Sistema de indicadores de gestión para el programa deporte de rendimiento (página 2)

Todos los trabajos que se revisaron, de una u otra
forma, dan un aporte valioso a esta investigación; que a
pesar de ser un área totalmente diferente a los temas
desarrollados por estos autores; están directamente
vinculados con lo que es el control, la evaluación y
enfocan su investigación aplicando la teoría de los
sistemas, el modelo de caja negra que no es mas, que la
composición de un sistema de producción en donde se
requiere de una entrada, unos insumos que deben ser procesados
para convertirse en productos, los cuales generaran un efecto que
es la salida, que a largo plazo pueda generar un impacto en la
sociedad.

Por otra parte, Pérez (2003)
realizó un trabajo de investigación titulado
"Diseño de Indicadores de Gestión para la Gerencia
de Crédito y Cobranza de Fondo para el Fomento y
Promoción de la Artesanía, la Pequeña y
Mediana Empresa, las Empresas de Servicio y la Asistencia
Financiera para la Creación y Consolidación de
Centros de Trabajo de Profesionales que Ejerzan Alguna Carrera
Técnica o Universitaria (FUNDAPYME)".

El autor concluye su trabajo con la siguiente
afirmación "Los indicadores de FUNDAPYME van a servir de
marco de referencia y guía para esa institución al
igual que para la Auditoria Interna, sugiriendo una serie de
perfiles para indicadores de gestión."

La conclusión anterior resalta la importancia que
tienen los indicadores de gestión para la empresa como
para el trabajo de control realizado por la Unidad de Auditoria
Interna, lo que destaca la importancia de los indicadores para la
evaluación y medición de los procesos productivos
como para los órganos de control y seguimiento de la
gestión.

Por último se menciona a Rojas (2003),
quien presentó un trabajo de investigación titulado
"Perfil de Indicadores de Gestión para la
evaluación y el Seguimiento de los compromisos de
Mejoramiento de Infraestructura y Ambiente, asumidos por la
Alcaldía del Municipio Iribarren en el Presupuesto
Participativo, lapso 2002 – 2003. Caso: Parroquia Santa
Rosa." Realizó su trabajo bajo la metodología de
proyecto factible, con la aplicación de tres instrumentos
de recolección de información: el cuestionario y
dos entrevistas estructuradas. Dentro de las conclusiones
plasmadas en su trabajo destaca que "los indicadores tanto de
gestión como de logros, son una herramienta fundamental
para la gerencia moderna, a través de los cuales se puede
conocer cuantitativamente y de una forma práctica el
comportamiento de una gestión".

La revisión de este proyecto de
investigación aportó conocimientos en cuanto a la
estructura de un proyecto factible, aplicado a un área
especifica del sector público, lo que permite confirmar la
factibilidad de realizar proyectos sociales dirigidos al
diseño de indicadores de gestión para un organismo
público.

Bases Teóricas

Indicadores de
Gestión

La gerencia moderna, orienta sus decisiones mediante
instrumentos estadísticos y financieros que permitan medir
de una forma resumida y precisa los resultados obtenidos con las
estrategias propuestas, los lineamientos establecidos y las
políticas implantadas para contribuir al logro de
objetivos. Los indicadores son instrumentos que el gerente
utiliza para relacionar los resultados físicos y
financieros obtenidos en un periodo de tiempo determinado y que
en conjunto, permiten visualizar los resultados que a futuro
puedan arrojar la aplicación de una política
determinada. Según Zambrano (2001), los indicadores
de gestión vienen a ser:

• Relación entre variables cuantitativas o
  cualitativas que permiten observar su comportamiento y las
  tendencias de cambio que experimenta la actividad u objeto
  observado, con relación a la situación objeto
  (objetivos y metas) y resultados esperados.

• Es una medición que permite comparar un valor
  presente con relación a otro valor preestablecido o
  esperado.

• Es un sistema de información que sólo
  se justifica si el mismo permite hacerle seguimiento,
  evaluación y control a una situación,
  operación, acción o proyecto. (p.
  66)

En lo expuesto anteriormente; el autor hace
mención de una relación entre variables las cuales
pueden ser expresada en forma cuantitativa o cualitativa, la
relación de comparación de un valor presente con
otro valor que puede estar preestablecido o esperado y que esta
relación entre variables conforma un sistema de
información, con el cual se dará seguimiento,
evaluación y control a una determinada situación en
estudio.

En el mismo orden de ideas López (2002), define a
los indicadores como "El termómetro que mide la salud del
sistema de ciencias sociales, mostrando su evaluación en
el tiempo, detectando fortalezas o carencias y permitiendo la
comparación con el objeto de ser una ayuda para la toma de
decisiones" (p. 1).

El autor define a los indicadores como un
"Termómetro"que mide la salud de un sistema, lo que viene
a reforzar la idea de que los indicadores son una herramienta
gerencial que permite evaluar las condiciones de una realidad
existente y a través de los cuales, se pueden tomar
decisiones que puedan fortalecer o corregir la actuación
de una gestión en un periodo determinado. Para Acevedo
(1998), un indicador "Es una referencia numérica
representativa del comportamiento de una o más variables
en forma de denominaciones la cual permite conocer la magnitud de
un desvio y en consecuencia actuar de manera preventiva o
correctiva" (p.15)

Indicador Social

Según Gonzáles (1977) "Un indicador
social, es la medida estadística de un concepto o una
dimensión, de un concepto o una parte de aquella basado,
en un análisis teórico previo e integrado en un
sistema coherente de medidas semejantes, que sirva para descubrir
el estado de la sociedad y la eficiencia de las políticas
sociales" (p. 22). El autor señala que un indicador social
es aquel que permite medir una dimensión o una parte de un
todo, en comparación con una relación de medidas
coherentes. Esto es lo que permite medir la gestión de un
programa proyecto o actividad; evaluado los resultados obtenidos
a raíz de la aplicación de determinados
parámetros.

Para el desarrollo del presente trabajo de
investigación se utilizarán dos enfoques
teóricos que permitirán abordar y entender las
necesidades que conllevan a una organización a implantar
un sistema de indicadores como herramienta de apoyo para la toma
de decisiones de la gerencia. Por un lado tenemos; el enfoque que
se sustenta en la teoría general de sistemas.

Teorías de los
Sistemas

De acuerdo a Stoner (1996):

La organización es un sistema único que
tienen un propósito y está compuesto por partes que
se interrelacionan. El enfoque de sistemas, dice que la actividad
de un segmento de la organización afecta en diferentes
grados, la actividad de todos sus otros segmentos. La
médula del enfoque de sistemas, es que los gerentes no
pueden funcionar libremente dentro de los límites del
organigrama tradicional, sino que debe entremezclar su
departamento con toda la empresa. Para ello no solo tiene que
comunicarse con otros empleados y departamentos, sino
también, con frecuencia, con representantes de otras
organizaciones. (p. 30)

El autor citado anteriormente, presenta el siguiente
esquema para representar la relación que existe en los
sistemas abiertos:

Fig. 2. Stoner (1996) Los Flujos y la
Retroalimentación de un sistema abierto

Stair y Reynolds (1998), definen a un sistema
"Como un conjunto de elementos o componentes que
interactúan entre sí para cumplir ciertas metas,
donde los propios elementos y las relaciones entre ellos
determinan el funcionamiento del sistema". (p.82)

De los dos conceptos anteriores, se deduce que el
diseño e implantación de un sistema de indicadores
para la evaluación de una gestión pública,
en un período dado; se debe presentar como un sistema, en
donde cada uno de sus elementos sé interrelacionan para
cumplir una meta u objetivo común y que el proceso de
evaluación de los resultados y logros obtenidos debe estar
enmarcado en la visión de la organización como un
sistema.

Sistema de Indicadores

Según Acevedo (1998), este conforma "Un conjunto
coherente de variables combinadas o no de acuerdo a un
régimen de categorías que representan
comportamiento de gestión de una unidad de
análisis" (p.17)

En este sentido el sistema de indicadores
diseñado para el programa Deporte de Rendimiento de
FUNDELA, estará enmarcado en este enfoque y
contendrá cada una de las variables principales que se
generan en cada uno de sus componentes, para así poder
evaluar la gestión en función de una totalidad y no
de una realidad en particular.

Seguimiento

De acuerdo a lo expresado por Acevedo (1998), la etapa
de seguimiento, "No es más que la determinación de
fechas, momentos y procedimientos para intervenir
sistemáticamente una actividad, proyecto, plan, programa
etc. Para esto se requiere conocer la razón de ser de la
intervención de un momento y fecha determinada, ya que
antes o después de dicho momento estratégico, no
será posible observar en toda su dimensión el
comportamiento de indicadores de distintos niveles" (p.
7).

Sistema de Seguimiento, Control y
Evaluación de Gestión

Para Acevedo (op.cit) "Es un sistema de relación
de variables de distintos niveles de dificultad y jerarquizados,
que permiten la producción de reportes numéricos y
graficados dirigidos a satisfacer la demanda de
información intra o exta organización, como apoyo a
la topología de decisiones en la organización.
(p.20)

Una vez que se ha cumplido la etapa en el proceso de
planeación de actividades para un programa proyecto o
actividad el paso siguiente es implementar un sistema de
seguimiento control y evaluación, lo que permitirá
monitorear las metas y los resultados cumplidos versus los
programados, obtener posibles desviaciones y corregir a
través de la toma de decisiones gerenciales.

Control de
Gestión

Otro enfoque sobre el cual se pueden abordar los
indicadores de gestión es el control de
gestión, el cual más que una teoría ha
sido una necesidad que la administración pública ha
puesto en practica para preservar y conservar las normativas
legales establecidas para el Control y Resguardo del Patrimonio
Público Nacional.

Rodríguez (2002), expresa que

Una de las metodologías de apoyo a la labor de
transformación para optimizar la organización es el
control de gestión, el cual utiliza muchas de las
técnicas gerenciales existentes ( evaluación de
procesos, visión sistémica de la
organización, matriz FODA, gerencia de RR.HH, entre
otras), a fin de identificar puntos de fallas, oportunidades de
mejora, áreas neurálgicas para su control, medir y
valorar los resultados, cuantificar pérdidas y
desperdicios, identificar efectos e impactos de los productos
generados, etc." (p.45)

El control se ha sistematizado en las organizaciones
públicas para evaluar los procesos internos y el
desempeño obtenido en un periodo determinado.

Stoner (1996), define el control como:

El proceso parea asegurarse de que las actividades
reales se ciñen a las actividades proyectadas. El control
está mucho mas generalizado que la planificación.
El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y
dirección. Una parte esencial del proceso de control,
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. (p.
610)

Según Carusi (1999), el control tiene como objeto
cerciorase de que los hechos vallan de acuerdo con los planes
establecidos, el control constituye un proceso permanente,
dinámico, a través del cual la gerencia mide los
logros del plan, evalúa las causas de las posibles
desviaciones y toma decisiones necesarias para superarlas (p.81).
En la definición anterior se puede observar la esencia de
lo que es el control, que no es mas que la confrontación
de las actividades ejecutadas con las programadas, lo que le
servirá a los gerentes de cualquier empresa para evaluar
su planificación y tomar decisiones de organización
y dirección de esas actividades. Dentro de su texto el
mismo autor menciona que la definición de Robert J.
Mockler del control, destaca los elementos esenciales del proceso
de control.

El control administrativo es un esfuerzo
sistemático para establecer normas de desempeño con
objetivos de planificación, para diseñar sistemas
de retroinformación, para comparar resultados reales con
las normas preventivamente establecidas, para determinar si
existen desviaciones y para medir su importancia. Así
como, para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de manera
más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos
de la empresa. (p. 612)

Lo expuesto anteriormente lo resume el autor en el
siguiente esquema, para determinar el control dentro de un
sistema:

Fig.3. Stoner 1996.
Esquematización del proceso de control

Tipos de control

En Venezuela, a partir del año 2002, según
los artículos 187 y 190 de la Ley de Administración
Financiera para el Sector Público (LOAFSP), el control
previo fue transferido a las unidades administrativas de cada
organismo público y las Unidades de Contraloría
Interna pasaron a ser Unidades de Auditoria Interna. Lo que
quiere decir, que a partir de que se transfiere el control previo
a las unidades administrativas, los órganos de control
pasan a formar parte de dos subsistemas: el control interno y el
control externo.

Rodríguez (2002), ilustra de manera
grafica lo correspondiente a las funciones de control interno –
externo y la oportunidad en que los mismos deben realizarse
(previo y posterior), sirviendo de referencia el siguiente
cuadro:

Dimensiones del Control

Cuadro Nº 1. Fuente
Rodríguez (2002)

En el cuadro anterior, se pueden apreciar los tipos de
control de auditoria y sobre quien recae la responsabilidad de
cumplirlos. En el mismo se destaca que el control interno la
cumple la administración activa y el control posterior lo
evalúa la Unidad de Auditoria Interna y las Auditorias
Externas, por lo cual se establecen responsabilidades de su
cumplimiento.

El Art. 132 de la LOAFSP expresa lo
siguiente:

El sistema de control interno de cada organismo
será integral e integrado, abarcará los aspectos
presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales,
normativos y de gestión, así como la
evaluación de programas y proyectos, y estará
fundado en criterios de economía, eficiencia y
eficacia.

El mencionado artículo, hace referencia a los
aspectos que se deben contemplar en el control interno de una
organización y sobre los cuales deberán definirse
indicadores de gestión, para cualquier organismo del
sector publico.

Metodología para la
Generación de Indicadores de Gestión

Según lo plantea el Guevara (2000), la
metodología más acorde para generar indicadores de
gestión es la desarrollada por Deofante Acevedo, la cual
ha sido aceptada por la Contraloría General de la
República Bolivariana de Venezuela.

El mencionado modelo de control de gestión parte
de la premisa de que deben de existir dos subsistemas de
indicadores. Uno denominado subsistema de Gestión, que
contempla los elementos de entrada, insumo, proceso y producto.
El otro subsistema de indicadores denominado de resultados,
contempla los elementos consecuencia, es decir, los efectos e
impactos alcanzados, medidos en cuanto a satisfacción
individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas de
indicadores (Gestión y de Resultados) contextualizados en
tres categorías: la física, la económica y
la cronológica" (p. 15)

SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN

(SEGÚN LA METODOLOGÍA DE
DEOFANTE ACEVEDO)

Fig. 4 Sistema de Control de
gestión de la Contraloría General de la
República Bolivariana de Venezuela.

El esquema de generación de indicadores de
gestión, que presenta el citado autor, está
representado mediante la premisa de que dentro de un sistema,
existen dos subsistemas: Uno denominado Subsistema de
Gestión y el otro subsistema de Resultados. Ambos
subsistemas se unen a través de la interrelación de
los siguientes elementos:

Fig. 5. Esquema de Tipos de
Indicadores

El autor antes citado define cada elemento mostrado en
la figura 6, como variables que pueden ser transformadas en
indicadores de:

Entrada: describe los requerimientos de unidades
o personas, que accionan el proceso para el uso de recursos.
Igualmente puede definirse como la cantidad de requerimiento o
solicitud de un producto o servicio que hacen los usuarios
internos o externos de una unidad de análisis.

Insumos: conjunto de recursos que debe disponer
la organización, de acuerdo al requerimiento y producto
esperado, contempla condiciones de adquisición, cantidad,
calidad, oportunidad y costo de los recursos.

Proceso: incluye actividades, tareas o esfuerzos
realizados para la transformación de los insumos
disponibles en una unidad de análisis, para atender las
expectativas de un usuario de acuerdo a los requerimientos de
productos o servicios.

Producto: es el proceso final de la
transformación de un insumo, convirtiéndolo en un
bien o servicio diseñado para satisfacer la demanda de un
cliente o usuario. Este puede ser de tres formas:

• 1. Resultados de un Proceso de
  transformación

• 2. Resultados de la conjugación de
  insumos en forma óptima

• 3. Lo que da satisfacción al
  requerimiento de una demanda insatisfecha

Efectos: nivel de repercusión en los
usuarios directos a corto, mediano y largo plazo. Los efectos de
una gestión o de un conjunto de acciones en una
población determinada, representan un indicador externo al
proceso que va a retroalimentar al sistema, ya que permiten
evaluar el grado de afectación de una realidad existente o
de un requerimiento o necesidad manifiesta por el consumidor
final del servicio.

Impacto: nivel de repercusión en el
entorno a largo plazo, caracteriza la misión y
visión de la organización. Los indicadores de
impacto miden el grado de cumplimiento de la misión y
visión de la organización, es el retorno de la
inversión realizada por la organización para la
consecución de un objetivo final.

Otro aspecto que el mismo autor resalta como parte
fundamental para el desarrollo de cualquier sistema de
indicadores es la visión estratégica de la
organización (Visión, Misión, Objetivos y
Metas), las cuales deben de estar orientadas hacia el
público que atiende o clientes internos y externos; lo que
es lo mismo, debe orientarse a satisfacer necesidades, aportando
el máximo beneficio a sus clientes.

Así mismo, un elemento importante para el proceso
de control y que debe medir el sistema de indicadores de
gestión, es la calidad del servicio que se le ofrece a los
clientes o beneficiarios de los productos de la
organización. Stoner (1996), expone sobre el enfoque de
calidad "como el enfoque del compromiso dinámico, la
administración de la calidad total que debe formar parte
del vocabulario de todo gerente". De allí se desprende la
importancia de este elemento a ser evaluado dentro de los
procesos de control interno.

Criterios para Medir con Indicadores
de Gestión

El desempeño de un sistema de control de
gestión, puede ser regulado bajo la aplicación de
ciertos criterios que pueden medir los resultados obtenidos, a
saber:

• La eficiencia: es la relación que mide
  lo que se produce dividido entre lo que se consume, puede ir
  de 0 a 100 por ciento. Es un término relativo, el cual
  se emplea para comparar la capacidad de un
  sistema.

• La eficacia: es la medida del grado de
  cumplimiento de metas, objetivos, y producto; se calcula al
  dividir el total de metas alcanzadas entre el total de metas
  establecidas.

• La efectividad: es la relación entre
  lo producido y la necesidad del servicio o del producto, es
  decir, mide en que grado la actividad cumplida satisface la
  demanda del bien o servicio en términos
  generales.

• Impacto: mide el nivel de repercusión
  del producto final de una organización en su entorno,
  a mediano o largo plazo.

Requisitos para Formular Indicadores
de Gestión

Bajo la perspectiva sistémica, los indicadores de
gestión deben cumplir ciertos requisitos:

• 1. Deben de ser comprensivos, y no limitarse a
  la dimensión financiera, que no representen las
  relaciones internas de la organización sino
  también las relaciones que tiene la misma con su medio
  ambiente externo.

• 2. Deben representar pasado, presente y futuro
  y servir de soporte para realizar una prognosis y que
  relacione ambas entre sí, es decir, que relacione
  perspectiva con prospectiva.

• 3. Que sirvan de insumo para lo que son, que
  sean un medio eficaz para la finalidad por la que se
  concibieron y que integre la acción de
  control.

El uso efectivo de indicadores de gestión
conlleva a la empresa a querer hacer un uso efectivo de los
indicadores de gestión. Motivando a las organizaciones
públicas a:

• 1. Establecer objetivos

• 2. Identificar mediciones de los
  resultados

• 3. Efectuar estudios sobre el valor generado
  por el dinero, para medir la Eficacia de la inversión,
  según indicadores de Eficacia.

• 4. Descentralizar el sistema
  presupuestario

• 5. Desarrollar sistemas de información
  gerencial

• 6. Reorganizar la estructura organizacional
  para alinearla con nuevos sistemas
  presupuestarios.

Todos estos elementos sirven de base para desarrollar
sistemas o subsistemas de control, que permitan evaluar el grado
de cumplimiento de las normativas, los procesos y el logro de
objetivos y metas.

Según Rodríguez (2001)

Las organizaciones públicas, al igual que las
privadas, requieren para su funcionamiento de recursos
financieros, hoy día muy limitados, y que deben generar
bienes o servicios programados (eficiencia) al menor costo
(economía), a partir del menor gasto de recursos
(eficiencia), de manera oportuna en condiciones óptimas de
producción y según los estándares de calidad
esperados (productividad) y sobre todo que los bienes y servicios
generados logren incrementar los niveles de vida de la
población atendida (impacto). (p. 43)

El autor citado anteriormente expresa en su discurso la
interrelación que existe entre las acciones a ejecutar en
una gestión pública y es en función de cada
uno de estos parámetros que el auditor centra su
evaluación lo que conlleva a enfocar el diseño de
un sistema de indicadores con base en cada una de estas premisas.
En ese orden de ideas, Rodríguez (2001) señala
algunas conclusiones importantes con relación a la
importancia de control y de la auditoria:

• 1. Los administradores son responsables por los
  bienes, fondos, ingresos y demás recursos entregados
  para su administración, por tanto, les competen
  implantar los sistemas de control interno, de
  información y de gestión necesarios y
  suficientes para garantizar el mejor uso de los
  recursos.

• 2. El control de gestión, y en
  consecuencia, la generación e interpretación de
  indicadores que reflejen los resultados de su gestión;
  deben ser implantados por los administradores en su
  organización, a fin de evaluar de manera permanente
  los resultados de los procesos productivos; a la vez que
  puedan adoptar de manera oportuna y efectiva los correctivos
  requeridos para subsanar las fallas y desviaciones que surjan
  durante el cumplimiento de sus actividades de
  producción, así como para certificar el logro
  eficaz las metas corporativas y evaluar en su entorno social
  el impacto de su actuación.

• 3. Comprende al órgano de control
  interno y externo competentes, realizar las auditorias de
  gestión; dirigidas a establecer los niveles de
  economía, eficiencia, eficacia e impacto resultado de
  las actividades cumplidas por la organización sujeta a
  su control, en cualquier oportunidad del proceso productivo,
  a fin de identificar oportunamente las posibles desviaciones,
  fallas o debilidades en la gestión cumplida por los
  administradores y formular recomendaciones pertinentes para
  encausar los procesos al logro de resultados
  exitosos.

• 4. Todos los órganos sujetos a control,
  están obligados a implantar en sus organizaciones
  sistemas de control de gestión, dirigidos a
  medir o evaluar mediante indicadores los resultados de
  su actuación, sus alcances y las incidencias de estos
  resultados sobre los organismos sujetos a su control. (p.
  44)

El autor concluye su exposición dando unos
lineamientos generales que se deben cumplir en cualquier
organismo público e incluso en el privado para obtener
buenos resultados de una gestión. Quedando de manifiesto
que el sistema de control y los indicadores son dos elementos
dentro del sistema organizacional, que pueden llevar al
éxito o al fracaso de una gestión.

De acuerdo con lo planteado por Guevara (2000)
"… una efectiva medición y evaluación de la
gestión, debe evaluar las potencialidades y posibilidades
de la misma en alcanzar metas y objetivos de mejor y mayor
calificación, es decir, la gestión no solo debe
maximizar los resultados sino optimizar los recursos y procesos
necesarios para su transformación". (p.13). Para
Guevara (op.cit)

El Sistema de Indicadores para Evaluar y medir la
Gestión Pública, debe abarcar el ámbito
administrativo, contable, presupuestario, fiscal y legal.
Además de evaluar de forma permanente, la
adecuación de los planes, programas y proyectos y los
términos referenciales de eficiencia, eficacia y
economía de los mismos con respecto a los resultados
obtenidos; así como también, los efectos e impactos
que generan en la comunidad. (p.13)

El párrafo anterior describe perfectamente los
elementos que se deben evaluar mediante un sistema de indicadores
de gestión, los cuales en conjunto sirven de patrón
a la implantación de otros sistemas como lo es el
presupuestario, el contable y el de control de
gestión.

Tipos de Indicadores

Los indicadores nos sirven para determinar, en la
práctica, que unidades concretas de observación hay
que tener en cuenta para que podamos afirmar que el concepto al
cual representan, son variaciones significativas. Como indica
González (1980), según este autor, se deben
considerar tres tipos de indicadores:

Los normativos, objetivos y subjetivos esto tomando como
referencia la posición que asuma el investigador, para el
primero debe de existir una aceptación general de un
determinado aspecto social, el segundo no acepta la
interpretación subjetiva de una realidad observada, y el
tercero admiten una interpretación subjetiva de la
realidad que miden. (p.227)

El resultado obtenido de la aplicación de un
indicador de este tipo, será la medida para
interrelacionar variables. Estos resultados son la
representación aritmética de la combinación
de un grupo de variables representativas de un problema
determinado. El valor numérico resultante de la
combinación aritmética de variables, puede ser
enmarcado dentro de escalas, las cuales pasan a ser el
instrumento de medida, al igual que los indicadores, clasificados
de acuerdo a las propiedades semánticas de las palabras y
características numéricas; con los cuales, se
pueden valorar los resultados obtenidos en el proceso de
evaluación basados en indicadores de
gestión.

La formulación e implantación de un buen
sistema de indicadores de gestión, permitirá a la
Gerencia, la evaluación continua de los resultados
obtenidos por el programa y por los subprogramas que la conforman
para un período determinado. Lo que facilitará, la
evaluación de las situaciones claves para la toma de
decisiones y para los ajustes a que puedan dar lugar los
análisis practicados en el monitoreo de
actividades.

Una de las causas en las que se visualiza claramente la
magnitud del problema que se presenta ante la ausencia de un
Sistema de Indicadores de Gestión, para el programa
Deporte de Rendimiento de FUNDELA; lo representan las
evaluaciones aplicadas por las auditorias de gestión de la
Contraloría General del Estado Lara y de la
Contraloría Interna de la Gobernación; quienes ante
la ausencia de un manual de indicadores propios para la
Institución, usan indicadores de desempeño que no
son aplicables al sector deportivo o que no son representativos
de la gestión cumplida por el programa.

Esta situación, en donde el auditor presenta un
alto grado de desconocimiento en materia deportiva, así
como de los procesos que se deben cumplir para que un atleta sea
considerado o no un atleta de alta competencia; el beneficio que
genera el apoyo de la Fundación a una Asociación
Deportiva y el impacto que llega a la sociedad por el
Fortalecimiento de una Selección Estadal puede ser
reforzada o simplificada con la puesta en practica de un Sistema
de Indicadores de Gestión; en donde sé
interrelacionen los resultados obtenidos por cada uno de los
componentes, para obtener un resultado total que evidencie la
eficacia, la economía y la eficiencia en el
desempeño programático de un período de
tiempo determinado.

En este orden de ideas Guevara (2000), define los
tipos de indicadores de la siguiente forma: Económicos,
Cronológicos y Físicos.

Según el Contexto a Medir

Un indicador económico: es una
característica expresada en unidades monetarias y puede
corresponder a: gastos, costos, inversiones, utilidades,
ganancias, perdidas, etc." Este tipo de indicador representa la
base que tradicionalmente se ha utilizado para evaluar una
gestión sea del sector público o privado". Un
ejemplo de este indicador es el Total de Bs. Invertidos en la
actividad Beca comedor para atletas de alta competencia en el
año 2005.

Los indicadores cronológicos según
lo señalado por el autor antes citado, "Es la
característica que describe la magnitud temporal utilizada
en un proceso, actividad o tarea. Esta categoría de
indicadores, representa una de las debilidades o amenazas en los
sistemas para el control de gestión, principalmente en el
sector público, en virtud de que estas instituciones no
miden el tiempo y no relacionan esta categoría con los
valores invertidos en el logro de la misión y
visión institucional" (p.17). Lo que sería muy
interesante ya que a través de este indicador se puede
medir el menor tiempo de respuesta para dar satisfacción
al cliente, estableciendo metas medibles, para la
administración eficiente del tiempo y en la
satisfacción de necesidades del usuario en el tiempo
oportuno. Por ejemplo: Total de horas / hombre utilizadas en la
realización de un pago a un proveedor.

Los indicadores Físicos, Guevara (op.cit),
los define como "el elemento que le da integridad al sistema de
seguimiento, evaluación y control de la gestión. Se
trata de una descripción de los elementos tangibles de un
proceso, susceptibles de ser cuantificados o medidos en unidades"
(p.17). Un ejemplo de lo antes planteado es: Total atletas
atendidos en el servicio de atención integral al
atleta.

Características de los
Indicadores

En este sentido, Jaramillo (1998), expone que los
indicadores de gestión poseen las siguientes
características:

• 1. Pueden originarse en el pensamiento
  estratégico (planificatorio o contralor), y en
  aquellos factores críticos que intervengan para el
  éxito de una determinada área.

• 2. No se puede utilizar los indicadores de
  gestión para objetivos diferentes para aquellos para
  lo que fue creado.

• 3. Los indicadores de gestión no deben
  ser numerosos, ya que podrían crear confusiones y
  complejidades no buscadas.

• 4. Los indicadores de gestión deben de
  producirse en forma participativa, incluyendo aquellos cuya
  gestión va a ser medida.

• 5. Deben ser productos del máximo nivel
  de consenso posible. (p. 36)

Bases Legales

El desarrollo deportivo tiene su base legal en el
artículo 111 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, el cual expresa el
derecho que tienen todas las personas de contar con la actividad
deportiva recreativa como medio de obtener una mejor calidad de
vida, tanto en el campo individual como en el colectivo.
Así mismo, el artículo está referido a la
obligación que tiene el Estado de garantizar la asistencia
integral al atleta y al desarrollo de la alta
competencia.

Por otro lado, se apoya en lo establecido en los
artículos contenidos en la Ley Nacional del Deporte. La
cual regula todo lo relacionado con la estructura deportiva en el
ámbito nacional y las competencias de cada uno de los
entes involucrados en el proceso deportivo.

La Evaluación de la gestión física
y financiera de un organismo público debe ser revisada y
controlada mediante el establecimiento de un instrumento de
medida que puede ser presentado como un mecanismo de indicadores
para los controles que deben de ser aplicados a los actos
administrativos, las metas y objetivos planteados para un
período fiscal.

En el artículo 315 de la Constitución
Nacional, así como, lo expresado en el Título II
Capitulo I de la Sección Séptima, referida a la
Evaluación de la Ejecución Presupuestaria; en el
artículo 59 de la Ley de Administración Financiera
para el Sector Público, se menciona la obligación
que tienen los administradores de recursos públicos de
presentar la ejecución física y cuantitativa del
presupuesto basándose en indicadores de
desempeño. Quedando claramente expresado el
carácter imperativo que la Constitución y las Leyes
de Control, le dan a la aplicación de indicadores de
gestión y que se ha convertido en un dolor de cabeza para
los administradores de recursos públicos.

En el caso de Venezuela la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República establece, en
el Capítulo I del Título VI, el Control de
Gestión, de la Administración Pública. Para
ello se prevé que la Contraloría podrá
"evaluar los planes y programas en cuya ejecución
intervengan los organismos o entidades sujetas a su control",
así como "determinar… los resultados de la acción
administrativa y en general, la eficacia conque operan las
entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y
control" (Artículo 67).

La Ley Orgánica de la Contraloría General
de la República, establece explícitamente en su
Capítulo II (de la Coordinación de los Sistemas de
Control) que la Contraloría "es el órgano rector de
los sistemas de control externo e interno de la
Administración Pública Nacional, Centralizada y
Descentralizada, y en tal carácter, dictará las
normas e instrucciones y formulará las recomendaciones que
considere necesarias para el funcionamiento coordinado de dichos
sistemas" (Artículo 69). Asimismo, la Contraloría
podrá "prescribir los sistemas y normas de control
interno de la Administración Pública Nacional,
Centralizada y Descentralizada" (Artículo 71). En
consecuencia, en cuanto al Control de Gestión, de la
evaluación de planes y programas, y de la
eficacia con que operan las entidades públicas, la
Contraloría podría incluso dictar "normas e
instrucciones" metodológicas y "prescribir los sistemas y
normas de control de gestión internas".

Caso contrario, podría ser poco factible su
misión de coordinación e ineficaz su función
contralor en dicha materia, especialmente, en el
meta-control: Controlar que se controle adecuada y
coordinadamente requiere un mínimo de comunicación
y ello requiere un mínimo de métodos comunes de
control. De ahí la importancia y la necesidad de una
metodología de control de gestión, que, en esencia,
sería la misma para los diversos entes públicos en
el sector deportivo. Este mínimo común incluye lo
relativo a los indicadores de gestión: tanto en su
generación, así como, al tipo de indicadores a ser
generados y al formato que se usaría al
respecto.

Definición de Términos
Básicos

Control: Proceso de comparación entre
realidades contra el deber ser, el cual debe ser tomado de
valores teóricos, de un estándar de referencia o
referencia de una magnitud planificada. Desde el punto de vista
del momento de su aplicación, este puede ser preventivo o
correctivo. Considerando las características de las
variables a controlar este puede ser de tipo económico,
físico, cronológico y de satisfacción
interna o externa.

Dato: Son símbolos que describen un
objeto, condición o situación y que por su
contenido pueden ser susceptibles a ser incorporados a un sistema
de indicadores.

Efecto: Nivel de recuperación de los
usuarios, clientes o consumidores directos, en el corto
plazo.

Entradas: Describe la cantidad de requerimientos
o solicitudes de productos y/o servicios que hacen los usuarios o
clientes internos o externos de la unidad de
análisis.

Evaluación: Proceso de
localización, ponderación de fortalezas y
debilidades, así como de consecuencias en cada resultante
de haber desarrollado un programa, plan o proyecto y en forma
preventiva y prospectiva (visión de futuro).

Gestión: Es la acción de
administrar los recursos humanos, tecnológicos y
financieros, de una organización con la finalidad de
cumplir objetivos y metas de la misma.

Indicador: Referencia numérica
representativa del comportamiento de una o más variables,
en forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la
magnitud de un desvío, y en consecuencia, actuar de manera
preventiva y no solo correctiva.

Impacto: Nivel de repercusión final a
largo plazo de los servicios que presta o bienes que produce la
organización en el entorno social en el que se
desenvuelve.

Insumo: Representa el conjunto de recursos de los
que dispone o necesita disponer la unidad de análisis para
el proceso de transformación adecuado, que permita obtener
los resultados deseados.

Ítem: Es la unidad de análisis mas
utilizada y puede definirse como la unidad total empleada por los
productores del material simbólico (Belson 1971). Ej. de
items son un libro, un editorial, un programa de radio, una Ley,
una respuesta a una pregunta abierta.

Proceso: Representa las actividades, tareas y
esfuerzos que son realizados en la unidad de análisis, en
el proceso de transformación de insumos para la
obtención de productos o servicios deseados.

Producto: Es el resultado del proceso y
está representado por los bienes y servicios generados de
la conversión y transformación de los insumos o
recursos disponibles.

Seguimiento: Proceso para relacionar los
distintos modelos estratégicos en los que se practican
control y/o evaluación.

Sistema: Conjunto de componentes que
interactúan entre sí para lograr un objetivo
común, orientado a convertir un grupo de entradas o
requerimientos, en salidas o productos planificados y que
mediante un proceso de evaluación, pueda retroalimentarse
permitiendo el mejoramiento del mismo.

Sistema de Indicadores: Conjunto coherente de
datos combinados o no, de acuerdo a un régimen de
categorías que representan el comportamiento de las
diferentes variables involucradas en la gestión de una
Unidad de Análisis, durante un lapso
determinado.

Sistema de información administrativo:
Conjunto de valores numéricos derivados del procesamiento
de datos, representativos del acontecer administrativo y
gerencial de una parte de la empresa, la totalidad de ella o de
su entorno.

Sistema de Seguimiento, Control y Evaluación
de la Gestión: Sistema de relaciones jerarquizadas
entre variables y distintos niveles de dificultad, que permiten
la producción de informes numéricos e ilustrados,
dirigidos a satisfacer la demanda de la información intra
o extra – organizacional, como apoyo a la toma de
decisiones de la organización.

Cuadro N° 2.
Operacionalización de Variables

Fuente: Flores (2005)

Cuadro N° 2. Cont.
Operacionalización de Variables

Fuente: Flores (2005)

CAPITULO III

Marco
metodológico

Tipo de
Investigación

El proceso metodológico que se aplica en el
desarrollo de la presente investigación, está
descrito por cada uno de los pasos que cumple el Método
Científico en la investigación aplicada, la cual
según Tamayo Tamayo (1986), busca la obtención de
un producto que mejora las condiciones de vida; o lo que es lo
mismo, obtener un producto que mejora las condiciones reales de
una organización. El método científico "Es
el procedimiento para describir las condiciones que presenta un
suceso en específico, caracterizado generalmente por ser
verificable de razonamiento riguroso y de observación
empírica". (p.26).Así mismo, atiende a problemas de
un grupo particular obteniendo resultados inmediatos, estas
características son aplicables en este trabajo.

El estudio está enmarcado en la
metodología de un Proyecto Factible; con apoyo de un
estudio de campo con características descriptivas y
documental, que según el manual de la UCLA (2002), "Los
proyectos son una preposición sustentada en un modelo
viable para resolver un problema práctico planteado,
tendentes a satisfacer necesidades institucionales o sociales y
pueden referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos y
procesos".

Es una investigación que se amolda a las
características de la investigación descriptiva que
según Tamayo Tamayo (op cit):

Comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual,
composición o proceso de los fenómenos". Esta
investigación parte de la descripción de una
realidad objetivo, el registro, análisis e
interpretación de los datos que arroja un proceso
productivo, que se cumple dentro de una organización.
(pag. 28 )

Dentro del Estudio Descriptivo, esta
investigación hace una combinación de dos modelos:
un estudio conjunto, que busca la interrelación de
todos los elementos que conforman el Programa Deporte de
Rendimiento y un estudio de correlación, que
determina como sé interrelacionan dos o más
variables.

Fases del Estudio

El presente proyecto está estructurado
metodológicamente en tres (3) Fases, a saber:

I. Diagnóstico del Proyecto

II. Factibilidad del Proyecto

III. Propuesta

Fase I
Diagnóstico

El problema es producto de una necesidad gerencial en el
programa Deporte de Rendimiento de FUNDELA, por ser un organismo
público está sujeto a constantes evaluaciones y
rendiciones de cuenta a los organismos de orden superior. El
problema se ha puesto en evidencia, cada vez que el programa debe
rendir cuentas de su gestión; y se deja ver dentro de los
informes de seguimiento, evaluación y control la ausencia
de elementos que interrelacionados puedan ser analizados y
evaluados, aunque las metas y objetivos están bien
definidos.

Los resultados y el impacto son evaluados de una forma
muy subjetiva; a conveniencia de mostrar unos resultados
positivos. No quiere decir que esto no sea del todo cierto; pero
la institución como tal, no cuenta con instrumentos de
medida establecidos de manera formal y objetiva, que permita
mostrar resultados y asumir los correctivos necesarios, programar
las actividades de acuerdo a los objetivos, metas, resultados y
recursos presupuestarios.

Para el diagnóstico de este trabajo se
realizó una entrevista no estructurada, aplicada a la
Dirección y Coordinaciones del programa, así mismo,
se aplicó una revisión a los informes formulados
por las auditorias aplicados al programa y al sistema de
seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo
Anual.

Unidades de
Análisis

La población o universo objeto del
análisis del presente trabajo de investigación,
está conformada por la Dirección de Deporte de
Rendimiento de FUNDELA, la cual a su vez, está
integrada por cinco unidades de análisis. Esto en
función de que el programa está dividido
internamente en coordinaciones, quines son los responsables de
ejecutar las diferentes actividades que desarrolla el programa
para el logro de sus objetivos.

En este sentido, Arias (1999), define a la
población "Como el conjunto para el cual serán
válidas las conclusiones que se obtengan de los elementos
o unidades (personas, instituciones, cosas) involucradas en la
investigación" (p. 45). En Este orden de ideas, para
Tamayo y Tamayo (1999), la población es "La totalidad de
fenómenos a estudiar, en donde las unidades de la
población poseen una característica en
común, la cual se estudia y da origen a los datos de
investigación. (p.92)

Lo que constituye los componentes principales del
programa, para aplicar el análisis. En tal sentido, la
población y la muestra estarán conformadas por las
siguientes unidades de análisis:

Cuadro Nº 3. Unidades de
Análisis.

Fuente: FUNDELA (2005)

Para la aplicación del estudio, se
utilizará el muestreo no probabilístico bajo la
técnica de muestreo no probabilístico intencional,
ya que el investigador escogerá los componentes de la
muestra, sobre la base de su criterio. Según Tamayo y
Tamayo (1999):

El investigador selecciona los elementos que a su
juicio, son representativos, lo cual exige al investigador un
conocimiento previo de la población que se investiga para
poder determinar cuales son las categorías o elementos que
pueden considerarse como tipos o representativos del
fenómeno que se estudia. (p.95)

Diseño de
investigación

• Análisis sobre el contenido de textos,
  documentos, artículos de opinión sobre el
  control de gestión y el sistema de
  indicadores.

• Identificación, selección y
  análisis de las citas textuales contenidas en el
  trabajo.

• Análisis de los planteamientos, observaciones
  de los involucrados en el programa.

• Aplicación de cuestionarios a los
  responsables de cumplir las actividades, para determinar las
  variables y jerarquizarlas en función de su
  importancia para el programa.

• Análisis y evaluación de los
  resultados obtenidos en los cuestionarios para identificar
  los principales indicadores.

• Análisis de los componentes del Plan
  Operativo y el Sistema de Seguimiento, Evaluación y
  Control del Plan Operativo para el año
  2004.

• Análisis y evaluación de los
  resultados obtenidos en los cuestionarios y el
  análisis aplicado al POA 2004 y el SSECPOA 2004, para
  identificar las principales debilidades y fortalezas que
  puedan incidir en los indicadores.

• Diseño del sistema de indicadores para el
  programa.

• Entrega del producto a la Gerencia de
  FUNDELA.

Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos

Como técnica se utilizarán la
observación directa y la encuesta a través de la
aplicación de un instrumento para la recolección de
los datos. El instrumento a ser aplicado es el
cuestionario, el cual según Hernández
(2003), consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o
más variables a medir.

El mismo autor indica que las preguntas del cuestionario
pueden ser abiertas o cerradas. "Las preguntas cerradas: son
fáciles de codificar y preparar para su análisis,
así mismo, estas preguntas requieren un menor esfuerzo por
parte de los respondientes ya que contienen respuestas
previamente delimitadas" según lo expuesto por el autor
una de las alternativas mas practicas para aplicar el
cuestionario es a través de preguntas cerradas, en donde
la persona entrevistada o encuestada tiene mas de dos
alternativas para catalogar su respuesta.

El autor antes indicado se refiere a las preguntas
abiertas como: "las que no delimitan desde antes la alternativa
de respuesta, son particularmente útiles cuando no tenemos
información para las posibles respuestas o cuando esta
información es insuficiente." (p. 397). De lo que se puede
deducir que las preguntas abiertas pueden ofrecerle al
investigador una cantidad mayor de información ya que no
limita las respuestas del entrevistado. Según Tamayo
(1986) "El cuestionario contiene los aspectos del problema que se
consideran esenciales, permite además aislar ciertos
problemas que no interesan al investigador, reduce la realidad a
cierto número de datos esénciales y precisa el
objeto de estudio" (p.101).

En este sentido, el cuestionario a ser aplicado para el
levantamiento de información está dirigido al
personal que se encuentra directamente involucrado con la
ejecución del programa y que constituyen los sujetos de
estudio de cada unidad de análisis, es decir, los
Directores, Coordinadores de Áreas y Jefes de Unidad. En
la primera fase del proyecto, se aplica el cuestionario para el
levantamiento de información, el cual está dirigido
a los Directores y Coordinadores del Programa.

El cuestionario está dirigido hacia la
definición de los procesos medulares y estructurado de
manera tal que permite conocer todas aquellas variables que le
son de utilidad al programa / subprogramas y que son relevantes
para el proceso de evaluación del control de la
gestión. Este formulario esta conformado por cuarenta y
nueve (49) preguntas enmarcadas dentro de lo que es la
organización institucional, el proceso de ejecución
de la gestión y la evaluación de la misma. La
estructura de las preguntas son de carácter abiertas y
cerradas, lo que permitirá conocer la opinión y
dominio de información del funcionario.

La aplicación de los cuestionarios fue a
través de entrevistas personales realizadas por el
investigador a los involucrados. Una vez recopilada la
información de primera fuente, se procedió a
tabular y analizar la información en forma individual.
Posteriormente, extrayendo de allí los principales
índices y variables, que servirán como unidad de
medida para definir el indicador.

Luego de ser procesados y analizados en forma
individual, se practicó un análisis más
general involucrando todas las variables seleccionadas, para
someterlas a un proceso de categorización por puntajes;
dentro de las áreas que conforman al programa Deporte de
Rendimiento; lo que finalmente, una vez cumplidos todos los pasos
establecidos para un Diseño de Indicadores de
Gestión, dieron como resultado un diagnostico que
permitió definir y esquematizar los procesos internos del
programa diseñar un Sistema de Indicadores de
gestión, propuestos para el programa en
estudio.

Al ser procesada la información, se obtuvieron
resultados parciales de la evaluación, en términos
porcentuales, por cada una de las preguntas del cuestionario, los
mismos están representados en una matriz de
análisis que resume los resultados obtenidos en el
diagnostico, las cuales servirán para la
formulación de conclusiones y recomendaciones de esta
primera fase.

Una segunda fase de levantamiento de información,
la constituyó la elaboración de un análisis
comparativo del cumplimiento de objetivos y metas, tomando como
fuente de información el Plan Operativo para el año
2004 y el Sistema de Seguimiento Evaluación y Control del
Plan Operativo para el año 2004. Este análisis
comparativo tiene como finalidad evaluar la gestión
cumplida por el programa en el año inmediatamente anterior
a la elaboración del proyecto. Los resultados obtenidos en
el cuadro de análisis, indicarán porcentualmente
los resultados obtenidos por el programa en la gestión del
año 2004, los cuales serán tomados en
consideración para el diseño de indicadores que
puedan medir o evaluar el grado de cumplimiento de metas,
actividades y objetivos.

Validación y Confiabilidad del
Instrumento

Para la validación y confiabilidad del
instrumento de recolección de información, se
utilizó la técnica de juicio de expertos, la cual
consiste en que el cuestionario sea revisado y validado por tres
personas especialistas en el área motivo de
análisis.

Resultados del
Diagnóstico

Cuadro Nº 4. Comparación de las
Actividades programadas en relación a las ejecutadas.
Programa Deporte De Rendimiento. Año 2004

Fuente: Flores (2005)

Cuadro Nº 4. Cont. Comparación de las
Actividades Programadas Vs Las Ejecutadas. Programa Deporte De
Rendimiento. Año 2004

Fuente: Flores (2005)

Cuadro Nº 4. Cont.
Comparación de las Actividades Programadas Vs Las
Ejecutadas. Programa Deporte De Rendimiento. Año
2004

Fuente: Flores (2005)

Cuadro Nº 5. Evaluación del
Cumplimiento de Objetivos y Metas (Productos)

Fuente: Flores (2005)

Para el análisis de los resultados obtenidos,
primero se procedió a tabular cada una de las preguntas
con sus respectivas respuestas en una matriz de análisis
de manera tal, que permitiera observar y analizar cada una de las
respuestas en conjunto, las mismas fueron agrupadas según
las dimensiones en las que se subdivide la variable de
análisis, "Sistema de Indicadores de Gestión para
el Programa Deporte de Rendimiento de FUNDELA. Una vez procesada
la información, se realiza una segunda matriz de
análisis, la cual resume los ítem por cada
dimensión, las observaciones de la investigación,
las principales causas y efectos producidos en el proceso
productivo y finalmente las recomendaciones que da el
investigador de acuerdo a lo encontrado.

Como complemento al trabajo de levantamiento de
información, el investigador procedió a revisar de
manera comparativa los datos mostrados en el Plan Operativo Anual
2004 (POA 2004) y el informe acumulado de enero a Diciembre del
Sistema de Seguimiento Evaluación y Control del Plan
Operativo 2004 (SSECPOA 2004), con la finalidad de obtener
parámetros de verificación y evaluación de
lo programado con relación a lo ejecutado para un periodo
determinado.

El análisis comparativo estuvo limitado a la
comparación de objetivos, productos y metas físicas
– financieras programadas vs. Ejecutadas, según los datos
reflejados en el informe del mes de diciembre del año
2004, para evaluar el proceso de planificación aplicado en
el programa.

La exploración se realizó según las
fases que contempla el proyecto. Una primera fase de
diagnóstico, para determinar la situación en la que
se encuentra el programa en la actualidad, dando como resultado
lo siguiente:

En lo que respecta al grado de conocimiento de la
misión y visión de la institución, se pudo
determinar que existe una misión y una visión
definida pero la misma no se difunde dentro de los trabajadores
de los diferentes niveles de la estructura orgánica. La
afirmación viene dada, ya que el 50% de los entrevistados
afirmaron que si están definidas la Misión y
Visión de Fundela, pero el otro 50% manifiesta que no
está definida o que no la conocen, lo que a su vez induce
a pensar que la Fundación no cuenta con políticas
de Recursos Humanos que permitan difundir elementos
institucionales de gran importancia para su desarrollo como lo
son la misión, visión, valores y
objetivos.

Con la finalidad de evaluar el grado de conocimiento y
utilización de agentes relacionados con la
planificación estratégica, se levantó
información inherente a sus elementos: misión,
visión, objetivos, metas y actividades dentro del programa
objeto de análisis. Los resultados obtenidos permitieron
tener una óptica más clara sobre la forma como se
realiza el proceso de planificación de actividades del
programa Deporte de Rendimiento.

El análisis determinó que el mismo no
cuenta con una misión definida ya que las respuestas
obtenidas fueron muy difusas y diversas, relacionadas mas con las
actividades cumplidas por cada una de las coordinaciones.
Según lo expuesto por el personal entrevistado, los
lineamientos, objetivos y definiciones del programa están
dados según lo dispuesto por el Instituto Nacional de
Deporte a nivel Nacional, pero no se pudo evidenciar en
ningún documento de la Fundación, la existencia de
estos dos elementos. La ausencia de la misión y
visión en el programa pueden ocasionar problemas para
alcanzar los objetivos del mismo, ya que no existe una
orientación clara de para qué se creo el programa y
hacia donde se quiere ir en el tiempo, así mismo, puede
producir dispersión de las actividades y de los recursos
empleados.

En relación a los objetivos del programa y de los
subprogramas que lo conforman, se observa que el 100% de las
respuestas coinciden en que lo principal es la atención al
atleta, lo que pasa a ser un objetivo en común para cada
área de trabajo. Auque el objetivo propio del programa es
el desarrollo del deporte de alta competencia en el Estado Lara,
se desprende de ese objetivo general, la idea de que el servicio
ofrecido por el programa es para beneficiar al atleta de alta
competencia, lo cual viene a fortalecer al programa ya que cada
una de las unidades que lo conforman trabajan para un objetivo en
común, contribuyendo así, a la formación de
atletas de alta competencia.

El proceso de planificación, es realizado en
forma esporádica, (una vez al año), el mismo cuenta
con un proceso de seguimiento, evaluación y control del
plan operativo que se presenta en forma mensual, pero se limita a
la entrega de lo ejecutado en el período. No se realizan
evaluaciones a las actividades cumplidas ni se plasman
correctivos. Lo afirmado es producto de los resultados obtenidos
en las preguntas dirigidas a evaluar el proceso de
planificación, en donde el 100% de las respuestas indican
que no se cumple con ninguno de los pasos indicados
anteriormente.

En el análisis aplicado a las actividades
programadas, en comparación con las ejecutadas, se pudo
apreciar que efectivamente la planificación no es tomada
en consideración como una herramienta de trabajo y que las
actividades contenidas en el plan no se ajustan de manera
racional a los recursos disponibles. La afirmación
está sustentada en los resultados obtenidos al comparar el
presupuesto ejecutado para el año 2004 con relación
a lo asignado en el POA del mismo año, en los mismos se
observa una variación superior a lo programado del 260,96
%.

Esta variación viene dada por la
aprobación de créditos adicionales para cubrir
gastos operativos del programa, en actividades medulares como el
subsidio a las Asociaciones Deportivas, Becas Comedor a los
atletas y Becas Deportivas. Así mismo, al revisar la
ejecución física del programa se obtuvo un promedio
de variación del 10.81% en relación a lo
programado, observándose que no existe un aumento
equitativo entre la ejecución física y la
financiera, por lo tanto las actividades se planifican sin
considerar la disponibilidad de recursos lo que pude originar que
la planificación no sea sustentable en el tiempo, debido a
la falta de recursos.

Según lo observado en el cuadro N° 4 y 5 los
resultados mostrados en Sistema de Seguimiento, Evaluación
y Control del Plan Operativo Anual (SSECPOA) 2004, no guardan
mayor relación con el POA 2004, evidenciándose
inconsistencia en las metas programadas y falta de homogeneidad
en la concepción del objetivo. En ambos casos es
difícil medir y verificar los datos reflejados. Se observa
la ausencia de instrumentos de medición y control ya que
las respuestas obtenidas no indican como instrumentos de medida
indicadores de gestión sino instrumentos de
recolección de información. Por otro lado, el 100%
de las respuestas obtenidas indican que no existen manuales ni
normas formalmente establecidas para regular el proceso
productivo del programa. Lo que puede ser muy negativo a la hora
de tomar decisiones ya que no se cuentan con parámetros
estándares de medida.

Todas estas debilidades encontradas en la
planificación del programa, evidencian una ausencia de
políticas de evaluación, control y
supervisión de las actividades contenidas en el plan
operativo, así como una ausencia de manuales, normas e
instrumentos que permitan controlar y evaluar la
planificación. Una segunda fase, para determinar la
factibilidad del proyecto.

En donde se pudo determinar que existe
disposición en la Gerencia del programa para colaborar en
el diseño de indicadores de gestión, que existe la
necesidad de este instrumento de medida y evaluación por
cuanto el programa no cuenta con tan importante herramienta
gerencial y que los responsables de ejecutar las actividades del
programa están dispuestos a ser evaluados constantemente
mediante indicadores de gestión aplicables al programa
Deporte de Rendimiento. Estas afirmaciones están
soportadas en las respuestas obtenidas en el cuestionario, en
donde el 100% de las respuestas fueron a favor de los indicadores
de gestión. La factibilidad económica, legal y
política fue indicada en conversaciones sostenidas con la
Gerencia de programa y la Gerencia Administrativa de la
Fundación.

La tercera fase del proyecto, esta referida a la
descripción de los procesos internos del programa, con la
finalidad de determinar las principales variables que surgen en
cada etapa del proceso, para lo cual, se procedió a
extraer la información en una matriz de análisis,
en donde se muestran las diferentes variables clasificadas por
unidad operativa y según el modelo de sistema de control
de gestión, presentado por Diafante Acevedo, el cual es
aceptado por la Contraloría General de la República
Bolivariana de Venezuela y que fue explicado en las bases
teóricas.

A continuación se presentan los cuadros
inherentes al análisis de los resultados obtenidos en la
aplicación del cuestionario. Estos cuadros se
diseñaron de acuerdo a las dimensiones que se obtuvieron
de la operacionalización de las variables.

Cuadro 6. Matriz de análisis de
los resultados obtenidos en la aplicación del
cuestionario

Fuente: Flores (2005)