Tecnologías de la información y fidelización de clientes en redes turísticas de segundo nivel
- Redes turísticas
de segundo nivel - Tecnologías de la
información y fidelización de clientes en redes
de segundo nivel - Bibliografía
- Notas
Abstract
La estrategia de
integración reticular en plataformas
comunes de promoción, gestión
y comercialización turística, viene a
representar un vector de competitividad
de primera magnitud para este tipo de destinos turísticos
fragmentados en regiones tangenciales respecto a los grandes
flujos turísticos. Sin embargo, la fidelización de los turistas respecto a
una red
turística de primer nivel resulta una tarea
difícil, especialmente si hablamos de redes culturales o
de turismo activo,
en las que las tasas de repetición son especialmente
bajas. Pero, la integración de las redes turísticas
de primer nivel en redes de segundo nivel, proporciona una
oportunidad estratégica para la implementación de
políticas de fidelización, en el
sentido en el que la fidelización se consigue respecto al
concepto que
aglutina a las redes de segundo nivel bajo una estrategia
común.
Palabras clave:
comunicación
comunicación mediada por ordenador
economía
estudios ciencia–tecnología-sociedad
internet
El sector de la distribución turística, a nivel
mundial, se enfrenta a dos tendencias extremadamente marcadas:
por una parte la
globalización de los mercados, y por
otra, la concentración de las empresas del
sector de intermediación turística, transporte
aéreo y hoteleras.
En ese sentido, y como consecuencia del proceso de
globalización, se produce una
centrifugación empresarial hacia los grandes grupos, mediante
procesos de
fusión,
colaboración o compra. Motivo por el cual, nunca como
hasta ahora las economías de escala han
estado en el
centro de la actualidad turística.
Por tanto, y como consecuencia del acelerado proceso de
integración vertical surgido en el seno de estos grandes
grupos touroperadores, en el que se incluyen todos los escalones
del canal de comercialización, algunos analistas apuntan a
que el sector se encuentra en transición desde una
posición de dominio de los
touroperadores sobre los destinos turísticos receptores, a
una situación de oligopolio.
Sin embargo, frente a los primeros análisis del impacto de los flujos
globalizadores, en las que se vaticinaba una influencia de las
grandes empresas sobre cualquier ámbito de la actividad
empresarial, la realidad muestra la
revalorización de aquellas realidades reducidas o locales
que reclaman cada vez más autonomía y que quedan
alejadas del alcance e interés de
los grandes grupos, basándose en estrategias de
nicho.
Asistimos, por tanto, al vaciamiento del núcleo
central del mercado
turístico, que ocupaban hasta ahora las empresas de
mediano tamaño, y al surgimiento de una realidad bipolar
de grandes grupos, por una parte, y de identidades fragmentadas
por la otra, cuyos intereses son divergentes y por tanto no
entran en conflicto.
En ese sentido, la lógica
glocal significa la compatibilidad entre las lógicas
global y local.
De esta forma, mientras que las empresas
turísticas de tamaño medio serán absorbidas
por otras o se fusionarán, o se enfrentarán a
grandes problemas de
competitividad, las pequeñas empresas turísticas,
así como los destinos turísticos de reducidas
capacidades o fragmentados, frente a lo que se esperaba, son
altamente viables, siempre que acometan estrategias de
competitividad fundamentadas en el aprovechamiento de las
potencialidades ofrecidas por las tecnologías de la
información, especialmente a través de estrategias
reticulares de cooperación. Así:
"Las empresas que prosperen serán, o bien grandes
compañías de alcance mundial con economías
de escala, o bien organizaciones
pequeñas con un producto
especializado" (OMT, 1999)[NOTA]1)
Sin embargo, la esperanza inicial de este tipo de
productos y
destinos de carácter minoritario, de poder
comercializarse a través de Internet, llegando
directamente al cliente, se ha
visto malogrado en gran medida por las dificultades
encontradas.
El principal problema al que se enfrentan, es el de la
falta de notoriedad, en un mercado cada vez más saturado y
en el que se ha multiplicado exponencialmente la presencia en
Internet de las empresas y destinos turísticos, como pone
de manifiesto el dato de la existencia de 250.000 páginas
web dedicadas al turismo (Yahoo, 2000), así como por
la creciente incorporación de nuevos destinos
turísticos en todo el mundo.
Por otra parte, el incremento del fraude
electrónico ha puesto de relieve la
falta de confianza del consumidor en las
transacciones electrónicas, a lo que se ha venido a sumar
la creciente desconfianza en la información ofrecida en
Internet, especialmente para los destinos y empresas menos
conocidos, debido a la facilidad de estar presente en la red y a la dificultad de
identificar con plenas garantías al proveedor de
información que se oculta detrás de cada página
web.
En ese sentido, lo que estamos observando en el proceso
de comercialización turística es un acortamiento
del canal de distribución, y el surgimiento de nuevos
intermediarios, en medio de la incertidumbre impuesta por la
revolución
que las tecnologías de la información (TI) han
traído al sector de comercialización de productos y
destinos turísticos.
En ese sentido, las redes de comercialización de
destinos turísticos están pasando a formar parte de
una nueva generación de intermediarios turísticos
basados en la flexibilidad que proporcionan las
tecnologías de la información.
Consecuentemente, es en los destinos turísticos
menos implantados donde se sienten, de manera más
acentuada, los impactos negativos de la desaparición
progresiva de empresas medianas en su territorio y la ausencia de
las grandes, y donde más se corre peligro de acabar
deslizándose hacia una estructura
localista que, debido a una tradicional desvertebración de
las pymes y a su
incapacidad de articularse, realimente el bucle de la
pérdida de competitividad, puesto que el sector
turístico en este tipo de regiones muestra empresas de
pequeño tamaño y escasa innovación, con una oferta
turística de baja notoriedad y frecuentemente dispersa en
el territorio, sin una imagen
común de "marca".
En este sentido, la estrategia de integración
reticular en plataformas comunes de promoción,
gestión y comercialización turística, viene
a representar un vector de competitividad de primera magnitud
para este tipo de destinos turísticos fragmentados en
regiones tangenciales respecto a los grandes flujos
turísticos.
Así, la "coopetición", definida de forma
genérica como la cooperación entre competidores, se
muestra como un elemento fundamental de competitividad en un
mercado globalizado para destinos con una oferta fragmentada y
dispersa. En ese sentido, "los destinos turísticos
están desarrollando sistemas
regionales para mejorar su representatividad, elevar su imagen y
atraer reservas directas" (Buhalis, 1998)[NOTA]2).
De esta manera, nos encontramos frente a una nueva
realidad en que "el ambiente es
considerado como enormemente complejo y el sistema ha de
ajustar su propia complejidad con el ambiente" (Luhmann,
1971[NOTA]3)).
De esta forma, lo que se propone para los destinos
turísticos de carácter fragmentado es el paso en el
desarrollo de
la complejidad, explicitado en la teoría de
sistemas por Spencer, desde la "incoherent homogeneity" hasta
la "coherent heterogeneity" mediante redes inclusivas gestionadas
merced a las TI.
Es decir, en este entorno complejo y volátil
dentro de un mercado turístico saturado, el gran reto que
se presenta es el de comercializar un destino de 10.000
habitantes, un pequeño hotel rural o un centro de actividades
recreativas de reducidas dimensiones en un destino poco conocido.
Es decir, la gestión y comercialización de lo
"local" dentro de la denominada lógica glocal, en los
destinos turísticos que generalmente se encuentran en
zonas de tangencia respecto a los grandes flujos
turísticos.
Para ello, el gran reto pasa por la cooperación
para la integración de las ofertas fragmentadas dentro de
una lógica reticular que permita conseguir un
tamaño que aporte las imprescindibles economías de
escala, sin pasar por procesos de integración o de
homogeneización entre las empresas, para lograr su
comercialización en los mercados tanto nacionales como
internacionales.
De esta forma, si consideramos a un destino como un
sistema multiagente de carácter complejo, en el que el
turista percibe sus vacaciones como una experiencia global, no
sólo es necesario integrar la oferta turística
fragmentada, sino introducir estrategias de gestión
conjunta del destino, al tiempo que se
reducen las apropiaciones asimétricas de los beneficios
reportados por el esfuerzo de gestión y
comercialización conjunta. Evidentemente, este esfuerzo
conjunto es posible realizarlo dentro de los destinos
turísticos locales.
Por tanto, lo que se pretende mediante este tipo de
estrategias, es realizar de forma auto coordinada, por parte de
las empresas proveedoras de productos turísticos en un
destino, la potenciación de líneas de
gestión común sin necesidad de homogeneizar las
ofertas de las diversas empresas, ya que "una pluralidad de
componentes verdaderamente divergentes sólo pueden guardar
coherencia en una red" (Nelly, 1995)[NOTA]4)
Redes turísticas de
segundo nivel
La oportunidad ofrecida por las tecnologías de la
información para la coordinación de estrategias compartidas,
así como la necesidad de lograr economías de escala
por parte de las pymes turísticas en un mercado que se
globaliza, han sido estudiadas Miles y Snow (1986), (Poon, 1993),
Schmid(1994), Darr et al. (1995), Ingram y Baum (1997), Barry y
Elmes (1997), Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis
(1998).
En ese sentido, las posibilidades ofrecidas por la
sociedad de la
información, fueron aprovechadas inicialmente para
implantar redes de comercialización y promoción de
carácter horizontal, puesto que el hecho de compartir el
mismo producto facilitaba el proceso de integración en
plataformas comunes de comercialización y
promoción.
Sin embargo, la necesidad creciente de conseguir
economías de escala en el mercado turístico
globalizado por parte de los clusters
turísticos, ha llevado en los últimos años a
la aparición de redes de promoción y
comercialización verticales, integradas por las diversas
empresas de un destino.
Este tipo de redes han surgido principalmente en
destinos con una posición consolidada en el mercado
turístico, lo que ha favorecido su establecimiento, y han
sido implantadas con la aportación principal de las
administraciones públicas con competencias en
turismo.
En ese sentido, el carácter central que las
autoridades turísticas están teniendo en la
creación y desarrollo de estas redes, tiene como
consecuencia que se estén creando atendiendo a los
ámbitos territoriales sobre los que tienen competencia,
siendo básicamente redes nacionales o
regionales.
Sin embargo, este hecho fundamental pone de relieve un
significativo "trade off" entre redes turísticas asociadas
a geografías amplias, con la consiguiente
consecución de economías de escala en la
promoción pero con una escasa cooperación
interempresarial, o redes turísticas de carácter
local con una fuerte "coopetición" entre las pymes del
destino, pero con economías de escala
limitadas.
Sin embargo, dentro del sector turístico, ha sido
en los últimos años en los que se ha empezado a
explotar la necesidad de buscar la competitividad en lo que han
venido a denominarse clusters turísticos, en los
que las economías de aglomeración en los procesos
de intercambio, coordinación, formación y
difusión tecnológica entre las distintas empresas,
representan un añadido de viabilidad de las
mismas.
Es en ese sentido en el que cabe entender la
conclusión del informe de la OMT
(2000), cuando remarcaba que la competitividad turística
se crea en los clusters locales y no a nivel nacional.
Consecuentemente, la transición hacia una
estrategia reticular estratificada, integrada por redes de primer
y segundo nivel, posibilitaría una estrategia de
cooperación interempresarial en el primer nivel y una
estrategia de consecución de economías de escala en
cuanto a promoción y notoriedad en el segundo
nivel.
En ese sentido, podemos establecer un proceso secuencial
bietápico:
- Un primer paso, con la formación de redes
turísticas en destinos turísticos
locales. - Un segundo paso, con la constitución de redes de redes
(temáticas, de producto, históricas, etc), que
aglutinen a las redes de primer nivel que comparten un mismo
posicionamiento
en el mercado turístico.
Las ventajas que se derivan de esta doble línea
de actuación son evidentes, en el sentido en el que
permiten hacer compatibles la intensificación de las
estrategias de competitividad en los clusters de primer nivel,
junto a la obtención de notoriedad y de economías
de escala en las redes de segundo nivel, estableciendo así
una complementariedad virtuosa que vendría a deconstruir
las actuales redes turísticas de carácter
nacional.
En ese sentido, las empresas no tienen que modificar
apenas su forma de trabajar ni su filosofía empresarial,
ya que no estamos ante un proceso de integración, sino
ante un esquema de coordinación reticular, lo que facilita
la incorporación de las pequeñas empresas,
tradicionalmente renuentes a los cambios, ya que "una pluralidad
de componentes verdaderamente divergentes sólo pueden
guardar coherencia en una red" (Nelly,1995)[NOTA]5)
Entre otras sinergias facilitadas por las
tecnologías de la información, la
integración de todas las empresas de la red en una
plataforma común, permite que cualquier nodo de la red
pase a constituirse en un punto de información sobre la
oferta global de la red, al mismo tiempo que se consigue una
mayor flexibilidad en la gestión de la cartera de clientes que la
de los grandes grupos, lo que facilita la continua
adaptación de la oferta frente a un mercado cada vez
más volátil, como es el
turístico.
Tecnologías de la
información y fidelización de clientes en redes de
segundo nivel
Una de las grandes ventajas que presentan las redes de
gestión y comercialización turística, es que
no se interrumpe la comercialización tradicional de cada
una de las empresas que conforman estas redes turísticas,
ya que lo que se busca es una comercialización
complementaria a la existente.
Es en ese sentido, en el que la gestión conjunta
de los clientes potencia la
efectividad de la acciones de
marketing que
se realizan de forma coordinada, sin entrar en
contradicción con las políticas de
comercialización y fidelización seguidas con los
canales tradicionales.
Así, entendiendo que las redes turísticas
de carácter local, surgen especialmente en aquellos
destinos turísticos situados tangencialmente respecto a
los grandes flujos turísticos, la fidelización de
los turistas respecto a una red turística de primer nivel
resulta una tarea difícil, especialmente si hablamos de
redes culturales o de turismo activo, en las que las tasas de
repetición son especialmente bajas.
Es en este punto, en el que la integración de las
redes turísticas de primer nivel en redes de segundo
nivel, proporcionan una oportunidad estratégica para la
implementación de políticas de fidelización,
en el sentido en el que la fidelización se consige
respecto al concepto que aglutina a las redes de segundo nivel
bajo una estrategia común. De esta forma, la
satisfacción del turista en cualquiera de las redes de
primer nivel, se configura como un elemento facilitador de la
repetición dentro de ese mismo concepto y gestión,
que se han mostrado satisfactorias, pero en un destino diferente
dentro de la red de segundo nivel.
En ese sentido, surge la necesidad de establecer la
integración de la información contenida en una base
de clientes conjunta para la red de segundo nivel, mediante la
cual se pueda implementar un sistema de CRM efectivo,
en el que las tecnologías de la información
facilitan la gestión de la complejidad
dispersa.
Al mismo tiempo, esta estrategia de gestión de la
información sobre clientes en las redes de segundo nivel,
supera en gran parte uno de los principales obstáculos
surgidos a la hora de comercializar este tipo de destinos, como
es el de la falta de notoriedad en un mercado saturado, en el
sentido, en el que, dado que la fidelización se logra
fundamentalmente en base a un concepto y a una estrategia de
gestión conjunta del destino, el cliente satisfecho
repetirá muchas veces dentro de la red de segundo nivel,
sin conocer en detalle los pormenores del nuevo destino elegido,
puesto que la pertenencia a esa red es la que garantiza la futura
satisfacción de su experiencia turística.
Consecuentemente, las expectativas favorables respecto a un
destino, se consiguen no tanto en función de
una promoción del destino, que muchas veces resulta
inalcanzable presupuestariamente, sino en base a su pertenencia a
un concepto gestionado de forma compartida por una multiplicidad
de destinos en una red de segundo nivel.
Asimismo, al mismo tiempo que las tecnologías de
la información han ocasionado la implosión de la
transnacionalización de las grandes empresas
turísticas, deberían facilitar, asimismo, la
internacionalización de las redes de
comercialización y gestión de los destinos
turísticos locales que se unen en redes de segundo nivel,
consiguiendo la gestión conjunta de los clientes en redes
transnacionales de segundo nivel.
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·
[1] –
Citado en Del Alcázar, 2002
·
[2] –
Citado en del Alcázar, 2002
·
[3] –
Citado por Almaraz (1996)
·
[4] –
Citado en Castells, 2000; 104.
·
[5] –
Citado en Castells, 2000; 104.
Licencia de
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Miguel Vidal González