El presupuesto

1.-
DEFINICIÓN GENERAL DE PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un
plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta
definición hace una distinción entre la
contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que
estos últimos están orientados hacia el futuro y no
hacia el pasado.

La ejecución y administración del
presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a
emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de
cada miembro del equipo de gerencia respecto a la
contribución que se espera de la gestión, se
revisarán criterios básicos de
administración en general, resaltando el papel de la
planificación en la consecución de los objetivos,
se verá el proceso de planeamiento estratégico como
base del negocio para llegar al propósito del mismo en
mediano y corto plazo.

Presupuestar como palabra análoga para este
estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del costo,
de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos
se realizan en base al conocimiento acumulado que la
organización tiene de la actividad concreta de la empresa,
de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y
precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo
con el año financiero-fiscal-contable.

2.-
OBJETIVOS

Los objetivos que se pretenden lograr y
controlar con la elaboración, diseño e
implementación de los presupuestos son los
siguientes:

? Obtener una guía de
acción

? Permite comparar lo real con lo
planificado

? Evaluar la actuación de la
compañía

? Optimizar el empleo económico de
los recursos

? Trabajar en forma anticipada y
previniendo los hechos

3.-
FUNCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Las funciones que desempeñan los presupuestos
dependen en gran parte de la propia dirección de la
empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el
uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente
influidos por una serie de factores relacionados con los
antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal la Gerencia espera que la
función presupuestal proporcione:

? Una herramienta analítica, precisa
y oportuna.

? La capacidad para pretender el
desempeño.

? El soporte para la asignación de
recursos.

? La capacidad para controlar el
desempeño real en curso.

? Advertencias de las desviaciones respecto
a los pronósticos.

? Indicios anticipados de las oportunidades
o de los riesgos venideros.

? Capacidad para emplear el
desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.

? Concepción comprensible, que
conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto
anual.

4.- TIPOS DE
PRESUPUESTOS

Dependiendo de la finalidad se han creado al menos estos
tipos de presupuestos:

a. Por el plazo

Inmediato (hasta 3 meses) Corto plazo
(hasta 1 año) Mediano plazo (2-4 años) Largo plazo
(general)

b. Por el universo de la
información Presupuesto de gobierno Presupuesto de
sectores productivos Presupuestos empresariales
Presupuestos-proyectos específicos

c. Por la naturaleza de las
informaciones

Tienen en cuenta la planeación detallada de las
actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente
al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:

? Presupuestos de Ventas: Generalmente son
preparados por meses, áreas geográficas y
productos.

? Presupuestos de Producción:
Comúnmente se expresan en unidades
físicas.

La información necesaria para preparar este
presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas,
cantidades económicas a producir y disponibilidad de los
materiales.

? Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante
determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y
costos.

? Presupuesto de Costo-Producción: Algunas
veces esta información se incluye en el presupuesto de
producción. Al comparar el costo de producción con
el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad
son adecuados.

? Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial
en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de
que todas los demás presupuestos hayan sido completados.
El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.

? Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye
las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina
todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
concebido como el "presupuesto de presupuestos".

d. Presupuestos financieros
específicos

Estados financieros proyectados (Balance general, estado
de resultados, estado de utilidades retenidas, estado de cambios
en la posición financiera).

5.- FUNDAMENTOS
DE LA PRESUPUESTACIÓN

Son aspectos administrativos indispensables para una
óptima ejecución de un sistema presupuestario. La
participación y el compromiso permiten la viabilidad de
las estrategias y acciones que acercarán los objetivos.
Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de
cómo y con qué recursos se lograrán,
difícilmente estos tendrán la validez que el
presupuesto exige.

Entre los fundamentos que facilitan la
consecución de los presupuestos tenemos:

? Compromiso de la
administración

? Sistema de comunicación
efectiva

? Sistema participativo

? Estructura organizacional
definida

? Expectativas realistas (objetivos y
metas)

? Asignación de recursos

? Horizontes de los presupuestos

? Referencias históricas (tendencias
y comportamientos)

? Flexibilidad de los
presupuestos

? Seguimiento y control

? Contabilidad por
responsabilidades

6.- PRINCIPIOS DE
LOS PRESUPUESTOS

Principios de Previsión

? Predictibilidad

? Determinación
cuantitativa

? Objetivo.

Principios de
Planeación

? Previsión.

? Costeabilidad.

? Flexibilidad

? Unidad

? Confianza

? Participación

? Oportunidad.

? Contabilidad por áreas de
responsabilidad.

Principios de
Organización

? Orden

? Comunicación.

Principios de Dirección

? Autoridad

? Coordinación.

Principios de Control

? Reconocimiento

? Excepción

? Normas

? Conciencia de Costos.

7.- ELEMENTOS DE
LOS PRESUPUESTOS

? Integrador: Indica que toma en cuenta todas las
áreas y actividades de la empresa.

? Coordinador: Significa que los planes para toda la
empresa deben ser preparados en conjunto y
coordinadamente.

? Operaciones: Uno de los objetivos principales de los
presupuesto es determinar los ingresos que se pretenden obtener,
así como los gastos en los que se
incurrirá.

? Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y
gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y
su asignación, lo cual se logra, con la planeación
financiera.

8.- VENTAJAS Y
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

8.1.- VENTAJAS

? Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente
los objetivos básicos de la empresa.

? Propicia que se defina una estructura
organizacional adecuada

? Cuando existe motivación adecuada incrementa la
participación de los diferentes niveles de la
organización.

? Obliga a mantener un archivo de datos
históricos controlables.

? Facilita a la administración la
utilización óptima de los diferentes
insumos

? Facilita la coparticipación e
integración de las diferentes áreas de la
compañía

? Obliga a realizar un autoanálisis
periódico

? Facilita el control
administrativo

? Es un reto que constantemente se presenta a los
ejecutivos de una organización para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la
empresa.

? Ayuda a lograr mayor eficiencia en las
operaciones

8.2.-
LIMITACIONES

? Están basados en
estimaciones

? Debe ser adaptado a los cambios de
importancia que surjan

? Su ejecución no es
automática

? No debe tomar el lugar de la
administración

? Toma tiempo y costo
prepararlos

? No se deben esperar resultados
inmediatos

9.- TECNICAS
PRESUPUESTARIAS

Las dos técnicas principales son la
elaboración de:

? Presupuesto incremental

? Presupuesto de base cero

En los presupuestos incrementales las cifras se
basan en aquellos gastos reales del año anterior, con un
porcentaje añadido por el aumento de la inflación
del próximo año. Éste es un método
sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo
«perezoso» y con frecuencia poco preciso. Esta
técnica sólo es apropiada para organizaciones en
las que los años varían poco en cuanto a
actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos
dinámicos son tan estables para que esta técnica
llegue a funcionarles de manera satisfactoria.

En los presupuestos de base cero, las cifras
pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso
presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las
actividades propuestas para el año. El resultado es un
presupuesto más detallado y preciso, pero su
preparación requiere más tiempo y energía.
Esta técnica es esencial para nuevas organizaciones y
proyectos, pero quizá sea también la mejor
vía de trabajo para una organización
dinámica que es muy activa en la aceptación de
nuevos retos.

10.-
CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

? Todo lo que ha sido objeto de una programación
debe ser objeto de control.

? Toda desviación entre programas y
ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a una falla en la
programación, en la ejecución o a ambas.

? Toda desviación debe ser asignada a un
responsable, que requerirá llevar a cabo un
análisis minucioso de dicha desviación.

? Las desviaciones pueden exigir medidas de
corrección; es decir, el fin último del control
presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino
hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones
correctivas.

11.- CLASES DE
PRESUPUESTOS

11.1.- PRESUPUESTO DE VENTAS

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del
cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de
pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha
incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las
ventas, como las políticas de precio, el grado de
competencia ínter e intraindustrial, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de
nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.

Sin embargo, muchas compañías grandes han
desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus
pronósticos y pueden lograr regularmente una
realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de
establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas.

Tanto en este como en los demás presupuestos, el
análisis debe realizarse contemplando las tres fases
fundamentales: previsión, presupuesto y
control.

Previsión de ventas

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto
integral, ya que constituye la definición del nivel de
actividad en que la empresa va a desenvolverse. La
determinación de que productos se van a vender, que
cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos
prioritarios.

Su correcto cálculo facilita a largo plazo la
elaboración de un programa de inversiones y
financiación; a corto plazo permite la ejecución de
un presupuesto de producción en función de una
política de inventarios, y la obtención de un
presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como
de gastos financieros.

Presupuesto de ventas, presupongo la
cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se
adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a
dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye
en el reparto realizado.

El reparto se realizará por áreas
geográficas y por vendedores, para lo cual habrá
que desarrollar una distribución por nivel porcentual de
ocupación

de cada área o agente. La
presupuestación final que se haga debe efectuarse por
productos o líneas de productos.

El conjunto de variables analizadas dará una
mezcla de productos heterogéneos con distintos
márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en
el margen total aunque se alcance la previsión en
términos absolutos de ventas.

Control de ventas, el control efectivo puede realizarse
mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado
y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y
por productos.

El presupuesto de ventas se puede resumir
así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas
estimado x precio unitario esperado

Ventajas del presupuesto de
ventas

? Mejorar la penetración en el
mercado

? Elevar la efectividad en
ventas

? Anticipar las peticiones del
consumidor

? Conocer la necesidad de nuevos
productos

? Saber de las estrategias de la
competencia

? Evaluar los canales de
distribución

? Anticipar pedidos a
subcontratistas

? Fijar el nivel de actividad del
negocio

? Dimensionar el equipo de
ventas

11.2.- EL PRESUPUESTO DE
PRODUCCION

El presupuesto de producción determina el
número de unidades por cada producto a fabricarse para
satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de
inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener
beneficios esperados.

Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y
producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo
de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas
de cantidades y costos.

El responsable de producción es el
Director o Gerente de planta, quien debe conocer y
manejar:

? Capacidad de la fábrica

? Capacidad del personal

? Disponibilidad de materiales

? Limitaciones técnicas

? Limitaciones de inversión

? Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la planificación de la
producción pueden ser:

? Determinar el nivel de inventario por
producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de
rotación de inventarios.

? Necesidad de producción total y por
producto

? Análisis de capacidad de
producción

? Determinar la complejidad y duración de los
procesos de fabricación

? Revisar las condiciones de instalaciones de la
fábrica

? Elaborar el presupuesto de materia prima

? Elaborar el presupuesto de mano de obra

? Elaborar el presupuesto de Gastos de
Fabricación

? Elaborar el presupuesto de inversiones
(compras de maquinaria, respuestos) El presupuesto de
producción se calcula:

Presupuesto de producción =
Ventas presupuestadas (unidades)

+ Inventario final de artículos
terminados deseado

– Inventario inicial de artículos
terminados

11.3.- PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA

El presupuesto de mano de obra debe estar en
armonía con la planificación realizada para la
producción de unidades a fabricarse, razón por la
cual es necesario que este presupuesto se realice especificando
horas y costo de mano de obra por tiempo y por
producto.

A pesar de que la incidencia en el costo total no sea
significativa, su revisión y utilización futura
será determinantes para el manejo y rendimiento de la
producción, para lo cual es necesario considerar los
siguientes aspectos:

1. Administración de mano de
obra

Necesidad de trabajadores calificados o
no

Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato Administración de
sueldos y salarios

2. Determinación del costo de mano
de obra Clasificación en mano de obra directa o indirecta
Costos normales y extraordinarios

Métodos de pago de los
salarios

Determinación del listado de mano de
obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estándares o
predeterminados Revisión del registro de costos
históricos

3. Inclusión de sistemas de
mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra

Estudio de tiempos y movimientos

Costos estándares

Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación Entrenamiento y
adiestramiento

Plan de permisos y bonificaciones
especiales por resultados

Informe de horas efectivas
trabajadas

Determinación de los costos de mano
de obra por tipo de producto

Desarrollo del presupuesto de mano
de obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe
considerar los siguientes aspectos:

? El tiempo necesario para fabricar una
unidad de producto

? Costo de mano de obra que en presupuestos
se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de
producción a través de experiencias anteriores,
estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los
supervisores de producción o por la contratación de
un grupo asesor externo.

La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas
bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato
colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es
necesario establecer además una tasa salarial promedio
clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en
cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor
eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula
de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra =
Producción presupuestada

x horas mano de obra por
producto

= Total horas mano de obra presupuestada x
costo por hora de mano de obra

= Presupuesto de mano de obra

11.4.- PRESUPUESTO DE MATERIA
PRIMA

La materia prima es un elemento que constituye de mayor
incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta
razón la elaboración del presupuesto de materia
prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia
prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra
de la materia prima.

El momento de determinar la necesidad de materia prima
existen casos en los que la calificación de los materiales
a utilizarse pueden tener dificultades como:

? La conformación del
producto

? Los nuevos productos

? Los lotes de producción

? Los porcentajes de
desperdicios

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los
primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las
cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse
rápidamente, para que los materiales estén
disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de
especificaciones o formulación para cada producto que
muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad
de producción.

Con base a esa lista, el departamento de compras prepara
los programas de compras y entregas, los que deben estar en
estrecha combinación con el presupuesto de
producción y con los programas de entrega del
proveedor.

El presupuesto de suministros de materiales indirectos
se incluye en el presupuesto de los costos indirectos de
fabricación

Para la elaboración del presupuesto
de compras se requiere contar con la siguiente
información:

? Presupuesto de producción en
unidades

? Inventario final de materia prima en
unidades

? Inventario inicial real en
unidades

? Precio de compra por unidad

11.5.- PRESUPUESTO DE COSTOS DE
FABRICACION

En todas las actividades existen costos y cargos que se
los puede identificar a que producto o servicio en particular
corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos
(fijos y variables) que sirven para la producción, pero
que su identificación específica respecto a
qué producto o bien corresponde es difícil
precisar. Si la administración desea eliminar
distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen
bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe
procurar definir criterios de asignación de costos que
arrojen valoraciones de productos y/o servicios mas ajustados a
la realidad, ya que sobre esa base se tomarán
decisiones.

A continuación se presentan grupos de costos que
por su influencia e interpretación en los presupuestos
requieren ser analizados en detalle:

? Costos fijos, variables,
semivariables

? Costos directos e indirectos

? Costos controlables y no
controlables

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril
están en la determinación de las bases de
distribución

a) Departamento de servicios

– Reparación y mantenimiento – No.
de horas reportadas

– Departamento de energía – Kw por
hora

– Departamento de compras – No. de
pedidos

– Administración de planta – No. de
empleados

b) Departamentos productivos

– Unidades productivas

– Horas de mano de obra directa

– Horas máquina

– Importe de mano de obra
directa

– Materia prima consumida

Para la elaboración del presupuesto de costos
indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa
de aplicación de costos indirectos en función de
las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra
directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de
obra, unidades a producir).

11.6.- PRESUPUESTOS DE GASTOS DE
OPERACIÓN

11.6.1 PRESUPUESTO DE GASTOS DE
ADMINISTRACION

El presupuesto administrativo incluye la función
de la alta gerencia así como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las
funciones que incluyen en el presupuesto administrativo
varían según el tamaño de las
compañías y sus estructuras de organización.
Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios
departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos,
de seguros, mientras que las empresas pequeñas por lo
general dependen de expertos ajenos a la empresa.

En algunas compañías las actividades
legales y de tesorería están combinadas, en otras
operan por separado, el departamento de créditos puede
estar incluido en la función de contabilidad,
tesorería o ventas.

Una gran porción de los costos administrativos
tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con
las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina
a niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo
en los niveles más altos. El presupuesto de gastos
administrativos englobará las secciones de
administración general, dirección general y gastos
generales comunes.

Se consideran todos los gastos por naturaleza que con
carácter principal o accesorio realicen los departamentos
descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de
oficina, viajes, dietas del personal, gastos de
contratación de nuevo personal, etc., así como los
gastos generales comunes como alumbrado, teléfono, correo,
etc.

La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad
de medida que los recoja, ya que ello debería realizarse a
través de un sistema admitido por los demás
departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el área
que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales
permiten utilizar unidades homogéneas de reparto, como por
ejemplo el teléfono.

El control de las realizaciones únicamente puede
efectuarse por medio de un análisis de las desviaciones en
términos absolutos por naturalezas.

11.6.2 PRESUPUESTO DE GASTOS DE
COMERCIALIZACION

Este presupuesto englobará todos los gastos que
por promoción, administración comercial, venta
directa o costos de la sección de expediciones se
produzcan en la distribución de los productos.

Será imprescindible realizar una
separación de los gastos por naturalezas y con
carácter departamental.

? Promoción: publicidad y material
de promoción

? Red de ventas: sueldos y comisiones de la
red de venta, y demás gastos varios que los vendedores
produzcan.

? Administración comercial: sueldos,
gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos
comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la
venta directa.

? Expediciones: sueldos, transporte sobre
ventas, embalajes y demás material auxiliar

Las cuatro categorías de gastos descritas pueden
o no considerarse repercutibles a los productos y estimarse como
costos del período.

Su división permite dar a cada responsable los
medios necesarios para el ejercicio de su actividad. El problema
se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada
sección, ya que su determinación
posibilitará el reparto.

? Promoción: en función del
costo de los medios utilizados, dividiéndolo por el
producto o líneas de producto que lo originan.

? Red de ventas: volumen de ventas por
agente o área geográfica

? Administración comercial: no es
posible medir su actividad por ninguna variable homogénea,
debido a la diversificación de tareas que
realiza.

? Expediciones: el número de
unidades, valor o peso de los productos facturados
permitirá repartir sus gastos.

El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede
aplicarse con objeto de determinar los márgenes por
producto, facilitando así su distribución por
clientes, canales de distribución, pedidos, áreas
geográficas, vendedores y productos.

El control de los gastos de ventas implica el
cálculo de desviaciones y análisis de las
diferencias más significativas, imputando a cada
responsable la justificación de sus gastos.

11.6. 3 PRESUPUESTO DE GASTOS
FINANCIEROS

Es de carácter aleatorio y depende siempre de las
necesidades financieras planteadas por los plazos de cobro y los
plazos de pago.

La previsión de gastos financieros
recogerá los intereses de créditos y
préstamos, los descuentos comerciales, los gastos de
transferencias y las devoluciones de artículos.

El presupuesto de gastos financieros
podría establecerse en función de las ventas brutas
y efectuarse así el reparto en función de las
ventas presupuestadas por productos.

Es difícil ejercer un correcto control de gastos
financieros, ya que son muchas las variables susceptibles de
provocar fluctuaciones. Las desviaciones serán un
indicador de gestión financiera.

11.7.- FLUJO DE CAJA

El presupuesto de efectivo tiene mucho que ofrecer a la
administración de una empresa para el desarrollo de la
tarea de coordinación y conducción hacia la
posición donde se logre alcanzar su máximo valor.
Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de
la empresa, quien depende del director de finanzas, y tiene a su
cargo la administración de la liquidez de la
compañía.

Se podría definir el presupuesto de efectivo como
un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia,
obliga a planear la inversión de los sobrantes y la
recuperación-obtención de los faltantes. Para una
empresa es vital tener información oportuna acerca del
comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una
administración óptima de su liquidez y evitar
problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la
quiebra y la intervención por parte de los acreedores
sobre todo en una época en la cual el recurso más
escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una
empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de
rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena
administración de la liquidez, es necesario, por ende,
conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo
hace por medio del presupuesto de efectivo.

La liquidez de una organización es igual a su
capacidad para convertir un activo en efectivo y, en general, de
contar con los medios adecuados de pago para cumplir
oportunamente con los compromisos contraídos. La liquidez
de una empresa esta en función de dos dimensiones: el
tiempo necesario para convertir el activo en efectivo y el grado
de seguridad asociado con el precio al cual se realizará
el activo.

Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto
de efectivo son:

? Diagnosticar cual será el
comportamiento del flujo de efectivo a través del
período o períodos de que se trate.

? Detectar en qué períodos
habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto
ascenderán.

? Determinar si las políticas de
cobro y de pago son las óptimas

? Determinar si es óptimo el monto
de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe
sobre o subinversión.

? Fijar políticas de dividendos en
la empresa.

12.- ANALISIS DE
VARIACIONES

Al analizar un estado de resultados proyectado y
compararlo con los resultados reales de un año, se
observarán generalmente variaciones en la utilidad bruta,
esta variación se debe principalmente a variaciones de
volumen, precio y mezcla de producto.

La variación de volumen, el efecto que tiene
sobre la utilidad bruta el hecho de vender mas o menos que lo
presupuestado, suponiendo que no hay variación en el
precio del presupuesto o en la mezcla de producto.

La variación de precio, el efecto que tiene sobre
la utilidad bruta la diferencia entre los precios reales y los
presupuestados para la cantidad real de productos
vendida.

La variación de la mezcla del producto, el efecto
que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre la mezcla
del producto real de productos vendida, es decir, la
proporción de cada producto en el total, y la mezcla
presupuestada.

La variación de volumen puede dividirse aun
más, en una variación del mercado de la industria y
en una participación de la variación en el
mercado.

13.- LOS
PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

El plan para mejorar las utilidades es un esfuerzo
estudiado para mejorar la actuación de las divisiones que
no alcanzan su potencial de utilidades. Se ocupa de la
eliminación de las fugas de utilidades que impiden que una
división obtenga el máximo de rendimiento de la
inversión. A través de la presupuestación se
puede orientar la toma de decisión respondiendo preguntas
tales como:

? ¿Cuan cerca estoy de cumplir mis
objetivos?

? ¿Dónde se están
produciendo los mayores ingresos o pérdidas?

? ¿Cuáles son mis unidades de
negocio más rentables?

? ¿Cuál es la
evolución de mi tasa de morosidad?

? ¿Puedo financiar nuevas
inversiones?

? ¿Cómo están
evolucionando mis indicadores de gestión?

El objetivo es buscar la mejora de
utilidades, lo cual se logra mediante:

? Aumento de las ventas

? Una mejor mezcla de producto

? Reducción de los costos

? Minimización de la
inversión de capital

Figura 1: Ciclo de visión
estratégica de mejora y optimización de la utilidad
a través de la presupuestación

Un plan eficaz para mejorar las utilidades debe tener
las siguientes características:

? El plan debe estar compuesto por propuestas
específicas, se debe indicar claramente el efecto esperado
de cada propuesta sobre las utilidades, así como la
persona responsable de su realización.

? Debe establecerse un objetivo mínimo de
rendimiento de inversión para cada división y
normas de actuación para cada planta y cada función
dentro de la planta.

? El plan para mejorar las utilidades debe proyectarse
suficientemente hacia el futuro para permitir el logro de las
mejoras especificadas.

? Debe considerarse la función de mejora de
utilidades en la estructura de la organización. Deben
establecerse comités encargados de la mejora de utilidades
en distintos niveles de la compañía para aprobar
las propuestas y para controlar su realización.

? Debe existir un procedimiento de informes que revele
la medida en que sé esta logrando cumplir con el plan para
mejorar las utilidades.

La etapa de preparación de los presupuestos debe
constituirse en la oportunidad de constatar cómo se
está manejando la empresa y cómo se debería
hacer para alcanzar los objetivos establecidos en forma
eficiente, eficaz y económica. La evaluación de los
métodos, sistemas, procedimientos y estructura de la
organización permite considerar e incluir mejoras en los
presupuestos, contra los cuales se conciliará su
cumplimiento.

Los presupuestos son una excelente herramienta que
facilita la administración por objetivos,
estableciéndole a la administración metas a lograr,
expresados en términos monetarios tales como valor
económico agregado, tasa de rendimiento sobre
inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de
endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto
propicia una evaluación eficiente durante el periodo
presupuestal. También

los presupuestos colaboran para dirigir una empresa
mediante la administración por excepción,
coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos
contraídos y canalizar la energía a las
áreas más relevantes que requieren la
atención de la alta dirección.

Los presupuestos de operación y financiero,
permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado
año, futuro que queda plasmado a través del estado
de resultados presupuestado, del estado de situación
financiera presupuestado y del flujo de efectivo
presupuestado.

14.- ¿POR
QUE SUELEN FRACASAR LOS PRESUPUESTOS?

? Cuando sólo se estudian las cifras y cuadros
del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de
los resultados.

? Cuando no está definida claramente la
responsabilidad administrativa de cada área y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.

? Cuando no hay buen nivel de comunicación y por
lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el
aporte de los colaboradores para el logro de las
metas.

? Cuando no existe un sistema contable que genere
confianza y credibilidad.

? Cuando se tiene la "ilusión del control" es
decir, que los directivos se confían de los presupuestos y
se olvidan de actuar en pro de los resultados.

? Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestación.

CONCLUSIONES

1.- El elemento base del éxito en una
empresa es la habilidad de la dirección para planificar y
controlar las actividades de la organización.

2.- Un presupuesto es un plan de operaciones
y recursos de una
empresa, que se formula para lograr en un cierto
período los objetivos propuestos y se expresa en
términos monetarios.

3.- La presupuestación implica la
necesidad de una etapa previa de previsión y planificación

4.- El presupuesto debe ser objeto de
adaptación constante, siendo un medio de evaluación,
proporcionando las pautas de posibles deficiencias así
como señalando los objetivos que se persiguen con el
mismo

5.- El presupuesto debe constituir un instrumento
de apoyo a la actividad de planificación, contribuyendo a
que la misma sea más objetiva.

6.- El presupuesto conforma una de los
principales instrumentos estratégicos de toda
organización que permite identificar desviaciones y
oportunidades de mejora.

Autor:

Ing. Lorenso Santangelo

Ing. Johanna Valbuena

Ing. Edgardo Bravo

Ing. Humberto Carrillo

Facilitador:

MSc. Ing. Iván
Turmero

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE
SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y
POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
MANTENIMIENTO CÁTEDRA: COSTOS Y PRESUPUESTOS

PUERTO ORDAZ, ABRIL DE 2008