Proyecto de inversión -Mate Fast- (página 2)

Se trata de un Restobar, con una ubicación
privilegiada en el corazón de San Telmo, frente a la plaza
más visitada por los turistas. Encontramos que en su carta
ofrece un servicio de mate para dos personas a un precio de
$35, que viene acompañado con bizcochitos. El local
conserva un aspecto muy antiguo, casi descuidado; tiene pocas
mesas y centra su atención a los menúes ejecutivos
y a atender las mesas ubicadas en la plaza.

Por el lado de los productos regionales,
encontramos Regionales Catalina un pequeño local
ubicado en Defensa 817, que se dedica a la venta en especial de
distintos vinos pero no artesanales, apuntando al público
ocasional que pasa por la calle, comercializando marcas de
bodegas conocidas; también ofrece dulce de leche La
Salamandra y demás conservas que no responden a Industria
Argentina.

Por último, en cuanto a los mates
artesanales que ofrece Mate Fast, los días domingos
San Telmo cuenta con una feria en la calle Defensa donde las
ofertas de artesanías son más que diversas, pero
todas contando con precios más elevados que Mate
Fast

Potenciales

Comprendido por

• Restaurantes, bares y cafeterías que
  aún no han incorporado en su propuesta
  gastronómica el servicio de mate: son restaurantes
  típicos con ofertas clásicas que no apuntan al
  mate como propuesta; un ejemplo para generalizar puede ser
  Café Deluca, donde se puede optar por un café
  con pastelitos a $25 para una sola persona.

• Yerba mate AMANDA proporciona el servicio de mate a
  bares y restaurantes que deseen incorporar al mate como
  oferta, por ende lo incluimos como competidor potencial.
  Aún no ha incorporado ningún cliente en San
  Telmo, pero sí cuenta con servicio de mate en Palermo
  o Puerto Madero como los mas cercanos a la ubicación
  de Mate Fast.

• También podemos mencionar a aquellas empresas
  productoras de yerba mate que posean una marca reconocida en
  el mercado y que decidan ingresar a este tipo de
  actividad.

Concluimos que el proyecto Mate Fast, no contaría
con una competencia directa, en lo que respecta a la actividad
del negocio como propuesta de servicio de mate, y una
débil competencia en los productos regionales.

Para
concluir

En cuanto a introducir la cultura en el turista, son
pocos los comercios que toman esa iniciativa, habiendo unos pocos
con shows de tango. Mate Fast sería el primero en ofrecer
algo cultural distinto al tango, y tomando verdaderamente en
cuenta la transmisión de cultura argentina para el
extranjero.

Por lo recorrido, los comercios en su mayoría no
están centrados al turismo extranjero, hay pocos con
cartas en distintos idiomas, los servicios al público no
tienen la calidad en recursos humanos orientada a la
atención al turista, por confirmamos la ventaja
competitiva planteada con respecto al personal de Mate Fast
altamente capacitado.

Haciendo una retrospección, San Telmo ha contado
con propuestas de mate, pero no fueron centradas al turismo, y no
contaban con buena ubicación.

Barreras de Entrada y Salida:

MATE FAST SRL impondrá ciertas barreras de
entrada con el objeto de proteger a la empresa de los ataques de
la competencia.

Además se detallan las barreras de salida con las
que se enfrentara la empresa en el caso que quisiera abandonar el
mercado.

A continuación se detalla las barreras de entrada
y salida que presentara MATE FAST SRL

BARRERAS DE ENTRADA: Para evitar las amenazas de
ingreso, se deben mantener lo más alto posible. Las mismas
son:

• Requisito de capital: Los fondos necesarios para
  poner en práctica el proyecto son de $462.053
  (inversión inicial) básicamente la
  inversión se compone en: decoración del local,
  ambientación del mismo, equipos, muebles entre los
  más destacados.

• Costos cambiantes: Es la creada por la presencia de
  cambios en los proveedores, esta dado por el costo y el
  tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor. ( es
  bajo)

• Desventaja de costos independientes de
  la económica de escala:

• Curva de aprendizaje: Los costos unitarios declinan
  en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada
  en la prestación del servicio, los costos bajan debido
  a que el personal mejora los métodos y se vuelven
  más eficientes.

• Barreras gubernamentales: Normas de salubridad, y de
  higiene para la manipulación y tratamiento de
  alimentos. Reguladas por el ministerio de salud conjuntamente
  con la CABA.

• Diferenciación en el servicio: Esta es la
  principal barrera de entrada que poseemos, por brindar en una
  ambientación autóctona un servicio de mate y
  dulzuras regionales con la modalidad de lo "FAST"

• Costos independientemente de la economía de
  escala: La empresa se encuentra ubicada
  estratégicamente en la zona de San Telmo, donde
  predomina en su gran mayoría el turismo extranjero,
  por lo que nos permite contar con un acceso favorable para la
  llegada y de nuestros clientes.

BARRERAS DE SALIDA: Los rivales actuales
tendrán barreras altas o bajas para poder salir del
sector. Las mismas son:

• Costos fijos de salida: Se refieren a los contratos
  laborales, los cuales al momento de retirarse del negocio, se
  deben liquidar y poner fin a dicha relación, motivo
  por el cual al empresario le genera un alto costo traducido
  en indemnizaciones laborales, por ende los costos fijos de
  salida son altos.

• Interrelación estratégica: Las
  alianzas que puedan establecerse a futuro durante la
  actividad, la relación con los proveedores y agencias
  de turismo harán de esta una barrera de relativa
  importancia.

• Barreras emocionales: Las barreras emocionales en el
  sector es nula, en el supuesto de abandonar la actividad es
  únicamente financiero y no emocional, las barreras
  emocionales para el sector constituyen una barrera de salida
  baja.

• Activos especializados: Los procesos de
  elaboración no requieren activos altamente
  especializados. ( es baja)

De la matriz podemos concluir que las barreras de
entrada y salida son altas, por lo tanto, los rendimientos
potenciales del sector son elevados y riesgos. Esto queda
demostrado en el análisis económico
financiero.

INVERSIONES DE TIPO HARD Y SOFT:

El concepto tradicional de barreras de entrada y salida
expuestas por PORTER en "Estrategia Competitiva", considera a las
barreras de entrada como elementos de tipo Hard asociados a
inversiones Hard.

Nuestra empresa destinará como inversiones de
tipo hard a aquellas comprendidas por maquinarias, instalaciones
y mobiliario, lo cual genera una ventaja competitiva de tipo
estática.

Por otro lado, el nuevo concepto de barreras de entradas
es el asociado a las inversiones de tipo Soft.

"MATE FAST" realizará este tipo de inversiones
incluyendo en las mismas a:

• Entrenamiento del personal: Capacitación
  continúa sobre idiomas, y maniobras de
  resucitación.

• Marketing: Promoción mediante descuentos ante
  la presentación de folletos repartidos por volantero y
  publicidad de folletos

Análisis del
Mercado y su Contexto

ANALISIS DE ESCENARIOS: Matriz
impacto

Seguidamente se exponen las variables que fueron tenidas
en cta. para la conformación de los futuros
escenarios.

Las mismas se seleccionaron en base al impacto en el
desarrollo como en la evolución y puesta en
práctica del proyecto, adicionándole su
probabilidad de ocurrencia.

• 1) Inflación: El aumento generalizado y
  sostenido en el nivel general de precios impacta notoriamente
  en los costos tanto sea en el servicio como en la
  comercialización de los productos. La decisión
  de la empresa, según lo dispuesto es acompañar
  el brote inflacionario, trasladando el mismo al precio de sus
  bienes y o servicios.

• 2) Legislación laboral: Ante los
  aumentos salariales, fruto de las paritarias en el gremio "
  TRABAJADORES HOTELEROS Y GASTRONOMICOS" en el cual MATE FAST
  SRL tiene anotado todo su personal , la empresa deberá
  trasladar su nuevo costo laboral al precio de sus bienes y o
  servicios.

• 3) Servicios: En el caso de que por
  decisión política el gobierno Nacional decida
  recortar, total o parcialmente el subsidio otorgado a las
  empresa prestatarias del mismo , MATE FAST SRL, deberá
  trasladar dicho incremento al precio del servicio y o de los
  productos.

• 4) Alquiler del local: Según lo pactado
  a la firma del contrato de locación, con
  duración a 3 años, el mismo sufrirá un
  incremento de un 20% para cada año. Y además
  una vez finalizado el contrato se deben sentar las partes
  para negociar la renovación del mismo con pautas
  contractuales diferentes a las pactadas. Dicho incremento se
  traslada a los costos.

Plan de
acción

Una vez efectuado el análisis se procede a la
realización de las propuestas de planes de
acción.

Siendo la mayor amenaza el impacto que tendrá la
inflación ya que repercute directamente en el costo de los
insumos, los sueldos a negociar serán mayores, y ante la
renovación del contrato, el alquiler
acompañará o inclusive superará la
inflación, encontrándonos entonces en un nuevo
contrato de locación con los costos fijos más
elevados. Ante situación inflacionaria se deberá
tomar las siguientes medidas:

• Estar lo más actualizado posible con los
  precios

• Que las operaciones sean de contado

• No endeudarse

• Si se pose dinero en efectivo, un excedente,
  adquirir dólares, para mantener el poder adquisitivo
  de la moneda.

• Invertir en bienes muebles para la empresa en caso
  de ser necesario.

• No contratar a más personal

Matriz Actitudinal de la
Demanda:

La demanda se ubica en el primer cuadrante de la MATRIZ
ACTITUDINAL DE LA DEMANDA, es decir que presenta las
características de Actitud Funcional ya que se brinda el
servicio de mate y dulzuras tradicionales de nuestro país
cumpliendo con la función para lo cual fue creado,
dándose a conocer nuestra cultura, y presenta la
característica de Altas Especificaciones porque el
servicio es ofrecido en un ambiente autóctono pero llevado
a un lugar de consumo rápido

Desarrollo de la Estrategia de
Marketing

Estrategia Genérica

En cuanto a las estrategias para desarrollarnos y
mantenernos en el mercado, se ha optado por implementar una
estrategia enfocada en diferenciación, esto se debe a que
nos enfocamos en un segmento determinado que es el turismo
extranjero.

Nuestra empresa se diferencia de los competidores
actuales por:

• 1º Empresa en aplicar la modalidad
  de combos llevado a lo regional.

• Localización privilegiada del
  local

• Cultivar lo fast c/ ambientación
  donde el turista se siente en un ambiente gauchesco pero en
  CABA.

• Contar con un staf de empleados
  capacitados en idiomas ( ingles, Castellano,
  portugués)

• Menú redactado en tres
  idiomas

• Personal con capacitación
  permanente

• Atención urgente de quejas y pedidos al
  cliente.

• Productos / servicios de muy buena
  calidad.

Estrategia de ingreso (YIP)

En cuanto a la estrategia de ingreso de YIP practicamos
el ataque lateral, esto se debe a que contamos con menos recursos
que el líder, pero el riego de respuesta del líder
aumenta.

Con este tipo de estrategia generamos un negocio signo
de interrogación en términos de la matriz
BCG

Cabe aclarar que en el mercado en el que se encuentra
MATE FAST no hay un líder directo.

En nuestro caso los líderes de mercado son los
competidores sustitutos y potenciales.

Corresponde a MATE FAST SRL en el mercado selectivo en
concordancia con la estrategia genérica, de líder
en diferenciación.

Cabe aclarar que no es masivo porque no somos
líderes en costos, y que muchos menos nos situamos en el
medio, en la trampa estratégica, dado que tenemos una
estrategia bien definida.

Marketing de las 4
P

PRECIO:

Para la determinación de los precios se tomo en
cuenta, cuanto se quiere ganar y lo que se quiere percibir en
Pesos, como así también cubriendo los costos fijos
y los variables, maximizando las utilidades sin perder de vista
la calidad de ya sea nuestros productos como nuestros
servicios.

Sin descuidar lo estratégico que en el caso de
MATE FAST SRL es líder en diferenciación enfocado a
un sector determinado.

Para determinar los precios de costo de los combos la
empresa envió pedidos de cotización a los
proveedores, dicho pedido contaba con las especificaciones en
cuanto a requerimiento, calidad, y tiempo de entrega.

Una vez cotejados los precios, se tomo la
decisión de adquirir los productos.

Para determinar los Precios de venta de los combos, al
precio de adquisición de los productos que integran cada
uno de los mismos, se le adiciona él % de ganancia que la
empresa cree conveniente, teniendo en cuenta la competencia y los
gustos del consumidor.

Dicho porcentaje varía según el tipo de
combo que se trate.

Al adicionarle dicho porcentaje se transformara en el
precio de venta al público.

Por política de la empresa el 90% de las ventas
se efectúan al contado y el 10% restante a 30 días
con tarjeta de crédito Y /o de debito.

DETERMINACIÓN DE COSTOS Y PRECIO DE
VENTA DE LOS COMBOS / COLACIONES

A continuación se detallan los
combos ofrecidos por la empresa:

A continuación se detallan las colaciones
-aperitivos

Colación como sinónimo de aperitivo, el
aperitivo es una comida ligera que se toma para abrir el apetito
antes de la comida principal del mediodía o antes de la
cena.

COMPORTAMIENTO DE LOS PRECIO DE VTA /
COSTOS EN LOS 5 AÑOS.

Para el cálculo de los Precios de venta, como
para los costos de cada una de las unidades estratégicas
de negocio es importante tener en cuenta que desde el 2
año en adelante ambos conceptos se les aplica un 10% por
cada año.

Año 1:

Precio de venta $ 71.15*1.10= 78,26 Año 2º
(combos)

Costo $ 42,98 *1.10= $ 47.9 Año 2º
(Combos)

El resto de las unidades estratégicas de negocios
el tratamiento es similar en todos los casos y para todos los
años por igual. Con la salvedad que en vez de ser el 10%,(
normal) será el 15% en un escenario optimista y del 5% en
un escenario pesimista.

DETERMINACION DE LOS PRECIOS DE VTA PROM Y
COSTO PROMEDIO

1º AÑO (el resto de los años es la
misma temática)

• 1) De los COMBOS :

• 2) De las COLACIONES:

• 3) De los Productos
  Regionales

4) De la
fotografía

Para el cálculo del costo unitario
de las fotografías se estimaron los insumos necesarios
para 340 fotos.

PRODUCTO/SERVICIO

Mate Fast se propone brindar un servicio de mate y
dulzuras regionales con la modalidad de lo Fast. Los productos
vienen en combos, tanto para los dulces como salados, /
colaciones y son para dos personas

Además se incurrirá en la venta de
productos regionales, como por ejemplo dulce de leche,
mermeladas, kits de mate y varios modelos de mate. Como
última propuesta brinda la posibilidad de adquirir una
fotografía como recuerdo de la experiencia
vivida.

Promoción

Publicidad

El medio publicitario elegido para comunicarnos
directamente con el turista, será la utilización de
folletería que será distribuida en las zonas
linderas del local, hoteles y lugares de hospedaje cercanos. Y en
comercios de venta de ropa autóctona y no en los que
posean los mismos artículos que nosotros.

Teniendo un costo de 5.000 folletos a $
1.000.

Dichos folletos son una herramienta de publicidad para
hacer conocer la marca en distintos puntos y de diferentes
maneras.

Presentando dicho folleto al ingresar al local, se le
otorgara a la hora de abonar en sector de cajas o bien al mozo,
un descuesto del 10% en el valor del o los combos consumidos.
(Solo los combos)

Con el fin de incrementar las ventas, es por tiempo
limitada el descuento del 10%.

Para poner en práctica la entrega de folletos, la
misma estará a cargo de un volantero que se le abona $ 50
por día. (No pertenece a la firma)

Cabe mencionar que nuestro presupuesto en publicidad es
de $ 2.500 por mes.

(* Aclaración, la Publicidad que se hace es para
dar a conocer el producto / servicio y la Promoción
consiste en los descuentos por la presentación del Folleto
y es a los efectos de aumentar las ventas en el corto
plazo)

(Ver anexo,
folletería)

La Web será de índole institucional
cumpliendo función informativa, no se publicito un
producto o servicio es solo para aquellos que deseen conocer
más acerca de la empresa. Se publicara vía web en
los tres idiomas. (Portugués, Ingles,
Castellano)

www.Matefast.com.ar

PLAZA

El local donde se presta el servicio, está
ubicado en la zona de San Telmo. Cuenta con 250m2. Siendo la
planta baja de 140 m2 y el subsuelo de 110 m2 El espacio
destinado para los servicios es aproximadamente de un 70%, Hay un
sector destinado exclusivamente a los productos regionales y otro
donde se emplazará el escenario y las fotos regionales. Se
posee baños y El resto del local se dedica exclusivamente
a los clientes.

Ubicándose la cocina, depósito y
demás aéreas de la organización en el
subsuelo de la misma.

Estrategia de Crecimiento

Ciclo de Vida de la empresa

Etapas del ciclo de
vida

Tras el lanzamiento de este proyecto la Gerencia de MATE
FAST SRL es consciente de las etapas del ciclo de vida para lo
cual se intentara lograr maximizar las utilidades y la
subsistencia de la marca a lo largo del tiempo.

Antes de la 1º etapa del ciclo, se produce la idea
del negocio, "surgimiento de la idea" en la charla mencionada en
el inicio de este TP, cuyo objeto es la comercialización
de Productos regionales conjuntamente con el servicio de bar,
bajo la modalidad fast. El objetivo es expandir la cultura. Se
apunta al turismo extranjero para lo cual se cuenta con una
estadística a tal fin según anexo.

ETAPA I (INTRODUCCION)

Durante el 1º año de vida de la empresa MATE
FAST se debe realizar una inversión de $ 462.053 (ver
detalle de inversión) destinada a poner en práctica
dicho proyecto, la inversión va a consistir en
ambientación del local, adquisición de bienes de
cambio, bienes de uso, muebles y útiles , saldo de caja,
siendo el más significativo este,
instalación.

*(Si relacionamos esta etapa con el cuadrante de la
matriz BCG nos situamos en el cuadrante denominado
incógnita)

*(En esta etapa se solicita a los señores
inversores que aporten dinero en efectivo para la
ejecución de este proyecto, equivalente al monto de la
inversión inicial)

*(Etapa en la cual se invierte en publicidad)

ETAPA II (CRECIMIENTO)

A nivel de empresa aspiramos estar en el 4º
año de vida, se sigue con la misma publicidad, se contrata
personal adicional a la dotación anterior consistente en 2
en el 4º y 2 personas más en el 5to
año.

*(Si relacionamos esta etapa con el cuadrante de la
matriz BCG nos situamos en el cuadrante denominado
Estrella)

ETAPA III (MADUREZ)

Al finalizar el 5º año y comienzo del
6º nos consideramos un referente del publico extranjero que
visito CABA

La publicidad es recordatoria, se proyectan
introducción de nuevos productos en el sector de ventas de
productos regionales (como ser cintos, cueros) sin que este lleve
a que el negocio sea una talabartería) y en los combos, se
modifican los menues en función de los
clientes.

Somos consiente que el mercado comienza a
saturarse.

Posterior a dicho año se decide abrir una
sucursal en el barrio Norte (Datos en anexo)

*(Si relacionamos esta etapa con el cuadrante de la
matriz BCG nos situamos en el cuadrante denominado vaca
lechera)

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
POTENCIAL

MATRIZ ANSOFF

Como su definición lo indica la MATRIZ ANSOFF nos
muestra las oportunidades de crecimiento de las distintas
unidades estratégicas de negocio de una
organización, las nuestras son las siguientes:

Con referencia a EL SERVICIO (COMBOS)

Se determina en el cuadrante DESARROLLO DE MERCADO, el
servicio existe, el mercado es nuevo (va a consistir en el
servicio de mate con dulzuras) llevado a la modalidad fast, pero
apuntado al segmento de turistas extranjeros. Que se encuentren
rodeados de un ambiente plenamente gauchesco y puedan degustar
los combos ofrecidos por nuestra empresa, lo que nos diferencia
de los tradicionales restaurantes de la zona que incluyen el
servicio de mate en sus menúes.

Con referencia a PRODUCTOS REGIONALES

Se determina en el cuadrante PENETRACION DE MERCADO, el
producto existe y el mercado también

Con referencia a EL SERVICIO DE
FOTOGRAFIA

Se determina en el cuadrante PENETRACION DE MERCADO, el
servicio existe y el mercado también

Análisis de la
Empresa

ANALISIS F.O.D.A.:

FORTALEZAS

• Alta calidad de productos / servicio ( fast o no
  fast) FI

• Local ubicado, en sector tradicional porteño,
  con mayor afluencia de público extranjero.
  F2

• Infraestructura adecuada al tipo de servicio que se
  ofrece. F3

• Realización de eventos especiales como ser
  (degustaciones, shows folclóricos en vivo, etc.).
  F4

• Adecuada capacitación de nuestro personal en
  lo concerniente al manejo de diferentes idiomas.
  F5

DEBILIDADES:

• Fácil modelo de imitar. D1

• MATE FAST no cuenta con local
  propio.D2

• Marca sin desarrollo actual. D3

• Los productos integrantes del servicio que ofrecemos
  tienen la característica de ser perecederos, motivo
  por el cual se imposibilita una significativa
  acumulación de stock para resguardarse de la
  inflación. D4

• Decisiones centralizadas por el tamaño
  pequeño de la estructura. D5

• Falta de experiencia en el negocio. ( en este rubro)
  D6

• Ventas estacionales. D7

• Capacidad limitada en cuanto al local ( superficie)
  D8

OPORTUNIDADES:

• Incremento en los arribos de turistas a nuestro
  país. O1

• Aumento del conocimiento de la yerba mate en
  diversos países del mundo (ver anexo "LA YERBA MATE EN
  EL MUNDO"). O2

• Lanzamiento de yerba mate "LA VUELTA" por parte de
  COCA-COLA, lo que hará que se difunda aún
  más, lo que es el MATE ARGENTINO, motivo por el cual
  se hará más accesible que los turistas
  extranjeros deseen consumir nuestro servicio de MATE FAST.
  O3

• Creciente tendencia mundial al consumo de comidas
  rápidas, lo que se relaciona con el concepto que
  maneja nuestra empresa "FAST". (Ver anexo "El consumo de
  comida rápida en el mundo 2010"). O4

• Creación de franquicias O5

• Mercado en constante crecimiento
  O6

• Alianzas estratégicas 07

• Tendencia en los consumidores a buscar lugares,
  diferentes o no convencionales. 08

AMENAZAS:

• La reciente devaluación del real por parte de
  Brasil. A1

• Inestabilidad económica (Tipo de cambio que
  nos pueda perjudicar, inflación, entre las más
  importantes). A2

• No contamos con clientes que nos sean fieles
  (fidelización del cliente), ya que el segmento al
  cuál apuntamos es ocasional). A3

• Aumento en el precio del alquiler del inmueble,
  corriendo el riesgo de la no renovación, a partir del
  cuarto año. A4

• Diversidad en la competencia, relacionado con
  restaurantes que ofrezcan dentro de sus cartas el servicio de
  mate de manera tradicional (no con las modalidades
  implementadas por "MATE FAST"). A5

MATRIZ BCG

De acuerdo al análisis de esta herramienta vemos
que MATE FAST (como empresa) en su inicio se encuentra en el
cuadrante correspondiente a INCOGNITA, se vincula por ende con el
ciclo de vida de la empresa en la ETAPA DE INTRODUCCION. (ETAPA
I)

En esta etapa se requiere de mucha inversión, la
tasa de crecimiento es alta, posee una baja posición
competitiva debido a que por ser un negocio nuevo no contamos con
la experiencia en el rubro gastronómico. Además
debemos hacernos conocidos en el mercado. Motivo por el cual nos
genera una erogación de fondos. En nuestro caso el valor
de la inversión inicial es de $ 462.053, nuestra
publicidad no es muy elevada, $ 2.500, consistente en folleteria
y contratación de un personal para oficiar de
"volantero".

Por otro lado vemos que es un mercado atractivo, que el
segmento a cual se apunta que son los turistas no es para nada
despreciable, sean por cuestiones entre otras el tipo de
cambio.

A nivel de empresas se aspira que antes de los 5
años, más precisamente en el año 4º
situarnos en el CUADRANTE ESTRELLA, poseer una alta
participación en el mercado, generara mayores
ganancias.

Si lo relacionamos con el ciclo de vida de la empresa se
ubica en la ETAPA II (ETAPA DE CRECIMIENTO)

MATRIZ BCG REDEFINIDA

Se identifica el servicio
fotográfico a lo largo del horizonte de planeamiento
como un producto PERRO DE IMAGEN, no es rentable pero nos
genera imagen para la CIA. Protege a la VACA LECHERA.

El Producto VACA LECHERA, los
Combos, son productos que nos dan de comer, sabemos que no va a
crecer más de lo alcanzado.

Los Productos regionales son
ESTRELLA. , si bien genera ganancia, requiere de
inversión para mantenerse. (Más rentabilidad,
más riesgo)

A lo largo de los 5 años de este proyecto, se
muestra en el siguiente cuadro la evaluación de las 3 UEN
y sus Contribuciones marginales.

Identificando que las mayores contribuciones marginales
lo está dando la venta de productos regionales y no los
combos y menos aun el servicio fotográfico.

Al analizar el portafolio de negocio, decimos que es
conservador, se obtienen fondos pero si no se comienza a
desarrollar nuevos servicios corremos el riesgo de que nos
sustituyan, que los nuevos servicios nos quiten mercado y
quedarnos sin negocio.

*(Los de la izquierda financian a los de la
derecha)

ESTRUCTURA:

A continuación se detalla la
representación grafica de la organización a lo
largo de los 5 años correspondiente al horizonte de
planeamiento, en el mismo al cabo de los primeros 3 años
la empresa contara con una dotación de personal de 17
personas, las cuales estarán distribuidas en las
respectivas áreas y con sus responsabilidades de acuerdo a
su cargo. Dicho detalle se expresa a continuación en el
siguiente cuadro.

CANTIDAD DE PERSONAL – DESCRIPCION DE LA
TAREA- REMUNERACION

Con referencia a la estructura para el año
4º al 5º, la misma sufrirá una
modificación, se incorporara personal , en la cantidad de
2 Personas en el año 4º y 2 Personas en el año
5 con el firme objetivo de cubrir el incremento de la
demanda.

Los cargos a cubrir en los años son:

ESTRUCTURA FUTURA:

Para el año 4º y el año 5º del
proyecto se planea incorporar a 2 personas por año, con el
firme propósito de suplir el incremento de la demanda en
dichos periodos.

Para lo cual las áreas a cubrir son el sector de
cajas y el experto en mate/ mozo.

El resto de las áreas gerenciales no
sufrirá ninguna modificación.

Roles y
responsabilidades

FUERZA DE VENTAS:

Consideramos que el personal de MATE FAST SRL es el
elemento más importante que poseemos, porque es el nexo
entre la empresa y el turista.

Se deja por sentado que todo el personal de MATE FAST
SRL conoce la definición de vendedor.

Por lo que podemos afirmar que son aquellas personas
encargadas tanto de la comercialización de los productos
como de la prestación del servicio, su principal
función consiste en ofrecerlos adecuadamente.

La función del vendedor incluye un conjunto de
tareas que se resumen en el siguiente cuadro.

Local
comercial

Detalle del contrato de
locación:

El contrato se realiza por el término de 3
años con la posibilidad de la renovación del
mismo.

Se pacta un alquiler de $10.000 mensuales, el 1º
año y luego se ajustara 20% por año
respectivamente. Al momento de la firma del mismo se abono los
gastos de escribanía, de sellado, comisión del
rematador, como así mismo el correspondiente deposito en
garantía establecido en dicho contrato por la cantidad de
3 meses , además conjuntamente se debió abonar el
mes adelantado, todos estos requisitos están contenidos en
la ley de alquileres.

DETALLE DE LA CAPACIDAD:

Con referencia a la capacidad de MATE FAST, y a modo
explicativo se desarrolla el comportamiento detallado del 1º
año de nuestra actividad.

En el siguiente cuadro se muestra el % de turistas que
ingresan a nuestro local por trimestres en el año de
referencia del horizonte de planeamiento.

Haciendo la división entre los que provienen del
tours y lo que concurren solos.

Según lo detalla la encuesta de Turismo
internacional del año 2010 el 1º trimestre es
considerado de temporada baja.

El trimestre ENERO-MARZO el 60% de los clientes son los
turistas que provienen del tours y el 40% son los clientes que
concurren solos.

Cabe aclarar que las combis tienen una capacidad
máxima de 20 personas.

Semanalmente la empresa arranca su actividad los
días de mates a domingo.

Los martes a viernes recibe a 3 combis por día o
sea 60 clientes (uno al desayuno y dos a la merienda), los
sábados y domingos se incrementaría una combis mas
llevando a un total de 80 clientes para los sábados y 80
para los domingos.

El total semanal por este trimestre de cantidad de
personas que provienen del tours son 400.

En cuanto a las que no provienen del tours las mismas
son de martes a jueves de 38 cada día, los viernes de 45
personas, los sábados a 50 y domingo a 55 personas ,
llevando a un total semanal por este trimestre a 264 clientes que
vienen solos. Para cerrar el 1º trimestre, pero expresado
semanal debemos contabilizar un total de clientes de 664, el 60%
por combis y el 40% vienen sin las combis.

En el 2do trimestre ABRIL- MAYO- JUNIO se avizora un
incremento no tan notorio porque los trimestres fuertes de esta
actividad son los 3º y 4º trimestre de cada año,
según ETI 2010.

De martes a viernes se mantiene la misma cantidad de
combis que el trimestre anterior, solo se incrementa una combis
mas los días sábado y domingo. Llevando a 200
personas los fines de semana. Pero con referencia a los clientes
que no vienen con el tour se incrementa en un 5% al del periodo
anterior.

Llegando por semana en este 2º trimestre a 440
clientes que provienen de las combis y a 272 clientes que no
provienen.

Al cerrar el trimestre se contabiliza un total de 712
clientes por semana.

En el 3º trimestre se incrementa a 4 combis por
día (una al desayuno y 3 a la merienda) de martes a
viernes, los sábados a 6 combis, llegando a una total de
569 clientes semanales. , en cuanto a los que concurren solos se
los incremento en un 10% con el periodo anterior. Llegando a 299
clientes por semana.

Se totaliza para este tercer trimestre por semana a 859
clientes.

Para el 4º trimestre se incremento el número
de combis por día de martes a viernes de 5 combis, (dos
combis al desayuno y 3 a la merienda) los sábados y
domingo se llevo a 7 combis los sábados y mismo
número los domingos.

En cambio los turistas que vienen solos se los
incremento en un 10% con los del periodo anterior, legando por
semana a 329 clientes.

Se totaliza 1009 clientes por semana de los cuales 680
provienen del tours y 329 vienen solos.

A continuación se expone el cuadro del 1º
año por trimestre sea de clientes y / combos.

*(400*4*3 = 4.800) /2 = 2400 Combos.
FIJOS

* (264*4*3= 3.168) / 2 = 1.584 Combos
VARIABLE

1º AÑO:

*( para el cálculo de la comisión se tomo
en cuenta el % del 1º trimestre por ejemplo el 60% que es el
porcentaje de turistas que proviene con el tours.

En los años siguientes en la misma
temática pero se aplica diferente % según sea el
caso por ejemplo en el 2do año es del 56%, en el 3º
año del 59%, en el 4ºel 59%, 5º en un 57% (Ver
detalle en CAPACIDAD)

Se aplica a todo el año por el 10% (Ver
cálculo de comisión)

*(IMPORTANTE) "Para el cálculo de la capacidad se
debió tener en cuenta una restricción de tipo
interna, que se vincula con la capacidad del local, hago esta
aclaración porque tanto como los turistas que provienen
del tours, como los que provienen solos al tener lugares
asignados el espacio está limitado. Si bien la capacidad
del local es de 50 personas para los turistas del tours y de 20
para los que provienen solos se debe tener en cuenta la
rotación y la no superposición de más de dos
tour".

PUNTO DE EQUILIBRIO

DETERMINACION DEL PTO DE EQUILIBRIO (en
Pesos)

Para la determinación del mismo se
tomo en cta. la formula de punto de equilibrio en Pesos a lo
largo de los 5 º años sin las comisiones.

El dato de los costos fijos totales vario
cada año al 10%, pero en el año 4º como en el
año 5º se le debió incorporar dos personas
cada año, con lo cual se modifico dicho
importe.

Los costos variables como las ventas surgen
del EERR.

Determinación de los PUNTOS DE
EQUILIBRIO EN PESOS C/ COMISION

Al cuadro anterior se le adiciona a los costos variables
la comisión de cada año según
EERR.

*(Se determina el Punto de Equilibrio en
Pesos y no en unidades porque no va a ser
representativo)

Utilizando la siguiente
fórmula:

DETALLE DE LOS COSTOS FIJOS:

A continuación se detallan los
COSTOS FIJOS DEL 1º AÑO

ESTADO DE RESULTADO

Evolución y
análisis de los 5 años de Mate Fast

En los primeros meses del 1º año del
proyecto arrojo un resultado negativo, más precisamente en
el 1º trimestre de ENERO-MARZO, esto se debe a la
estacionalidad de la demanda, que según la encuesta de
turismo internacional (ETI) el 1º trimestre es temporada
baja, siendo el 3º y 4º trimestre los de mayor ingreso
de turismo.

1º Trimestre: (calculo)

Clientes por mes 2.656

Combos por mes 1.328 (2.656/2)

Ventas combos (1.328*71,15$) = $ 94.480,56

Ventas Prod. Reg. (2.656 *54%*58$) = $
83.185,92

Ventas Fotografía (1.328*10 $*40%) = $
5.312

Costo Combo (1.328*42,98 $) = $ 57.070,80

Costo Prod. Reg. (2.656*54%*25,27 $) = $
36.243,24

Costo Fotografía (1.328*40%* 5,41 $) = $
2.874,73

Esta modalidad del cálculo se repite a lo largo
de los 5º años del horizonte de planeamiento pero por
cuatrimestre con las variantes en función de los clientes
y los respectivos precios de venta y costos.

Con referencia al 2º trimestre del mismo año
se incremento las combis una más los días
sábados y domingo, además un 5% de turistas que
provienen solos.

Con referencia al 3º trimestre del mismo año
se incremento las combis de martes a viernes y una más los
días sábados y domingo, además un 10% de
turistas que provienen solos.

Con referencia al 4º trimestre del mismo año
se incremento las combis de martes a viernes y una más los
días sábados y domingo, además un 10% de
turistas que provienen solos.

Estos incrementos de los trimestres de las combis y de
los turistas que provienen solos, se va a registrar en todos los
años del horizonte de planeamiento

Las ventas se incrementaron en el año 2º en
un 22,65%, en el año 3º en un 27,49%, en el
año 4º en un 31,18%, pero en el año 5º si
bien se incremento pero fue en un 15,39%, nos está dando
la pauta para analizar introducir cambios, para evitar que el
mercado se sature.

Desde el 2º año hasta el 5 año, se
contemplo una inflación del 10% por cada año
trasladándose el impacto inflacionario a los precios de
venta, los costos fijos, los costos variables, modificando los
precios de venta de las tres UEN. Del 4º al 5 año se
incorporo dos personas por año.

Evaluación del
proyecto de inversión

En el proyecto de inversión MATE FAST SRL se
determina un horizonte de planeamiento de 5 años, con una
tasa de corte del 25%

Su inversión inicial es de $ 462.053.

Interpretación de los
Resultados

El proyecto arroja un VAN positivo de $ 908.446,23 y la
TIR del 66,40 % siendo superior a la tasa de corte elegida del
25%

El período de Recupero se encuentra en el 2º
año, acorde al negocio gastronómico, en donde por
lo general para recuperar el capital invertido se necesita 3
períodos, logrando la obtención del retorno de la
inversión, en este caso fue un año antes de la
finalización del contrato de locación.

Calculo de incidencia de los ingresos y los
egresos de todo el Proyecto:

Dicho cuadro representa la incidencia tanto sea de los
ingresos de las tres unidades estratégicas de negocio como
de sus costos, respecto del total al cabo de los 5 años de
duración del proyecto.

Con referencia al ingreso en cada uno de los años
en el mismo se tiene en cuenta la política de la empresa
en cuanto a las cobranzas. Y con referencia a los costos la
política de la empresa con respecto al pago a los
proveedores.

A modo de ejemplo si nos situamos en el 1º
año los $ 2.6454.042 correspondiente a los ingresos, el
51.63% corresponde a las ventas de los combos, el 45,46% a las
ventas de los productos regionales y el 2,91% a las
fotografías.

En cuanto a los costos para el 1º año es de
$ 1.409.083 los cuales corresponde el 59,33% a los combos, el
37,68% al costo de productos regionales y al 2,99% al costo de
fotografía.

DETALLE DE LOS SUELDOS Y
JORNALES

Determinación de los sueldos y jornales del
Gerente General y Gerente de Administración y Finanzas a
lo largo de los 5º años, los mismos se ajustan al
1.10 por cada año.

Determinación de los sueldos y jornales de
Comercialización a lo largo de los 5º años,
los mismos se ajustan al 1.10 por cada año. Con la
salvedad que en el año 4º y año 5º se
incorporan dos personas cada año.

DETALLE DEL CÁLCULO DE
COMISIONES

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

MATE FAST encontrará su alianza más
importante con las agencias de viaje y/o guías de turismo.
El acuerdo con las mismas es que a cambio de traer clientes al
negocio, se les dará una comisión del 10% en
función del porcentaje de turistas que provengan del
tours, por el promedio del precio de los combo. En un principio
serán de vital importancia ya que constituirán una
base importante de la clientela con la que MATE FAST
trabajará en sus inicios.

La comisión tiene su variación en los
últimos períodos, donde pasa a ser del
15%.

Otro acuerdo estratégico que se propone seguir
MATE FAST es con hoteles y lugares de hospedaje aledaños.
La propuesta consiste en que las personas que son
huéspedes de ese hotel en particular reciban a cambio un
descuento en MATE FAST en desayuno o merienda, colación.
De esta manera la empresa asegura ventas, y el hotel a cambio
puede brindar un beneficio extra a sus clientes.

Tipo de alianza Estratégica:

En el caso de MATE FAST estableció alianza
estratégica denominada promocionales con agencias de
viajes y / guía de turismo mencionadas, están de
acuerdo en promocionar nuestro servicio / productos a cambio de
una comisión del 10% al llegar a los últimos
años del horizonte de planeamiento al 15% en
función del % de turistas que arriban a nuestro local
proveniente de las combis por el precio de venta promedio de los
combos. (Ver cálculo de comisión)

Agencias de Turismo

Las agencias de turismo con las que trabajará en
principio Mate Fast son pocas, pero se piensa ampliar el
número hacia años posteriores del proyecto; todas
tienen en común que ofrecen a los turistas visitas a los
típicos lugares tradicionales de Buenos Aires y
actividades para acercarse a la cultura Argentina.

El acuerdo que se pacta con las agencias y/o
guías de turismo es una comisión por cada combo que
Mate Fast logra vender a través de los tours o visitas por
San Telmo y hagan una parada en nuestro local. La comisión
es del 10% en un principio, incrementándose en años
posteriores, para llegar a un 15%.

Agencias de Viaje

Las Agencias elegidas para trabajar conjuntamente con
Mate Fast en el comienzo, tienen gran cantidad de clientes y
apuntan a hacer

Conocer al turista los puntos más
característicos de Capital Federal.

Las mismas son:

Tangol Agencia de Viajes Receptiva en Buenos Aires
Argentina

Hamay viajes se encuentra en San Martin

Wonderful Argentina

Guías de turismo en Capital Federal

Se manejan generalmente con turistas extranjeros y el
ámbito de acción está centrado en la Capital
Federal y en mostrar la cultura Argentina. Son ajenos a la
empresa, solo acercan a los turistas, pero no tienen ninguna
injerencia en el negocio.

Buenos Aires Antiguo Yourfriendinbsas
Tangotours

Hoteles y Hostels

Como futuro camino a seguir Mate Fast se propone ofrecer
una serie de descuentos a los Hoteles y Hostels cercanos al
local, para que ofrezcan a sus clientes un servicio adicional.
Por lo tanto se seleccionaron lugares de hospedaje
aledaños a nuestro local que están situados en el
corazón de SAN TELMO. Los cuales son:

• Buenos Aires Hostel Ayres Porteños, Tango
  Hostel

• Hotel
  Babel

• Hotel Chipre

• El Hostal De San Telmo

• Hotel Madero

• Ribera Sur Hotel Hotel

• Hotel Washington

• Telmo Hotel Boutique Hotel

• Ostinatto Hostel

• Horizonte Hotel

• Moreno Hotel Buenos Aires El Hostal de San Telmo –
  Hostal de Granados

• Hotel Don Telmo

FIDELIZACION

Con respecto a la matriz fidelizacion la
vinculación que tiene el consumidor con la CIA se
considera casi nula, motivo por el cual se determina que el
consumidor satisface la necesidad pero no se vincula con la CIA,
si aparece otra CIA con otras características se va sin
problemas, motivo por el cual el cliente es un
MERCENARIO.

VINCULACION

CADENA DE VALOR

Actividades Primarias:

Logística de entrada: MATE FAST adquiere
productos, materias primas de excelente calidad, para asegurar un
producto / servicio diferenciado y sano para los
consumidores.

Operaciones: La correcta transformación de
los insumos en alimentos preparados hace la diferencia para la
obtención de un buen servicio y para el armado de los
combos.

Logística de salida: La cobranza se
efectúa en el mismo local de ventas, los clientes recurren
al local a adquirir / consumir nuestros productos, servicios. No
se posee vehículos de entrega.

Marketing y ventas: La empresa destina fondos en
concepto de publicidad determinados a folleteria, no es muy
significativo, se contrata un volantero a tal fin.

Servicio: Es la fuente de ingreso, como
así mismo una de las fortalezas de la empresa, es el
eslabón relevante para la creación del valor.
Nuestra idea es perfeccionarnos día a día, para lo
cual se considera de suma importancia el feedbck con los
clientes, antes, durante y después de asistir a nuestro
local.

Actividades secundarias o de apoyo:

Infraestructura: La infraestructura del local es
de suma importancia, debe ser limpia, cálida,
cómoda, grata y autóctona para que el consumidor
disfrute del lugar (ver detalle y características del
local comercial)

Abastecimiento: La función compras es
relevante para poder mantener la calidad del servicio como la del
producto que MATE FAST ofrece. La organización cuenta con
varios proveedores de insumos, ya sean alimentos y/ o bebidas,
como los productos regionales. Los proveedores no nos otorgan
financiación el 1º año, si los años
siguientes, por ejemplo en el 3º, nos financian el 30%, para
llegar al 4º al 50%.

Tecnología: No se requiere de
tecnología sofisticada, ni muchos menos tan costosa para
la prestación del servicio como así para la
comercialización de los productos puestos a
disposición de los clientes. Solo un sistema
informático para automatizar las operaciones, control de
ingreso y egreso de fondos, control de stock,
vencimientos

Recursos humanos: Este eslabón es de
singular importancia debido a la capacitación,
selección y contratación del personal acorde con la
calidad del servicio y la comercialización de los
productos, consistente en trato dispensado al cliente, el
entendimiento, el conocimiento de los tres idiomas
mencionados.

POLITICA DE INVENTARIOS

En cuanto a la política de inventario hemos
decidido tener una estrategia de compra en función del 60%
de las ventas del periodo anterior.

Con referencia al control de inventarios se
efectúa un control de entrada y salida de
mercaderías, para corroborar el vto. de las mismas y la
cantidad y calidad, así como los importes
facturados.

Es imposible por el rubro que comercializamos la
acumulación de stock.

OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LA CAPACIDAD
INSTALADA

Para optimizar el rendimiento de la capacidad instalada
del local una de las estrategias elegidas por MATE FAST es el
desarrollo de promociones especiales para aceptar a clientes en
los días y horarios en los que hay una afluencia
espontanea de público menor a la capacidad de respuesta
del negocio.

Las promociones especiales son del 20% de descuento en
todos los combos en esos horarios, pero en los combos de cuyos
comensales abonen en efectivo, caso contrario no.

ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO

INVERSION INICIAL

A Continuación se expone el detalle
de la inversión que MATE FAST necesita para concretar este
proyecto a 5 años.

Lo más significativo esta dado en el
saldo de caja y en los Bs de cambio, que son fundamentales para
dar inicio a esta actividad.

PRESUPUESTOS

• PRESUPUESTO DE PAGOS (diferido BCE PROYECTADO
  PROVEEDORES)

• PRESUPUESTO DE COBRANZA (diferido BCE PROYECTADO DS
  X VTA)

• PRESUPUESTO DE PAGO DE GASTOS (diferido BCE
  PROYECTADO GASTOS A PAGAR -PASIVO)

• PRESUPUESTO DE PAGO DE SUELDOS ( diferido BCE
  PROYECTADO SUELDOS A PAGAR-PASIVO)

• PRESUPUESTO FINANCIERO ( BCE PROYECTADO SALDO DE
  CAJA)

PAUTAS PRESUPUESTARIAS:

Se establecieron las siguientes pautas presupuestarias
para la confección de los mencionados Presupuestos con el
fin de visualizar correctamente las proyecciones a lo largo de
los 5 años del horizonte de planeamiento del proyecto de
inversión "MATE FAST SRL"

Las mismas se resumen en el siguiente cuadro:

PRESUPUESTOS PARA EL AÑO
2012

Presupuesto de Cobranza 1º
Año:

Se estableció como pauta presupuestaria para el
1º año en concepto de cobranzas de nuestros servicios
que las mismas se efectúa el 90% en efectivo y el 10%
restante a plazo de 30 días.

Presupuesto de Pago a Proveedores
1º Año:

Se estableció como pauta presupuestaria para el
1º año en concepto de pago a proveedores de las
operaciones de compra de bienes se efectúen un 100% en
efectivo.

Presupuesto de Pago de Gastos y
Sueldos y Jornales 1º Año:

Se estableció como pauta presupuestaria para el
1º año en concepto de pago de gastos de las
operaciones de compra de bienes, prestación de servicio
que las mismas se efectúen el 100% en efectivo, los pagos
al personal se efectúan al mes siguiente.

Presupuesto Financiero 1º
año:

Con respecto a la política
presupuestaria de MATE FAST SRL en lo referente a tratamiento del
saldo caja, su evolución a lo largo de los 5 años,
no sufrirá cambios debió a que la empresa no ha
determinado ningún monto mínimo en cada periodo,
solo se ha introducido un saldo de $ 220.760 en concepto de
inicio de actividad, el mismo se encuentra plasmado en la
inversión inicial.

En lo referente a la conformación
del saldo final, de cada periodo y a los efectos de la
confección del rubro caja y banco en el BCE PROYECTADO, el
tratamiento de la moneda extranjera que es parte integrante del
rubro mencionado se integrara en un 70% dinero moneda nacional y
en un 30% a lo referente a monedas de diverso origen, siendo las
de mayor preponderancia los Dólares y Euros.

ANALISIS DE LOS INDICES

Con referencia a los índices, el análisis
de la proyección a 5 años desde la puesta en marcha
del proyecto en el año 2012 hasta su finalización
prevista en el año 2016 de MATE FAST SRL arroja los
siguientes resultados:

La empresa MATE FAST posee una muy buena liquidez
corriente a lo largo de los 5º años del horizonte de
planeamiento, por ejemplo en el año 1º posee $ 4,6 de
activo corriente por cada peso de pasivo cte. Liquidez corriente
es la capacidad de hacer frente a las obligaciones con los
activos líquidos.

Con respecto a la liquidez seca es muy
buena, en los 5 º años, por ejemplo en el 1º
año posee 3.45$ de activo de rápida
realización por cada peso de pasivo cte. Liquidez seca, es
de más rápida realización (se le detrae los
bines de cambio)

Ciclo operativo (tardo en vender y cobrar debe ser mayor
a lo que tardo en pagar)

En el 2º año MATE FAST según las
pautas presupuestarias, debe cancelar a los proveedores a los 42
días en el año en promedio, el inventario rota cada
40 días en el año en promedio, se cobra cada 3
días en el año en promedio.

El ciclo operativo es de 43 días en promedio en
el año. En este periodo hay un día de
desfasaje.

En el 4º año se cancela a los proveedores
cada 60 días en el año en promedio, el inventario
rota cada 54 días, se cobra cada 3 días en promedio
en el año y el ciclo operativo es de 57 días. En
este periodo no hay el desfasaje mencionado.

PMC = lo que tardo en cobrar, en días en promedio
(desde la venta hasta la transformación en
disponibilidad)

Antigüedad de inventario = lo que tardo en
vender

Rotación de proveedores= tarda en
pagar

PASIVO TOTAL / PN = solvente, la empresa se solvente a
lo largo de los 5º años.

El margen se expresa en % y la
rotación en veces.

El efecto palanca a lo largo de los 5º
años sufre modificaciones, el 1º año conviene
financiar con capital propio, arrojo 2,49 y en el resto de los
años en menor a 2, por lo tanto conviene financiar con
capital ajeno.

Se expresa la rentabilidad del capital
propio a lo lago de los 5º años

ROE: Es la rentabilidad sobre el PN,
representa al rentabilidad sobre los recursos en manos de los
propietarios, es decir que calcula la rentabilidad que genera el
proyecto para sus accionistas. El 1º año genera un
19.63%

En el 2º año es del
24.4%

ROA: Es la rentabilidad sobre los
activos, indica el nivel de utilidades que genera el dinero
invertido en un año. En este caso es del 16%

En el 2º año es del
18.41%

Necesidad operativa de fondos:
NOF

(Clientes + Existencias) – (Prov. +
PN)

Análisis de los
escenarios

Para el análisis de los escenarios debemos tener
en cuenta los siguientes parámetros:

Denominamos ESCENARIO PESIMISTA: Al representado por la
TIR más baja de todas las analizadas.

Denominamos ESCENARIO OPTIMISTA: Al representado por la
TIR más alta de todas las analizadas.

Denominamos ESCENARIO INTERMEDIO (NORMAL): Al
representado por la TIR intermedia de todas las analizadas.
Además es el corazón del TP.

Para los tres escenarios la TASA DE CORTE es del
25%

En dicho análisis se contempla la sensibilidad de
ciertas variables en el proyecto ante un incremento de la
inflación en el escenario normal del 10%, en el escenario
pesimista del 5%, y en el escenario optimista del 15%.

Ambas modificaciones afectan a las variables, precio,
costo, gasto y comisión de todos los años del
horizonte de planeamiento.

Además se verá afectada las tres unidades
estratégicas de negocio.

El proyecto de inversión soporta una
inflación del 5% en los gastos de administración,
comercialización, en los precios de venta, en los costos y
en las comisiones, motivo por el cual el proyecto seguiría
siendo viable, la TIR es del 58,24 % con una tasa de corte del
25%. Se recupera en el 2º periodo.

El proyecto de inversión soporta una
inflación del 10% en los gastos de administración,
comercialización, en los precios de venta, en los costos y
en las comisiones, motivo por el cual el proyecto seguiría
siendo viable, la TIR es del 66,40 % con una tasa de corte del
25%. Se recupera en el 2º periodo.

El proyecto de inversión soporta una
inflación del 15% en los gastos de administración,
comercialización, en los precios de venta, en los costos y
en las comisiones, motivo por el cual el proyecto seguiría
siendo viable, la TIR es del 78.29% con una tasa de corte del
25%. Se recupera en el 2º periodo.

Conclusión
final

A través de lo analizado en el presente TP se
observo que aquello que surgió como una idea de negocio
innovadora, luego de investigar con profundidad el rubro
gastronómico, el mercado, los competidores, los clientes,
la capacidad y la rentabilidad que arrojaría la actividad
a lo largo de los 5 años y su posterior expansión,
se ha llega a la conclusión que el proyecto es viable y
rentable

Si bien tengo que ser franco que me resulto muy
difícil congeniar la modalidad fast sobre lo criollo
Argentino, pero me he dado cuenta de una veta no muy explotada
que si se le busca la vuelta da sus resultados que fue apuntar al
turismo extranjero. Y no al local. El extranjero gasta más
pero a su vez es más exigente a la hora de elegir, sea un
servicio o un producto.

Se ha determinado un punto a resolver sin salida que es
el tiempo en que el turista tarda para tomar un mate. En mi
opinión 70 son insuficientes. Pero a su vez si se lo
incrementa se corre el riego que el negocio deje de ser
rentable.

Hay que optimizar la capacidad al máximo
posible.

Otra cuestión fue la inversión inicial es
muy baja para un negocio de este tipo como lo es la publicidad.
Se debió invertir más en ambientación del
local.

A través del análisis de la matriz barrera
entrada y barrera de salida mostro una alta rentabilidad pero a
su vez un alto riesgo.

Es un rubro para lo cual se debe invertir, recuperar el
capital rápido y luego efectuarle modificaciones porque al
corto plazo se satura el mercado.

Además el turista es un mercenario no se vincula
con la empresa. Es mas no se sabe si algún día
volverá. Se tiene la esperanza de que vuelva pero es muy
difícil que eso ocurra.

Además es un segmento muy exigente en calidad y
servicio.

Con el nivel de ventas según la estimación
efectuada se pudo sostener los altos costos fijos de la actividad
así como la comisión que impacta en el
resultado.

Para concluir en mi opinión fue acertado
modificar en parte lo fast, pero se corre el riesgo de que la
idea deje de ser innovadora.

Ariel
Félix Chapinal

40-01-2311

Anexo

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL
CLIENTE

*(Por una cuestión de practicidad se
expreso en dos idiomas, pero se publican en los tres idiomas,
ingles, castellano, y Portugués

FOLLETERÍA

*(Se debe exponer en los tres idiomas, por
cuestión de practicidad no se cumplió)

PREPARACIÓN DEL MATE / MATE PREPARATION

1) Poner el agua a calentar, la cual deberá
llegar a una temperatura cercana a 90 grados (antes del punto de
ebullición).

Put the water to boil, which must get to 90 grades
of temperature (right before boiling point).

2) Colocar el agua en un termo para poder mantener su
temperatura.

Put the water in a termo to maintain the
temperature.

3) Llenar con la yerba mate unas 3/4 partes del
mate, Si desea puede
incorporarle azúcar.

Fill up to ¾ parts of the mate
with yerba. If you desire, you can add some
sugar.

4) Añadir un poco de agua, sólo sobre
uno de los costados.

Add some water, only over one side.

5) Dejar reposar unos segundos, hasta que se absorba
el agua.

Let it rest some seconds, until the water is
absorbed.

6) Introducir la bombilla, sólo sobre lo
húmedo.

Put in the straw, but only on the moist
part.

7) Finalmente, llenar el mate con agua
caliente.