio. Se señalan como factores esenciales
las siguientes:

• el tipo de cultura organizacional que castiga
  excesivamente el error;

• la falta de capacidad individual, que limita el
  accionar concreto;

• las dificultades para el trabajo en equipo,
  necesario para revisar todo el esquema de interacciones que
  propone el cambio;

• la percepción de la falta de recursos, ya sea
  en medios económicos o humanos;

• la sensación de que el verdadero cambio no
  puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
  están atados de pies y manos para encarar las
  iniciativas realmente necesarias. (Smith, s/f; citado en
  Reyes y Velásquez et al., 2006: 16)

Sin embargo, se señalan algunos factores que
contribuyen directamente en la resistencia al cambio de las
personas en las organizaciones:

• Los castigos excesivos a los empleados por los
  errores producto de la cultura organizacional.

• Carencia de capacitación individual para
  accionar según lo exige el cambio.

• Limitaciones para realizar trabajo en equipo, lo
  cual es indispensable para revisar el esquema de
  interacciones que exige el cambio.

• Carencia de recursos humanos o
  económicos.

• Los agentes que promueven el cambio perciben que no
  tienen las habilidades necesarias para llevar a cabo el
  cambio verdadero.

• Los sentimientos negativos de las personas que no
  quieren cambiar, los cuales se resumen en: el desacuerdo por
  hábitos muy arraigados, la incertidumbre o temor por
  desconfianza en los resultados, defensa de la posible
  pérdida de identidad por el cambio y la creencia de
  que el cambio generará más trabajo, por el
  aumento de tareas nuevas añadidas a las
  viejas.

1.6.3. Estructura para Facilitar el Proceso de
Cambio

Según Reyes y Velásquez (2006) el proceso
de cambio en las organizaciones requiere de una estructura
básica que incluye seis acciones claves a
saber:

• 1. Comunicar al personal la necesidad de
  cambio.

• 2. Obtener una visión que todos la
  compartan.

• 3. Generar el compromiso de los
  líderes.

• 4. Facilitar la participación del
  personal.

• 5. Pensamiento integrado de la
  organización.

• 6. Medir el performance.

Con el transcurrir del tiempo los
individuos van cambiando de actitud con respecto al apoyo al
cambio, pasando de una etapa inicial de rechazo o resistencia
total, por desconocimiento, a las fases de conocimiento y por
ende de aceptación del cambio. El gráfico siguiente
es muy ilustrativo de las fases que abarca el cambio de actitud
de las personas.

Cuadro N° 1: Fases para el cambio
(Reyes y Velásquez, 2006)

Nótese que la resistencia al cambio se inicia con
la inmovilización de los sujetos, por desconocimiento del
cambio y las razones para efectuarlo. La negación y la
furia como formas de conductas manifiestas de rechazo hacia el
cambio es la segunda fase y allí se le proporciona la
información que producirá la aceptación, se
produce primero un regateo, se prueba y acepta el cambio.
Finalmente, la fase de compromiso, la cual implica la
institucionalización del cambio y la
internalización de éste de parte de los empleados
antes opuestos al mismo, convirtiéndose en comportamientos
habituales que se incorporan a la cultura de la
organización.

1.7. Síntesis del estado actual de la conducta
del personal de la Aldea Universitaria Buroz.

En la Aldea Universitaria Buroz, como novel
institución educativa universitaria con sólo siete
años de vida para el momento de realizar este trabajo
(2011), no se ha aplicado ninguno de los conceptos indicados en
el DO y menos aún se ha preparado al personal para
enfrentar las presiones tanto internas como externas a las cuales
está sometida constantemente como lo indica la
teoría del CO y convertirse en una institución
exitosa. El personal y los triunfadores (alumnos) que hacen vida
en esta aldea requieren la aplicación de una estrategia
educativa que promueva el cambio en las creencias, actitudes,
valores de cada uno de ellos y en la estructura de la misma. La
coordinación de la Aldea empíricamente ha promovido
cambios en la organización pero se requiere de una
planificación científicamente sustentada para
promover tales cambios, realizando un estudio previo del
comportamiento del personal y de los triunfadores,
preparándolos para que asuman un comportamiento acorde a
los fines, misión y visión de la Aldea.

1.8- Criterios para realizar un
programa

En la elaboración de un programa, Emprende Pyme
(Internet) señala como pasos importantes los
siguientes:

• 1. La detección de
  necesidades.

• 2. La clasificación y
  jerarquización de dichas necesidades.

• 3. Definición de los objetivos que se
  desean alcanzar partiendo de las necesidades.

• 4. Elaboración del programa, lo cual
  incluye el señalamiento de los contenidos
  (qué), las técnicas y ayudas a usarse
  (cómo), las fechas y los horarios en las que se
  llevará a cabo, a quién va dirigido (el grupo
  que requiere la aplicación del programa), quién
  lo desarrollará (instructor) y el presupuesto
  requerido (cuánto).

Por su parte, Tema Ti Ca directivos, 229 viens
(internet) enumera 4 pasos para elaborar un plan de
gestión:

• 1. Diagnóstico de necesidades aplicando
  una matriz DOFA. En esta etapa se elabora la misión,
  la visión, el propósito y las metas que se
  quieren alcanzar.

• 2. Fase de planificación, que conlleva
  la elaboración de objetivos, revisión y
  proposición de las políticas a seguir, trazado
  y proposición de las líneas
  estratégicas, elaboración de programas y
  proyectos.

• 3. Plan de acción: contiene las
  actividades y los responsables de cada una.

• 4. Esbozar la estrategia de
  seguimiento.

• 5. Evaluación.

• 6. Divulgación

1.9.- Conclusiones del primer
capítulo

El DO es un proceso de cambios en una empresa o
institución, planificados y coordinados desde la
dirección. Estos cambios deben lograrse con la
participación y el esfuerzo de todos los que allí
interactúan y cuyo fin es alcanzar la misión y la
visión de la institución, hacerla creíble,
sostenible y funcional en el tiempo. El CO surge a partir de la
evolución del estudio las relaciones humanas y del papel
del hombre en la organización como sistema social, en la
década de los años 30 surge el enfoque de las
Relaciones Humanas el cual permite comprender cómo los
procesos sociales y psicológicos interactúan con la
situación laboral para influir en el desempeño del
personal, poniendo énfasis en las relaciones informales y
en la satisfacción del trabajador. Las variables
dependientes que inciden en el CO son: la productividad, el
ausentismo y la rotación del empleado y la
satisfacción en el trabajo. Las variables independientes
son: los valores, las actitudes, el involucramiento de los
empleados con el puesto de trabajo, la cultura de la
organización, el liderazgo del gerente, la
motivación y el aprendizaje, entre otras. La gerencia debe
promover los cambios en el comportamiento tanto individual como
grupal, intentado cambiar las normas y valores individuales. Pero
además, es imprescindible estimular y promover el
desarrollo personal de cada uno de ellos. Para involucrar a los
empleados en su puesto de trabajo y en la institución se
han desarrollado la administración participativa, la
administración representativa, los círculos de
calidad y los planes de propiedad accionaria de los empleados, de
los cuales interesa para este trabajo el primero. El Cambio
Organizacional es el nuevo comportamiento que adoptan las
personas de la organización a través del
aprendizaje, lo cual se evidencia por la capacidad de
adaptación que tiene la organización ante las
distintas transformaciones del medio ambiente interno o externo.
En este sentido hay aspectos importantes que se deben considerar,
a saber: los aspectos técnicos abarcan, la
metodología, la efectividad en la gerencia de proyectos,
la experiencia en metodología y procesos, la experiencia
funcional y en la industria; y los de índole humano los
cuales incluyen la propensión al cambio, la
alineación cultural al cambio, el compromiso de los
líderes, la comunicación abierta, la
participación del personal y la capacidad individual y
grupal. Por otro lado, la resistencia al cambio debe atacarse
efectivamente implementado acciones que faciliten el mismo. El
comportamiento que tienen las personas en las instituciones es un
factor determinante para el alcance de sus objetivos y los
gerentes deben saber que éstas tienen que adaptarse a las
personas porque son el recurso más valioso que poseen, por
tanto el impacto del comportamie nto de los individuos, grupos y
estructuras dentro de ellas es significativo. Considerar estos
aspectos contribuye notoriamente en mejorar la eficacia y la
eficiencia de las instituciones. Por lo tanto la propuesta de un
programa educativo para promover el cambio en el comportamiento
organizacional de la aldea Buroz debe sustentarse en estas
consideraciones y en los pasos para la elaboración del
mismo.

CAPITULO II:

Diagnóstico del comportamiento
organizacional de la Aldea Universitaria Buroz

2.1.- Introducción

Las aldeas universitarias son ámbitos locales de
educación alternativa socialistas, instaladas en las sedes
de otras instituciones educativas, en horarios distintos a los de
su uso ordinario: en centros culturales, en instalaciones
militares u otros locales apropiados para el cumplimiento de su
función, son centros municipales de educación
universitaria donde confluyen los programas de formación
(carreras) de distintas instituciones, compartiendo recursos
académicos como profesores, consultorías, espacios
de reunión y discusión, laboratorios, centros de
información y documentación, centros de
práctica, actividades culturales, deportivas y de
producción (Agencia Bolivariana de Noticias, 2007); son
espacios alternos, son la Nueva Universidad, que está
presente en colegios y liceos, son los espacios de actividad
popular desde donde se lanza el grito de posibilidad de una
universidad distinta, de una institución abierta, que
desecha el concepto de "cupo", "admisión",
"selección", entre otros (Millán, 2007).

En este sentido, en las aldeas universitarias, como
instituciones educativas, deben enfrentar el neoliberalismo y la
globalización, preparando al ciudadano para enfrentar los
cambios y desafíos que se avecinan y encarar con
éxito la nueva realidad histórica en que se
encuentran inmersas; respondiendo a los nuevos retos que en el
orden educacional, cultural, técnico, científico, e
ideológico, se presentan en el contexto nacional e
internacional (Díaz, 2010).

En Mamporal, localidad capital del Municipio Eulalia
Buroz del Estado Bolivariano de Miranda, Venezuela, funciona la
Aldea Universitaria Buroz, desde el año 2003, fecha en la
que el presidente comandante de la República Bolivariana
de Venezuela, Hugo Rafael Chávez Frías,
implementó la Misión Sucre. Esta aldea
universitaria funciona en la sede del liceo Almirante Luis
Brión, en el cual se atiende a jóvenes adolescentes
que cursan desde el primero al quinto año de bachillerato
en ciencias, en horario diurno. Durante la noche desde las 6:00pm
hasta las 9:30 pm funciona la aldea universitaria. En ella se
imparten siete programas de formación: el Programa
Nacional de Educadores, Estudios Jurídicos, Gestión
Social para el Desarrollo Local, Informática,
Producción Agroalimentaria, Comunicación Social y
Turismo, la dotación que posee es la del liceo diurno y en
lo que a ella respecta, tiene insuficiente tecnología
posee una estructura organizacional simple, el recurso humano
está conformado por 40 profesores, 267 triunfadores
(alumnos) y 2 colaboradores administrativos.

A pesar de que entre los procesos de las instituciones
universitarias se señala el proceso docente como uno de
ellos, en este estudio se tomarán en cuenta, además
del proceso docente, los procesos administrativos y estudiantiles
que involucran al resto de los actores. El estudio del recurso
humano de esta aldea se orienta hacia el comportamiento
organizacional, ya que el impacto que ocasiona el recurso humano
dentro de las instituciones determina el éxito o fracaso
de ésta. En este sentido, en la aldea universitaria Buroz,
los docentes colaboradores, el personal operativo y los
triunfadores muestran una conducta contraria al alcance de los
objetivos de la Aldea Universitaria y, en consecuencia, al cambio
que debe lograr en particular y la educación universitaria
en general en sus estructuras, procedimientos académicos y
administrativos que hagan posible el cabal cumplimiento de su
misión social (Ministerio de Educación Superior,
2003). De allí la pertinencia de aplicar el DO para lograr
que el recurso humano mejore su actuación y esté
preparado para enfrentar los retos que el momento
histórico actual le presenta.

El comportamiento de estos actores en la Aldea
Universitaria Buroz no conduce a transformaciones profundas en lo
académico, lo administrativo, lo financiero y menos
aún a un rediseño del modelo de relaciones entre
ellos, como se aspira en la Misión Sucre y en las
instituciones de educación universitaria, en detrimento de
las vinculaciones con la comunidad, con el Estado, con el aparato
productivo y con las instituciones nacionales e internacionales
de manera efectiva. A esto se agrega que el sentido de
propósito y trascendencia de la formación, la
construcción de ciudadanía y la
transformación institucional, como tres de las directrices
de la Misión Sucre, quedan en un segundo plano (Ministerio
de Educación Superior, 2003). De allí la necesidad
de aplicar como herramienta al DO.

En el presente capítulo se reseña la
lógica de la investigación seguida por la autora,
con los resultados obtenidos, la misma se estructuró a
partir de tres fases fundamentales: la estrategia investigativa a
seguir, el estudio diagnóstico y la elaboración del
programa de capacitación.

2.2.- La estrategia investigativa.

La investigación se desarrolló con un
diseño científico, que contempló en una
primera etapa la búsqueda, la recuperación, el
análisis, la crítica y la interpretación de
fuentes documentales impresas (primarias y secundarias) y
electrónicas. En este sentido, se revisaron documentos
referidos al Desarrollo Organizacional (DO), el Comportamiento
Organizacional (CO) y las variables dependientes e independientes
que en éste inciden, el rol del gerente o administrador,
los programas que se aplican para involucrar a los empleados, el
cambio organizacional y una síntesis del estado actual del
comportamiento organizacional de la aldea universitaria Buroz. En
este primer momento se pudo concluir que la aldea universitaria
requiere de una intervención planificada para que inicie
un cambio para enfrentar los retos que la cambiante realidad
venezolana le exige.

El segundo momento abarcó el trabajo de lectura e
interpretación de otros documentos bibliográficos
en físico y digitalizados, unos referidos a las aldeas
universitarias (concepto creado por el comandante presidente
Chávez para la Misión Sucre) y los documentos
proporcionados en esta maestría en las diferentes
asignaturas y acordes con el objeto de estudio. Con la lectura de
la bibliografía y documentos proporcionados en la
maestría, se pudo obtener información de las
diversas investigaciones realizadas, puntos de vista y
experiencias vinculadas al objeto de estudio, tesis de
maestrías casi todas orientadas a la elaboración de
procedimientos en el área turística en
general.

Se determinó bien el problema, objeto, campo,
preguntas y tareas científicas. Se conformó el
marco teórico de la investigación, en el cual se
establecieron los fundamentos teórico del comportamiento
organizacional y el cambio organizacional; con ello se definieron
los conceptos fundamentales con los que se operaría en
toda la investigación.

También se buscó en la INTERNET posibles
trabajos realizados orientados al diseño de programas de
estudio en general y del comportamiento organizacional en
particular, pero no produjo resultados positivos, sólo se
localizaron trabajos sobre el perfeccionamiento del profesor en
general y del profesor universitario en particular, y sobre todo
pasos para la programación de computadoras.

Se proyectó el estudio diagnóstico de la
percepción de los profesores colaboradores, el personal
operativo y los triunfadores de la aldea universitaria
Buroz.

2.3.- Diagnóstico del comportamiento
organizacional de la aldea universitaria Buroz

Según los lineamientos generales del marco
teórico, para elaborar un programa se debe realizar un
diagnóstico, en la aldea universitaria Buroz se
aplicó un cuestionario a los actores principales: los
triunfadores, los profesores colaboradores y el personal
operativo, con la finalidad de determinar la aceptación o
no de lo que en cada ítems se proponía. Cada
cuestionario se elaboró en base a los aspectos
siguientes:

Cuestionario de los profesores colaboradores (ver anexo
1):

• 1. Asistencia a la aldea

• 2. Trabajo en equipo

• 3. Participación en la
  elaboración de planes, la ejecución y la
  evaluación de éstos.

• 4. Formación
  política-ideológica

• 5. Valores humanistas

• 6. Manejo de información y conocimientos
  que poseen con respecto a la misión Sucre, las aldeas
  universitarias y la misión alma Mater

Cuestionario de los triunfadores (estudiantes) (ver
anexo 2):

• 1. Asistencia a la aldea

• 2. Participación política y en la
  organización estudiantil

• 3. Participación conjunta con los
  profesores colaboradores, en actividades culturales,
  administrativas y en actividades
  interinstitucionales

• 4. Valores humanistas

• 5. Manejo de información y conocimientos
  que poseen con respecto a la misión Sucre, las aldeas
  universitarias y la misión alma Mater

Cuestionario para el personal operativo (ver anexo
3)

El cuestionario aplicado a este personal contiene 40
ítems, distribuidos en tres aspectos, a saber:

• 1. Participación

• 2. Valores humanistas

• 3. Conocimientos

Los tres cuestionarios fueron construidos con preguntas
cerradas, dicotómicas con sólo dos opciones de
respuestas: si y no; 52 preguntas para el de los
docentes-colaboradores, 52 para los triunfadores y 40 para el
personal operativo. Se consideró pertinente aplicar el
instrumento a toda la población, pero en las dos ocasiones
elegidas para eso no se logró abarcar el cien por ciento y
sólo se aplicaron en las siguientes cantidades: 32 (80%) a
los profesores, 250 (95,4%) triunfadores y 2 (100%) personal
operativo. En esta fase de aplicación se logró
recoger la opinión de los actores con respecto a los
aspectos incluidos en el cuestionario y orientar la
elaboración de un programa que contribuirá a
mejorar el comportamiento organizacional en esta aldea
universitaria. Los resultados arrojados son los
siguientes:

1.- Los profesores colaboradores, en cuanto a la
asistencia a la aldea universitaria el cuestionario se refiere a
este aspecto desde el ítem 1 hasta el 6 y en cada uno los
porcentajes de respuestas contradicen la opinión con el
comportamiento. Los resultados son los siguientes:

Los profesores colaboradores opinan que deben asistir a
la aldea tanto en sus horas de clases como cuando no tienen que
atender a los triunfadores (ítems 1 y 2), hay
motivación para asistir a la aldea (ítem 3),
consideran importante la asistencia a las reuniones convocadas
por la coordinación (ítem 4), los esfuerzos
realizados por la coordinación se muestran (ítem 5)
y dichos esfuerzos realizados son suficientes (ítem 6).
Sin embargo, la práctica no se corresponde con esta
opinión. En consecuencia, se debe considerar incorporar
aspectos en el programa que logren minimizar este comportamiento.
En el capítulo I, se expresa que el comportamiento
individual está afectado por variables independientes y
dependientes, las cuales Robbins (s/f) denomina tópicos de
estudio del DO. Entre las variables dependientes se
señalan el ausentismo y la satisfacción en el
trabajo (Quintero, s/f y Useche, 2007). El ausentismo de los
empleados tiene también una motivación
extrínseca, es decir que las causas de ésta se
originan del medio ambiente. En consecuencia, este tipo de
comportamiento debe ser incentivado y recompensado en las
organizaciones, en correspondencia con el esfuerzo mostrado por
los individuos en pro de la productividad e incluir y mantener
algunos empleados. En cuanto la satisfacción en el trabajo
como variable dependiente significa la diferencia entre la
remuneración que reciben los trabajadores y la que ellos
creen que deberían recibir y representa una actitud, en
lugar de un comportamiento. Esta variable está asociada
negativamente con el ausentismo, por tanto, las organizaciones
tienen la responsabilidad de proporcionar a los empleados
trabajos desafiantes e intrínsecamente remuneradores. En
este sentido, el dinero, los ascensos y el reconocimiento
público son herramientas efectivas aplicadas de manera
justa a todo el personal para reforzar la conducta, aumentar la
productividad y mantener a los empleados. En la aldea
universitaria Buroz está presente el reconocimiento
público como refuerzo de la conducta ya que los profesores
colaboradores sólo reciben un incentivo por la labor
docente que realizan. Sin embargo, también en el
capítulo 1 se señalan diferentes técnicas y
programas de motivación que involucran al empleado. Entre
esas técnicas se señala la administración
por objetivos (APO) y el modelo del CO; en la primera se
incorporan las metas específicas, tangibles, verificables,
mensurables, y susceptibles de ser evaluados; convirtiendo los
objetivos globales de la organización en objetivos
específicos para cada una de las unidades y personas que
conforman la organización, personalmente cada uno
proporciona un objetivo específico, contribuyendo
así al desempeño de su unidad, los superiores y los
subordinados deciden conjuntamente las metas, están de
acuerdo con la forma en que se medirán, revisan el
progreso hacia las metas y realizan una retroalimentación
posterior. En consecuencia, cada uno al alcanzar individualmente
sus metas se alcanzarán las metas y los objetivos de la
organización (Robinns, s/f). En el Modelo del CO
básicamente se identifican los comportamientos del
empleado que son indeseables relacionados con el desempeño
y luego se implanta una estrategia para fortalecer los
comportamientos deseables (teoría del reforzamiento). La
estrategia que se diseñe debe implicar el cambio en
algún elemento de la vinculación
desempeño-recompensa, para que el resultado sea un alto
desempeño más gratificante (estructura, procesos,
tecnología, grupos o actividades). Este programa se
utiliza para mejorar la productividad, reduciendo los errores, el
ausentismo, los retrasos y el porcentaje de accidentes (Robinns,
s/f)

Los ítems 7, 8 y 9 se refieren al trabajo en
equipo. A continuación los resultados.

Según los porcentajes de las respuestas dadas por
los docentes colaboradores el trabajo en equipo tiene una
importancia significativa y tienen disposición para
realizarlo. De aquí se infiere que se pueden utilizar los
círculos de calidad como programa para involucrar a los
empleados, ya que implica el trabajo en equipo, compartiendo
responsabilidades, analizan los problemas, determinan las
posibles causas y sugieren las soluciones. Para que esto ocurra
es necesario enseñar a los empleados habilidades para
comunicarse en grupo, estrategias de calidad, técnicas de
medición y análisis de problema, lo cual se
incorporará en el programa propuesto (Robinns,
s/f).

Los ítems desde el 10 al 25 se orientan hacia la
participación en la elaboración, ejecución y
evaluación de los planes de la aldea universitaria. Estos
son los resultados obtenidos.

Todas las respuestas muestran una positiva actitud hacia
la participación desde la elaboración de los planes
de la aldea universitaria hasta la relacionada con la
formación político-ideológico. Este
resultado constituye una fortaleza para la aldea universitaria,
ya que sirve de plataforma para aumentar el compromiso del
profesor colaborador con las directrices de la misión
Sucre. En el capítulo I se denomina administración
participativa a uno de los programas para involucrar a los
empleados, a través del cual se toman las decisiones de
manera conjunta empleados y superiores inmediatos, pero su
aplicación requiere disponer del tiempo para participar,
que los asuntos sean del interés de los empleados y que
posean habilidades para participar, tales como: inteligencia,
conocimiento técnico y capacidad de comunicación
(Robinns, s/f)

Desde el ítem 26 hasta el 38 se refieren a
valores humanistas, los resultados a las respuestas son los
siguientes.

En estos ítems están contenidos los
valores siguientes: respeto, equidad, justicia, solidaridad,
lealtad, compromiso y satisfacción con el puesto de
trabajo; todos tienen un porcentaje alto de aceptación, se
infiere que los profesores colaboradores poseen en su
formación estos valores y para la aldea universitaria se
convierte en una fortaleza. Interesa resaltar que en el
capítulo I se expresa que para el CO el estudio de los
valores es importante en virtud de la transcendencia que poseen
para la comprensión de las actitudes, el comportamiento,
la percepción y la motivación del personal, tanto
es así que éstos pueden entorpecer la objetividad y
la racionalidad por la influencia que ejercen en la
interpretación correcta o no de lo que acontece en la
organización (Robinns, s/f)

Los ítems desde el 39 hasta el 52 corresponden a
manejo de información en cuanto a la misión Sucre,
las aldeas universitarias y la misión Alma Mater, los
resultados se indican a continuación.

Los resultados evidencian que los profesores
colaboradores poseen conocimientos relacionados con los
tópicos aquí abordados. Sin embargo, nótese
que en el ítem 47 referido al ejercicio de la
contraloría en la aldea el porcentaje muestra que muchos
no están ganados para ejercer la misma. También
resulta interesante el porcentaje alcanzado por el ítem
52, aquí se indaga sobre el conocimiento de la
misión Alma Mater y todavía se necesita divulgar la
misma para que todos la obtengan.

2.- Los triunfadores (estudiantes). En este cuestionario
se debe agregar una consideración ausente en la
aplicación a los profesores colaboradores: los
ítems sin contestar, así en la
interpretación de los resultados está la columna
"NO CONTESTA", la cual se agregó en virtud de la
existencia de ítems sin contestar de parte de los
triunfadores.

La primera parte del cuestionario incluye la asistencia
a la aldea universitaria, desde el ítem 1 hasta el 3. He
aquí los resultados:

Las respuestas, aunque no tienen los mismos porcentajes
obtenidos con los profesores colaboradores, coinciden al
considerar importante la asistencia a la aldea tanto en horas de
clase como cuando se realizan otras actividades. También
hay discrepancias entre las respuestas y la actuación de
los triunfadores, ya que en primer lugar durante las horas de
clases ejercen presión para retirarse antes de la hora
establecida o sencillamente se retiran y, en segundo lugar,
sólo una minoría acude a las actividades
planificadas en horas distintas a las de clases. En este caso se
requiere la aplicación de gratificaciones para los que
realizan un esfuerzo al asistir a la aldea en su tiempo libre en
ésta, porque hasta ahora no se han reforzado estos
comportamientos para motivar a los triunfadores como corresponde
(Useche, 2007).

Los ítems desde el 4 hasta el 8 se refieren a la
participación política y en la organización
estudiantil, los resultados se expresan a
continuación.

En el ítem 4 la diferencia entre el sí y
el no es sólo de 5,5 y muestra el poco interés que
tienen los triunfadores en las actividades políticas,
más aún si se toma en cuenta que un 7,9 por ciento
no dio respuesta a esta interrogante. Sin embargo, en el
ítem 5 (sólo deben realizar actividades
académicas) el no alcanzó un alto porcentaje, es
decir que la mayoría asume que deben participar en otras
actividades diferentes a la académica. Este resultado
justifica la incorporación de la formación
político-ideológico en el programa que se propone
en este estudio, ya que la misión Sucre y, especialmente
las aldeas universitarias necesitan que todos los que en ella
interactúan se formen políticamente para defensa de
la revolución bolivariana.

Los ítems desde el 9 hasta el 16 hacen referencia
a la participación de los triunfadores conjuntamente con
los profesores colaboradores. Seguidamente los
resultados.

Estos resultados muestran que los triunfadores tienen la
disposición para participar en las diferentes áreas
en la aldea universitaria conjuntamente con los profesores
colaboradores. Aquí, nuevamente juega un papel importante
el trabajo en equipo conformado por triunfadores y profesores
colaboradores, detectando problemas, buscando e implementando las
soluciones con la participación de todos, obviamente se
requiere prepararlos para que adquieran los conocimientos,
habilidades y destrezas para ello. Además, los
triunfadores deben involucrarse en todas las actividades propias
de la aldea, ya que ésta proporciona recompensas
intrínsecas y puede hacer que su permanencia en la aldea
sea más interesante y significativo (Robinns,
s/f)

Los ítems desde el 17 hasta el 19 también
se relacionan con la participación política y
contraloría; los resultados son los siguientes:

Estos ítems se refieren a la disposición
para realizar funciones de contraloría a los profesores
colaboradores y a la formación político
ideológico. Las consideraciones anteriores relacionadas
con la formación político ideológico son
semejantes a los resultados aquí indicados y evidencia la
necesidad en esta área.

Estos ítems recogen información referida a
la participación activa de los estudiantes en diferentes
actividades en la aldea universitaria, desde el ítem
marcado con el número 20 hasta el 28.

Los triunfadores aceptan la participación en la
formación político. ideológico, en la
organización estudiantil, en la cultura, en actividades
administrativas y en la programación y ejecución de
actividades interinstitucionales.

En cuanto a los valores, están contenidos a
partir del ítem 29 hasta el 37 y los resultados se
muestran a continuación:

Según el porcentaje acumulado en cada
ítem, los triunfadores poseen valores que en una u otra
forma también afectan a la organización, en este
caso, a la aldea universitaria. En el capítulo I ya se
indicó la importancia que éstos tienen en el CO, ya
que el estudio de los valores es transcendental, ya que sirven
para la comprensión de las actitudes, el comportamiento,
la percepción y la motivación del personal. Los
valores pueden entorpecer la objetividad y la racionalidad por la
influencia que ejercen en la interpretación correcta o no
de lo que acontece en la organización.

En cuanto a los conocimientos adquiridos, se incluyen en
los ítems desde el 38 hasta el 52.

Los resultados son semejantes a los obtenidos con los
profesores colaboradores: muy altos. Sin embargo, se incluyen
estos conocimientos en el programa para fortalecer más
aún a los triunfadores a través del desarrollo del
mismo con los docentes colaboradores quienes multiplicarán
lo realizado producto de la implantación.

3.- Personal operativo. La primera parte del
cuestionario contiene los ítems referidos a la
participación, desde el 1 hasta el 17. A
continuación los resultados.

Todos los ítems a excepción del
número 12, muestran que sólo dos del personal
operativo participarían en las actividades propuestas que
involucran al empleado. Aquí se hace más necesario
aún la utilización de recompensas o incentivos como
formas para lograr la motivación de este personal, ya
señalado en el capítulo I, además de un
programa de involucramiento para estimularlos, para que
participen en la organización (la aldea universitaria, en
este caso) en la toma de decisiones que los afectan en su
trabajo, aumentando su autonomía, su motivación, su
compromiso con la organización, su producción y su
satisfacción con el puesto.

Los ítems desde el 18 hasta el 26 incluyen
valores socialistas. Los resultados se especifican a
continuación.

Excelentes resultados, ya que están presente en
el personal los valores humanistas, sólo en el ítem
35 (ejercicio de la contraloría) hay resistencia de dos de
ellos. En los casos antes descritos se indicó la
importancia que tienen los valores del personal para las
instituciones, ejerciendo una influencia muy significativa en
ellas, ya sea positiva o negativamente.

Los ítems referidos a los conocimientos
están marcados con los números 36 hasta el 40.y
evidencian la necesidad de que los contenidos incorporados en
estos ítems se incluyan en el programa propuesto en el
presente trabajo. Los resultados así lo
confirman.

2.4.- Conclusiones del segundo
capítulo

Las aldeas universitarias tienen su origen en el
año 2003, con el nacimiento de la misión Sucre en
el país y como instituciones educativas poseen un personal
que realiza sus funciones para brindar una educación de
calidad a los triunfadores, realizando todos los procesos que en
ella se dan: proceso docente, proceso administrativo y proceso
estudiantil. En este capítulo se desarrolló el
diagnóstico realizado en la Aldea Universitaria Buroz de
lo cual se desprenden las conclusiones siguientes:

• 1. Las instituciones universitarias deben
  planificar su diagnóstico utilizando técnicas
  adecuadas de recolección de información, para
  que ésta sea confiable y verdaderamente sirva para que
  los planes están ajustados a las
  necesidades.

• 2.  Las aldeas universitarias continuamente
  deben realizar los cambios que se requieran para enfrentar
  los retos que se presentan en el contexto en el cual se
  desenvuelven, de lo contrario están condenadas a
  desaparecer.

• 3.  El estudio del comportamiento
  organizacional en estas instituciones permite realizar un
  diagnóstico para la realización de planes y
  programas que permitan el fortalecimiento de éstas y
  la solución de los problemas que se
  presente.

• 4. La asistencia de los profesores
  colaboradores y los triunfadores a la aldea universitaria
  Buroz sólo a las clases y no a actividades distintas a
  ésta debe mejorar y la coordinación de la aldea
  debe realizar un mayor y mejor esfuerzo para alcanzar los
  fines aquí propuestos.

• 5. Se diseñará un programa que
  incluya aspectos del DO que coadyuven en la promoción
  del cambio en la aldea universitaria Buroz, preparando a los
  profesores colaboradores y personal operativo para que
  enfrenten los cambios exitosamente.

CAPITULO 3.

Propuesta de un
programa para promover un cambio en el comportamiento
organizacional de la aldea universitaria Buroz

3.1.- Introducción

La estructuración de un programa sobre bases
científicas constituye un ejercicio que requiere
considerar determinadas exigencias. Para ello se asumen criterios
que aparecen en el primer capítulo de la tesis y la
atención a lo referido por Martínez (2008) cuando
expresa que programar la enseñanza es realizar un
diseño de cómo se quiere orientar las acciones de
aprendizaje que han de transcurrir en un período de tiempo
dado a fin de evitar la improvisación o la rutina en el
proceso de enseñanza aprendizaje, dirigido en este caso, a
adultos que se desempeñan como profesores colaboradores,
triunfadores y personal operativo en la Aldea Universitaria
Buroz. Un programa de estudio constituye un documento en el que
se consignan principalmente los antecedentes o fundamentos,
objetivos o propósitos, los contenidos de enseñanza
seleccionados y las consideraciones sobre cómo ha de
desarrollarse el proceso de enseñanza-aprendizaje
(métodos, formas y modalidades, medios, evaluación)
para los destinatarios del mismo, según la
concepción fundamentalmente curricular y didáctica
a que se adscribe(n) el diseñador(a) o diseñadores
del mismo (López, 2009).

El diagnóstico expuesto en el capítulo 2
mostró las necesidades que tiene la Aldea Universitaria
Buroz de perfeccionar la formación del personal y de los
triunfadores para mejorar su conducta dentro de la
institución. El DO como proceso de cambios planeado
permitirá aumentar la eficiencia y la salud de la aldea y
la vinculación de ésta con los empleados y
triunfadores a través del programa propuesto. Este
programa constituye un esfuerzo organizado y deliberado realizado
desde la coordinación de la aldea universitaria para
aumentar la efectividad en el logro de los resultados, al
incrementar la efectividad entre las personas se incrementa
también la de la organización (Huisa, s/f), ya que
los recursos humanos constituyen el núcleo dinamizador de
todos los procesos dentro de las instituciones, creando un estilo
particular y señalando el norte de la institución.
Se pretende a través del programa coadyuvar en el alcance
de una de las metas del DO: el desarrollo de las capacidades del
recurso humano y los triunfadores para que la aldea universitaria
inicie un proceso de auto-renovación (Michael B., 1980;
citado en Reyes y Velásquez , 2006). La renovación
implica cambio de estilos, valores y capacidades, en las
tecnologías, en los procesos y en las estructuras
organizacionales, crea y cambia la cultura de las instituciones,
mejora la visión, la delegación de la autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas, a
través de la administración y la
colaboración constante de lo cual depende la cultura
organizacional (Barroso, s/f), mantener la credibilidad en sus
procesos, en sus servicios, en sus productos y acrecentarla en el
tiempo (Rivas, 2002). En tal sentido, el programa debe lograr que
la institución aprenda como sistema, que esté
dispuesta a asumir nuevos roles, responsabilidades, estar en
continuo avance y capacitación y que en base a sus
procesos particulares realice las acciones con excelencia. Se
pretende ayudar a los profesores colaboradores, a los
triunfadores y al personal operativo a iniciar y a manejar el
proceso de cambio, mejorando las relaciones entre ellos y entre
los grupos, impactando la aldea universitaria como
organización eficazmente como un sistema integral
(Odicoaching, 2004). También se pretende que aumente la
credibilidad de la aldea universitaria para sus triunfadores y la
comunidad en general, en sus procesos, sus productos y servicios.
(Beckhard, R (s/f); Mendoza, F (s/f); citados en Rivas, 2002).
Como el DO constituye una respuesta al cambio, conformada por una
estrategia educativa cuya finalidad es modificar las creencias,
actitudes, valores y la estructura de las organizaciones, con
esta propuesta de programa se contribuye con el recurso humano
para que se adapten a las nuevas tecnologías, a los
mercados y a los desafíos que implica el propio cambio (
Warren B., 1969; citado en Odicoaching, 2004).

3.2.- El programa

Los aspectos señalados en esta propuesta
servirán para que las aldeas universitarias mejoren la
formación del personal que en ellas labora; profesores
colaboradores, personal operativo y los triunfadores a quienes
atienden, y así puedan enfrentar los cambios de su entorno
en mejores condiciones, convirtiéndose en instituciones
exitosas.

Los fundamentos teóricos de este programa se
encuentran desarrollados en el capítulo 1, pero se
sintetizan en los aspectos siguientes: