La optimización de comercialización de nuevos productos para obtener el máximo beneficio

Definición
de los Objetivos y criterios

Breve descripción de la empresa

Cosechas Argentinas S. A. es una empresa que se dedica desde
hace 30 años a brindar servicios de acopio de cereales y
oleaginosas, producción y venta de semillas, venta de
agroquímicos y asesoramiento integral al productor
agropecuario. Se encuentra ubicada en San Andrés de Giles
a 100km de Capital Federal por la ruta nacional nº 7.

Su principal función es la de intermediario entre el
productor y el exportador/comprador. Básicamente la
empresa se ocupa de recibir los productos, mantenerlos en buen
estado, garantizar que el producto estará disponible
cuando el productor así lo requiera y transportarlo al
puerto de embarque para su posterior exportación.

Su área de influencia, sobre el productor, no
sólo abarca el partido de San Andrés de Giles, sino
también San Antonio de Areco, Carmen de Areco, Mercedes y
Luján (en la provincia de Buenos Aires), como así
también algunas de las localidades de las provincias de
Santa Fé, Chaco, Córdoba y Tucumán.

Objetivos

Hoy en día la empresa se encuentra iniciando la
construcción de una fábrica de alimentos
balanceados que le dará la posibilidad de insertarse en
nuevos mercados y diversificar sus actividades. A fines de 2010
se importó la maquinaria correspondiente desde China con
el objetivo de que una vez finalizado el proyecto la empresa
pueda agregarle valor al grano y abrirse camino en lo relativo a
las exportaciones de productos industrializados (premezclas,
alimentos balanceados), logrando una integración hacia
delante.

La decisión que nos concierne con respecto a este
proyecto es la siguiente: "¿De qué manera optimizar
la comercialización de los nuevos productos, para obtener
el máximo beneficio, una vez puesta en marcha la
fábrica nueva?"

A partir de esta decisión la empresa espera que se abra
un abanico de oportunidades teniendo en cuenta que el incremento
en la productividad y el desarrollo de estas nuevas
tecnologías podrían permitirle insertarse en el
mercado alimenticio, buscando abastecer a una creciente
población.

Diagnóstico de la
situación

Identificación de los decisores

Con respecto a los decisores, en Cosechas Argentinas se
identifican claramente a su presidente y vicepresidente, que son
a la vez los accionistas de la empresa. Puede destacarse que no
solo son decisores en este caso, sino que tienen injerencia en la
mayoría de las medidas que se toman.

Análisis Macro del entorno y la
situación

• Aspectos claves del mercado:

La creciente demanda de alimentos a nivel internacional le da
expectativas a la empresa para involucrarse en dicho mercado.

Desde hace varios años la población viene
presentando signos de crecimiento, y para los organismos
internacionales esta es una de las razones por la cual la demanda
de alimentos continuará con esta tendencia. Los
últimos desastres naturales también colaboran en
esta situación, y sumado a las diferentes políticas
gubernamentales favorecen a un incremento en los precios de los
alimentos, que los últimos años han alcanzado los
niveles más altos de las últimas
décadas.

Otras causas del aumento de los precios de alimentos a nivel
mundial es la creciente demanda por biocombustibles en
países desarrollados y la creciente demanda por parte de
una creciente clase media, especialmente en países
asiáticos, quienes han variado sus hábitos
alimentarios, exigiendo mayor variedad y cantidad de carnes en
sus dietas, provocando demanda mayor de recursos
agrícolas.

Argentina se ve ampliamente favorecida por estas situaciones,
y puede convertirse en uno de los principales proveedores de
alimentos a nivel internacional. La empresa,

conciente de estas oportunidades, ve la posibilidad de
expandir sus fronteras e incursionar en el mercado de los
alimentos, ya no solo como exportador de commodities sino
agregando valor a los granos, dejando abierta una puerta a la
inserción en el negocio de la cría de animales en
el futuro.

A su vez el contexto económico internacional actual le
da competitividad al exportador de productos alimenticios
industrializados. Los costos para los compradores son menores en
comparación con los precios internacionales, dado el
régimen actual de retenciones en Argentina. A modo de
ejemplo, los compradores están dispuestos a pagar a los
productores argentinos un precio levemente superior al precio
real del grano con las retenciones aplicadas. Al exportar
productos industrializados, las retenciones sobre los mismos son
menores que si la venta fuera de granos, y esa diferencia
favorece al comprador, ya que en el mercado internacional no
conseguirá los productos en el nivel de precios en que
puede conseguirlos en Argentina. Entonces, a pesar de que el
exportador argentino podría obtener un ingreso mayor y no
lo hace, estos valores lo posicionan en forma más que
competitiva en el mercado.

• industria donde se sitúa la
  decisión: alimenticia. (Alimentos balanceados
  para animales)

Cruz de Porter:

• Competidores: actualmente el sector no se
  encuentra muy desarrollado, a pesar de que hay varios grupos
  económicos que cuentan con fábricas de
  alimentos balanceados.

Las barreras de entrada al mercado no son altas, a pesar de
que se necesita una importante inversión.

• Poder de negociación de los
  proveedores: la mayor parte de los insumos son
  obtenidos de la propia empresa. Por ello es una ventaja que
  tiene a la hora de encarar el nuevo proyecto. A partir de la
  realización de buenos negocios en la
  comercialización de los granos, mayores serán
  los beneficios que se obtendrán con la venta de
  alimentos balanceados o premezcla.

• Poder de negociación de los
  clientes: se relaciona con lo explicado
  anteriormente en el análisis macro de la
  situación, en donde el cliente/importador tiene la
  posibilidad de pagar un precio menor al internacional de
  acuerdo a la normativa de retenciones vigente en Argentina.
  Además al ser en su totalidad compradores mayoristas
  aumenta más aún su poder de
  negociación.

• Bienes sustitutos: no tenemos conocimiento
  de sustitutos directos.

• Amenaza de nuevos competidores: debido a
  la complejidad de dicho sector, en el corto plazo no se
  vislumbra la entrada de nuevos competidores. Además el
  sector tiene la suficiente demanda como para soportar varios
  proveedores. En este ítem, para concluir que no se
  conocen nuevos competidores tenemos en cuenta solo la zona en
  la que la empresa tiene influencia.

Análisis
FODA

• Fortalezas:

• experiencia en el rubro.

• integración vertical.

• Importantes contactos y relaciones con posibles
  clientes.

• Oportunidades:

• incursionar en nuevos mercados.

• posibilidad de importantes relaciones comerciales.

• alto precio internacional de los granos.

• Debilidades:

• Insuficiente cantidad de personal altamente
  capacitado.

• alto poder de sindicatos.

• Amenazas:

• imprevisibilidad en las políticas
  económicas.

Validación de Objetivos:

En base a la decisión de cómo Optimizar la
comercialización del producto, se tendrán en cuenta
los siguientes ítems.

• Mercado

• Demanda

• Retenciones

– Restricciones

Metodología de análisis a
desarrollar

Cronograma de Trabajo

Agenda
consensuada de reuniones con el decisor

Para la realización del proyecto se establecen en
consenso 2 reuniones que servirán para relevar
información, hacer las consultas pertinentes, conocer el
funcionamiento de la empresa. La primera se llevará a cabo
entre los días 16 y 18 de abril, con posibilidad de
modificación dependiendo la disponibilidad de los
decisores. Durante el transcurso de la misma se acordará
una nueva visita al establecimiento teniendo en cuenta nuestras
necesidades y su disponibilidad.

Se considera que será necesaria una tercera
reunión a medida que el proyecto avance, con el objetivo
de validar lo realizado hasta el momento y verificar el avance de
las obras en la fábrica teniendo en cuenta que la
información será más certera y
específica cuanto más cerca esté la fecha de
finalización de la obra. De todas maneras, aún no
la hemos consensuado pero consideramos que no tendremos
inconvenientes para hacerlo llegado el momento.

Reunión n° 1: en la primera
reunión nos atenderá el presidente (y accionista)
de la empresa. Participarán de nuestra parte Nahuel
Ramón y Juan Ignacio del Carre. Previamente, los
integrantes del grupo plantearon sus dudas con respecto al
funcionamiento de la empresa y al proyecto en sí, que
serán transmitidas por los representantes. Durante la
reunión se intentará obtener un paneo general de la
empresa, sus integrantes, su actividad, sus perspectivas y sobre
las ideas principales del proyecto de la fábrica de
alimentos balanceados. La fecha estipulada para la misma, como se
mencionó en el párrafo anterior es entre el 16 y 18
de abril.

Reunión n° 2: durante el primer
encuentro se intentará llegar a un acuerdo para poder
establecer la fecha para una segunda entrevista. Según lo
hablado hasta el momento, la misma podría realizarse el
8/5 o durante el transcurso de esa semana, dependiendo de la
disponibilidad de los dueños, dado que la intención
es reunirnos también con el vicepresidente. En esta
reunión intentaremos ahondar un poco más en el
proyecto que nos concierne, obtener datos más concretos
sobre posibilidades de comercialización, personal,
logística, posibles clientes, proveedores de insumos
necesarios, entre otros.

En lo posible la intención es que además de los
integrantes del grupo que participaron de la primera
reunión, al menos alguno más pueda ir a conocer las
instalaciones de la empresa.

De acuerdo al avance del proyecto .EXE, determinaremos la
necesidad de establecer alguna otra reunión con cualquiera
de los accionistas de la empresa. Además nos sería
de utilidad para ir conociendo el avance de las obras y las
posibles variantes que puedan surgir en el proyecto.

Roles Internos del Equipo

• Time Keeper: Pereyra Ezequiel.

• Editor: Ramón Nahuel; Martinelli
  Florencia.

• Expositores: Formica Luca, Fagalde Ignacio, del
  Carre Juan Ignacio.

• Reuniones: del Carre Juan Ignacio, Ramón
  Nahuel.

Jerarquía de objetivos

Estado del
análisis

Reuniones y recabado de
información

En base al cronograma establecido, se llevó a
cabo una segunda reunión, en esta oportunidad con ambos
decisores. Durante la misma se lograron aclarar varias dudas con
respecto al funcionamiento de la empresa y sobre todo con
respecto al objetivo principal de la construcción de la
fábrica de alimentos balanceados.

En relación a ello, los decisores, ambos
propietarios de Cosechas Argentinas, volvieron a hacer
hincapié en la necesidad de insertarse en el mercado de
alimentos y en el hecho de intentar aprovechar las oportunidades
que surjan con este nuevo proyecto.

Se determinó que cuando las obras finalicen, la
fábrica se pondrá en marcha, y en un principio
produciría alimentos balanceados y premezclas. Ambas
producciones serían en base a soja y maíz. La
premezcla consiste simplemente en la combinación de estos
granos en distintos porcentajes, con algún tipo de
agregado dependiendo las exigencias de los clientes, como
podría ser por ejemplo calcio. Es decir, que sería
un paso previo a la fabricación de balanceados.

La producción de alimentos balanceados
estaría destinada en un importante porcentaje al mercado
interno. La premezcla en cambio, no solo se
comercializaría en el país, sino que también
sería exportada, en principio a países
limítrofes. Se da así dado que obteniendo este
producto, los compradores pueden darle al mismo diferentes
aplicaciones, y destinarlo a la producción de balanceados
para varios tipos de animales, dependiendo del
agregado.

Surgió también la posibilidad de
incorporar una aceitera en la fábrica. A pesar de que esto
no se tendría en cuenta al momento de iniciar la
producción, es una alternativa viable, ya que los costos
en los que se incurriría para ello no serían tan
altos en comparación con lo que se ha desembolsado hasta
el momento. Entre los aspectos positivos a tener en cuenta en
este caso encontramos el hecho de que se amplía aún
más el espectro de posibilidades de
comercialización para la empresa, ya que se
ofrecería un nuevo producto y podría accederse a
una mayor cantidad y diversidad de clientes. Además se
trata de un mercado en crecimiento, con una importante demanda, y
precios considerables a nivel internacional.

Otro punto importante del encuentro fue que se
logró consensuar desde que perspectiva podría
analizarse la decisión a tomar, de modo que el
análisis sea lo más útil posible. Se
logró plantear la siguiente
interrogación:

"¿De qué manera optimizar la
comercialización de los nuevos productos, para obtener el
máximo beneficio, una vez puesta en marcha la
fábrica nueva?"

Esto se refiere a encontrar las mejores opciones en lo
relativo a la comercialización de la producción.
Una vez que la fábrica se ponga en marcha, debe
determinarse la mejor forma de insertar lo producido en el
mercado de manera que la empresa logre un crecimiento
rápido pero sostenido, que permita maximizar los
beneficios.

A partir de los datos y conocimientos adquiridos durante
la visita al establecimiento, y mediante la búsqueda de
información adicional relativa al mercado de alimentos
balanceados, podremos establecer de aquí en adelante las
distintas alternativas con las que se trabajará, las
variables que pueden afectarlas y las fortalezas y amenazas del
entorno que pueden tener influencia en la decisión que nos
concierne.

Modelo de
decisión

Elementos:

• Decisor: directorio (presidente
  y vicepresidente)

• Ámbito:
  incertidumbre

• Horizonte de planeamiento: 12
  meses

• Universo: la decisión va estar
  impactando en el negocio de la comercialización de
  alimento balanceado, teniendo en cuenta las oportunidades y
  amenazas generadas por el contexto
  económico-polito.

• Objetivo: Optimización de
  la comercialización.

• Alternativas:

S1: Comercializar la producción
exclusivamente en el mercado interno y producir a
fa?ón.

S2: Producción a fa?ón (solo
al mercado interno).

S3: Comercializar la producción
exclusivamente en el mercado externo.

S5: Mercado externo y producción a
fa?ón, (sólo en el mercado interno)

S6: Mercado externo e interno, y
producción a fa?ón. (Para el mercado
interno)

• Variables:

• Demanda mercado interno.

– Demanda mercado interno a
fa?ón.

– Demanda mercado externo.

• Restricciones a las
  exportaciones

• Retenciones

• Reacción de países
  vecinos ante restricciones de Argentina.

• Falta energía:
  gas y energía eléctrica.

• Presiones
  sindicales.

Aclaración: Las últimas
dos variables, no serán tenidas en cuenta para realizar el
análisis, dado que con respecto a las otras no presentan
la suficiente relevancia.

Desarrollo de
Alternativas y Variables

A partir de la última reunión se
establecieron los puntos más significativos de la
decisión a tomar, y a partir de ellos se elaboraron las
alternativas planteadas en el ítem anterior.

Es importante destacar que las maquinarias que se han
adquirido y están siendo instaladas, pueden elaborar
distintas clases de productos, y desde el momento en que
comiencen a funcionar (se estima a principios de Julio de 2011)
se conoce que elaborarán alimentos balanceados y
premezclas. La decisión a tomar se basa en determinar los
mejores destinos en cuanto a la comercialización de dichos
productos.

De acuerdo a esto, entre las alternativas que
serán evaluadas encontramos la posibilidad de enfocarse
solamente al mercado interno, solamente a la exportación
de la producción, o a vender en ambos mercados en forma
simultánea. Además, en lo relativo al mercado
interno, puede también ofrecer el servicio de
producción a fa?ón o a destajo (el cliente lleva su
propia mercadería y solicita la fabricación del
producto de acuerdo a determinadas exigencias, incluyendo los
agregados que el requiera)

De acuerdo a la información recibida, los
posibles destinatarios en el mercado externo serían en
principio empresas uruguayas y chilenas, pudiendo ampliarse esto
a otros países limítrofes.

A modo de resumen, las alternativas a
tener en cuenta en primera instancia son las
siguientes:

S1: Comercializar la producción
exclusivamente en el mercado interno y producir a
fa?ón.

La primera de las alternativas, se refiere a
comercializar la totalidad de la producción en el
mercado interno, brindando además el servicio de
producción a destajo. Esto implica que la empresa va a
producir alimentos balanceados o premezclas con materia prima
propia para vender dentro del país. Los posibles clientes
serán empresas dedicadas a la producción
avícola y bovina, como así también otras
empresas más grandes cuya capacidad productiva sea
insuficiente para abastecer la totalidad de su
demanda.

Entre las variables más relevantes a
la hora de analizar esta alternativa, encontramos la demanda en
el mercado interno y las retenciones, que como se
desarrollará en el siguiente apartado tienen impacto en el
precio del producto.

S2: Producción a fa?ón
(solo al mercado interno)

Esta alternativa se trata de producir
brindando el servicio de fabricación de alimentos o
premezclas a destajo, siempre teniendo en cuenta que sólo
se podrá realizar en el mercado interno según la
restricción antes mencionada. Dependerá
principalmente de la demanda a fa?ón en el mercado
interno. Tal como en el caso anterior las una modificación
en las retenciones influiría en el precio del
producto.

Los riesgos en este caso, son menores que
en los demás, dado que la materia prima es del cliente, y
la empresa no tendrá influencia en su calidad, por lo que
ante inconvenientes relacionados a ello no se la podrá
relacionar.

S3: Comercializar la producción
exclusivamente en el mercado externo.

La comercialización de toda la
producción en el mercado externo es otra alternativa
a tener en cuenta. En este caso, sería en un gran
porcentaje de premezcla, dado que los potenciales clientes en el
exterior así lo pretendería, teniendo en cuenta que
con dicho producto pueden elaborar alimentos para varios tipos de
animales, dependiendo del agregado.

En este caso, no solo se verá afectada por
posibles variaciones en el nivel de retenciones, sino
también por las restricciones impuestas por el gobierno
argentino a las exportaciones de este tipo de productos, y
principalmente por la la demanda del mercado externo.

S4: Mercado externo y producción
a fa?ón, (sólo en el mercado
interno)

La combinación entre comercializar en el mercado
externo y producir a fa?ón en el mercado interno
constituye la quinta alternativa que se evaluará en el
proyecto. A nivel local se haría teniendo en cuenta la
capacidad ociosa de producción de la planta.

En este caso van a afectar las variables relativas al
comercio exterior (demanda del mercado exterior, retenciones,
restricciones a exportaciones, reacción de países
limítrofes) y la demanda de producción a destajo en
el mercado interno.

S5: Mercado externo e interno, y
producción a fa?ón. (para el mercado
interno)

La última alternativa se basa en la
combinación de todas las anteriores. A la hora de vender
la producción se intentará colocarla tanto en el
mercado externo como en el interno. En este último caso,
se intentará abastecer la demanda normal y la demanda a
fa?ón. También en este caso habrá que
evaluar la capacidad de producción de la fábrica,
para poder cumplir con los compromisos asumidos con los clientes.
Será importante determinar la demanda del mercado externo
y la del mercado interno, para conocer hasta que punto podremos
satisfacer la demanda a destajo.

Las demás variables también
incidirán en menor grado en esta alternativa.

———————————————–

Las variables que afectarán las
alternativas son las siguientes:

Demanda de Mercado Interno:

La demanda en el mercado interno es una de las variables
que afectará de manera directa la comercialización
en este mercado. Como parámetro, puede utilizarse
información sobre la cantidad de alimento balanceado
consumido en el país (Ver anexo 1). Además,
podrían realizarse estimaciones teniendo en cuenta los
niveles de ventas de empresas de similares características
en los últimos años.

(cantidad estimada de demanda de acuerdo a estimaciones
de los decisores, al análisis del consumo de alimento en
el país, y a las ventas de una empresa de similares
características)

Demanda de Mercado interno a
façon:

La producción de alimentos o premezclas a
fa?ón, se verá afectada en especial por la
variable demanda de fa?ón en el mercado interno. A pesar
de que no es la misma demanda que en la alternativa anterior,
están íntimamente relacionadas, dado que
resultaría ilógico que una sea alta mientras la
otra no lo sea. Es decir que siempre que la demanda sea alta,
también habrá una alta demanda de producción
a fa?ón.

En este caso, el precio no estará afectado por
las retenciones, dado que sólo se cobra el servicio, que
es totalmente independiente al valor de la tonelada.

(la demanda a fason está íntimamente
ligada a la demanda común. Hay una relación
directa)

Retenciones:

La variable referida a las retenciones afectará a
la mayoría de las alternativas, por que tiene incidencia
directa en el precio de comercialización de estos
productos. Si el producto es realizado en base a soja, el valor
del mismo se determina teniendo en cuenta la cotización de
la misma en el mercado a término, sumándose un plus
por la fabricación del balanceado. Por ende, como las
retenciones modifican el precio del cereal, un cambio en ellas
también incidiría en el costo de la tonelada de
alimento balanceado. Lo mismo ocurriría en caso de que el
principal componente no fuera soja, sino maíz.

A la alternativa S3, la afectaría en cuanto a la
competitividad de la Argentina con relación a los
demás países productores de alimentos balanceados.
Un nivel más alto de retenciones con respecto a los
competidores, hace que el mercado argentino sea más
competitivo y conveniente para los compradores. Les será
más beneficioso comprar en nuestro país, dado que
el valor interno es menor.

Para estimar las retenciones nos basamos en los datos de
los últimos 8 años (2 gobiernos), en el nivel de
retenciones y en las variaciones en los mismos. Además, de
acuerdo a consultas realizadas a distintas personas del entorno,
concluimos que en caso de modificaciones en el actual
régimen de retenciones, no se darían en grandes
porcentajes, dado que de intentar aumentarlas, podría
ocurrir una experiencia similar a la de 2008, en la que el sector
realizó un paro generalizado, y en caso de proponer una
baja significativa, implicaría una importante merma en los
ingresos del estado.

Como niveles de la variable proponemos entonces, que el
nivel de retenciones se mantenga, o que varíe
aproximadamente un 5%, ya sea aumentando o
reduciéndose.

Demanda del mercado externo:

Esta variable afectará a la alternativa S3, que
en principio sería de empresas chilenas y uruguayas. Para
estimarla, se tendrá en cuenta el nivel de importaciones
de premezclas de dichos países en los últimos
años, además del crecimiento de los sectores bovino
y avícola.

(además estimaciones de parte de los
dueños de acuerdo a las relaciones entabladas hasta el
momento)

Restricciones a las exportaciones:

Las restricciones a las exportaciones también son
una variable más que importante en la alternativa S3. En
caso de que esto ocurra, la empresa no podrá exportar su
producción, o al menos la verá limitada y esta
alternativa perdería vigencia.

Reacción de países
vecinos:

Por último, la reacción de los
países vecinos puede influir a la hora de decidir. La
explicación a esto se basa en que ante posibles
restricciones impuestas por el gobierno argentino, pueden surgir
políticas en los países limítrofes que
restrinjan la importación de productos argentinos, hecho
que también complicaría las posibilidades de
aplicación de alternativas relacionadas al comercio
exterior.

Restricciones y datos relevantes en el modelo de
decisión

Restricciones:

• La producción a fa?ón solo puede darse
  en el mercado interno, dado que los posibles compradores del
  exterior pretenderían obtener el producto terminado
  sin aportar su propia materia prima. El caso contrario
  elevaría de manera exagerada sus costos y no
  tendría sentido.

• La alternativa S2 referida a la posibilidad de
  comercializar en el mercado interno sólo brindando el
  servicio de producción a destajo no será tenida
  en cuenta dado que los decisores no lo considerarían.
  De acuerdo a sus estimaciones esto sería menos
  rentable que vender producción propia, y plantean
  realizar las dos cosas al mismo tiempo dado que la capacidad
  de la fábrica se los permitiría. Por ende no se
  evaluaría dicha alternativa al momento de realizar el
  análisis.

• La variable retenciones no será tenida en
  cuenta en el análisis, ya que las variaciones que esta
  puede producir en los precios de nuestros productos no
  resultan significativas, por ser las posibilidades de
  modificación en el actual régimen de
  retenciones muy acotadas.

• Tampoco será parte del análisis la
  variable reacción de los países vecinos, dado
  que los decisores informan que los posibles clientes en el
  exterior son Chile y Uruguay, a quienes con las actuales
  condiciones siempre les va a convenir adquirir este tipo de
  productos en Argentina y no es probable que intenten bloquear
  el ingreso de los mismos o que los busquen en otros
  países, más allá de que de parte del
  gobierno local puedan establecerse ciertas dificultades para
  con productos del exterior.

Datos relevantes:

• Las variables demanda en el mercado interno y
  demanda a fa?ón tienen una relación directa. de
  acuerdo a la información proporcionada por los
  decisores, ambos tipos de demanda crecen o bajan en forma
  proporcional, y no se da el caso de que cuando exista mucha
  demanda de producción propia, la demanda a destajo sea
  menor. Por ello, tras su recomendación optamos por
  considerarlas como una misma variable, afectando de la misma
  manera a las alternativas.

• Otro dato de importancia tiene relación con
  la venta de la producción. En lo que se refiere al
  mercado externo, se considera que se realizarán solo
  ventas de alimentos balanceados, teniendo en cuenta la
  restricción antes mencionada. En el país, las
  ventas serán mayores en lo que tiene que ver con
  alimentos balanceados, aunque también se hará
  premezcla en un menor porcentaje.

• Consideramos fundamental diferenciar la
  fabricación de alimentos o premezcla con materia prima
  propia y la producción a façón.
  Especialmente teniendo en cuenta los precios que pueden darse
  en uno y otro caso.

En el caso del façón, se estiman un precio
promedio de $60 por tonelada, sin considerar que se trate de
premezcla o balanceado.

Cuando se elabore con productos propios, puede darse que
se haga balanceado, en cuyo caso se calcula un precio de $900 por
tonelada (que se obtiene de la cotización del maíz)
más $60 relacionados al servicio de fabricación; o
la producción de premezcla, cuyo valor ronda los $1300
(del valor de la soja en la bolsa de cereales), sumando
nuevamente los $60 detallados.

Modelo de
decisión

Para la alternativa S1, que implica la
comercialización de mercadería propia y el servicio
de façón en el mercado interno, se determina la
influencia de la variable demanda. Se establecen para ella tres
posibles estados, considerándola alta en caso de que sea
de aproximadamente 2500 toneladas, media de 2000 toneladas y baja
cuando su nivel esté alrededor de las 800 ton.

Estas estimaciones fueron obtenidas en principio de
acuerdo a información brindada por los decisores. Se tiene
en cuenta que la nueva fábrica puede producir en promedio
10 toneladas por hora, y sabiendo que la idea de los directivos
es trabajar solo un turno de 8 hs diarias se calculó que
en situaciones normales y sin demasiado esfuerzo podrán
producir estas 2000 toneladas mencionadas. En caso de que se
exija un incremento por parte de algún cliente en
particular se realizarían los esfuerzos necesarios para
llegar a fabricar como máximo 2500 ton.

La empresa además, informa que no considera altas
las posibilidades de que la demanda sea baja, dado que ya se han
establecido contactos importantes con potenciales clientes que
incluso en algunos casos han firmado precontratos con el objetivo
de comprar parte de la producción. Por ende se establece
un porcentaje de 5% a este nivel de demanda, un 75% a un nivel
medio y el restante 20% a la demanda alta. En este último
caso, se considera que al ser el primer año de
funcionamiento de la fábrica, no es muy factible que la
cantidad de alimentos solicitada crezca rápidamente y en
gran proporción, sabiendo también que la empresa
prefiere estabilizarse y mantener un nivel de producción
que pueda controlar.

Para todas las estimaciones, además se han
obtenido datos de los niveles de industrialización de
materias primas en el país, y de la evolución de
los alimentos balanceados en Argentina, que reflejan variaciones
muy pequeñas con respecto a años anteriores. Esto
nos ha sido realmente útil para determinar las
probabilidades de crecimiento de la demanda en el mercado
interno. (ver datos y gráficos en Anexo)

Para el caso de una demanda de 2500 toneladas, se estima
que 1500 de ellas sean de elaboración con materia prima
propia, y el resto de producción a destajo. De las 1500
mencionadas, 1000 serían de balanceado, y 500 de
premezcla.

En cuanto a una demanda media (2000 ton.), se considera
que se elaborará en igual proporción tanto a
destajo como propias. De las últimas, unas 700 ton.
serían de alimentos, y 300 ton. de premezcla.

Por último, si se fabricaran solo 800 toneladas,
nuevamente se considera la misma proporción para las
posibilidades. De las 400 toneladas propias, serían 300 de
balanceado, y 100 de premezcla.