Estrategias e-business y gestión del cambio en las grandes organizaciones
- Para
empezar… - Los discursos y las
prácticas - Estrategias de cambio y
aprendizaje organizacional - Nuevos protagonistas: los
trabajadores del conocimiento - Notas
ABSTRACT
Las estrategias
e-business y gestión del cambio que están
desarrollando la mayoría de las grandes organizaciones y/o
viejas burocracias apuntan hacia una transformación del
modelo de
negocio e invitan a sus miembros a cambiar para compartir
conocimientos y relacionarse entre ellos (E2E) y con la empresa (B2E),
así como con los clientes
(B2C), proveedores y
partners (B2B) a través de la red. Las NTIC e Internet son la clave y se
habla de gestión del
conocimiento (knowledge management), teletrabajo
(e-work), teleformación (e-learning) y
comercio
electrónico (e-commerce). Se
inician algunos proyectos
estratégicos de cambio, pero la cosa no acaba de cuajar.
Los viejos y pesados dinosaurios
continúan moviéndose con demasiada lentitud y no
son capaces de cambiar a los ritmos y/o velocidades que exigen
los tiempos de Internet.
Palabras clave:
· aprendizaje
· cambios
científico-tecnológicos
· gestión del
conocimiento
· nueva
economía
· organizaciones
Las tecnologías de la información (TI) nos trajeron la
informatización de las organizaciones y la mejora de los
procesos, pero
pocas cosas cambiaron en la estructura
organizacional y comunicacional de las grandes
organizaciones. La convergencia de las tecnologías de la
información y la
comunicación (TIC) y el
desarrollo de
Internet nos han traído la ‘webización’
de las organizaciones, una mejora de las comunicaciones
y una mayor facilidad de acceso a la información, pero
pocas cosas han cambiado igualmente. Las viejas burocracias
devienen, pues, ‘e-burocracias’ pero continúan
siendo burocracias.
En efecto, aun desarrollando estrategias
e-business y de transformación del modelo de
negocio, las estructuras
organizativas y relacionales de estas grandes organizaciones
continúan siendo innecesariamente jerárquicas y
burocratizadas. Salvo raras excepciones, aún persisten los
modelos
‘tayloristas’ en sus maneras de hacer, de
organizarse, de comunicarse, etc.
Todavía existen en la mayoría de las
organizaciones, aun en la era de la información y del
conocimiento,
una cultura
organizativa muy burocratizada, departamentalizada y basada en la
desconfianza.
Este contexto organizativo no contribuye en absoluto a
la creación de conocimiento y/o desarrollo
personal, profesional y organizacional. Antes al contrario,
contribuye a la creación de barreras y obstáculos
al aprendizaje,
innovación y creatividad.
Las nuevas formas de liderazgo,
basadas en el
conocimiento y en la confianza, el trabajo en
equipos multidisciplinares y la implantación de nuevas
formas organizativas basadas en el poder de los
proyectos y en la potenciación de las estructuras
profesionales y de procesos, continúan siendo la gran
asignatura pendiente en estas grandes organizaciones.
Éstas, en la mayoría de los casos,
ignoran, infrautilizan y despilfarran el conocimiento
organizativo y el talento de sus miembros. Y,
paradójicamente, esa es la cultura organizativa que
poseen, transmiten y reproducen creando así una especie de
bucle melancólico. Cultura, por lo demás, muy
alejada de los modelos de organizaciones aprendientes y del
conocimiento, así como de las culturas organizativas
innovadoras, que propician la creatividad y el desarrollo
organizacional, personal y
profesional de sus miembros en el seno de la
organización y, en definitiva, el talento individual y
organizativo.
Lo paradójico de la situación es que desde
las cúpulas directivas llaman al cambio continuamente;
dicen a sus miembros que deben cambiar y desarrollan enormes
programas y
proyectos estratégicos de cambio, pero no tocan y/o no
intervienen en la cultura
organizacional. Apelan y resaltan la importancia del talento
(individual y organizativo) como elemento clave y diferenciador
para la sostenibilidad de las ventajas competitivas de la
organización, pero no crean las condiciones
favorables y/o sistemas de
recompensas para que estos talentos y conocimientos
tácitos emerjan.
Conservan las estructuras burocratizadas, aunque algo
menos; jerarquizadas, aunque también algo menos; y las
formas tradicionales de entender y hacer las cosas, aunque
también con ligeros retoques. Por ejemplo, introducen y
generalizan el uso del correo
electrónico y foros de debate
virtuales, disponen de webs, portales, canales, etc. donde
acceder y compartir información, pero continúan sin
remover las barreras organizativas para aprender y cambiar. Esto
es, de viejas burocracias pasan a ‘e-burocracias’
pero continúan siendo burocracias.
Y, si conservan todo esto, también es lo que
perciben y aprenden sus miembros, convirtiéndose, pues, en
"su" aprendizaje organizativo y/o forma de percibir la
organización. Así pues, dado que el aprendizaje
organizativo está asociado a la capacidad de la
organización para transformarse y cambiar, cambian poco
porque aprenden poco y/o más de lo mismo.
Estrategias de cambio y
aprendizaje organizacional
La cuestión a debatir, pues, sería si
estas estrategias de cambio evolutivo y de aprendizaje adaptativo
que comportan cambios de reducida envergadura en la
organización, o pequeños ajustes en el comportamiento
organizativo, que no implica el replanteamiento de las "teorías
en uso organizativas" o las asunciones básicas que
orientan la acción
organizativa, es la más adecuada para la
transformación de estas grandes burocracias y el
desarrollo de los aprendizajes y/o el talento de sus miembros, o,
por el contrario, se debería adoptar una estrategia de
cambio no meramente evolutivo y de aprendizaje generativo, que
sí entrañaría necesariamente el
replanteamiento de las "teorías en uso organizativas" y,
como consecuencia, cambios profundos en el comportamiento
organizativo.
Conviene advertir que no se trataría tanto de
realizar cambios revolucionarios, aunque pudiera parecerlo, sino
que frente a las estrategias de cambio evolutivo y aprendizaje
adaptativo, que es el que se está llevando a cabo en la
mayoría de estas grandes organizaciones y que, desde mi
punto de vista, es una forma lenta de entender el cambio y los
aprendizajes que no sé muy bien si se lo podrán
permitir en la era de Internet, esbozaría y/o
apuntaría para la reflexión y el debate una
alternativa de cambio "no meramente evolutivo y de aprendizaje
generativo", que sí entrañaría
necesariamente el replanteamiento de las "teorías en uso
organizativas" y, como consecuencia, cambios profundos en el
comportamiento organizativo.
Esto no significa que deba desaparecer toda la estructura
jerárquica de las viejas burocracias, ni mucho menos la
jerarquía. Ésta siempre existirá, pero de
forma diferente. Como mantienen algunos autores, en las empresas del
futuro la jerarquía deberá ser necesariamente
multiforme, esto es, tendrá diversas formas y no
atenderá sólo a la estructura de posición
(organigrama).
Algunos gurús las definen como empresas
heterárquicas, esto es, organizaciones con
jerarquías de distintas clases.
La verdad es que, si nos fijamos bien, toda
organización tiene tres estructuras y/o sistemas que se
solapan y/o superponen. La de posición que se muestra en los
organigramas de
la empresa, la
profesional que nos proporciona información acerca de las
habilidades de los empleados, y la estructura de procesos que nos
muestra lo que se está haciendo en realidad a
través de proyectos y actividades.
El problema que tienen la mayoría de estas viejas
burocracias es que sólo se reconoce jerarquía en la
estructura de posición y no en la profesional y/o de
procesos. Dependiendo del lugar que se ocupe en el organigrama se
tendrá más o menos obsesión por saberlo y
controlarlo todo. Y este es el gran error histórico de las
organizaciones, sobre todo de las grandes, porque tienden a
burocratizarse, departamentalizarse y a introducir rigideces en
los procesos de cambio y, en consecuencia, barreras al
aprendizaje organizacional.
No debemos olvidar que aprender es cambiar. Todo
aprendizaje supone un cambio y viceversa. Pero no todos los
cambios equivalen al mismo aprendizaje, al igual que no todos los
aprendizajes significan el mismo cambio.
La estrategia de cambio evolutivo y aprendizaje
adaptativo que se está llevando a cabo en la
mayoría de las grandes organizaciones y/o viejas
burocracias es, desde mi punto de vista, errática e
inadecuada porque persiste en el error histórico de
reconocer jerarquía sólo en la estructura de
posición, esto es, más de lo mismo.
Por eso, aunque los líderes formales llamen al
cambio y/o a la transformación para el futuro, en el marco
de las estrategias e-business y de gestión del
conocimiento que muchas de ellas están desarrollando, poco
van a cambiar y/o transformar aunque sus miembros comiencen a
hacer las cosas de otra manera, así como a relacionarse
entre ellos (B2E) y con sus clientes (B2C) y proveedores (B2B) a
través de la red.
Nuevos protagonistas: los
trabajadores del conocimiento
La estrategia de cambio que definía como "no
meramente evolutivo", que no revolucionario, y de aprendizaje
generativo sí debe intervenir necesariamente en la
estructura de posición, esto es, en la jerarquía y
en el peso del organigrama en la organización.
Éste, al igual que los directivos y/o líderes
formales, aunque deben seguir desempeñando una función
esencial, ya no deben ser los únicos actores,
protagonistas y/o estrellas. Ahora, en las empresas del siglo XXI
existen otros protagonistas y/o mejor dicho, co-protagonistas y
estos son los trabajadores del conocimiento, líderes
informales, líderes emergentes estrechamente vinculados
con la estructura profesional y de procesos.
Como mantienen la mayoría de los gurús del
management, ante la creciente complejidad del panorama del
conocimiento, es necesario reforzar el poder de las estructuras
profesionales y de procesos. Las empresas en general y las
grandes organizaciones en particular necesitan líderes de
proyectos más fuertes, además de campeones intelectuales
con suficiente poder.
No obstante lo anterior, como también mantienen
algunos autores, habría que ser prudentes y muy cuidadosos
para no pasar de la burocracia a la
ad-hocracia y/o meritocracia, sino buscar un sabio
equilibrio
entre las tres estructuras jerárquicas y/o de poder. Esto
es lo que los expertos llaman empresas
heterárquicas.
Y este es el cambio "no meramente evolutivo" al que me
refería y el único que es capaz de producir
aprendizajes generativos en la organización, liberando las
barreras actuales para el aprendizaje organizacional y acelerando
el proceso de
cambio y/o transformación para ganar el futuro y seguir
siendo líderes en la nueva economía.
[1] – © 2004, Rafael Casado Ortiz es
Licenciado en Sociología Industrial y del Trabajo por la
Universidad
Complutense de Madrid (UCM) y
diplomado-experto en Gestión del Conocimiento y Capital
Intelectual por el Instituto Universitario
Euroforum-Escorial, INSEAD y la UCM. Ha sido responsable de
proyectos de teleformación y red del profesorado,
así como Jefe de Proyectos e-business en la
Dirección de Desarrollo y Formación
de Recursos
Humanos de Telefónica de España. Ha
escrito varios artículos y ha impartido diversos cursos y
conferencias sobre las aplicaciones e impactos sociales de las
NTIC (teletrabajo, teleformación y gestión del
conocimiento). En la actualidad es Presidente del foro de investigación y acción participativa
(fiap) para el desarrollo de la sociedad del
conocimiento.
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Rafael Casado Ortiz