La misión de un negocio

Uno de los principales problemas de muchas
organizaciones es que con frecuencia sus miembros pierden de
vista los grandes objetivos y propósitos de la
organización. De tal forma que el trabajo de directivos y
empleados es reactivo, se guía por los problemas del
día y aún peor, las iniciativas o acciones que se
generan en las diversas áreas están desvinculadas o
desalineadas respecto a los grandes propósitos de la
organización.

Por ello, cuando un equipo directivo inicia un proceso
de cambio profundo, es importante redescubrir y repensar la
misión y visión. Es decir, es preciso redefinir el
propósito fundamental de la organización,
así como lo que se quiere lograr en el futuro (metas para
el porvenir). Una buena declaración de misión y
visión contribuye a dar sentido y motivo al quehacer
cotidiano, pues determina y recuerda con claridad los fines,
objetivos y funciones para cuya realización y logro los
miembros de la organización trabajan y han decidido
pertenecer a ella. El olvido o falta de claridad de los
propósitos fundamentales, hace que se tenga una
"organización desenfocada", donde se distinga
cuáles son los grandes objetivos y su rumbo, pero
además se sepa diferenciar entre lo que es esencial y
vital y lo que accidental, secundario o prescindible.

La redacción de la misión determina y
detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad
particular de la organización, los fines últimos e
intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y
valor a su existencia y actividad. Por ellos, normalmente la
misiónincluye los siguientes elementos: identidad
(quiénes somos), actividad (qué hacemos), finalidad
u objetivos (para quién lo hacemos).

Para la formulación de un plan de marketing
apropiado es necesario hacer una correcta declaración de
misión basada en un análisis cuidadoso de los
beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales,
y en un análisis de las condiciones ambientales existentes
y anticipadas. La visión a largo plazo de la empresa, que
se incorpora en la declaración de la misión,
establece límites para todas las decisiones y estrategias
subsecuentes. La declaración de misión debe
enfocarse en el mercado o mercados que la organización
trata de atender, más que en el bien o servicio que
ofrece.

La misión de la organización indica a
qué clientes atiende, qué necesidades satisface y
qué tipos de productos ofrece. Una declaración de
misión contiene, en términos generales, los
límites de las actividades de la
organización.

El propósito compartido por los miembros de una
organización se refleja en la declaración de la
misión de una organización. Una
declaración de la misión es el diagrama
estratégico de la organización, una
declaración pública de por qué existe. Una
declaración de misión establece:

• a) Los objetivos de la
  organización

• b) Los procedimientos que se aplicarán
  para procurar esos objetivos, y

• c) La manera en que la organización
  pretende satisfacer las necesidades de sus clientes internos
  y externos.

Cuando los miembros del equipo olímpico de
Estados Unidos usan sus uniformes rojo, blanco y azul,
indudablemente son consumidos por un deseo de representar con
honor a su país. De hecho, es probable que el orgullo
nacional sea una importante fuerza de motivación para el
equipo olímpico. De modo similar, los miembros de las
organizaciones están unidos por un propósito
común.

La declaración de misión de los
Ferrocarriles Nacionales de Canadá (CNR: Canadian National
Raildoads) indica que su propósito es: "Satisfacer
las necesidades de transporte y distribución de los
clientes al ser el mejor para trasladar sus bienes a tiempo, con
seguridad y sin daños". En la declaración
de CNR hay tres principios de mercadotecnia críticos
inherentes:

• Primero: CNR describe a quien pretende dar
  servicio a la empresa: a cualquier que tenga necesidades
  de transporte y distribución.

• Segundo: La misión después explica
  cómo pretende la empresa dar servicio a su
  mercado: posicionando a CNR como el mejor proveedor de
  transporte.

• Por último, la declaración da a
  conocer los criterios que CNR debe satisfacer o exceder
  para establecer una ventaja competitiva: entrega
  oportuna, segura y sin daños.

Pero si de hecho la brevedad es el alma del ingenio, la
misión de FedEx es la más ingeniosa de todas:
"Crear un cliente satisfecho al final de cada
transacción". Las necesidades del cliente son el
núcleo del propósito empresarial tanto de CNR como
de FedEx. Es evidente que estas organizaciones reconocen que los
clientes dirigen las actividades del canal de
mercadotecnia.

En una declaración de misión hay tres (3)
elementos fundamentales:

• 1. El propósito.- ¿En
  qué negocio está usted? ¿Cuál es
  nuestro negocio? Propósito básico de su
  existencia.

• 2. Visión de futuro.
  ¿Cómo se va a ver el futuro cuando las cosas
  estén funcionando como las ha planeado? Con la
  declaración de misión es más
  fácil fijar el rumbo.

• 3. Los valores.- ¿Cómo
  quiere que se comporte el personal cuando esté
  tratando de cumplir con su propósito y su
  visión del futuro.

Otros elementos importantes al momento de definir la
misión de una empresa:

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la
empresa?

Productos y/o servicios: ¿Cuáles son los
productos ofrecidos? ¿Qué productos y

Ofrecemos y para qué clientes y
mercados?

Localización ¿Dónde se sitúa
el campo de batalla?

Tecnología ¿Cuál es la
tecnología de base?

Objetivos perseguidos ¿Cuál es el objetivo
económico perseguido?

¿Para qué sirve nuestra
empresa?

¿De qué forma somos útiles a
nuestros clientes?

¿Qué necesidades estamos
atendiendo?

¿Qué problemas le resuelve la empresa a
sus clientes?

¿Qué funciones estamos cumpliendo en la
sociedad?

Filosofía ¿Cuál es la creencia,
valores y aspiraciones prioritarias?

Imagen propia ¿Cuáles son las cualidades
distintivas y las ventajas

competitivas reivindicadas?

Imagen buscada ¿Cuál es la imagen deseada
y cuáles son las responsabilidades

públicas asumidas?

Responsabilidad social ¿Cuál es la actitud
de la empresa frente a su personal?

Muchas empresas no tienen una misión
explícita ni se preocupan por definirla. Otras apenas la
sugieren. En muchos casos, se prefiere la palabra
"negocio". La idea de negocio, para definir un ramo del
desempeño empresarial, es más práctica.
Muchas empresas declaran de forma explícita su negocio.
Otra parecen considerar que es tan obvio que no hay necesidad de
explicarlo. Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el
negocio de la información y la educación, en lugar
de la producción y venta de libros. La cultura, el
entretenimiento y la diversión son las áreas de las
compañías de cine y teatro. No obstante, las firmas
de aviación, los bancos y las redes de televisión
actúan en negocios tan evidentes que no consideran
hacerlos explícitos.

A continuación, describiremos algunos ejemplos de
misión o negocio:

• Una empresa fabricante de catalizadores y filtros de
  aire declara que "Nuestro negocio es el aire
  limpio".

• Un banco ligado a una ensambladora de
  vehículos tiene la misión de apalancar los
  negocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento de
  automotores nuevos de la marca y de las unidades usadas de
  otras marcas que se dan como pago inicial en la compra de
  ejemplares nuevos.

• Un fabricante de embalajes (sistemas de empaque)
  declara: "Ofrecer soluciones para empacar los
  productos de nuestros clientes".

La misión es el núcleo de la empresa y de
la planeación estratégica. Define qué
productos y servicios pretende ofrecer la empresa para
cuáles mercados y clientes, en el presente y en el futuro.
Dicho de otro modo, concreta el área de actuación o
los ramos en los que puede desempeñarse una empresa. Tal
es el contenido de la estrategia: la elección del
modelo de negocios o el objetivo de la
empresa.

Algunas organizaciones muy conocidas han descrito
modelos de misión que con frecuencia son utilizados como
referentes en el mundo empresarial. Veamos algunos ejemplos de
empresas establecidas en la República
Dominicana:

FRITO-LAY define su misión como "Estamos en el
negocio de los bocadillos" (Snacks)

AT&T vende "Tecnología de comunicaciones" Una
buena declaración de misión se centra en unas
cuantas metas primordiales sin tratar de abarcar todo, pero que
pueda proporcionar directrices cuando los gerentes enfrenten
decisiones difíciles. Una declaración de
misión orientada hacia el mercado define el negocio en
términos de satisfacer las necesidades básicas de
los clientes. Por ejemplo, la firma de corretaje "Charles Schwab"
no es un bufete de corredores: se ven a sí mismos como:
"guardián de los sueños financieros de sus
clientes". Se debe evitar una misión demasiado estrecha o
demasiado amplia. Un fabricante de lápices que diga estar
en el negocio de los equipos de comunicación expresa su
misión en términos demasiado amplios. Las misiones
deben ser realistas, específicas y congruentes con el
entorno del mercado. Una declaración de misión debe
motivar.

La misión de una empresa no debe expresarse en
términos de lograr más ventas o utilidades; las
utilidades sólo son una recompensa por realizar una
actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan
sentir que su trabajo es importante y que contribuye para con la
vida de la gente. Por ejemplo, el objetivo de Microsoft es ayudar
a las personas a "comprender su potencial"; "Su potencial es
nuestra pasión", declara la
compañía.

La misión de Wal-Mart es: "Proporcionar a
la gente común la oportunidad de adquirir las mismas cosas
que compra la gente rica".

Definiciones de
misiones de negocios orientadas al mercado

DECLARACION DE MISION DE LANIER:

"Ser reconocidos en todo el mundo como el proveedor
favorito de soluciones de oficina, dedicado a la
satisfacción total del cliente."

Cada uno de los 8,700 empleados de Lanier, incluso el
presidente y el director general, conocen sus responsabilidades
para cumplir la misión empresarial.

Visión

"No es que falte valor para emprender
las cosas porque sean difíciles,

sino que son difíciles porque
nos falta valor para emprenderlas".

• SÉNECA

Actualmente, muchas personas tienen ideas
de negocios que nunca se llegan a materializar por diversas
razones. Por lo regular por falta de una motivación,
orientación o chispa que encienda esa bujía y
prenda el motor de la productividad y de la autogestión. A
veces, consideran al proceso muy complicado o disponen de los
recursos necesarios para realizar la inversión.

En nuestro país la mayoría de
las empresas empezaron pequeñas y han tenido éxito
por el tesón, la disposición y por la visión
de sus fundadores. Pero, ¿en qué consiste la
visión?

La Visión, por su parte, consiste en una
descripción positiva y breve de lo que una
organización desea y cree que puede alcanzar para cumplir
de manera exitosa su misión en un periodo definido.
Fundamentalmente la visión representa cómo quiere
verse y ser vista una organización en un determinado lapso
de tiempo y, por consiguiente, contiene la imagen anticipada de
las realidades que se creen y se quieren alcanzar (la agenda del
porvenir).

La visión no es cualquier imagen deseable del
futuro sino la imagen de lo que es realmente decisivo y crucial
para el porvenir de la organización. Por lo tanto, de la
visión deben desprenderse fácilmente los objetivos
estratégicos de la institución, aquellos que deben
ser efectuados sin más para que la organización
sobreviva y alcance el éxito. De acuerdo con l anterior,
las características de una visión efectiva
son:

• Concreta (medible): Que es posible
  medir o verificar el éxito en el logro de las
  visiones.

• Deseable y aspiracional: Que sea
  atractiva y refleje fielmente las aspiraciones intereses y
  expectativas de los directivos, empleados, clientes,
  usuarios, actores interesados y otros que tengan
  interacción con la institución.

• Posible (lograble): Incluye
  objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un
  reto.

• Estratégica: Se enfoca en los
  temas que realmente importan para el posicionamiento de la
  organización, es decir, en los asuntos que son
  decisivos para seguir cumpliendo con éxito la
  misión.

• Directiva: Es una guía para
  tomar decisiones coherentes con el tiempo.

• Flexible: Es lo suficientemente
  abierta (aunque no ambigua ni genérica) para permitir
  la iniciativa de las unidades/divisiones de la
  organización en respuesta a los cambios internos en el
  entorno.

• Comunicable: Puede ser explicada con
  claridad, precisión y en breve tiempo a quien quiera
  conocerla.

• Motivadora (Inspiradora): Que
  estimule, provoque y despierte lo mejor de las
  personas.

• Basada en el tiempo: Que se pueda
  alcanzar en el tiempo establecido, normalmente de tres a
  cinco años.

A partir de lo anterior queda claro que la visión
no es una frase bonita que no significa nada. Por el contrario,
debe ser una frase inspiradora (bonita) operi que sea ante todo
orientadora de lo que se quiere y se piensa hacer en el futuro.
Así la visión representa la imagen trascendente de
futuro (con fecha) de la organización, pero en gran medida
esta imagen es y debe ser la respuesta a los problemas e
ineficiencias en la organización. Por lo tanto, la
visión debe decir qué cosas se deberán
lograr para responder con eficacia y calidad a las expectativas
de sus usuarios e interesados, a las demandas de sus miembros y a
los desafíos que le planten los cambios del entorno y los
comportamientos con las otras organizaciones que se
desempeñan en su mismo campo de actividad. En este
sentido, la visión representa una imagen de mejora y
superación de las condiciones y prácticas
presentes, por lo que su realización implica cambios
organizacionales.

Por lo general la visión utiliza una
redacción que pone de manifiesto lo que tiene que lograrse
antes del vencimiento del tiempo establecido y suele usar un
estilo de modo indicativo. Para llegar a esta redacción se
puede empezar con un ejercicio de lluvia de ideas de parte del
equipo directivo, donde por escrito se anoten los grandes
cambios, los grandes logros que tendrían que alcanzarse
para mejorar y superar el estado actual de las cosas. Es
conveniente hacer rondas hasta tener una buena cantidad de ideas.
Con este material es posible facultar a un equipo de cuatro a
seis personas, para que en los días posteriores afinen la
redacción y la sometan a evaluación y
consideración de los demás.

PLANIFICAR: Es escoger y relacionar hechos para proveer
y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para
lograr resultados deseados.

Conceptos de planificación:

• 1. Misión. ¿En
  qué negocio estamos? Es a lo que se dedica la
  empresa.

• 2. Diagnóstico.
  ¿Dónde estamos? Es un retrato de lo que
  está pasando en la actudalidad.

• 3. Tendencia.
  ¿Dónde llegaremos de continuar como hasta
  ahora? Es mirar el futuro tomando en consideración el
  presente y el pasado.

• 4. Pronóstico.
  ¿Dónde podríamos llegar si ajustamos la
  tendencia? Es hacer los cambios que se requieran.

• 5. Objetivo.
  ¿Dónde necesariamente tenemos que llegar? Es
  vender lo que tenemos que vender para seguir
  creciendo.

• 6. Estrategia.
  ¿Cuál es la mejor manera de llegar al objetivo?
  Es cómo lograr el objetivo.

• 7. Táctica.
  ¿Haciendo qué cosa, quién, cuándo
  y dónde llegaremos? Es lo que haremos para lograr el
  objetivo.

• 8. Control.
  ¿Cuáles medidas indicarán el progreso
  hacia el objetivo? Es saber cómo avanzamos hacia el
  objetivo, para si es necesario, hacer los ajustes
  estratégicos y tácticos de lugar.

Cartera de
negocios

Una cartera de negocios es un conjunto de negocios y
productos que constituyen a la empresa. La mejor cartera de
negocios es la que mejor compagina las fuerzas y debilidades de
la empresa con las oportunidades del entorno. La empresa debe (1)
analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles
ramos deben recibir más, menos, o ninguna
inversión., y (2) desarrollar estrategias de crecimiento
para añadir nuevos productos y negocios a la cartera. Un
ejemplo excelente de cartera de negocios es el caso de General
Electric (GE). Mediante un manejo hábil de su cartera de
negocios, GE se ha convertido en una de las
compañías más fuertes y rentables del mundo.
A lo largo de las últimas dos décadas, GE se ha
desecho de muchos negocios que tenían un desempeño
bajo, como el de los aires acondicionados y los artículos
para el hogar. Conservó únicamente los negocios que
podían ser número uno o número dos en su
sector. Al mismo tiempo ha adquirido negocios rentables en los
sectors de difusión (NBC Televisión), servicios
financieros (Banco de Inversión Kidder, Peabody) y varios
más.

Actualmente GE opera más de 49 unidades de
negocios opera una increíble variedad de productos y
servicios; aparatos electrónicos de consumo, servicios
financieros, transmisiones televisivas, motores de avión,
plásticos, electricidad para industrias y una red global
de compraventa por Intenet. Una administración
sobresaliente de esta cartera tan diversa ha redituado a los
accionistas de GE un rendimiento anual de 29% durante los
últimos 10 años.

Unidad
estratégica de negocios (UEN)

Una UEN es una unidad de la empresa que tiene
misión y objetivos aparte y que se puede planear con
independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN
puede ser una división de la empresa, una línea de
productos dentro de una división o incluso un producto o
marca individual.

OBJETIVOS Y METAS

Aunque a veces se diferencian, los objetivos y metas
para nuestros fines seràn tratados como sinònimos.
Un objetivo es un resultado deseado. Establecer un
objetivo implica tomar una decisión entre varias opciones
posibles. Este proceso es màs eficiente en la medida, no
solo del conocimiento, creatividad y habilidades de la persona,
sino ademàs, de su mente planificadora. En tal sentido,
cuatro son las fases a considerar previo al establecimiento de un
objetivo de marketing:

• 1. Conocer la misión o propósito
  de la empresa.

• 2. Analizar racionalmente los datos
  básicos del mercado.

• 3. Evaluar los problemas y oportunidades,
  y

• 4. Definir los supuestos del
  mercado.

Todo objetivo de marketing debe representar la
solución de un problema y_o el aprovechamiento o la
explotaciòn de una oportunidad del mercado. Además,
la solución de un problema se convierte en una oportunidad
de mercado, y a su vez, toda oportunidad se convierte en un
objetivo.

Un problema bien planteado está en un 50%
resuelto. La planeaciòn eficaz comienza con un conjunto de
objetivos que se alcanzan con le ejecución de los planes.
Para que los objetivos sean valiosos y asequibles, deben tener
las siguientes caracterìsticas:

• Ser claros y especìficos

• Estar enunciados por escrito.

• Ser ambiciosos pero realistas.

• Ser congruentes entre si, es decir, que sean
  compatibles y realizables.

• Ser cuantitativamente mensurables, cuando es
  posible, es decir, que se puedan medir.

• Estar vinculados a un periodo en particular (seis
  meses, un año, etc.).

El Dr. Jean-Jacques Lambín, en su libro Marketing
Estratégico, pág.s 590-591 indica que los objetivos
propuestos deben cumplir un cierto número de criterios.
Deben ser:

• Claros y concisos, evitando frases
  largas.

• Presentados por escrito para facilitar la
  comunicación.

• Definidos en el tiempo y
  geográficamente.

• Expresados en términos cuantitativos y
  medibles.

• Coherentes con los objetivos generales de la
  organización.

• Suficientemente estimulantes para crear
  motivación.

• Realizables, lo cual implica la disponibilidad de
  medios necesarios para ponerlos en
  práctica.

• Las responsabilidades deben quedar claramente
  establecidas así como los plazos de realización
  de los mismos.

Ejemplos de objetivos:

1.- Aumentar nuestra participación de mercado en
el Cibao de nuestro nivel actual del 20% a un 25% para el
año 2009.

2.- El objetivo de mercadeo de la empresa es lograr un
15% de participación de mercado en la industria de las
pastas alimenticias. Para tales fines en nuestro primer
año debemos vender 300,000 cajas, de 1 libra y 200,000
cajas de 2 lbs., que representaràn ingresos por
RD$150,000,000.00 y que generarán un 25% de margen de
utilidad para el 2009.

Los objetivos de marketing deben estar basados en un
conocimiento amplio del mercado y estrechamente relacionados con
los objetivos generales de la empresa. Además, deben ser
guías que indican hacia dónde va el producto de que
se trate, los objetivos deben ser convertidos en rutas de
resultados: hacia donde y hasta donde debemos llegar. Todo
objetivo, para ser considerado válido debe
indicar:

• 1. Características de desempeño
  del producto, ventajas y desventajas Vs. Productos de la
  competencia.

• 2. Futuro tecnológico del
  producto.

• 3. Propósitos para los cuales el
  producto es usado.

• 4. Tendencia económica del
  mercado.

Valores

Las empresas desarrollan sus enunciados de misión
sustentándolos en sus valores corporativos, y es de gran
importancia la forma en que éstos son definidos, pues
constituyen la forma en que la empresa se ve a sí misma y
a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su
filosofía y visión sobre su función en el
ámbito empresarial. Veamos como ejemplo valores
corporativos de una institución financiera:

• Compromiso: Estar permanentemente
  dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros,
  participando activamente con la organización para el
  cumplimiento de sus objetivos.

• Servicio: Responder de manera
  oportuna a las necesidades de nuestros clientes internos y
  externos, propiciando una relación continua
  duradera.

• Calidad: Hacer las cosas bien y a
  tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
  internos y externos.

• Honestidad: En el trato ético
  y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados,
  accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado
  nuestro servicio.

• Desarrollo: Fomentar el
  interés por la preparación y la
  actualización personal y promover el desarrollo de
  nuestros colaboradores intermediarios.

• Respeto: Valorar a las personas que
  colaboran con nosotros en sus capacidades y brindarle un
  trato justo a todos aquellos con quienes tenemos
  relación.

Fuentes

1.- Fundamentos de Marketing William Stanton. 14va.
Ediciòn. 2007

2.- Mercadeo, Teorìa y Pràctica, 3ra.
Ediciòn. M. Dìaz Santil. 2008

3.- Fundamentos de Marketing. Philip Kotler.
2008.

4.- Calidad Total y Productiviad, 2da. Edic.
Páginas 325-327 Humberto Gutierrez Pulido, McGraw-Hill,
México, 2005.

5.- Marketing Estratégico, 3ra. Edición
Jean-Jacques Lambin, McGraw-Hill. Madrid. 1995.

6.- Administración, una perspectiva
global.12ª edición. Harold Koontz y Heinz
Weihrich,

McGraw-Hill. México. 2004.

7.- Administración para emprendedores. Antonio
César Amaru Maxilimiliano. Pearson-Prentice-Hall.
México, 2008.

8.- El Empresario Hábil. Habilidades Gerenciales.
Jesñús Carlos Reza Trosino. Ecafsa. México,
2000.

10.- El Emprendedor Visionario. Marc Allen. Editorial
Empresa Activa. Barcelona, 2002.

Autor:

José Miguel Valdez M.

Enero 2012