Diseño de un modelo de asociatividad

Resumen

En el presente Trabajo de Grado se muestra el estudio
que tuvo como propósito el diseño de un Modelo de
Asociatividad enmarcado en el Sistema de Calidad basado en las
Normas ISO 9000 para los Proveedores de Sidor, la finalidad de
este modelo es mostrar las herramientas de subsistencia de las
Pequeñas y Medianas Empresas que constituyen el grupo de
proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. El estudio
que se propuso en este trabajo fue desarrollado como una
investigación no experimental de tipo evaluativo en su
primera fase y no experimental de tipo aplicada en su segunda
fase. El trabajo se desarrolló de acuerdo a los siguientes
pasos: a) Se analizaron las referencias bibliográficas, b)
Se evaluaron los antecedentes económicos y financieros de
los proveedores escogidos, c) Se analizaron las estructuras
organizativas, d) Se determinaron las estadísticas de
inconformidades detectadas, e) Se evaluó el grado de
satisfacción de los proveedores, f) Se mostraron las bases
de confianza para sustentar la asociación de empresas, g)
Se mostró el plan estratégico a seguir, h)
Finalmente se muestra el modelo aplicado. La meta principal fue
conseguir un esfuerzo conjunto de los proveedores de un
determinado sistema de valor para gestionar acertadamente las
interdependencias creadas por los enlaces y conseguir ventajas
competitivas, aprovechando las oportunidades, neutralizando las
amenazas, aclarando fortalezas y disminuyendo las debilidades.
Este modelo de asociatividad enmarca a los proveedores de Sidor
en la puesta en marcha y fomento de adecuadas figuras de
asociatividad de acuerdo a la situación actual que plantee
cada uno, lo cual se expuso a través de entrevistas y
herramientas de evaluación de satisfacción en el
mercado.

Introducción

Las empresas enfocan sus procesos productivos aplicando
alguna de las tendencias que se encuentran en auge actualmente y
así incrementar su tarea productiva. La adopción de
nuevos mecanismos de producción que satisfagan la
totalidad de expectativas, tanto de las propias empresas como del
mercado receptor, no es una tarea sencilla. Deben habilitarse los
recursos y las condiciones necesarias para que no surjan
variaciones a los propósitos iniciales, lo cual depende de
una buena gestión basada en los rendimientos dados por la
empresa, siendo lo que define su supervivencia en un ambiente tan
competitivo como el actual.

Una de las posibilidades para incrementar la
productividad y rentabilidad está constituida por la
capacidad de asociarse con otras empresas que presenten
características similares y así unir esfuerzos para
alcanzar los objetivos.

El presente trabajo tuvo como propósito el
diseño de un modelo de asociatividad para los proveedores
de Sidor enmarcado en los modelos de excelencia de
gestión.

Esta investigación radica su importancia en
promover el uso de la complementariedad como concepto asociativo,
mostrando las formas de resolver y enfrentar problemas de manera
conjunta manteniendo la autonomía de los
participantes.

Para el diseño del modelo de la asociatividad
para los proveedores de Sidor se procedió de la siguiente
forma: Revisión bibliográfica sobre asociatividad y
normas ISO 9000. Evaluación de los antecedentes
económicos y financieros de los proveedores de Sidor, a
través de encuestas completadas por los mismos.
Descripción de las estructuras organizativas de cada uno
de los proveedores en estudio. Conocimiento de la capacidad de
operación y servicio de cada proveedor.
Determinación de una estadística de inconformidades
detectadas en las prestaciones de servicios para Sidor por parte
de los proveedores en estudio. Evaluación del grado de
satisfacción de los proveedores con el apoyo de los
modelos de gestión de calidad ISO 9000.
Identificación de los factores críticos de mercado
que afectan el modelo de asociatividad. Definición de las
ventajas comparativas de asociatividad con otros países de
características similares.

Este trabajo consta de los siguientes capítulos.
Capítulo 1 en este se expuso el problema objeto de
investigación. En el Capítulo 2 se presentó
el marco teórico, donde se detallaron los aspectos
referidos a la revisión de la literatura, bases
teóricas. En el Capítulo 3 explica el diseño
metodológico con el que se realizó el estudio. En
el Capítulo 4 se exponen y analizan los resultados. En el
Capítulo 5 se presenta el diseño del modelo de
asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las
normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del
Orinoco, C.A. y finalmente se presentan las conclusiones,
recomendaciones y la bibliografía.

CAPÍTULO 1

El
problema

Para las empresas de hoy en día, el mantener una
producción eficiente en la que no se genere mal
aprovechamiento de los recursos y en la que principalmente se
haga énfasis en la competitividad, que en cierto tiempo
pudiese lograrse mediante las múltiples formas existentes
de generación de valor agregado, es uno de los
propósitos centrales en el que quieren influir para
consolidar su participación en el mercado y en la mente de
los consumidores finales.

Una de las posibilidades de expansión de las
organizaciones está constituida por la capacidad de
asociarse con otras empresas que presenten características
similares, y así sacar provecho una de otra con el fin de
lograr los objetivos trazados. Pero asociarse no es lo mismo que
unirse: Lo primero implica crear nexos estables que dependen de
los objetivos grupales y su convergencia con los individuales, de
la figura legal, la calidad de la comunicación y de la
información, los niveles de educación, la
idiosincrasia, la confianza y otras variables que generalmente
deben ser aprendidas.

Hoy día uno de los actores estratégicos
del crecimiento económico en nuestro país lo
conforman las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), estas
se definen como personas naturales o jurídicas con una
nómina promedio de hasta 100 trabajadores, las
características particulares de este tipo de
organización hacen que les sea muy difícil
sobrevivir en un contexto de alta competencia, tanto a nivel
interno como externo. Sin embargo, las PyMEs son el motor del
crecimiento de cualquier país. IGUERA (2003)(1)
define para el caso de Argentina, que las PyMEs representan
alrededor de la mitad del PBI, y contribuyen con alrededor del
90% de la tasa de empleo. El nuestro es un país con una
alta tasa de nacimiento de empresas, pero con la misma facilidad
con la que se forman, la mayoría de estas empresas no
logran superar los cinco años de vida.

En el cuadro que se presenta a continuación se
observa de acuerdo a estadísticas de CONINDUSTRIA (2003)
cómo se distribuyen geográficamente en nuestro
país las PyMEs por estado, mostrando porcentualmente la
cantidad de pequeñas empresas presentes. Acá se
puede concluir que el estado Miranda tiene la mayor
concentración en el sector de las PyMEs con un
número aproximado de 1235 empresas que equivale a un 20%
de la distribución total (Ver cuadro 1).

Cuadro 1. Universo de las PyMEs en
Venezuela:

Fuente: Tomado de CONINDUSTRIA
(2003)(2)

De acuerdo a trabajo realizado por IGUERA
(2003)(3) presenta las principales características de
las PyMEs como lo siguiente:

• Personal poco calificado o no profesional: en el
  caso de las empresas familiares, es común que muchos
  puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o
  ninguna formación en administración.

• Poca visión estratégica y capacidad
  para planear a largo plazo: abrumados por el día a
  día, los empresarios PyME no logran encontrar el
  tiempo y la forma de analizar sus metas a largo
  plazo.

• Falta de información acerca del entorno y el
  mercado: por ser estos muy caros o no tener la estructura o
  los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la
  propia empresa.

• Falta de innovación tecnológica: puede
  deberse a falta de recursos, o por no contar con el
  espíritu innovador necesario.

• Falta de políticas de capacitación: se
  considera un gasto, no una inversión, al no poder
  divisar las ventajas a largo plazo que puede
  generar.

• Organización del trabajo anticuada: cuando un
  método no funciona mal, se mantiene sin analizar si
  existen otros mejores.

Si a estas características intrínsecas que
limitan el desarrollo y sustentabilidad de estas empresas, se le
agregan las limitaciones externas, como por ejemplo,
altísimas cargas impositivas, se puede entender la
razón por la cual este tipo de empresas tiene tan corta
vida. Las PyMEs necesitan generar cambios que las conviertan en
unidades más flexibles y con procesos más
dinámicos y sustentables, que les permitan aprovechar las
escasas oportunidades que se les presentan. Una forma de salir de
esta parálisis generalizada en la que se encuentran las
PyMEs es recurriendo a modelos asociativos. IGUERA (2003)(4),
expresa lo siguiente:

La Asociatividad se puede definir como un mecanismo
de cooperación entre empresas pequeñas y medianas,
en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo
común.

Se puede decir que la asociatividad es una forma de
romper viejos paradigmas en los que se deja de mirar hacia fuera
y se esquematiza la interiorización de las empresas como
factor de asociación, con el fin de generar variaciones en
la producción, organización y
comercialización de bienes y servicios.

Los modelos asociativos no son nuevos. En muchos lugares
del mundo, e incluso en algunos sectores de nuestro país,
son desde hace años una filosofía de hacer
negocios. Sin embargo, en nuestro país, no es algo
común. Esto se debe en gran parte a dos cuestiones: La
falta de incentivo por parte del Estado y la falta de cultura de
cooperación existente en la mayoría de las
PyMEs.

Las características particulares de los
proveedores pertenecientes al grupo de PyMEs hacen que les sea
muy difícil sobrevivir en un contexto de alta competencia,
tanto a nivel interno como externo, debido a la crisis actual de
supervivencia de las empresas en este entorno económico ha
generado parálisis masivas en alguna de ellas, altos
costos para los clientes a quienes le trabajan y retrasos en los
servicios prestados, los proveedores de Sidor no escapan a esta
realidad, la situación anteriormente planteada
conllevó a realizar el presente estudio que
permitió dar respuesta al siguiente problema: Subsistencia
de las Pequeñas y Medianas Empresas que constituyen el
grupo de proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A.,
las cuales presentan una situación de pérdidas en
la generación de valor, riesgos en la producción y
altos costos, para minimizar las amenazas que ocasiona estos
planteamientos se hizo necesario elaborar un modelo de
asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las
Normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del
Orinoco, C.A.

La meta principal fue conseguir un esfuerzo conjunto de
los proveedores de un determinado sistema de valor para gestionar
acertadamente las interdependencias creadas por los enlaces y
conseguir ventajas competitivas, aprovechando las oportunidades,
neutralizando las amenazas, aclarando fortalezas y disminuyendo
las debilidades.

El universo de proveedores utilizados como muestra de
estudio son aquellos que mantienen una facturación
continua con al empresa, pertenecientes a todos los sectores de
producción de bienes y servicios y que están dentro
del concepto de PyMEs.

Adicional se enmarcaron las evaluaciones de los
proveedores de acuerdo al Sistema de Calidad ISO 9000 ya que esta
norma es utilizada actualmente en la evaluación de la
gestión de calidad de los proveedores por parte de la
empresa en los aspectos de rechazos, atrasos o adelantos y no
conformidades de los servicios y bienes ofrecidos.

Se tomó como base para el diseño del
modelo la metodología planteada por LÓPEZ
(1999)(5), el diseño propuesto está compuesto
por las fases descriptivas para realizar la asociatividad en un
grupo de empresas a partir de la selección,
integración del grupo, desarrollo de acciones,
diseño de los proyectos e inicio de las
operaciones.

Este modelo de asociatividad enmarca a los proveedores
de Sidor en la puesta en marcha y fomento de adecuadas figuras de
asociatividad de acuerdo a la situación actual que plantee
cada uno lo cual se muestra a través de entrevistas y
herramientas de evaluación de satisfacción en el
mercado.

El presente estudio es desarrollado en dos fases: la
primera se desarrolló con una investigación no
experimental de tipo evaluativa para ello se utilizaron las
encuestas en base al Modelo de ISO 9000 para los proveedores que
ofrecen sus servicios a Sidor, la segunda fase se
desarrolló como una investigación de tipo aplicada
ya que permitió el desarrollo del modelo de asociatividad
para fomentar estrategias para la competencia de bienes y
servicios.

1. OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO

Esta investigación logró el siguiente
objetivo general:

Diseñar un modelo de asociatividad enmarcado en
el sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 para los
proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A.
(Sidor).

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• 1.2.1 Para la fase de
  evaluación:

• Revisar bibliografía sobre asociatividad y
  normas ISO 9000.

• Evaluar los antecedentes económicos y
  financieros de los proveedores de Sidor, a través de
  evaluaciones completadas por los mismos.

• Analizar las estructuras organizativas de cada uno
  de los proveedores en estudio.

• Conocer la capacidad de operación y servicio
  de cada proveedor.

• Determinar una estadística de inconformidades
  detectadas en las prestaciones de servicios para Sidor por
  parte de los proveedores en estudio.

• Evaluar el grado de satisfacción de los
  proveedores con el apoyo de los modelos de gestión de
  calidad ISO 9000.

• Identificar los factores críticos de mercado
  que puedan afectar el modelo de asociatividad.

• Definir ventajas comparativas de asociatividad con
  otros países de características
  similares.

• Seleccionar la cartera inicial de las empresas a
  participar en el modelo.

• Mostrar las bases de confianza que pueden sustentar
  la asociación de estas empresas.

• Identificar los tópicos más
  importantes para la elaboración de reglamentos
  internos en las asociaciones.

• Para la fase de diseño:

• Desarrollar un plan de acciones que contenga la
  visión y metas de la asociación.

• Diseñar las etapas del proyecto de red de
  negocios.

CAPÍTULO 2

Marco
teórico

En el presente capítulo se expone la
revisión de la literatura y las bases teóricas que
permitieron diseñar el modelo de asociatividad para los
proveedores de la Siderúrgica Del Orinoco, C.A. enmarcado
en los modelos de excelencia de gestión.

1 REVISIÓN DE LA LITERATURA

GARCÍA, (2000)(6) realizó un
trabajo que describe a partir de un tema general como lo es el
comercio mundial, metiéndose en temas cada vez mas
específicos – la globalización– cómo
afectan estos cambios a las empresas y cuales son sus
oportunidades y amenazas para luego analizar a la
asociación como una alternativa de las empresas para
afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades generadas
por este cambio a nivel mundial.

Este trabajo plantea al igual que esta
investigación las condiciones de viabilidad de un proceso
asociativo y en esta investigación se pretende dejar el
diseño del modelo a seguir en práctica con la
descripción de sus fases.

PERALES, (2003)(7) presenta la asociatividad,
cooperación y competencia para la competitividad y
desarrollo de las Micro y Pequeñas Empresas, el autor
plantea que el objetivo central de una asociación
está en la cooperación siempre y cuando exista una
necesidad mutua, se presenta la asociatividad como un compromiso,
relaciones de confianza, comunicación permanente y el
compartir riesgos, este trabajo que se va a desarrollar
diseñará y aplicará el modelo al grupo de
empresas pilotos de Sidor.

Este estudio plantea la teoría base de grupos
asociativos emergentes y aporta a esta investigación esos
antecedentes de la asociatividad en empresas peruanas, con estas
bases el diseño del modelo de asociatividad tomará
los condicionales de las formas que se pueden presentar como
asociaciones jerárquicas, territoriales, por actividad
económica, etc.

2 BASES TEÓRICAS

• Asociatividad:

Algunos organismos, tanto estatales como no
gubernamentales, han comenzado a proponer e incentivar el
agrupamiento de las empresas, pero para lograr definitivamente la
inserción del modelo asociativo en nuestra
economía, es necesario un cambio cultural.

• Concepto de Asociatividad:

IGUERA (2003)(8), expresa lo siguiente: La
asociatividad es un mecanismo de cooperación típico
de las pequeñas empresas. Las más grandes recurren
a alianzas estratégicas que generalmente se concretan
entre dos actores, y no existe, por lo tanto, el carácter
colectivo de la asociatividad.

• Características de los modelos
  asociativos:

• Su incorporación es voluntaria: ninguna
  empresa es forzada a integrar un grupo, sino que lo hace
  cuando tiene la convicción de que puede generarle
  oportunidades de crecer y mejorar. b) No excluyen a ninguna
  empresa por el mercado en el cual operan: estos modelos son
  aplicables a cualquier tipo de empresa, sin importar a
  qué industria pertenecen. Según el tipo de
  asociatividad que se adopte, puede estar enfocado a un
  determinado rubro o incorporar socios de actividades
  diversas. c) Se mantiene la autonomía general de las
  empresas: no se trata de un joint venture en el cual las
  decisiones de cada participante están en
  función de las necesidades de las demás. En el
  caso de los grupos asociativos, cada empresa mantiene su
  autonomía, y decide qué hacer con los
  beneficios que obtiene del proyecto. Puede adoptar distintas
  modalidades, tanto organizacionales como
  jurídicas.

• Objetivos de la asociatividad

Las empresas se asocian para lograr algún
objetivo en común. Para esto, lo ideal es buscar socios
que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen
entre sí, de manera tal de que todos tengan algo para
contribuir (que no existan "parásitos") y que todos tengan
algo que llevarse del grupo.

En función del objetivo que persigue el grupo,
pueden generarse relaciones más o menos duraderas. En el
largo plazo, en algunos casos, la asociación puede
concluir en la formación de una empresa con personalidad
jurídica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja
de ser un modelo asociativo. De manera general, los objetivos
suelen ser compartir riesgos y disminuir costos.

En particular, algunos de los propósitos por los
cuales se recurre a estos modelos son:

Financieras: Acceso a financiamiento, cuando las
garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por
cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas
proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.
Compras conjuntas e Inversión conjunta.

Organizacionales: a) mejora en los procesos
productivos, b) aplicación de nuevas formas de
administración, c) implantación de planeamiento
estratégico, d) intercambio de información
productiva o tecnológica, e) capacitación conjunta,
f) generar economías de escala, g) acceso a recursos o
habilidades críticas, h) acceso a tecnologías de
productos o procesos, i) aumento del poder de negociación,
j) investigación y desarrollo.

De comercialización: a) lanzamiento de
nuevos productos al mercado, b) apertura de nuevos mercados, c)
intercambio de información comercial, d)
investigación de mercados, e) alianzas para vender, f)
servicios post venta conjuntos, g) inversión conjunta, h)
logística y distribución.

Algunos autores consideran que estrategias colectivas,
son requisitos básicos para la supervivencia de las PyMEs.
IGUERA (2003)(9), manifiesta lo siguiente:

En la Asociatividad se mantiene la autonomía
gerencial y jurídica. En muchos casos las empresas son
especialmente reacias a compartir información con otras
(en especial si comparten el mercado), por lo cual, temen que una
sociedad con otras las obligue a infringir esta confidencialidad.
Este tipo de asociación, al permitir que los participantes
mantengan su autonomía, brinda la seguridad de que cada
uno podrá conservar el poder sobre sus recursos más
valiosos.

Generan en las empresas y los empresarios varios efectos
secundarios: a) Una mentalidad más abierta, b) mayor
confianza, c) una visión a más largo plazo, d)
mayor integración, e) mayor positivismo, f) más
dinamismo.

Esta transformación en la forma de trabajar de
las PyMEs significa cambiar los comportamientos históricos
de las mismas, y las pautas de funcionamiento que están
fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de
creación de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no
es fácil, requiere de una clara convicción en el
proyecto y en su sentido estratégico.

• 2.1.4 Ventajas y desafíos de la
  ASOCIATIVIDAD

Ventajas de asociarse

Algunos autores consideran que estas "estrategias
colectivas", en la actualidad son requisitos básicos para
la supervivencia de las PyMEs.

Sus principales ventajas son:

• Economías de escala: especialmente en el caso
  de las micro y pequeñas empresas, las economías
  de escala alcanzadas mediante esquemas asociativos son
  imprescindibles para obtener descuentos en la compra de los
  insumos, adquirir y utilizar eficientemente
  tecnologías más productivas y acceder a
  mercados de grandes volúmenes;

• Flexibilidad: la creación de relaciones de
  cooperación entre empresas permite aumentar su
  capacidad de responder a los cambios de la demanda, sin
  aumentar capital instalado y costos fijos;

• Difusión de la innovación: la
  construcción de relaciones de confianza entre empresa
  facilita el intercambio de conocimientos y experiencias,
  mejorando su capacidad de gestión estratégica y
  acelerando su proceso de aprendizaje;

• Reducción de las barreras a la entrada: la
  especialización de las empresas en las distintas fases
  de proceso productivo, en un contexto que facilita el
  desarrollo de la subcontratación y la creación
  de redes horizontales, tiende a facilitar la puesta en marcha
  de nuevos emprendimientos productivos;

• Pertinencia de las acciones de apoyo: la existencia
  de canales de comunicación fluida entre instituciones
  públicas y actores privados, aumenta la probabilidad
  de éxito de los programas de apoyo, mejorando su
  capacidad de interpretar correctamente las necesidades del
  sector productivo;

• Eficiencia de las acciones de apoyo: la
  coordinación entre las distintas instituciones de
  apoyo al sector productivo limita las duplicaciones o
  contradicciones que a menudo se observan en sus
  iniciativas.

Desafíos:

• Organización interna clara y
  eficiente.

• Confianza en las decisiones de los
  directivos.

• Compromiso de los socios en la entrega de productos
  y/o servicios, de acuerdo a los volúmenes, condiciones
  y oportunidades acordadas previamente.

• Gestionar adecuadamente y eficientemente los
  negocios.

• Administración eficiente y transparente de la
  empresa.

• Establecer adecuados mecanismos de
  comunicación y participación.

• Cumplir con la legislación
  vigente.

• 2.1.5 Factores de Éxito de un Proceso
  Asociativo:

1. Tienen actividades en común o complementarias
dentro de la cadena productiva.

• Empresas del mismo giro orientadas al mismo mercado
  (integración horizontal).

• Empresas de giros complementarios orientadas a
  mercados diferentes con la particularidad de que cada
  producto genera un mercado directo y uno indirecto
  (integración vertical).

• Empresas de giros diferentes orientadas a un mercado
  global de nicho.

2. Poseen un programa de trabajo claro y preciso
sustentado por un Plan de Negocios que les permita
articular:

• Las condiciones de la oportunidad de
  negocios.

• El por qué de la existencia de la oportunidad
  de negocios.

• La estrategia de arranque y crecimiento para
  encontrarla.

• Los riesgos más significativos.

• Los prospectos de beneficio a corto y largo
  plazo.

• El futuro financiero de la empresa.

3. Cuentan con un proceso estricto de selección y
evaluación de nuevas empresas a integrar.

4. Cuentan con un experto en negocios de base
(gerente–administrador-articulador experimentado) que sea capaz
de:

• Lograr la vinculación con proveedores a nivel
  fábrica (antes de 6 meses).

• Administrar a la nueva empresa tomando en cuenta las
  fuerzas y debilidades proyectadas por las empresas socias
  (durante los primeros 12 meses).

• Lograr la vinculación con consumidor final a
  través del establecimiento de una red comercial (entre
  los 6 y 12 meses).

5. Establecen un proceso de seguimiento y
evaluación de las empresas integradas para:

• Ir midiendo el progreso del agrupamiento (hay que
  tener en cuenta que este tipo de empresa en muy
  dinámica, cambia con gran velocidad 1 ó 2
  meses).

• Detectar debilidades y subsanarlas lo antes
  posible.

• Determinar requerimientos de capacitación
  para ir adecuando la mentalidad de los empresarios a los
  requerimientos de una empresa grande. Hay que establecer un
  proceso de inducción para capacitar a los empresarios
  de las empresas interesadas.

A continuación se pueden ilustrar la
tipología de asociaciones teniendo en cuenta los factores
de éxito. (Ver gráfico 1)

Gráfico 1. Tipología de
Asociaciones

Fuente: Iberpyme. López Cerdán,
2004.

• 2.1.6 Las redes empresariales fracasan
  sí:

1. Cuentan con pobre administración y/o
articulación.

• Carecen de un administrador
experimentado.

• El administrador es uno de los empresarios
socios.

• El administrador es un recién
graduado.

2. Presentan una gran heterogeneidad en las empresas
integradas.

3. No existe en los participantes una clara
vocación de cooperación.

4. No existe un entorno institucional que estimule y
apoye la existencia de mecanismos de asociatividad.

5. No existe una verdadera difusión de las
experiencias positivas al respecto, que sirvan como modelos a
seguir.

6. Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas
del juego, y el tipo de cooperación que se
propone.

7. No existe en los grupos una gerencia profesional, que
mantenga la cohesión de los participantes y los ayude a
lograr los objetivos propuestos de manera eficiente.

8. Los intereses de las partes no están
alineados.

• 2.1.7  Factores Claves para el Desarrollo de
  Redes Empresariales:

• Cultura: de la cooperación a la cultura de
  trabajo de red.

• Liderazgo: del líder promotor al liderazgo
  rotativo.

• Organización: de los acuerdos básicos
  a una entidad formal.

• Planeación: desde unas normas de
  participación básicas a planeación de
  mediano y largo plazo.

• Proyectos: de proyectos de vinculación a
  proyectos de red autosostenibles.

• Capital de Relaciones: de contactos a escala local a
  contactos a escala internacional.

• Resultados: de la capacitación a los
  beneficios económicos.

• Rol del Estado y otras instituciones en el proceso
  de asociatividad

Si bien existen varios casos en que estas redes
surgieron de manera espontánea, en general, para lograr
que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo
sustentable, es importante que se involucre en el proceso a los
agentes económicos locales.

En un ambiente en el que existe una crisis importante,
donde los actores adoptan una actitud pasiva, es casi imposible
esperar la aparición de grupos sin la iniciativa de un
líder fuerte, en general de naturaleza
institucional.

Entre los agentes que pueden tener un papel importante
en la proliferación de estos modelos, se destacan: el
Estado, los gremios empresariales, las asociaciones o
cámaras de comercio e industria, las universidades, los
entes que establecen estándares. Estos entes,
además de cooperar para generar un ambiente propicio para
la creación de estos grupos, pueden brindar servicios
específicos: promoción de la asociatividad,
financiamiento, asesoramiento, capacitación,
generación de ámbitos de mediación para la
resolución de conflictos.

• Tipos de asociatividad

La asociatividad puede adoptar diversas modalidades,
dependiendo del objetivo por el cual se produce. Cada modalidad
implica diversas formas de participación de los actores y
genera mayores o menores responsabilidades.

Subcontratación: Son relaciones verticales, entre
los distintos eslabones de la cadena de valor. En muchos casos,
se trata de pequeñas o medianas empresas que orientan su
producción a clientes grandes.

Alianzas estratégicas: Son relaciones
horizontales, entre empresas que compiten en el mercado, pero que
se unen y cooperan en ciertas actividades, como pueden ser
investigación y desarrollo, compras,
comercialización, etc.

Distritos industriales: Son aglomeraciones regionales de
un número de empresas de una rama de la industria que se
complementan mutuamente y cooperan de manera intensiva para
fortalecer la competitividad de la
aglomeración.

Núcleos empresariales: Son equipos de trabajo
formados por empresarios del mismo rubro o de rubros diferentes
con problemas a superar en común, que se unen para
compartir experiencias y buscar soluciones en
conjunto.

Redes de servicios: Son grupos de personas de una misma
profesión pero con diferentes especialidades, o un
conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo
interdisciplinario para cubrir integralmente la necesidad de
potenciales clientes.

Pools de compra: Son grupos de empresas que necesitan
adquirir productos o servicios similares y se reúnen con
el objeto de aumentar el poder de negociación frente a los
proveedores.

Grupos de exportación: Varias empresas de un
mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto de
exportación y cuentan con un coordinador que las va
guiando en el trazado de una estrategia que le permita al grupo
colocar sus productos en el exterior. En general, se logra
reducir costos en aspectos que van desde el armado del proyecto
exportador y el acceso a la información sobre mercados
hasta la promoción y la comercialización.
También les posibilita a los integrantes del grupo mejorar
la oferta, tener un mayor poder de negociación y armar una
imagen comercial fuerte frente a sus clientes.

CONINDUSTRIA (2003)(10) muestra que existen aspectos
de las PyMEs que es necesario resolver: resistencia al cambio
cultural, de los familiar a lo empresarial, de lo artesanal a lo
industrial, altos costos de producción y resistencia a la
innovación tecnológica, ausencia de encadenamientos
entre empresas de distintos tamaños, enfoques gerenciales
tradicionales y poco flexibles, poco desarrollo de estrategias de
mercadeo.

LÓPEZ (1999)(11) plantea diversos
problemas internos en las asociaciones: falta de liderazgo,
deterioro del nivel de confianza de grupo, presencia de un grupo
de socios conflictivos, falta de compromiso por parte de algunos
de los socios.

Estos problemas son los que todo modelo debe tener en
cuenta en su diseño y responder de acuerdo al escenario
planteado los caminos alternativos a seguir en caso de
presentarse estos inconvenientes, de forma tal de poder presentar
la mejor opción para la asociación sin necesidad de
tomar la opción de la disolución.

• 2.1.10 Fases de una Red Empresarial:

A continuación se presenta la teoría del
modelo de asociatividad en fases según lo muestra
LÓPEZ (1999)(12):

Fase 1 Promoción y selección: en esta fase
se despierta el interés de las empresas participantes, se
realiza además la selección de acuerdo a las
capacidades de cada una.

Fase 2 Construcción de base de confianza:
acá se realiza la integración de las
empresas.

Fase 3 Desarrollo de acciones piloto: en esta fase se
experimenta al grupo y se prepara para los nuevos
objetivos.

Fase 4 Diseño del proyecto: acá se logra
la definición del proyecto.

Fase 5 Gestión: iniciar operaciones y
gestionar.

La idea que presenta este modelo a través del
desarrollo de estas fases es la existencia de un agrupamiento
empresarial debidamente constituido, con un plan de negocios
definido, un administrador o gerente que represente la
asociación, existencia de un fondo de contingencia y
posibles fuentes de financiamiento para los proyectos.

• Sistema de Calidad:

Sistema de gestión de la calidad: son una serie
de actividades planificadas y sistemáticas que permiten
establecer objetivos de calidad y lograrlos además de
dirección y control de una organización respecto a
la calidad.

• 2.3 Normas ISO 9000:

ISO: Acrónimo utilizado para la
Organización Internacional de la Normalización
– International Standards Organization.

Las familias de las normas ISO 9000 representan la
decisión estratégica de la empresa, proporciona una
forma sencilla y básica de darle orden y
metodología a la empresa a través de la
certificación. Plantea además excelente base para
ir hacia filosofías de calidad (calidad total, justo a
tiempo, cero defectos) o modelos de excelencia (Malcolm
Balridge).

• 2.4 Proveedores:

Son todas aquellas unidades organizativas encargadas de
abastecer de insumos, bienes o servicios a sus
clientes.

• 2.5 Siderúrgica del Orinoco,
  C.A:

La Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR), es una
empresa dedicada a procesar mineral de hierro para obtener
productos de acero. Tiene una capacidad instalada de
4.900 millones de toneladas anuales de producción
de acero líquido. La planta esta ubicada en la zona
industrial de Matanzas, Ciudad Guayana, Estado Bolívar, en
la margen derecha del Río Orinoco, a 80 kilómetros
de Ciudad Bolívar y a 17 kilómetros del punto en
que confluyen los Ríos Orinoco y Caroní – ocupa una
superficie de 2.838 hectáreas.

Cuenta con modernos equipos e instalaciones auxiliares
que le permiten la reducción del mineral de hierro,
producción de acero y fabricación de una variada
gama de productos que abarca desde Pellas, Hierro de
reducción directa, Cal y Semielaborados de acero
(Planchones, Lingotes poligonales, Palanquillas) hasta productos
terminados Planos (Bandas, Bobinas y Láminas en caliente;
Bobinas y Láminas en frío y recubiertos) y Largos
(Barras y Alambrón).

• 2.5.1 Visión de Sidor:

Sidor tendrá estándares de competitividad
similares a los productos de acero más eficientes y
estará ubicada entre las mejores del mundo.

• 2.5.2 Compromiso de la Presidencia de
  Sidor:

a) Foco en la satisfacción del
cliente,

b) Visión integral de la
compañía,

c) Efectividad en la gestión y
confiabilidad,

d) Apoyo en la transformación.

3 SISTEMA DE PREGUNTAS DE
INVESTIGACIÓN

A continuación se exponen las preguntas de la
investigación que se respondieron con el presente
trabajo.

• 1. ¿Qué es un modelo
  asociativo?

• 2. ¿Cuáles son las fortalezas de
  los proveedores de Sidor que alimentan a un modelo
  asociativo?

• 3. ¿Qué es un proveedor con
  potencial asociativo?

• 4. ¿Cuáles son los objetivos de
  asociarse?

• 5. ¿Qué actores están
  involucrados en un proceso de asociatividad y cuál es
  su función?

• 6. ¿Cuáles son las ventajas de
  asociarse?

• 7. ¿Cuáles son las modalidades de
  asociatividad para los proveedores del sector
  siderúrgico?

4 SISTEMA DE VARIABLES

En la siguiente sección son presentadas las
definiciones conceptuales y operacionales a las variables que
fueron objeto de análisis en este estudio y que
permitieron determinar los factores que influyeron en el
diseño de un modelo asociativo para los proveedores del
sector siderúrgico.

4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS
VARIABLES.

4.1.1 Definición conceptual. Variable
relación cliente-proveedor

La relación cliente-proveedor representa una
medida de la mayor o menor presencia de los comportamientos
considerados más apropiados para que las relaciones
cliente-proveedor movilicen las capacidades de innovación.
Refleja el agregado de los comportamientos observados en tres
esferas básicas: calidad de los intercambios,
acreditación de los interlocutores y propensión a
asimilar los efectos derivados de la relación.

4.1.2 Definición operacional. Variable
relación cliente-proveedor