- Proceso de la toma
de decisiones - Tipos de
decisiones - Implicaciones en la
toma de decisiones - Modelos de
decisión - Creatividad en la
Toma de Decisiones - Creatividad e
Innovación - Tecnología
de la creatividad
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser
humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir
(basándonos en actitudes o experiencias previas) entre
varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente
racional.
La organización es considerada como un sistema de
decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y
racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o
menos racionales de aquellas que le son
presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la
opción entre varias alternativas o ideas de
acción.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio
pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente
decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente
decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos.
Toda estrategia depende de los recursos que se
disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al
agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su
control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una
estrategia.
Proceso de la
toma de decisiones
Percepción y captación de la
situación que rodea algún
problema.
Análisis y definición del
problema.
Contar con un sistema de información confiable,
oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de
la organización.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las técnicas o herramientas
a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas
esperadas.
Evaluar el costo – beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más adecuadas
para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas
alternativas.
Implementación de esas
alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bien cuáles son las restricciones
y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio,
especificando los hasta los más mínimos
rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la
organización (cultura, organizaciones, manuales,
políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los
informales (políticas implícitas, hábitos,
experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la
organización (clientes, proveedores, economía,
competencia, etc.)
Tipos de
decisiones
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales
son
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando
existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza
el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto
nivel gerencial. Son importantes y se buscará
orientación, asesoría y evaluación en cada
paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito,
regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a
problemas estructurados, rutinarios y
repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no
estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no
recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se
toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se
cuenta con información exacta, medible, confiable y se
conocen las relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta
de información, escasez de datos, falta confiabilidad de
los datos y se ignoran las probabilidades de los
datos.
Otra clasificación seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la
organización.
Puede incluir la participación de los
subalternos.
Ayuda a la organización a
aprender.
Incluye:
La adquisición de información acerca de la
organización y el medio ambiente externo,
La detección de limitaciones o discrepancias en
la conducta,
El rendimiento esperado,
El análisis de eventos y alternativas,
y
La implantación de nuevos cursos de
acción.
Implicaciones en
la toma de decisiones
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente
información del problema en un ambiente concreto para
poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la
decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando
resultados con el mínimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una
alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y
la creación de nuevas situaciones y alternativas en el
tiempo.
3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento
es planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional
cuando selecciona las alternativas más adecuadas para
lograr los objetivos; siendo estos buscados a través de
las acciones de las personas y obedece entre sí a una
jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de
relación con el nivel más bajo y medio con los de
orden superior.
4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la
utilización de técnicas que facilitan la
aplicación del trabajo organizado, la selección y
determinación de los cursos de acción más
adecuados en la comunicación de las
personas.
5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los
participantes para decidir independientemente sobre ciertos
asuntos es sustituido por la organización, pues esta les
establece: División de tareas, estándares de
desempeño, sistemas de autoridad canales de
comunicación, entrenamiento y
adoctrinamiento.
Modelos de
decisión
1. El modelo racional
Este modelo se sustenta en la observación de
ciertas regularidades que se presentan en la
naturaleza.
Este modelo es muy criticado desde diversas
ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una
racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por
los críticos, es que este modelo sólo se
cumpliría sí todos los individuos tuviesen una
visión homogénea del mundo. Y esto sólo
sería plausible si todos los individuos compartieran los
mismos códigos de valores.
El crítico que ubica en el centro del debate al
modelo racional es Herbert Simon quien enfatiza sus observaciones
en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige
severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al
respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada
posible resultado un pago y también comprenderlos de
manera suficiente para no dejar ningún espacio al
surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon,
1989).
A pesar de todas estas críticas se puede decir
que éste modelo es la base y sostén de todos los
modelos posteriores. También es necesario destacar que
algunos autores racionalistas, han recuperado estas
críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las
limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y
cambiante.
2.- El modelo organizacional
Supone, en un primer momento, que existen niveles de
heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los
decisores en consecuencia tienen visiones distintas del
mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la
información completa de la realidad.
Aunque esta información, es recopilada o
acumulada con una orientación hacia el establecimiento de
un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de
comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión
óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de
satisfacción está íntimamente ligado al
nivel de aspiración que posee el individuo tomador de
decisiones.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por
March y Simon para explicar la toma de decisiones en las
organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a
la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual
no le viene dada la información, sino que ha de
procurársela. Esto consiste en que las alternativas de
actuación se investigan y descubren
secuencialmente.
Como se ha podido observar el modelo organizacional
intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el
decisor no posee la información completa con respecto a
sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser
humano los autores del modelo organizacional postulan una
racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada
por:
1) Una realidad compleja, y
2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en
el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su
universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en
forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a
fin de arribar a aquellas que le sean más
satisfactorias.
El modelo organizacional pretende refutar al modelo
racional, pero no lo consigue.
Esta afirmación se sustenta en que el primer
modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas
mediante el uso de métodos cuantitativos y
racionales.
Al revisar los procesos de negociación,
nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los
fines no es cuestionada, éstos se dan por
implícitos y potenciados por una voluntad y una
motivación que guía a los miembros de una
organización hacia la participación y el
trabajo.
3.- El modelo político
Este se caracteriza por su ingente contenido
empírico y su énfasis en lo descriptivo.
Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970;
Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en
la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran
como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el
ideal que se debe aplicar en la toma de
decisiones.
El término clave es el deber ser pero aplicado en
formulaciones ideales. Los autores del modelo político
consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo
para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa
de la realidad (como también ocurre con algunos modelos
econométricos).
El modelo político es un modelo basado en el
incrementalismo y pretende ser una herramienta de
aplicación práctica. Exige del decisor un
reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual
debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación,
hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o
empeora".
El modelo político también supone que el
decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a
partir de situaciones complejas. La parcialidad es la
única que asegura el éxito a través de la
socialización del problema.
Como una conclusión preliminar se puede decir que
las relaciones de poder admiten múltiples modalidades,
fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas
ocasiones las relaciones entre actores, éstos
últimos se pueden mostrar hostiles con una
pretensión destructiva o de sometimiento y en otros
momentos de la relación es posible la manifestación
de cierto grado de cooperación de tipo carismático
hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el
jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la
relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello
depende su sobrevivencia dentro de la
organización.
4.- El modelo de la no decisión
(racional)
Parte de la concepción tradicional de la
decisión desarrollada por un individuo concreto, para el
cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones
se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes
postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni
las teorías metodológicas actuales han podido
derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la
decisión dentro de la categoría de feudo de un
humanismo tradicional amenazado.
Este modelo considera a la decisión como elemento
de dominación y en consecuencia, reduce al mundo a una
dicotomía donde sólo existen: los dominadores y los
dominados.
5.- El caos en la toma de decisiones
La teoría del caos en la toma de decisiones se
orienta al establecimiento e interpretación de diversos
fenómenos económico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a través de modelos
matemáticos los escenarios posibles en función de
ciertos valores de las variables que intervienen en el
fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los
ámbitos económico y financiero.
6.- El modelo de los "Cestos o botes de
Basura"
Surge de los procesos de simulación realizados
por computadora del proceso decisorio. De los resultados
obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972)
derivaron un digesto estadístico que proporciono los
aparejos necesarios para su instrumentación y los
condensaron en seis hipótesis explicativas que se
relacionan a continuación.
Hipótesis 1. Las decisiones que toman los
participantes se hacen, principalmente, en dos
sentidos:
1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas
que se estén afectando, lo que deriva en una
"decisión por omisión"; o bien,
2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en
tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una
decisión contingente.
Hipótesis 2. Los participantes como los problemas
y las soluciones varían de situación en
situación; varían con el estado de naturaleza del
sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio
carecen de memoria.
Hipótesis 3. El resultado que tenga una
decisión esta en función del tiempo de que se
disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla
el proceso decisorio, los problemas que se estén
enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los
participantes para atender su solución.
Hipótesis 4. Los problemas señalados
tienen la misma prioridad en las situaciones de
decisión.
Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no
importantes" son las que, generalmente, resuelven más
problemas.
Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por
omisión, contingencial o por resolución expresa)
tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como
importante.
Como se puede observar este modelo ha permitido generar
algunas inferencias en torno a ¿Cómo operan las
organizaciones bajo condiciones de ambigüedad? Las acciones
entran en un universo de interacciones y es finalmente el
ambiente el que toma posesión, en un sentido que puede
volverse la antípoda de la intención inicial. La
premisa preponderante en esta interpretación del proceso
decisorio es la correlatividad existente entre las distintas
variables, pues bajo condiciones de ambigüedad, no existe un
criterio universal, innegable y puro que describa las
multicausalidades existentes entre los participantes, las
soluciones, los problemas y las situaciones de
decisión.
Este modelo también estudia la toma de decisiones
mediante el establecimiento de un parangón con un "cesto o
bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto
externo se mezclan con los participantes, los problemas, las
soluciones y las situaciones de decisión sin enfatizar en
lo que la organización hace o deja de
hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender
los procesos decisorios a través de las situaciones de
decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera
de la organización un determinado comportamiento llamado
decisión, como si fuesen "cestos o botes de basura" en
donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y
las soluciones; en función de la cantidad de cestos que
existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto
serán atendidas en función del tiempo disponible
por los actores, los cuales tomarán un cesto o lo
dejarán por otro.
Para el modelo del "cesto de basura" los participantes
vienen y van dentro de las distintas situaciones de
decisión. Su actuación en los procesos decisorios
es incierto pues responde más bien a sus capacidades de
negociación y a la forma en que se interrelacionan con las
distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los
problemas pueden separarse de los que originalmente los
provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía,
desvanecerse o transformarse en un problema de naturaleza muy
distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente
de que se hayan tomado algunas acciones para
"resolverlos".
7.- Modelo del Aprendizaje
Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se
especializa en construir el sistema de aprendizaje de las
organizaciones. Sus ideas están condensadas en su libro
The Fifth Discipline (La quinta disciplina).
La idea fundamental que esta detrás del
aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto
resultante de la combinación de los valores de aprendizaje
individual y colectivo. El reto que Senge observa para los
negocios es el enfrentar a la era de la información,
mediante cambios constantes.
También opina que la especie humana se encuentra
desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera
algún impacto, este regresará hacia nosotros de una
forama natural. Por ello, se debe mejorar día con
día para que las generaciones futuras estén
orgullosas del mundo que se les hereda.
Creatividad en la Toma de
Decisiones
La
toma de decisiones es un tema de interés no sólo
para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres
humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una
trascendencia muy grande y otras serán meramente
triviales.Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de
libros sobre estrategia y marketing, se titulaba "Toma de
decisiones Póquer o Ajedrez"; este sugestivo título
refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman
decisiones apostando a la intuición, como una partida de
Póquer, y no con un proceso serio de decisión como
cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral
jugada.Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor
decisión es la que considerada el proceso lógico de
análisis dándole cabida a la intuición. El
análisis lógico se produce a través del
hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio
derecho el que da lugar a la intuición y a la
creatividad.Diversos autores han abordado este importante tema,
aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido
Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su
clásica clasificación de las decisiones en
programas y no programas.
Otros
han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de
decisiones considerando la intuición en los negocios,
Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad
mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte
"Los mapas mentales", y así muchos otros.No debemos
abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más
poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del
análisis y del proceso científico para toma de
decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos
errores.El mensaje principal es el que tenía el fundador
de IBM Tomas Watson en su escritorio: "¡Piense!" Son
muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y
es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es
tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro
hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la
intuición que producirá la mejor decisión.
¿Qué es la Creatividad?El proceso
creativo en administración Aquí se revisan
algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma
indirecta su formación profesional es distinta a la de los
administradores elementos administrativos orientados al
desarrollo de la capacidad creadora.
Los
elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos
son:
1. La
definición del problema a través de una serie de
preguntas
2. Un
momento de observación y
reflexión
3. Un
proceso generador de ideas
Algunos autores norteamericanos en su
búsqueda empírica de los determinantes que definen
el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo,
el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en
estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo.
También demostraron que el sustento de sus alternativas de
solución a un problema estratégico no siguen el
sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la
heurística, la intuición y la creatividad.En este
sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry
Mintzberg, donde él encuentra que el proceso
administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos
vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
1. El
gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o
en proceso de negociación, por
teléfono.
2.
Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e
información sobre su contexto intraorganizacional su
departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre
sus empleados o los correspondientes a otra área
organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de
decisiones generando acciones
exitosas.
3. El
ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su
correspondencia, tan sólo planea algunas de sus
actividades, generalmente actúa por intuición,
confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el
mercado.
4. Los
gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el
sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la
imprecisión y aprovechan el cambio.Como se puede ver estas
características perfilan un estilo flexible en la toma de
decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.La
filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa
busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas
modas administrativas como las grandes listings del marketing o
las recetas de lo que un administrador debería hacer para
ser exitoso; las fórmulas de la planeación
estratégica y de la administración
estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos,
ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades
de los gerentes que las aplicaron y no al método en
sí mismo.En suma, tal parece que ante el contexto de la
modernidad de los administradores se transforman en agentes de
cambio, pero sustentados en una visión ilógica de
las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de
fuerza. Y la desesperación sistemática es su
herramienta para administrar el tiempo.En virtud de lo que antes
se explicó se puede afirmar que el proceso creativo es un
paso previo en la solución de problemas dentro de las
organizaciones.Es un proceso de maduración de ideas que
posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos
vías, una creativa y una racionalizadora.
Las
alternativas de solución dependerán de la
naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la
decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y
Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los
seguidores de la escuela de Carnegie.
¿Por qué estudiar la Toma
de Decisiones?
Para
nadie es un secreto que la globalización de la
economía ha traído un gran número de cambios
en la mayoría de los países, viéndose
afectados tanto a nivel macro como micro. En México se
dejo de proteger al empresario, el cual se vio obligado a
competir con productores del exterior, dicha situación a
tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la
apertura comercial para así poder superar a la competencia
o al menos, mantenerse en el mercado.En los últimos
días se ha visto problemas en la economía mundial
debido a las caídas de las bolsas de valores, influidos
por los tigres asiáticos o por la globalización del
Rublo Ruso, así mismo el peso se devaluó más
del 20% ¿Qué a provocado todo esto? La respuesta a
la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los
inversionistas.Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es
debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer
aspectos tan importantes como el concepto de decisión,
tipos de decisiones, metodología y factores de la
decisión. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y
el llevarlas a la práctica adecuadamente depende del
éxito de cualquier empresa o institución.Podemos
decir que la toma de decisiones es el proceso a través del
cual, se escoge un curso de acción con un cierto grado de
incertidumbre, como respuesta a un problema de decisión;
Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las
condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la
organización.
Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright
consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la
influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el
medio ambiente político económico y
tecnológico, además los factores competitivos. La
misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede
establecer metas incompatibles con las de los empleados; la
responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede
estar bastante difusa y por último el ambiente
dinámico e incierto en que opera la organización
dificulta el proceso normal de decisión.
Estos
autores contemplan tres tipos de decisiones:
–
Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos
con seguridad y sólo existe un resultado para una
decisión.
Este autor considera cuatro factores para
evaluar la importancia de la decisión:
1. Tamaño o duración del
compromiso. Si la decisión implica el compromiso de un
capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias
personas, entonces se considera como una decisión
importante, de igual forma si la decisión tendrá un
gran impacto a largo plazo sobre la organización como la
reubicación de una planta.
2. Flexibilidad de los planes: Si la
decisión implica seguir un curso de acción que es
reversible fácilmente entonces la decisión asume un
significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se
esta utilizando.
3. Certeza de los objetivos y las
políticas: Si una organización es muy
volátil y no ha establecido un patrón
histórico o si la naturaleza de la misma es tal que las
acciones por seguir dependen en un alto grado de factores
conocidos sólo por el personal de alto nivel de la misma
entonces las decisiones adquieren una gran importancia. Ejemplo:
No seria apropiado que los directores financieros declararan la
cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su
información financiera, ya que pueden no estar enterados
de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer,
pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la
inversión.
4. Cuantificación de las
variables: Cuando los costos asociados con una
decisión pueden definirse en forma precisa la
decisión tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere
escoger el método con el cual debe fabricarse una parte
del producto y se conoce el tiempo que requiere cada
método. Pero si se relaciona con la orden del
diseño y manufactura de un producto complejo y si el costo
y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a
errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho
mayor.La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia
creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por
algunas modas administrativas como las grandes listings del
marketing o las recetas de lo que un administrador debería
hacer para ser exitoso; las fórmulas de la
planeación estratégica y de la
administración estratégica, que si bien tuvieron
algunos éxitos, ellos se debieron a la
instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las
aplicaron y no al método en sí mismo.
El proceso creativo es un paso previo en la
solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un
proceso de maduración de ideas que posteriormente se
resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa
y una racionalizadora. Las alternativas de solución
dependerán de la naturaleza del problema al que se
enfrente quién tome la decisión, su afinidad al
riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores
analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.Con
respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo
medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran
capacidad para solucionar problemas desde una visión que
parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.En
una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero
que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran
experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo
de acción. Este enfoque se podría condensar en dos
ideas una de William Ouchi y otra de Harles H.
Travel respectivamente:"Se hace hincapié en que
nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en
el enfoque del negocio debe haber innovación y
creatividad"."La creatividad es un prerrequisito para la
supervivencia de las economías desarrolladas y será
aún más necesaria conforme transcurre el tiempo"
(VILLEGAS Fabian, 1985).
Creatividad e
Innovación
El término "creatividad" fue
introducido por Jacob Lévi Moreno en los años 50
sobre el modelo de productividad. El sentido de este neologismo
es evidente. Significa aptitud por crear, acción de crear,
de producir algo nuevo.
Pero la "innovación" presenta formas
diversas, como son la creación, el descubrimiento y la
invención. Podemos pensar en una creación
a partir de la nada (Mozart, Cervantes), un
descubrimiento de algo que ya existía pero era
ignorado (Darwin, Colón), una invención,
algo que antes no existía (Watt, Edison). La
innovación posee varios rostros.
La creatividad es otra cosa.
Está ligada a la productividad industrial. Es una
creatividad acelerada, que Moreno observó con sus estudios
sociométricos cuando medía la cantidad de
las relaciones entre la gente en los grupos de trabajo, y la
fuerza de los líderes y los efectos de
liderazgo.
En general, lo que entendemos por
"creatividad" resulta ser, simplemente, una creatividad
variacional. Llamamos creatividad variacional a aquellas
producciones donde lo esencial permanece y lo que varía
son las formas de lo que ya era perfecto (el reloj Swatch o los
pictogramas de los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992, en
versión "gestual" sobre el modelo creado por Otl Aicher
que es una invención perfecta).
La creatividad, pues, no es una
creación libre, lúdica, gratuita. Está
supeditada a un brief o pliego de condiciones
técnicas. Éste a su vez lo está a unos
objetivos. Y éstos han sido predeterminados por alguien
que es ajeno a lo que será creado y a su creador. Justo lo
contrario de lo que hacían los innovadores como Xenakis,
Van Gogh, los dadaístas, Markoff o Einstein, por
ejemplo.
Tecnología
de la creatividad
La actividad creativa tiene una base
teórica o metodológica, operacional, que es
intrínseco a su carácter productivo, ligado a la
economía. En la actualidad se designa con este
término un conjunto de técnicas y métodos
practicados por pequeños grupos, y tienen como finalidad
estimular la imaginación creadora y ayudarles a producir
el mayor número posible de ideas sobre un tema dado. Sin
embargo, el problema de la creatividad no es la capacidad de
producir cien ideas originales, sino saber cuál es la
mejor.
Estas técnicas y métodos son
numerosos, bien conocidos y constituyen recetas diversas que
designamos con palabras como brainstorming,
heurística, invéntica, pensamiento lateral (Paul
Souriau fue su creador mucho antes que De Bono), las matrices
combinatorias, la "trituradora", el heuridrama, la
sinéctica y una serie de métodos que se reagrupan
en categorías como "analógicos",
"antitéticos", "aleatorios", "listings",
"dimensionales", "lingüísticos" y "críticos",
entre los grandes métodos. 2
Creatividad e
innovación
Hemos citado la creatividad de grupo. Pero
existe también una creatividad individual y una
creatividad global anónima. ¿Cómo apreciar
la creatividad individual, aquélla del ya casi
desparecido inventor solitario? Podemos tomar como referencia el
número de patentes de invención o de publicaciones
originales, pero entonces habría que situar a Lord Kelvin
(William Thomson, 1824-1907) con sus 400 patentes, por encima de
James Watt (1736-1819) con sus ¡3 patentes! (Ambos
fallecidos a la misma edad).
La creatividad de grupo es hoy predominante en
los laboratorios, centros de investigación
científica y tecnológica, y en departamentos
específicos en las organizaciones. Ellos han reemplazado
al inventor individual que antiguamente costeaba incluso la
realización de su propio invento: el investigador
autónomo sustituido ahora por el grupo creativo a sueldo y
con un reconocido status social. La creatividad de grupo
es un fenómeno del siglo XX, una generalización de
la lógica industrial de la fragmentación del
trabajo y la alta especialización, que predomina en todos
los órdenes de la vida.
La creatividad global anónima es una
creatividad social, es decir, no profesional. Las colectividades
humanas gozan de una capacidad por modificar el entorno,
transformarlo, elaborar y transmitir modelos nuevos.
¿Cómo piensa la mente cuando
crea?
Muchos han sido los interesados en poder saber de
qué modo surgen en la mente las grandes ideas. Pero los
obstáculos que lo impiden son tozudos. En parte son causa
de las limitaciones propias del lenguaje. Y en gran medida, en la
falta de voluntad, o de capacidad, para revelar tales
experiencias personales.
Los pensamientos -las trayectorias de la
ideación- terminan por permanecer estrechamente
condicionados, modelados por el lenguaje, que a su vez
es almacén de conceptos imaginarios y de modos, aunque
sólo sean gramaticales, de ensamblado. "El pensamiento no
puede ser más preciso que la lengua de la que se sirve" y
Wittgenstein añadía: "El límite de mi
pensamiento son los límites de mi lenguaje".
Aún con estas dificultades, Leibniz afirmaba:
"Hay una cosa más importante que los más bellos
descubrimientos, es el conocimiento del método por el que
éstos se hicieron". Paul Valéry piensa en la misma
línea; en su Introducción al Método de
Leonardo da Vinci, declara: "Muchos de los errores que
vician las apreciaciones hechas sobre las obras humanas, son
debidos a un singular olvido de su gestión" (…) "Y
aunque demasiado pocos autores han tenido el coraje de decir
cómo han conseguido construir su obra, lo que creo es que
ni siquiera hay muchos que se hayan arriesgado a
saberlo".
Picasso apenas da pistas, contrariamente a lo que hace
la mayoría, él precisaba: "Primero encuentro,
después busco". Paul Souriau daba su versión: "Para
pensar bien hay que pensar al margen". Albert Einstein,
privilegiaba la imaginación: "La imaginación es
más importante que la inteligencia". 3
Mozart era más expresivo: "Se inicia entonces en
mi mente la elaboración en superficie y en profundidad. Y
como quiera que ahora tengo conciencia de lo que deseo, la idea
que fermenta en el fondo ya no me abandonará nunca. La
idea asciende, empuja; oigo y veo la imagen en todo su
desarrollo, se yergue en mi cerebro como un chorro de metal
fundido y ya no me queda más que plasmarla por escrito, en
cuanto disponga de tiempo.
Me preguntáis de dónde saco mis ideas. No
puedo decirlo con toda certeza, pues surgen sin haberlas evocado,
por etapas, o de manera inmediata. Podría atraparlas con
mis manos en plena naturaleza".
Arthur Koestler miraba más lejos: "Las etapas
sucesivas del proceso del descubrimiento, según el esquema
de Helmholtz y Wallas son: preparación consciente
– incubación inconsciente –
iluminación – verificación
y consolidación. Pero mientras que a la escala
del individuo este proceso acaba en la última etapa, a la
escala de la historia el último estadio de un ciclo se
confunde con el primero del ciclo siguiente".
Whitehead está contra el sentido común:
"En el pensamiento creador, el sentido común es un mal
maestro: su único criterio de juicio es que las ideas
nuevas deben parecerse a las antiguas; él actúa
así para destruir la originalidad".
Autor:
Luis Angel Segura Sarabia