Diseño de un modelo de asociatividad (página 2)

Desde el punto de vista operacional de la variable
relación cliente-proveedor será considerada para el
presente estudio el valor obtenido del indicador excelente, muy
bueno, bueno, regular y malo durante el proceso de compras,
cobranzas, recepción, interacción con el personal y
nivel de confianza entre el cliente y el proveedor del sector
siderúrgico.

4.1.3 Definición conceptual. Variable Valores
en la relación cliente-proveedor

Los valores en la relación cliente-proveedor
vienen a ser el valor agregado vía conocimiento,
información, interacción e intercambio en las
relaciones continuas entre los clientes y proveedores.

4.1.4 Definición operacional. Variable Valores
en la relación cliente proveedor

Para efecto del presente estudio la variable valores en
la relación cliente-proveedor será considerada como
el valor obtenido por las relaciones de respeto, mejora continua,
ganar-ganar, confianza, compromiso y lealtad entre clientes y
proveedores.

4.1.5 Definición conceptual. Variable
Certificación

Según Fondonorma certificación es la
acción que ejecuta un organismo reconocido e independiente
de las partes interesadas, mediante la cual se pone de manifiesto
que un producto, proceso o servicio está conforme con una
norma o requisitos permanentes especificados.

4.1.6 Definición operacional. Variable
Certificación

Para efecto del presente estudio la variable
certificación será considerada como el valor
obtenido en las respuestas afirmativas o negativas con respecto a
la existencia de la misma.

4.1.7 Definición conceptual. Variable
Asociatividad

De acuerdo a Iguera (2003). La Asociatividad se puede
definir como un mecanismo de cooperación entre empresas
pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante,
manteniendo su independencia jurídica y autonomía
gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la búsqueda de
un objetivo común.

4.1.8 Definición operacional. Variable
Asociatividad

Para delimitar un universo amplio de formas asociativas,
se definió un concepto operativo lo más neutro
posible en términos de su inclusividad. Se
entenderá por asociatividad a la organización
voluntaria y no remunerada de individuos o grupos que establecen
un vínculo explícito, con el fin de conseguir un
objetivo común, esta variable se mide a través de
los valores obtenidos en los indicadores de consultoría,
aduana, materia prima, innovación y tecnología,
transporte, servicios públicos, calidad,
capacitación y comercialización y
mercadeo.

4.1.9 Definición conceptual. Variable Cadenas
Productivas de Asociación

Cadena Productiva de asociación consiste en la
integración, a través de un canal de
comunicación e interacción de las empresas o las
instancias gubernamentales, con sus proveedores de productos o
servicios, para formar un enlace de provecho mutuo.

4.1.10 Definición operacional. Variable
Cadenas Productivas de Asociación

Desde el punto de vista operacional de la variable
relación cliente-proveedor será considerada para el
presente estudio el valor obtenido del indicador de
selección de consultoría, aduana, materia prima,
innovación y tecnología, transporte, servicios
públicos, calidad, capacitación y
comercialización y mercadeo.

4.2 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE
VARIABLES

A continuación se expone esquemáticamente
el cuadro de operacionalización de variables que
permitió realizar el análisis que se propuso en el
presente estudio con el fin de lograr el diseño de un
modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado
en las normas ISO 9000 para los proveedores de la
Siderúrgica del Orinoco, C.A. (Ver cuadro 2)

Cuadro 2. Esquema de la
operacionalización de las variables utilizadas en el
estudio.

CAPÍTULO 3

Diseño
metodológico

En este capítulo se explica la definición
del tipo de estudio a realizarse, la muestra con la que se
trabajó, los instrumentos utilizados y finalmente la
descripción de cada una de las fases que conllevó
al diseño del modelo de asociatividad enmarcado en el
Sistema de Calidad basado en las Normas ISO 9000 para los
Proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A.

1 TIPO DE ESTUDIO

Este estudio fue desarrollado como una
investigación no experimental de tipo aplicada.

NARVÁEZ (1997)(13) la investigación
de tipo aplicada desarrolla nuevas destrezas o estrategias para
resolver problemas con aplicación a un sistema, aparato o
ambiente de trabajo.

De esta forma se puede decir que este estudio pertenece
al género de investigación no experimental de tipo
aplicada ya que permitió el diseño de un modelo sin
manipular directamente alguna variable de la situación
real.

2 MUESTRA

SABINO (2002)(14) define una muestra como "una
parte del todo que llamamos universo y que sirve para
representarlo".

En este sentido se pudo definir que la muestra para esta
investigación la representan todos los proveedores de
Sidor que mantienen una facturación continua con la
empresa, pertenecientes a todos los sectores de producción
de bienes y servicios y que estén dentro del concepto de
PyMEs, adicional nos enmarcarnos en las evaluaciones de acuerdo
al Sistema de Calidad ISO 9000 ya que esta norma es utilizada
actualmente en la evaluación de la gestión de
calidad de los proveedores por parte de la empresa.

3 INSTRUMENTOS

Mediante los siguientes instrumentos de
recolección se garantizó información precisa
y confiable permitiendo establecer los criterios para el
diseño de modelo de asociatividad, SABINO
(2002)(15) define "un instrumento de recolección de
datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos información". Para ello se utilizaron los
siguientes instrumentos:

• 3.1 REVISIÓN DEL GRUPO DE PROVEEDORES
  DE SIDOR

Durante esta etapa se realizaron entrevistas abiertas a
los departamentos de administración de
proveedores.

• 3.2 ENCUESTAS

Una vez realizado el proceso de revisión de los
proveedores se les aplicó una encuesta. (Ver Anexo
1)

• 3.3 REVISIÓN DE INFORMES MENSUALES DE
  NO CONFORMIDADES.

A través de esta revisión se tomaron las
amenazas que puedan existir para el diseño del modelo de
asociatividad.

• 3.4 RED INTERNET, BIBLIOTECAS Y OTRAS
  FUENTES

Se realizó una investigación en los
buscadores de información de internet para obtener
referencias bibliográficas, adicionalmente se utilizaron
las bibliotecas y algunas fuentes gubernamentales.

• 3.5 PAQUETES COMPUTARIZADOS.

Se utilizó Microsoft Word para guardar toda la
información recolectada.

4 PROCEDIMIENTO

Para lograr el objetivo de este trabajo se hizo
necesario el desarrollo de cada uno de los siguientes
pasos:

• Realización del levantamiento de
  información teórica sobre Asociatividad en los
  organismos reguladores del estado, bibliotecas e
  internet.

• Revisión de los antecedentes
  económicos y financieros básicos de cada uno de
  los proveedores en estudio, verificándose las
  solvencias, rentabilidad y rotación de los mismos,
  esto se hizo a través de evaluaciones presentadas a
  los proveedores completadas por los mismos.

• Análisis de los modelos organizativos
  característicos de cada proveedor, verificando si
  cuentan con modelos de gestión de calidad.

• Conocimiento de la capacidad de operación y
  servicio de cada proveedor, capacidad instalada, equipos y
  personal, esta información se les solicitó a
  los proveedores en estudio a través de técnicas
  de recolecciones de datos tanto abiertas como
  estructuradas.

• Determinación de una estadística de
  inconformidades detectadas en las prestaciones de servicios
  para Sidor por parte de los proveedores en estudio, tomando
  los datos de referencia de los informes de satisfacciones de
  los mismos.

• Medición del grado de satisfacción de
  los proveedores de acuerdo al modelo de gestión de
  calidad ISO 9000.

• Identificación de los diferentes factores del
  mercado que afectan a los proveedores y al modelo de
  asociatividad propuesto.

• Realización de entrevistas a los proveedores
  en estudio, a los organismos reguladores y a empresas
  extranjeras para conocer las ventajas comparativas de
  utilizar modelos de asociatividad.

• Definición de ventajas comparativas de
  asociatividad con otros países de
  características similares.

• Selección de la cartera inicial de las
  empresas a participar en el modelo.

• Definición de las bases de confianza que
  pueden sustentar la asociación de estas
  empresas.

• Identificación de los tópicos
  más importantes para la elaboración de
  reglamentos internos en las asociaciones.

• Definición de los vectores de acción
  para el buen desempeño del modelo en las empresas
  piloto.

• Desarrollo de un plan estratégico que muestre
  claramente la visión y metas de las
  asociaciones.

• Diseño del modelo de asociatividad para los
  proveedores de Sidor.

• Elaboración del Trabajo de Grado.

CAPÍTULO 4

Análisis de la
situación actual

En el presente capítulo se muestra el papel del
estado en la asociatividad, la descripción de la
situación actual de las PyMEs de Guayana, los resultados
de la encuesta aplicada así como un análisis FODA
de las empresas, además se presentan de los factores que
inciden en la existencia o inexistencia de la Asociatividad entre
pequeñas y medianas empresas.

El papel del Estado para agilizar la
transición a estrategias de Asociatividad.

El Estado dispone de diversos instrumentos para
estimular la formación de redes empresariales. Uno de
ellos es el poder de compras del Estado.

A continuación se presentan muy brevemente y de
manera esquemática el caso de Brasil y
Venezuela.

El caso de Brasil

Programa Regional de Compras y Asistencia Técnica
Regional a Pequeñas Empresas.

A. Ubicación:

Estado de Ceará (Brasil)

B. Origen:

• Programa de emergencia para enfrentar problemas
de desempleo causados por la sequía (1987).

• Reducción del presupuesto de la
Gobernación del Estado.

C. Naturaleza:

• Compra de bienes y servicios del Gobierno
Regional (33% de las compras / US$15 millones) y asistencia
técnica a pequeñas empresas locales.

D. Sectores – Productos:

• Mobiliario escolar (400.000 piezas).

• Reparación, mantenimiento y
reconstrucción de edificios públicos (500 contratos
de servicios con 200 empresas informales).

• Reparación de equipos (5.000 unidades con
100 empresas).

• Silos de metal (20.000) y Postes de electricidad
(500).

El caso de Venezuela

Programa de Desarrollo Concertado de Proveedores
(Estado Lara)

Aprovechando el poder de compra del Estado, FUNDAPYME
organizó en el año 2000 dos proyectos de bolsas de
trabajo para surtir 189,000 uniformes escolares y 189,000 pares
de zapatos escolares.

Los proyectos se organizaron dentro de los sectores de
la industria y de la confección y calzado. Los proyectos
tienen una duración de tres años y se organizaron
de la manera siguiente:

Siete PyMEs de cada sector que tomaron el papel de
responsables de los contratos y organizaron cada una a siete
microempresas, de tal forma que se logró integrar a un
grupo aproximado de 56 empresas en cada sector.

Las microempresas, que constituyeron la mayoría,
se orientaron a elaborar prenda intermedia la cual era terminada
y entregada a un centro de acopio por parte de las
PyMEs.

El proyecto se finalizó de manera exitosa
habiendo dado cumplimiento al correspondiente contrato, las PyMEs
jugaron el papel de tutores de las micros, las cuales a
través de este proyecto aprendieron a homogenizar sus
cualidades y tiempos de entrega.

Todo el grupo de empresas está en la
búsqueda de una adjudicación futura que represente
un mayor reto y una integración de forma más
permanente y formal a través de la cual puedan abocarse a
otros proyectos.

Decreto de Ley

El 23 de mayo del año 2000, en la Gaceta Oficial
de la República de Venezuela, se transcribe el Decreto No.
833 mediante el cual se dictan las normas sobre medidas
temporales de promoción para la reactivación de los
sectores productivos de la economía a través de la
concentración de obras.

A continuación se presentan algunos insertos
selectos del mencionado Decreto:

Artículo 7

En los procesos para la contratación de obras
así como para el manejo integral de proyectos de
inversión que incluyan la ingeniería,
adquisición y suministro de bienes y construcción u
otras modalidades de contratación, además de los
requisitos legales técnicos y financieros que exijan los
entes contratantes, se deberá incluir en la
precalificación de los participantes, la
utilización de ingeniería, adquisición de
bienes, insumos y servicios que serán incorporados como
parte de la obra o proyecto; la participación de personal
técnico y directivo, nacionales; la
participación de pequeñas y medianas empresas
(PYMEs) asociadas con empresas grandes o asociaciones de
pequeñas y medianas empresas. Los requerimientos para
la calificación y su correspondiente ponderación
como los límites o rangos para calificar se
definirán en los pliegos de licitación.

Artículo 11

Para beneficiarse de las preferencias previstas en el
Arto. 9 del presente Decreto los oferentes que participen en
algún proceso de selección de contratistas
deberán acompañar sus ofertas, con los documentos
siguientes:

Una declaración jurada por la que realicen el
autocálculo del valor agregado nacional de la oferta
indicando el origen de los insumos, materia prima y equipos
nacionales incorporados a la obra, así como la
relación de la ingeniería venezolana y la
tecnología de origen nacional utilizada. Deberán
presentar además las facturas proforma, contratos,
listados del seguro social obligatorio y documentos
probatorios de la incorporación en su oferta de la
participación de PYMEs y su correspondiente
relación asociativa y contractual, así como la
patente de industria y comercio a los efectos de establecer la
ubicación física de las instalaciones de la
empresa.

Por ejemplo, en el caso de la promoción de la red
empresarial podemos citar los siguientes:

• En el caso de Italia dentro de la región
de la Emilia Romagna, el impulso fue de los empresarios a
través de sus cámaras y asociaciones, por ejemplo,
la Confederazione Nazionale del Artigiano (CNA) jugó un
papel protagónico en el desarrollo de redes empresariales.
La CNA asocia a cerca de 520,000 artesanos activos y no activos.
En paralelo, dicha región vivió una apertura
democrática y el gobierno regional asumió el
compromiso de participar en el reto, habiendo creado en el
año de 1974 a ERVET como un instrumento a través
del cual se implementó la política económica
e industrial de la región, posteriormente, en 1980 se
instaló una red de centros de servicios hecha a la medida
de las necesidades de la economía local.

• En Chile jugó un papel protagónico
en la promoción de redes empresariales el Gobierno
Nacional a través de la Corporación de Fomento a la
Producción (CORFO).

• En Uruguay, el desarrollo de las redes
empresariales ha sido impulsada por la Cámara de
Industrias del Uruguay con el apoyo del BID.

• En México, el principal impulso para
desarrollar redes empresariales ha sido por parte del gobierno
nacional (SECOFI) y algunos gobiernos regionales donde se ha
presentado una gran apertura democrática (Chihuahua,
Jalisco, Guanajuato). Recientemente se ha involucrado la
Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN) a
través de un programa (FUNTEC) con el apoyo del
PNUD.

• En El Salvador aunque el gobierno nacional a
través del Ministerio de Economía había
realizado algunos avances sobre el desarrollo de
clusters a través del Programa de Competitividad
(con el apoyo del Banco Mundial). En el momento actual, el papel
protagónico lo está asumiendo la Asociación
Nacional de la Empresa Privada (ANEP) que es una unión de
34 cámaras y gremios empresariales.

Casos de éxito

Servicios Integrados de Comercialización
Victoria, S.A. de C.V. Los Mochis. México. (Comercio de
útiles escolares)

Antes de la Asociación:

• 1. Exceso de personal.

• 2. Gasto elevado operativo de las
  empresas.

• 3. Materias primas e insumos caros y de baja
  calidad.

• 4. Exceso de mercancía
  almacenada.

Después de la Asociación

• 1. Se eliminó la duplicidad de
  actividades.

• 2. Se realizan compras en común, lo que
  significa ahorros por los altos volúmenes de
  compra.

• 3. Los gastos de administración
  disminuyeron.

• 4. Se redujo el stock de
  mercancía.

• 5. Acceso a mejores mercados.

• 6. Las empresas son más eficientes y
  competitivas.

Desarrollo Integral de Bacurato, S.A. de C.V. Sinaloa.
México. (Pesca en agua dulce)

Antes de la Asociación:

• 1. No costeaban sus productos
  adecuadamente.

• 2. Compra de refacciones a un alto
  precio.

• 3. Dificultad para reparar el equipo de pesca y
  de los motores.

Después de la Asociación

• 1. Mejoraron el precio de sus productos en un
  22%.

• 2. Descuentos de un 30% en aceites y
  lubricantes.

• 3. Descuento de un 25% en refacciones.
  Además cuentan con un stock de refacciones.

• 4. Contrataron a un mecánico para que en
  la temporada de pesca los auxilie en las reparaciones de los
  motores.

De acuerdo a lo anteriormente planteado se puede notar
que el rol del estado es primordial como apoyo a un proceso de
asociación en sectores PyMEs. La experiencia de algunos
países como los ya mencionados ha reflejado una mejora
sustancial después de los procesos asociativos en cuanto a
reducción de costos de insumos y materias primas,
consolidaciones de ofertas y aumento de calidad en productos y
servicios.

Situación Actual PyMEs en
Guayana:

Las PyMEs en Guayana se caracterizan por poseer una
estructura familiar. La composición accionaría
está integrada por miembros cercanos a la familia del
accionista principal.

Las PyMEs del sector siderúrgico de acuerdo a la
revisión de antecedentes económicos poseen balances
económicos legalmente documentados lo cual incluye las
solvencias de impuestos y declaraciones que sustentan sus
operaciones administrativas, se toma en cuenta dentro de la
revisión del balance su rentabilidad sobre las ventas y
endeudamiento, se puede decir que normalmente no recurren al
sistema financiero para apalancar sus operaciones y aquellos que
recurren al mismo lo hacen en forma ocasional.

La mayoría de las PyMEs poseen un proceso de
desinversión que fue generando procesos productivos y
tecnologías antiguas, con bajo mantenimiento y baja
competitividad.

Poseen un nivel de tecnología de
información y comunicación básica que
sólo alcanza la conectividad.

Con respecto a la organización empresarial y
gestión del recurso humano de los proveedores del sector
siderúrgico en lo que respecta a los modelos organizativos
no están documentadas, no existe una clara
definición de responsabilidades del personal en materia de
calidad, las organizaciones no identifican las necesidades de
entrenamiento, en la mayoría de los casos no se evidencia
registro de entrenamiento, no se tiene establecido planes para
asegurar que el personal entiende la relevancia de sus
actividades y contribuya con el logro de los objetivos de calidad
de la empresa.

La capacidad de operación de las PyMEs depende en
gran parte del tipo de servicio que ofrecen y la cartera de
clientes, para los casos evaluados el estándar en las
plantas son obsolescencia de equipos, ausencia de personal con
conocimiento ya que mantienen una nómina mínima
para respaldar las demandas y cuando estas se incrementan
recurren a las contrataciones de terceros los cuales no siempre
se encuentran alineados a los objetivos estratégicos de la
organización.

De acuerdo a las evaluaciones internas realizadas con
respecto a las inconformidades detectadas en las prestaciones
bienes y servicios por parte de los proveedores en estudio, se
puede concluir que existe un promedio mínimo de rechazos
documentados y las evaluaciones oscilan en la escala del 1 al 100
entre 70 y 100 puntos tomando en cuenta oportunidades de
entrega.

Tomando en cuenta el Modelo de Gestión de Calidad
ISO 9000 de acuerdo a las encuestas aplicadas la mayoría
de los proveedores no poseen certificación de calidad y no
tienen documentos de gestión de calidad, esto significa
que no poseen procesos documentados para la realización
del producto o servicio, no existen planes de inspección
de operaciones, no mantienen registros de no conformidades
detectadas bien sea por inspección propia o por rechazos
del cliente. No poseen planes de mantenimiento preventivos y/o
correctivos documentados, lo que resulta que no se pueden
establecer criterios de mejora continua de acuerdo a indicadores
de gestión documentados.

La fase de promoción y selección es una
etapa primordial del proceso ya que permite evaluar a los
proveedores que suministren materia prima, insumos, repuestos y
productos terminados. A continuación se muestra la
referencia de los puntajes utilizados en la actualidad (Ver tabla
1):

Tabla 1 Metodología Referencial Evaluación
de Proveedores.

El proceso de selección de proveedores en Sidor
es un proceso de suma importancia para la estructura del negocio,
es por esa razón que este instrumento de medición
es necesario presentarlo como soporte de los estándares de
calidad presentes en la organización basado en las Normas
ISO 9000.

Resultados de la Encuesta Aplicada a Proveedores de
Sidor:

La Encuesta aplicada a 60 proveedores de Sidor, arroja
la siguiente información:

• 1) El proceso de Compra:

El promedio opina que el proceso es bueno un poco lento
al inicio de la negociación en algunos casos que aplica
por el tipo de orden de compra.

2) Proveedor de Bienes:

El proceso de entrega de bienes en Sidor es:

El promedio está entre regular a bueno, se
plantean retrasos en las entregas por temas de logística
interna de los almacenes.

3) Proveedor de Servicios:

La interacción con el personal de Sidor durante
el proceso de Prestación del servicio es:

El promedio opina que la interacción es buena, se
manifiestan retrasos de acceso a la planta, se comentan problemas
generales de planificación cuando se solicita personal de
emergencia.

• 4) ¿Qué nivel de confianza opina
  usted que existe entre las personas de Sidor y usted como
  proveedor?

Los resultados muestran que desde los compradores hasta
la alta dirección de la empresa junto con los proveedores
mantienen relaciones de cooperación y respeto.

• 5) Valores considerados que deben regir la
  relación cliente proveedor, para Sidor y sus
  proveedores regionales

• 6) Proveedores con certificación
  nacional o internacional?

Si __8__ No __20__

• 7) Proveedores que tiene un sistema de
  gestión de calidad documentado?

Si __17__ No __3__

• 8) De acuerdo al concepto de Asociatividad
  planteado al inicio y teniendo como objetivo activar
  iniciativas conjuntas y demostrativas de asociación
  entre empresas competidoras de una misma cadena productiva.
  Estas son las cadenas que a los proveedores les
  gustaría asociarse con la finalidad de articular una
  red productiva de negocio.

• 9) Los siguientes tópicos fueron
  elegidos por los proveedores de Sidor como programaciones
  futuras de capacitación y desarrollo:

Cursos IESA 20

Cursos Formación Supervisores 15

Cursos Mantenimiento 9

Cursos de Planificación de Producción
12

Cursos de Higiene y Seguridad 18

Cursos Varios (indique):

Autoestima-coaching. Mejora continua / idioma
(inglés) Mercadeo y ventas.

Se puede observar de acuerdo a los resultados de la
encuesta una buena interacción de los proveedores con
Sidor teniendo presente los valores de respeto, mejora continua,
ganar-ganar, confianza, compromiso y lealtad.

De acuerdo a los resultados de este instrumento se
clasificaron los grupos de proveedores evaluados en dos posibles
grupos asociativos con diferentes cadenas de valor:

Análisis FODA de los Proveedores de
Sidor:

Fortalezas de los Proveedores de Sidor:

• Ubicación geográfica acorde al tipo de
  bien o servicio ofrecido.

• Buena disposición a las relaciones
  cliente-proveedor.

• Amplia experiencia de conocimiento del bien o
  servicio que provee.

• Disposición al aprendizaje y
  capacitación de acuerdo a demandas de
  mercado.

Oportunidades de los Proveedores de Sidor:

• Complementación de capacidades
  productivas.

• Incorporación de tecnologías de alto
  costo.

• Reducción de costos de insumos y materias
  primas.

• Consolidación de oferta.

• Contratos estables con grandes clientes.

• Acceso a fuentes de financiamiento.

• Desarrollo de nuevos productos.

• Aumento en la calidad de productos y
  servicios.

• Desarrollo de investigaciones
  tecnológicas.

• Apertura de mercados nuevos.

Debilidades de los Proveedores de Sidor:

• Limitada capacidad de respuesta.

• Reducido poder de negociación.

• Limitado acceso al financiamiento.

• Limitado acceso a proyectos grandes.

• Bajos niveles de innovación y
  tecnología.

• Limitada capacitación.

• Altos costos de gestión.

• Bajos niveles de integración.

• Reducidos niveles de calidad.

• Carencia de sistemas modernos de información
  administrativa.

• Escasez de recurso de capital.

• Estrechez en la cobertura del mercado.

• Baja capacidad de
  comercialización.

• Escasa preparación de la mano de
  obra.

• Deficiente formación gerencial.

• Deficiente organización de la
  producción.

• Poco acceso al mercado externo.

• Problemas de producción limpia y
  tecnologías ambientales sanas.

Amenazas de los Proveedores de Sidor:

• Altos costos de maquinaria y equipo

• Altos niveles de competencia por precio.

De acuerdo al análisis FODA realizado se pueden
definir dos estrategias que darían respuesta a las
necesidades de las PyMEs, estas serían en primer lugar la
Asociatividad como factor clave de solución al complemento
de capacidades de producción, tecnologías, costos,
calidad y comercialización y en segundo lugar
estaría la formación del recurso humano, lo cual
reflejaría una mano de obra capacitada en el manejo de la
gestión de la empresa, tomando en cuenta estas estrategias
se definirán las bases para el modelo de asociación
en el sector siderúrgico.

Factores Claves para el Desarrollo de Redes
Empresariales en el Sector Siderúrgico:

De acuerdo a los siete factores claves para el
desarrollo de redes empresariales como son cultura, liderazgo,
organización, planeación, proyectos, capital de
relaciones y resultados, se puede presentar el siguiente
análisis para las PyMEs del sector
siderúrgico:

• Cultura: la capacitación es un
  elemento clave para el desarrollo de la cultura empresarial,
  en las PyMEs de Guayana se observó poca
  inclinación a la planificación académica
  de sus integrantes, en muchos casos no se lleva una
  estadística curricular de sus empleados.

• Liderazgo: no existe dentro del grupo de
  PyMEs estudiadas un liderazgo hacia participación
  grupal de análisis de problemas gestión, un
  líder es factor clave para que impulse la
  formación de redes empresariales
  asociativas.

• Organización: en muchos casos los
  gerentes integrantes de las PyMEs se reúnen en
  sesiones de cámaras y gremios locales a discutir
  problemas comunes asociados a estrategias colectivas de
  manejo de cadenas de valor, estas conclusiones normalmente no
  se emiten en documentos formales.

• Planeación: las PyMEs estudiadas no
  tienen como uso común documentar un plan
  estratégico anual de acuerdo a sus capacidades y
  demandas, en cambio trabajan en tiempo exacto de acuerdo a
  como evolucionen los problemas del día a
  día.

• Proyectos: en el sector empresarial estudiado
  no se tiene como costumbre la gerencia de proyectos, es
  decir, no se documenta las etapas en tiempo y recursos de los
  planes asociados a la gestión de producción o
  servicios de la organización.

• Capital de relaciones: las PyMEs evaluadas
  trabajan individualmente sus contactos tanto financieros como
  tecnológicos, esto trae como consecuencia que se
  pierda la oportunidad de contactos a escala internacional por
  volumen de demandas.

• Resultados: se puede concluir que existe un
  bajo nivel de proyección de las empresas evaluadas
  debido a las debilidades anteriormente descritas. Lo cual nos
  lleva a buscar soluciones a nivel de grupos asociativos que
  permitan agregar valor y competencia en los diversos
  sectores.

Etapas y Métodos de Trabajo de la
Asociatividad para el Sector Siderúrgico:

A continuación se muestra la descripción
de las etapas y métodos de trabajo implementados en la
Asociatividad de los proveedores del sector
siderúrgico:

• 1. Análisis de la cadena productiva y
  del mercado:

Como primer paso, se analizó la estructura y
cadena productiva del negocio dependiendo de la cadena de valor
de interés, con el propósito de decidir la mejor
alternativa de negocio posible a desarrollarse por parte del
grupo de proveedores. Interesó determinar los
volúmenes y calidad de los productos exigidos, precios y
las formas de pago.

• 2. Constitución del grupo asociativo
  potencial:

El grupo de empresas que se propusieron para participar
en el proyecto de asociatividad empresarial se les realizó
un diagnóstico de las fortalezas y debilidades con las que
ellos cuentan.

En esta etapa se precisó quiénes
están dispuestos a proseguir en esa iniciativa. Se
recomienda usar métodos participativos, de manera de
generar, desde sus inicios, un sentido de pertenencia en el
grupo.

• 3. Análisis de competitividad de los
  participantes:

En esta etapa se analizaron, las aptitudes y debilidades
de los participantes de la futura asociación, de manera de
conocer el nivel de competitividad que se cuenta para enfrentar
el negocio y sus potencialidades.

Se examinó temas como los volúmenes de
productos, estacionalidad, perfil empresarial de los
participantes, nivel de endeudamiento y sistemas
productivos.

• 4. Formulación y evaluación
  del proyecto asociativo (proceso de
  implementación):

En esta etapa se debe contar con un documento inicial,
que sea discutido bajo metodologías específicas de
participación grupal, con el fin de debatir ampliamente
acerca de los objetivos y el propósito del negocio,
así como la forma de alcanzarlo.

• 5. Planificación estratégica y
  Plan operativo del proyecto asociativo (proceso de
  implementación):

Al inicio de la implementación de un proyecto
asociativo, es preciso someterse a un proceso de
Planificación Estratégica que permita determinar
colectivamente tres aspectos centrales, como son:

– la Visión,

– la Misión y

– los Objetivos Estratégicos de la empresa
asociativa.

También, se debe confeccionar un Plan Operativo
que establezca las principales líneas de acción y
responsabilidades al inicio del proyecto.

Esta etapa debe ser trabajada por un grupo
representativo de los participantes, mediante métodos de
planificación y que estén complementados con
análisis y estudios respecto al tipo de negocio a realizar
y al proceso mismo de planificación.

• 6. Constitución de ofertas
  negociables de productos (proceso de
  implementación):

Mediante encuestas, reuniones y análisis, se debe
levantar información acerca de los volúmenes
específicos de productos que son manejados por los
participantes y las calidades que éstos muestran. Del
mismo modo, para la prestación de servicios tales como
arriendo de equipos, venta de insumos, etc.

• 7. Estructura de la sociedad y
  organización interna (proceso de
  implementación):

En esta etapa se requiere "organizar la asociatividad"
en función de los requerimientos que plantea el negocio.
Dependiendo de la realidad de cada grupo y de su experiencia,
así como de los requerimientos que el negocio y/o
comprador plantea.

• 8. Determinación de compromisos y
  reglamento interno (proceso de
  implementación):

Un elemento central para la supervivencia del grupo
asociativo es el de establecer y formalizar los derechos y
deberes de todos los miembros.

Lo anterior queda refrendado en un documento llamado
Reglamento Interno o Estatutos.

• 9. Determinación de logística
  comercial (proceso de implementación):

La logística comercial debe estar adecuadamente
organizada, en función del negocio y mercado a abordar. La
forma de acopiar y vender productos y/o servicios debe hacerse en
estricta coordinación con las características que
impone el comprador.

Factores que Inciden en la Existencia o Inexistencia
de Asociatividad entre Pequeñas y Medianas
Empresas:

De acuerdo a las evaluaciones realizadas en esta
investigación se pueden determinar los siguientes
factores:

1.- Costo-Beneficio de la Asociatividad.

Para que haya asociatividad debe percibirse un claro
beneficio por parte de las PyMEs, esos beneficios son esperados
en cortos plazos.

Los actores en sus orientaciones manejan el
cálculo de costo y beneficio. Esta interpretación
arroja que la asociatividad se producirá cuando los
beneficios de asociarse sean superiores a los costos, expresados
estos en tiempo y en dejar de producir. Si la evaluación
es la contraria, no se producirá la
asociatividad.

2.- La intervención de Agentes
Externos.

Una causa de la generación de asociaciones de
segundo grado es la promoción externa. La situación
mas considerada es la acción del estado que promueve la
asociatividad. Una de las causas de una parte del asociacionismo
microempresarial observado ha sido el que ello sea
condición para aprovechar una oferta de recursos del
estado.

3.- Factores psicosociales y culturales.

Los fenómenos como la confianza y la afectividad
explican la existencia de asociatividad, algo que limita
fuertemente a los microempresarios es su enorme desconfianza,
esta es producto de un rasgo cultural y de riesgo
país.

Necesidad de un Modelo de
Asociación:

Actualmente se tiene una cultura de mercados
globalizados, aquí es necesario detenerse en un punto que
puede ser determinante, como es la posibilidad que tienen
nuestras empresas medianas y pequeñas de postular a los
volúmenes que demandan mercados de envergadura. Esta
situación se encuentra resuelta en el plano de los grandes
exportadores, pero dista mucho de ser una realidad para la
mayoría de las empresas, cuya capacidad productiva esta
hecha a la medida del mercado local y que, sin embargo,
podrían, por calidad y tecnología, postular a esa
enorme masa de consumidores.

Pero ello no sólo demanda un incremento en el
tamaño de su producción, sino que además
requiere de una serie de tareas de investigación y
promoción que, en la mayoría de los casos, resulta
inabordable para un empresario mediano o pequeño en forma
individual.

Aquí parece surgir la gran oportunidad para
incorporar en nuestras prácticas empresariales la
fórmula de la asociatividad, sea en la integración
vertical, con empresas de mayor capacidad que requieran de
aportes complementarios y especializados, o en la
integración horizontal, destinada a incrementar el volumen
de lo ofrecido uniendo la producción de similares. (Ver
gráfico 2)

Gráfico 2. Etapas del Proceso
Asociativo:

Fuente: Saúl Valero. Asociatividad
Empresarial.

CAPÍTULO 5

Modelo de
asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las
normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del
Orinoco, C.A. (SIDOR)

En este capítulo se presenta la
clasificación de las redes para los proveedores del sector
siderúrgico, planificación estratégica,
modalidades de asociatividad, metodología para conformar
una red empresarial, programa de proveedores asociados en Sidor,
principios generales e instrumentos de acción para la
promoción de la articulación productiva,
perfil del proveedor asociable y finalmente se muestra el modelo
de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las
normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del
Orinoco, C.A. (SIDOR).

Todo lo diseñado en este capítulo es
producto de las evaluaciones realizadas durante la
investigación y de acuerdo a la situación actual
planteada en los proveedores tomados para el estudio.

Estrategias Asociativas para los Proveedores del
Sector Siderúrgico:

Para enfrentar exitosamente esta nueva dinámica
competitiva, se propone un enfoque de gestión basado en la
articulación e integración de los
proveedores.

De esta manera las empresas aceleran su proceso de
aprendizaje y alcanzan nuevas economías de escala,
concentrando sus capacidades en los ámbitos donde poseen
mayores competencias y ventajas.

Definición Operacional del Concepto de
Asociatividad:

Para delimitar un universo amplio de formas
asociativas, se definió un concepto operativo lo
más neutro posible en términos de su inclusividad.
Se entenderá por asociatividad a la organización
voluntaria y no remunerada de individuos o grupos que establecen
un vínculo explícito, con el fin de conseguir un
objetivo común.

Modelo propuesto para clasificar las redes aplicado a
proveedores del Sector Siderúrgico:

De acuerdo a su estructura:

Redes Horizontales

Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el
mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí en
algunas actividades, pero compiten entre sí en un mismo
mercado.

Este tipo de red se caracteriza por una fuerte
dependencia geográfica y la existencia de un entorno
favorable. (Ver gráfico 3)

Ejemplo:

Gráfico 3. Redes Horizontales

Redes Verticales

Es aquella modalidad de cooperación entre
empresas que se sitúan en posiciones distintas y
consecutivas de la cadena productiva y se asocian para alcanzar
ventajas competitivas que no podrían obtener de forma
individual. El ejemplo típico es el del establecimiento de
una relación de proveeduría estratégica y
estable entre una o varias empresas clientes y sus redes de
micro, pequeñas y medianas subcontratistas. De esta manera
las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les
resultan más rentables y disponen de mayor flexibilidad
organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un
mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y
crecer en el largo plazo (López Cerdán 2004). (Ver
gráficos 4, 5 y 6 respectivamente)

Ejemplo de una red vertical para el sector
siderúrgico:

Gráfico 4. Red Vertical.

Gráfico 5. Relaciones Verticales –
Horizontales.

Gráfico 6. Redes Verticales vs Redes
Horizontales

Fuente: Arturo Salcedo. Empresas
Integradoras, 2004.

La planificación Estratégica para el
Desarrollo de la Asociatividad:

Cuando las Empresas Asociativas cuentan con un Plan
Estratégico, éste influirá en el
éxito del proyecto de negocio, este define el rumbo y
propósito de la organización".

Entre las funciones que tiene un Plan Estratégico
se destacan:

– Contribuye al éxito y a la eficacia.

– Posibilita el desempeño efectivo de las
funciones gerenciales.

– Mantiene la cohesión y
conducción.

– Favorece la unidad.

– Economiza dinero, tiempo y esfuerzo.

– Disminuye la posibilidad que la organización se
desvíe en su trayectoria.

Tal como se ha mencionado la planificación
estratégica es elemento fundamental en un proyecto
asociativo, para ello se muestra un modelo de intervención
en el proceso asociativo a través de sistemas
habilitadores los cuales incluyen la planeación sectorial,
la gestión del conocimiento, gestión de calidad y
gestión del cambio los cuales están estrechamente
relacionados con los factores de éxito del proceso de
asociatividad. (Ver gráfico 7)

Este gráfico muestra de una forma estructurada
como deben alinearse los vectores de acción para cumplir
con las metas propuestas dentro del proyecto. Se debe tener claro
que la consecución de cada paso es primordial para poder
manejar las diferencias encontradas en la ejecución de la
asociación, las cuales por factores intervinientes del
momento no se pueden evaluar al comienzo de la asociatividad
entre los empresarios.

Gráfico 7. Modelo de
Intervención.

Fuente: Ricardo Garzón. Gerente de programa de
Promoción de Operaciones Empresariales Cooperativas de la
Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas
Industrias (ACOPI), 2004.

Herramientas de Trabajo
Participativas:

Cabe destacar la necesidad de que la
planificación, evaluación y ajustes al programa y
quehacer de la empresa se realicen con métodos y
técnicas participativas, puesto que el sentido de
compromiso se ve muy fortalecido, lo cual es importante para el
desarrollo de un proyecto comercial y es importante que el equipo
de trabajo se identifique con estas herramientas de trabajo, con
la finalidad de generar confianza durante el proceso. (Ver
gráfico 8)

Gráfico 8. Opciones de
Sinergia.

Fuente: Ricardo Garzón. Gerente de programa de
Promoción de Operaciones Empresariales Cooperativas de la
Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas
Industrias (ACOPI), 2004.

Generación de Valor:

El valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa proporciona.

El concepto de valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto a precios y a las
unidades que puede vender. (López Cerdán
2004)

El concepto anterior es importante tener en cuenta en el
grupo de PyMEs que participaran en el proyecto asociativo, ya que
básicamente es la meta principal del modelo en la
gestión de agregar valor.

A continuación se muestra un cuadro con las
estrategias definidas para aplicar al modelo y agregar valor.
(Ver cuadro 3)

Cuadro 3. Estrategias para agregar
valor:

Fuente: Taller de Capacitación sobre Estrategias
de Cooperación Empresarial, 2004.

Modalidades de Asociatividad para los
proveedores del sector siderúrgico:

I) La asociatividad a través de las
fases del proceso empresarial.

Independientemente del tamaño y naturaleza de las
empresas en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por
objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La
inicial comprende la investigación y desarrollo y el
diseño de los productos o servicios que la empresa desea
producir. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades
referentes a la producción de los bienes y servicios de la
empresa y la última consiste en la comercialización
de los productos.

Fase I de diseño del
producto/servicio

La asociatividad para la producción en escala de
los productos diseñados a partir de innovaciones de las
empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar
excelentes resultados en el sector PyMEs, esto
significa:

• La investigación que conduce a una
  innovación

• El desarrollo de esta innovación: pruebas y
  ensayos

• El diseño definitivo del producto o
  servicio.

Fase II de producción

• Alrededor del Producto: las posibilidades de
  asociatividad abarcan dos dimensiones: los componentes
  (piezas o partes integrantes del producto final) y los
  volúmenes de producción.

1. Los componentes (piezas o partes integrantes): puede
permitir la elaboración conjunta de algunos componentes
que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por
diversas razones.

2. Los volúmenes de producción: es el caso
típico de integración virtual de las diferentes
capacidades de producción. En este tipo de asociatividad
las ventajas de la consecución de la economía de
escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que
ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas
capacidades de producción.

• Sobre el Proceso: también existen diferentes
  tipos de asociatividad que se pueden enumerar siguiendo la
  corriente de ingreso, conversión y salida de los
  materiales en cualquier proceso productivo.

1. Ingreso: puede darse para la adquisición de
materias primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la
misma figura organizativa o con otra distinta, otras actividades
relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos
productivos.

2. Conversión del proceso productivo: se puede
dar en torno a los servicios básicos que generalmente se
necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento,
inspecciones especiales, paradas de planta, remodelaciones y
pequeñas ampliaciones

3. Salida de los materiales: en la parte final del
proceso productivo: existen oportunidades para la asociatividad
empresarial en actividades como la inspección final de
productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas
especiales que demanden equipos especializados y
costosos.

Fase III de
comercialización:

Es en la última fase del proceso empresarial en
donde las PyMEs acusan sus mayores debilidades y en consecuencia
en donde están presenten las prioridades para la
cooperación. También en esta etapa es donde
factores institucionales, específicamente, la
acción del gobierno, puede dar un soporte para la
creación de diferentes formas de asociatividad.

En la comercialización las actividades que pueden
ser sometidas a procesos de asociatividad son:

• La recepción de los pedidos

• Los despachos o entregas de productos

• El transporte de los productos

• El servicio Post – Venta

• La investigación de mercados

II) La asociatividad para las funciones
básicas.

• El financiamiento de las actividades: Varias
  empresas constituyen una misma fianza o garantía ante
  el organismo financiero respectivo, aportando cada
  compañía una cuota parte de la fianza en forma
  proporcional al beneficio recibido. Para acceder al
  crédito, las empresas deben constituir formalmente una
  empresa que es la que asume la responsabilidad
  jurídica ante el organismo financiero. Otra
  opción para buscar beneficios en la asociatividad para
  el financiamiento reside en la rigurosa selección y
  evaluación de los proyectos de las empresas a ser
  financiados. Ello puede requerir de la organización
  establecida la creación de unidades especializadas en
  la evaluación de proyectos de inversión, lo que
  demandaría recursos humanos e infraestructura que
  suelen tener con ventajas los organismos
  crediticios.

• El aprovisionamiento de los recursos físicos:
  Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con
  mayor viabilidad jurídica y financiera es para el
  aprovisionamiento de los recursos físicos de toda
  empresa. En particular, en las compras de materias primas es
  posible alcanzar acuerdos de agregación de
  volúmenes de compra que les pueden permitir a las
  empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos
  básicos, e incluso obtener descuentos que de una
  manera individual no conseguirían.

También la asociatividad para el
aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisición
de equipos e incluso para la contratación de licencias
tecnológicas y otros activos fijos e intangibles
requeridos por las empresas.

El aprovisionamiento es una función que no
solamente abarca los bienes e insumos materiales que las empresas
requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de
diversas índoles como los de información,
mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre
otros.

• La gestión de recursos humanos: Las PyMEs
  tienen dificultad para contratar y retener personal
  calificado para sus operaciones. A diferencia de las empresas
  grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y
  dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de
  recursos humanos selección, entrenamiento y
  desarrollo, las empresas pequeñas y medianas adolecen
  de una capacidad de gestión para sus recursos humanos.
  La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la
  superación colectiva de carencias individuales en el
  área de los recursos humanos.

Más allá de las tradicionales actividades
de reclutamiento y selección de personal, que no requieren
de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por
las empresas, son las actividades de aseguramiento y
protección médico-social de los trabajadores en
donde hay carencias de soluciones adaptables a las PyMEs y por
ende un reto para la asociatividad.

A continuación se muestra una tabla que resume lo
anteriormente expuesto. (Ver tabla 2)

Tabla 2. Combinaciones posibles de asociatividad
según el proceso empresarial y las funciones
básicas.

Metodología para conformar una red
empresarial:

• 1. Definir expectativas y
  necesidades.

• 2. Documentar acuerdos iniciales.

• 3. Establecer foco comercial
  (visión).

• 4. Definir plan estratégico y
  proyectos.

• 5. Diseñar estándares de
  productividad y formalización de negocios.

En el siguiente gráfico se visualiza cada proceso
en el orden respectivo. (Ver gráfico 9)

Gráfico 9. Metodología para Conformar
una Red Empresarial.

Después de expuestos los criterios que se deben
tener presente en un proyecto asociativo, como resultado de la
investigación se muestra el Programa de Proveedores
Asociados en Sidor.

Programa de Proveedores Asociados en
Sidor:

Misión

Elevar la competitividad de los proveedores a
través de la asociatividad.

Visión

PyMEs competitivas, organizadas e integradas a las
cadenas productivas proporcionando productos y servicios de alta
calidad que cumplan con las exigencias del mercado interno y de
exportación.

Empresas Asociadas

Son un grupo de empresas de servicios especializados
conformadas por micro, pequeñas y medianas empresas. Su
principal objetivo es elevar la competitividad y productividad de
sus socios.

La Empresa Asociada es:

• Una nueva forma de trabajar.

• Una estrategia más eficiente de
  competir.

• Un mecanismo para hacer negocios más
  rentables.

• El reconocimiento de que juntos es mejor.

Objetivos de las Asociaciones

• Elevar la capacidad de negociación de los
  socios.

• Consolidar su presencia en los mercados nacional e
  internacional.

• Fomentar la especialización de las empresas
  participantes.

• Promover la integración de las PyMEs en los
  encadenamientos productivos.

• Generar economías de escala.

Funciones

• Prestar servicios especializados

• Generar actividades de compras en común de
  insumos y materias primas.

• Prestar servicios de
  comercialización.

• Desarrollar proveedurías.

• Gestionar la promoción
  empresarial.

• Desarrollar y modernizar la
  tecnología.

• Obtener financiamiento.

• Manejar las gestiones administrativas.

Necesidades de las Asociaciones:

• Un proyecto conjunto de negocios.

• Definir las reglas del juego antes de la
  integración.

• Aportar capital suficiente.

• Reinvertir utilidades.

• Contar con una administración
  profesional.

• Respetar la autonomía de las empresas
  asociadas.

• Realizar acciones en común.

• Participación de los socios en la toma de
  decisiones.

• Implantar indicadores de
  desempeño.

• Aplicar adecuadamente el régimen
  fiscal.

Obstáculos

• Desconfianza entre los socios
  potenciales.

• Ausencia de un líder moral.

• Relaciones de competencia.

• Heterogeneidad del grupo.

• Tamaño inadecuado del grupo.

• Ausencia de una visión compartida.

• Visión de corto plazo.

Estrategias Competitivas:

• 1. Reconversión, desarrollo
  tecnológico y fortalecimiento productivo:

• Reconversión industrial.

• Innovación, desarrollo tecnológico y
  transferencia de tecnología.

• Fortalecimiento de la capacidad de
  gestión.

• Normalización y certificación de
  calidad y producto.

• Calificación de recurso humano.

• 2. Internacionalización y desarrollo de
  oferta exportable:

• Mejoramiento y diversificación de la oferta
  de bienes y servicios.

• Logística comercial y canales de
  comercialización.

• Identificación y análisis de
  mercados.

• Alianzas estratégicas (nacionales o
  internacionales).

• 3. Desarrollo regional para la
  internacionalización.

Encadenamientos productivos regionales que generen
impactos cuantitativos y cualitativos en las
exportaciones.

• 4. Desarrollo de competencias regionales en
  áreas como:

• Innovación tecnológica.

• Comercialización.

• Capacidad institucional.

• Fortalecimiento empresarial.

• 5. Inversión y
  financiamiento:

Promover inversiones en las PyMEs a través de
diferentes modalidades:

• Capital y tecnología.

• Fondos de capital de riesgo.

• Franquicias.

• Asistencia técnica para el fortalecimiento
  del mercado de capitales.

• Promoción de empresas conjuntas.

• Fortalecimiento del sistema de
  garantías.

• Diseño de mecanismos de
  financiamiento.

• 6. Subcontratación, desarrollo de
  proveedores y otras formas de asociatividad:

• Crear y fortalecer redes de proveedores nacionales e
  internacionales, competitivos y eficientes.

• Promoción de esquemas de
  subcontratación interna y externa.

• Fortalecer la participación de la industria y
  la ingeniería nacional en programas de
  subcontratación.

• Facilitar el acceso a las PyMEs a las compras
  estatales.

A continuación se puede ilustrar las estrategias
competitivas para generar rentabilidad. (Ver gráfico
10)

Gráfico 10. Competitividad y
Rentabilidad.

Fuente: Desarrollo Empresarial, 2004.

Articuladores de Negocio para el Sector
Siderúrgico:

Un articulador es un profesional de negocios que
está en capacidad de dirigir e instruir asociaciones de
empresarios, esta persona debe cumplir con ciertas condiciones
que mencionaremos:

Profesionales que se ajusten al perfil:

En el mercado no existe una oferta formal de
articuladores. Las universidades no forman articuladores. Por lo
tanto, se deben seleccionar profesionales que se ajusten lo
más que se pueda al perfil especificado.

Entrenar a los Articuladores:

Hay que trabajar con articuladores profesionales y
experimentados. Si los articuladores no tienen experiencia, hay
que entrenarlos en el aula y en el terreno. Si bien es cierto que
el entrenamiento en el aula puede realizarse en una semana, el
entrenamiento en el terreno puede llevar algunos
meses.

Nivelación de cargas de trabajo de los
Articuladores:

Un buen articulador con experiencia puede bajar la
calidad de articulación si está sobrecargado de
redes que supervisar. Un buen articulador no debe articular en
paralelo más de 5 redes. De lo contrario, los resultados
pueden ser decrecientes.

Perfil del Articulador:

Capacidades y Conocimientos:

• Formación profesional.

• Experiencia empresarial.

• Herramientas diagnóstico y de
  mejora.

• Función ventas

• Integración y manejo de grupos.

Habilidades:

• Buen vendedor.

• Persuasivo.

• Conciliador.

• Buen negociador.

• Ecuánime y equilibrado.

• Visión de largo plazo.

• Orientado a las relaciones.

• Flexible.

• Sabe escuchar.

• Amplia red de relaciones.

• Orientado al logro.

Funciones del Articulador:

• Promover y fomentar la creación de nuevas
  redes empresariales.

• Identificar y seleccionar grupos de empresarios
  viables.

• Facilitar la identificación de proyectos
  piloto y proyectos estratégicos.

• Vinculación de los empresarios con redes de
  consultores.

• Facilitar contacto de los empresarios con
  instituciones de apoyo.

• Apoyar a los empresarios a reclutamiento de
  gerente-administrador.

• Facilitar el financiamiento o co-financiamiento de
  las redes creadas.

• Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a planes de
  acción promocional.

• Dar seguimiento y evaluación de empresas,
  redes y programas.

Principios generales e instrumentos de acción
para la promoción de la articulación
productiva.

Las políticas y programas a favor del desarrollo
de la articulación productiva se basan en un conjunto de
principios operativos generales que se resumen a
continuación:

I) La principal motivación que induce los
empresarios a asociarse, superando la desconfianza que
experimentan hacia el trabajo con otras empresas, es la
expectativa de una ganancia adicional que esperan alcanzar a
través del proyecto asociativo que emprenderán con
éstas. Esto implica que cada proyecto asociativo debe
generar beneficios tangibles que, en un plazo razonable, superen
los costos del trabajo mancomunado. Un proyecto asociativo que no
genere estos beneficios, a la larga no es viable y no tiene
sentido apoyarlo.

II) En este sentido, los negocios asociativos deben
tener una perspectiva de mercado absolutamente clara. Una
perspectiva especialmente interesante es cuando, dichos proyectos
generan nuevas oportunidades de negocio que amplían las
posibilidades de crecimientos de las empresas
asociadas.

III) Para analizar estos elementos y calcular la
rentabilidad de un proyecto asociativo los empresarios deben
elaborar un plan de negocio que permita estimar ingresos, costos
y plazos de las actividades mancomunadas, en los distintos
escenarios competitivos que podría enfrentar el grupo de
empresas asociada. Dicha herramienta es básica para
construir una relación transparente y duradera entre las
empresas y es clave para poder evaluar la utilidad del subsidio
que les puede otorgar una política de apoyo.

IV) La creación de esquemas asociativos entre
empresas tiende a estimular una demanda de asistencia
técnica, capacitación, apoyo para actividades de
exportación, innovación y
crédito.

V) El rol del sector público es:

(i) crear instrumentos de fomento que permitan superar
los obstáculos que impiden el desarrollo de sistemas
eficiente de relaciones entre las empresas y entre estas y las
instituciones;

(ii) estimular la participación del sector
privado en la gestión de dichos instrumentos;

(iii) estimular la generación de competencias
técnicas en materia de promoción de esquemas
empresariales asociativos, en las instituciones de
apoyo;

(iv) garantizar que se realice un monitoreo permanente
de las actividades de promoción de los esquemas
asociativos y, sobre esta base, se identifiquen y difundan las
buenas prácticas;

(v) facilitar la coordinación interinstitucional,
especialmente de las instituciones de fomento
productivo;

(vi) evaluar la labor de fomento desarrollada por
instituciones privadas;

(vii) evaluar los impactos;

VI) El rol de las instituciones del sector privado
es:

(i) sensibilizar las empresas sobre la importancia de
trabajar en forma asociativa;

(ii) generar instancias de encuentro entre empresas,
para establecer canales de comunicación e intercambio de
información, identificar intereses comunes, desarrollar
confianza recíproca y elaborar estrategias
mancomunadas;

(iii) canalizar los recursos del sector
público;

(iv) garantizar su uso transparente y
eficiente;

(v) asegurar que los empresarios efectúen su
aportación de acuerdo a lo establecido por los programas o
políticas de fomento;

VII) El rol de las empresas es:

(i) dialogar con otras empresas e instituciones para
analizar las oportunidades de desarrollo vinculadas con
estrategias asociativas;

(ii) definir y liderar proyectos asociativos que les
permitan alcanzar ventajas competitivas que no podrían
lograr si operaran de manera aislada;

(iii) cofinanciar la realización de dichos
proyectos.

La participación de los agentes
económicos locales en el Proceso de
Asociatividad:

Si bien es cierto que en algunos casos han surgido las
redes de manera espontánea, si se desea que el esquema de
la red empresarial sea útil como un mecanismo de
desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a los
agentes económicos locales.

Los agentes económicos locales están
integrados por una serie de entidades que juegan en la
región papeles de regulación, financiamiento,
formación de recursos humanos, desarrollo
tecnológico, etc. y que pudieran tener interés en
participar en el fomento y desarrollo de redes
empresariales.

Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los
agentes económicos locales son los siguientes:

• Entidades del gobierno, en el ámbito
nacional, regional o municipal.

• Organizaciones empresariales (cámaras
empresariales, asociaciones de empresarios).

• Organismos financieros y banca de
desarrollo.

• Instituciones del sector educación
superior.

• Centros de servicios empresariales.

Cada uno de estos agentes económicos puede tener
un interés específico en apoyar el desarrollo de
redes empresariales en base a su misión, objetivos,
etc.

No es posible presentar en este documento una
reflexión sobre los intereses particulares que pueden
mover a cada uno de los agentes locales a impulsar las redes
empresariales. Sin embargo, sí es posible comentar que
estos agentes pueden participar en fases específicas
dentro del proceso de instalación de redes empresariales,
especialmente en los aspectos siguientes:

• Promoción de la red
empresarial.

• Financiamiento.

• Formación de recursos humanos.

• Creación de medio ambiente industrial
(clima de negocios)

• Oferta de servicios especializados:
empresariales, tecnológicos, etc.

Como puede verse la participación de los agentes
económicos locales, permite crear el clima y la
infraestructura física para apoyar el proceso de
desarrollo de redes empresariales. Proceso que de mantenerlo
durante el tiempo puede dar como resultado el distrito
industrial.

Los instrumentos de apoyo:

Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos
proporcionados por los agentes económicos locales con el
propósito de fortalecer a las empresas que están en
el desarrollo de redes empresariales. Los instrumentos son los
vehículos a través de los cuales los agentes
locales fertilizan el desarrollo de redes.

Algunos de los instrumentos que se pueden utilizar por
los agentes económicos para dicho fin son los
siguientes:

• Compras del Estado.

• Promoción de inversiones.

Partes: 1, 2, 3