Técnica de cargas de trabajo

Prólogo

El estudio de las Cargas de trabajo es un tema que toma
fuerza en el nuevo milenio conforme el trabajo se vuelve cada vez
más administrativo, y cuya medición es muy
difícil desarrollar si no se cuenta con una técnica
que permita obtener dicha medición. Por otra parte, el
tema de cargas de trabajo no cuenta con mucha información
bibliográfica y/o virtual que permita desarrollar una
metodología practica para su aplicación.

Dentro de mi experiencia como consultor Organizacional
he observado y experimentado el crecimiento de las
organizaciones, las cuales diversifican sus actividades tratando
de satisfacer las necesidades de sus clientes con productos y
servicios de manera eficaz, pero el crecimiento desbordado y mal
planificado genera confusiones y desequilibrios al interior tales
como: errores frecuentes, insuficiencia en controles, aumento de
horas extras, trabajo represado, vacaciones acumuladas, quejas,
reclamos, etc. que poco a poco se van manifestando en el
comportamiento de las personas (Agresividad, desgaste, baja
calidad, ausentismo, disminución en su motivación,
incapacidades, rotación, etc.) que afectan directamente el
clima organizacional y por ende la productividad de la
organización.

Por otro lado, también he encontrado empresas que
buscan reestructurar al interior, pero se basan en resultados
financieros que por lo general aplican en la misma
proporción a la planta del personal. Esto es que si la
empresa tuvo un decremento en sus finanzas del 20 al 30%, ese
mismo decremento aplican a las áreas, generando nuevamente
desequilibrios que finalmente van ajustando con nuevo personal
pero con costos mayores por la contratación,
capacitación, e inducción que hay que realizar con
estas nuevas personas. De hecho la mayoría de las
estructuras y/u Organigramas de las organizaciones están
montadas subjetivamente, ya que no cuentan con una técnica
y/o herramienta que les permita calcular el número
idóneo de personal que requieren para satisfacer un
volumen dado de operación, sin caer en desequilibrios y a
base de prueba y error van ajustando sus estructuras al grado de
poder satisfacer las necesidades de sus clientes pero con costos
muy elevados.

Aunado a esto las empresas se basan en competencias
genéricas para todos y difícilmente identifican e
integran las competencias y el perfil que las personas requieren
para realizar sus actividades y responsabilidades, de tal forma
que la curva de aprendizaje para desarrollar y aplicar sus
conocimientos y habilidades se vuelve lenta y aletargada,
desperdiciando la oportunidad de maximizar la
productividad.

Otro aspecto importante que las empresas pasan por alto,
es la cuantificación del número de actividades que
directamente están relacionadas con los procesos y
procedimientos, ya que entre más actividades generen valor
agregado, nos aseguramos de trasformar los insumos en menor
tiempo y poder proporcionar productos y servicios con mayor
eficacia y eficiencia. Además las empresas
difícilmente miden los tiempos de ciclo de sus procesos y
procedimientos y se conforman con satisfacer a sus clientes sin
pensar que pueden agilizar el retorno de la inversión y
flujo de dinero, que es la clave de cualquier organización
para poder ser sostenible y rentable.

En este sentido, estudiar una carga de trabajo se vuelve
un arma esencial para la ventaja competitiva de las
organizaciones, cuyo objetivo es optimizar los recursos haciendo
cada vez más productivos sus procesos mediante la
optimización, alineación, correspondencia y
vinculación de las actividades de un cargo con
competencias y perfiles adecuados a los procesos direccionales,
nucleares y de apoyo de la compañía con la
finalidad de retornar la inversión lo más
ágilmente posible y obtener así una rentabilidad
adecuada, sin caer en desequilibrios.

Esta técnica se desarrolló basada en los
modelos de negocio competitivos, donde existen 3 Gestiones
importantes que se dan en cualquier organización, pero que
las empresas no las integran y alinean a su visión,
generando desequilibrios internos que no permiten optimizar los
recursos. Todos estos elementos conformaron la idea para
desarrollar una herramienta que permita integrar la
Gestión Estratégica, la Gestión de Procesos
y la Gestión Organizacional, proporcionando así una
nueva metodología y técnica que permita optimizar
los recursos en armonía con las 3 Gestiones.

Cabe señalar que dicha técnica llevo
más de 10 años consolidarla y sus bases
están montadas bajo un formato manual desarrollado en
México, en donde se tenía mucha la subjetividad de
las respuestas proporcionadas por la gente evaluada, esto debido
a la falta de sistematización de la
información.

La construcción de la métrica ya
sistematizada se inició al final de un Proyecto realizado
en México aproximadamente en el año 2003
(Banamex-Aegon). Esto como resultado a una serie de
requerimientos que el cliente solicitaba para entender tanto los
resultados como la metodología aplicada en base a
preguntas, y como la mayoría de la técnica era muy
subjetiva en la forma de recolectar la información,
carecía de veracidad. Esto llevo a realizar un nuevo
paradigma en el que los resultados fueran llevados
matemáticamente para obtener credibilidad y mayor
veracidad. Se construyó el formato en Excel, el cual se
analizaron las variables que deben ser contempladas para obtener
una información matemática que explicara con
lógica y números el tiempo que las personas dedican
a sus actividades y posterior sumarlas para saber cuánto
tiempo le consumen realizarlas todas en un día.

En cada proyecto que se ha aplicado esta técnica,
se han encontrado nuevas variables y análisis que han
ayudado a mejorar la herramienta proporcionando mayor
información para la toma de decisión de los cargos.
En ese sentido quiero agradecer profundamente a todas aquellas
empresas que de alguna manera creyeron y me dieron la oportunidad
de aplicar esta técnica cuyos beneficios han generado
productividad al interior de sus organizaciones,
poniéndolos en la vanguardia y modelo a seguir de
gestión organizacional empresarial.

Objetivo General:

Proporcionar una técnica que permita optimizar y
generar productividad al interior de las organizaciones por medio
de su aplicación en el modelo de integración de las
3 Gestiones desarrollada en conjunto con dicha
técnica.

Objetivos particulares:

• 1. Dotar a las empresas de técnicas que
  permitan alinear las actividades a la estrategia de sus
  negocios.

• 2. Proporcionar información de las
  actividades involucradas en sus procesos y
  procedimientos

• 3. Generar análisis de competencias,
  tipo de trabajo, ergonomía y riesgos psicosociales que
  pueden afectar la productividad y salud del
  empleado.

• 4. Clasificar actividades dentro del ciclo
  Deming que permita corroborar los niveles adecuados y % de
  tiempo que le dedican los empleados al P.V.H.A.

• 5. Cuantificar los costos ABC de las
  actividades mediante la relación salario Vs Tiempo
  dedicado a la actividad.

• 6. Desarrollar análisis de tiempo de
  ciclo, valor agregado y correlación que permita
  equilibrar y optimizar los tiempos y cargas de trabajo de las
  personas

• 7. Identificar los Indicadores clave de Volumen
  (I.C.V.) de los procesos para dimensionar personal

• 8. Generar estructuras mediante una
  relación matemática entre la información
  de la métrica y el I.C.V.

Alcance de la Técnica:

El alcance de esta técnica puede ser aplicada en
cualquier tipo de empresa en la que se tengan actividades que se
permita obtener una medición en cantidad, tiempo y
frecuencia. Asimismo puede llegar al detalle que se requiera para
obtener información en segundos, minutos, horas,
etc.

Esta técnica ha sido aplicada en empresas de
servicios (Aseguradoras de Vehículos, Aseguradoras de
vida, Hospitales, Concesiones de Carreteras, Concesionarios de
Vehículos, Seguridad Industrial, Servicios Postales y
envío, Telecomunicaciones, Comercializadoras de
Productos). A nivel empresas de Producción (Productoras de
Aceite y Margarina, Leche y Derivados). En empresas de
Educación: Universidades.

Metodología

Esta técnica está basada en los modelos de
negocio competitivo donde la tesis principal de cualquier empresa
conlleva 3 grandes gestiones (Gestión Estratégica,
Gestión Organizacional y la Gestión por
Procesos)

Toda empresa por muy informal que se tenga siempre
habrá una estrategia de negocio documentada o sin
documentar, en la cual busca ofrecer un producto y servicio que
contenga una rentabilidad y para ello requiere capital Humano y
de Trabajo (mano de obra y recursos) que permitan desarrollar el
producto y/o servicio. En este sentido la Gestión
Estratégica responde al ¿QUÉ?:
¿Qué se desea ofrecer?; ¿Qué queremos
como empresa?; ¿Qué dirección tomamos?, etc.
La Gestión por Procesos responde al ¿CÓMO?:
¿Cómo lo vamos hacer?, ¿Cómo lo
organizamos?, ¿Cómo lo ofrecemos?, etc., y la
Gestión Organizacional responde al ¿QUIÉN?:
¿Quién lo hará?, ¿Quién lo
organizará?, ¿Quién lo ofrecerá?,
etc.

Este modelo de negocio competitivo siempre ha existido,
pero la innovación a este paradigma se proporciona al
desarrollar una metodología de integración que
permita alinear las tres grandes gestiones que ayuden a generar
ventaja competitiva mediante la productividad y rentabilidad que
se desarrolla al aplicar esta técnica

La razón de existir de cualquier empresa
está basada en su rentabilidad, ya que de lo contrario
esta tendería a desaparecer y nadie está dispuesto
a invertir para perder, por ello las empresas invierten en
sistemas de información que les permiten obtener
análisis y balances para su toma de decisión
rápida y efectiva que los direccione siempre al
cumplimiento de sus objetivos, que en este caso es la
Rentabilidad en la mayoría de las empresas.

Se dice que todo lo que no se mide, no se controla y
todo lo que no se controla, no se puede manejar. En ese sentido
una empresa que no mida su operación, no sabrá con
exactitud si está ganando o perdiendo tanto rentabilidad
como productividad. Es por ello que es de suma importancia
incorporar la cultura de la medición dentro de las
organizaciones, con la finalidad de estar siempre ubicados en el
mejor camino o dentro de los parámetros de la
rentabilidad, productividad y competitividad y esta
técnica permite medir a las organizaciones de una manera
integral.

La Medición se entiende como un proceso
básico de la ciencia que consiste en comparar un
patrón seleccionado con el objeto o fenómeno cuya
magnitud física se desea medir para ver cuántas
veces el patrón está contenido en esa
magnitud.[1]

Así, esta técnica pretende ofrecer una
herramienta de medición y análisis, que ayude a las
empresas a organizar mejor sus recursos, procesos y estructuras
basados en una estrategia de negocio acorde a los niveles y
volúmenes de operación que se requiere, de tal
forma que exista un equilibrio entre el tiempo y número de
actividades que un individuo debe tener para desarrollar sus
funciones con un nivel óptimo de productividad que los
beneficie y que corresponda a una retribución
económica, sin mermar la calidad de vida del empleado o
funcionario

La técnica conceptualiza la carga de trabajo como
el resultado sistemático cuantitativo y cualitativo de
todas las actividades o labores que se desarrollan al interior de
una organización, pertenecientes a una red de procesos
documentada o sin documentar, cuya finalidad es proporcionar
información para optimizar la gestión
organizacional y la consecución de un fin.

Se parte de levantar todas las actividades que realiza
el cargo mediante una entrevista personalizada,
telefónicamente o vía teleconferencia de
aproximadamente 2 horas, colocando la descripción inicial
del verbo en infinitivo y cuantificándolo por medio de una
frecuencia, cantidad y tiempo que se tarda en realizar una vez
dicha actividad, para posterior pasar a los
análisis.

Esta técnica consta de 11 análisis que
permiten optimizar y alinear la Gestión Organizacional de
manera Integral, mejorando la productividad

Análisis de
actividades vs objetivo misional

Consiste en verificar que cada actividad del cargo este
directamente relacionada al objetivo misional por el cual fue
creado. Este análisis permite reducir la carga de trabajo,
al transferir o eliminar las actividades que no le pertenecen al
cargo, equilibrando mejor sus actividades al éxito que se
busca del cargo.

Si el cargo no cuenta con un objetivo misional, es
necesario construirlo mediante las siguientes
premisas:

¿Qué hace?: Colocar de 3 a 5 verbos en
infinitivo

¿Dónde lo hace?: Proporcionar
información de los procesos donde se involucran las
acciones o verbos

¿Bajo qué Directriz?: Escribir las
directrices de Jefaturas inmediatas y normatividad interna y/o
externa (Direccionamiento estratégico, ISO 9000, de
Estado, etc.)

¿Qué resultado que se busca?: Indicar
resultados en función de eficacia, eficiencia,
productividad, estándares, etc.

Ejemplo:

Análisis de
actividades vs procesos y procedimientos

Permite establecer el nivel de detalle con que cuenta la
organización y alinea las acciones con las guías,
instructivos y protocolos existentes, así como las
actividades concatenadas que deben de estar documentadas
pertenecientes a la red de procesos y procedimientos.

Ejemplo:

Esta técnica permite actualizar la
documentación al comparar las actividades con los manuales
de procedimiento, guías y/o instructivos, proporcionando
información detallada del nivel de documentación
que se tienen en las memorias institucionales de las empresa,
haciendo reducir las ineficiencias al contar con mayor
información detallada que permita realizar las actividades
para el logro de los objetivos. Además permite que la
curva de aprendizaje de las personas nuevas sea más
rápida al contener la información necesaria y
adecuada para realizar los procedimientos de la
organización.

Si la organización no cuenta con Procesos y
procedimientos documentados, esta técnica permite
identificar todas las actividades que pertenecen a una red de
procesos, facilitando su documentación e
interacción con otros procedimientos al solicitar dicha
información de manera secuencial y concatenada.

Análisis de
actividades vs competencias

Se comparan las actividades con las competencias
actuales que el cargo o puesto tienen dentro de la
organización, identificando aquellas que por su
definición ayuden al logro del éxito de las
actividades y cambiando por las competencias que no aporten al
desarrollo y logro de los objetivos de cada actividad, mediante
el establecimiento o cambio de las competencias pertinentes y
adecuadas que debe tener el cargo para desarrollar cada una de
sus actividades y sus funciones, homologándolo por medio
de un Diccionario de competencias de nivel internacional que
provee las definiciones y características para desarrollar
la Gestión por Competencias de las
Organizaciones.

Ejemplo:

Análisis de
actividades vs riesgos psicosociales

El Ministerio de la Protección en Colombia por
medio de su resolución: 002646 DE 2008. Establecen
disposiciones y se definen responsabilidades para la
identificación, evaluación, prevención,
intervención y monitoreo permanente de la
exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo
y para la determinación del origen de las
patologías causadas por el estrés
ocupacional.

Dentro de la definición del Ministerio de la
Protección se estableció que la Carga de trabajo es
el resultado de las de la convergencia de las cargas
física, mental y emocional

En este sentido este análisis evalúa,
identifica y permite desarrollar el monitoreo del tipo de
esfuerzo que se ejecuta en el cargo, al seleccionar en cada
actividad el tipo de esfuerzo que se realiza, con la finalidad de
prevenir los riesgos psicosociales que se traduzcan en el futuro
en incapacidades permanentes y degenerativas que generen riesgos
y costos indeseados a la organización. La regla que se
utiliza en caso de que exista una actividad que involucre a dos o
tres tipos de esfuerzo es: Se colocará aquel esfuerzo que
se exponga en mayor tiempo en el desarrollo de la
actividad

Ejemplo:

/

Análisis de
actividades vs tipo de trabajo

Este análisis y alineación permite
establecer el tiempo y las actividades que pertenecen a los
procesos y procedimientos, al seleccionar y clasificar el tipo de
trabajo que se realiza (Básico, Alto Impacto, Bajo Impacto
y Trabajo Improductivo), que en su mayoría de los cargos
operativos deberá estar entre un 70 a 85 %, y un 10 a 25%
en los cargos Directivos; lo que significa que en esos niveles,
las actividades proporcionan valor agregado y permite obtener los
objetivos que se buscan; además busca reducir los tiempos
de espera para que los procedimientos fluyan lo más
rápido posible obteniendo ventaja competitiva.

Como regla para su clasificación se tiene las
siguientes instrucciones:

BASICO: Son actividades que están
directamente relacionadas a un proceso y/o procedimiento con
tiempo dedicado sin interrupción al trabajo y sin
inconveniente alguno, propios del proceso y necesarios para el
cumplimiento de los objetivos

ALTO IMPACTO: Son actividades que están
directamente relacionadas a un proceso y/o procedimiento, pero
cuentan con tiempos de espera producidos por ineficiencias e
ineficacias al interior, (Mala planificación del trabajo o
producción, procesos ineficientes, re trabajos, sistemas
de información, falta de recursos, mal diseño,
desechos de materiales, normas de calidad erróneas,
etc.)

BAJO IMPACTO: Actividades que no están
relacionadas con los procesos y procedimientos, que pueden tener
o no tener tiempos de espera pero que son necesarias para el buen
funcionamiento y logro de los objetivos del cargo.
(Supervisión, capacitación, juntas o reuniones,
seguimientos, etc.)

TRABAJO IMPRODUCTIVO: Son todas aquellas
actividades que no proporcionan valor agregado a los procesos y
procedimientos, (Tiempos muertos, celular y llamadas personales,
chats, correos personales, baño, ausentismo y retrasos,
enfermedades y riesgos de accidente, el cigarrito, el tinto,
etc.)

Ejemplo:

Esta técnica permite optimizar los procedimientos
y la carga de trabajo al identificar las actividades que cuentan
con tiempos de espera, buscando alternativas que ayuden a
eliminar dicho tiempo o reducirlo al mínimo
posible.

Clasificación
y subclasificación P.H.V.A.

Ayuda a verificar el balanceo de actividades Vs
Jerarquía o nivel del Cargo, al clasificar cada actividad
dentro del ciclo Deming diferenciado los puestos Operativos,
Intermedios y los Gerenciales o Directivos, de tal forma que se
puede identificar su distribución P.H.V.A y generar
alternativas para trasladar actividades de acuerdo a su
posición e importancia. Es muy común encontrar a la
línea jerárquica 1 y 2 en actividades de
ejecución que consumen mucho tiempo y que no se delega por
omisión o por pensar que la gente no posee el perfil para
dicha responsabilidad, asumiendo ellos toda la responsabilidad y
dejando de planear que es lo más importante en estos
cargos.

Por otro lado proporciona información más
detallada al sub clasificar el P.H.V.A. en una lista de 10
acciones que resume a que se le dedica mayor tiempo, permitiendo
generar estrategias para disminuir y equilibrar la carga de
trabajo. Dentro de la técnica se cuenta con algunos
porcentajes del tiempo que se consideran lo óptimo de
acuerdo a la experiencia desarrollada en diferentes proyectos, y
que generaron los resultados esperados por la
organización.

Ejemplo:

Análisis de
costeo ABC

Sirve para costear las actividades ya sea en general o
por unidad, con la finalidad de aplicar metodología de
Costeo ABC y saber el costo promedio de los procesos,
procedimientos que a su vez proporcionan productos y
servicios.

Costea las actividades por medio del salario base
mensual dividida entre 30 días y lo prorratea por el
tiempo que le dedica diariamente a dicha actividad.

Ejemplo:

Análisis de
riesgo ergonómico

Este análisis permite establecer los planes de
prevención en los trabajadores al realizar una
comparación de sus actividades con las influencias del
entorno (Temperatura, ruido e iluminación), y sus
consecuencias sobre la salud (Lesiones
musculo-esqueléticas, alteraciones visuales, alteraciones
auditivas, trastornos circulatorios, trastornos respiratorios,
etc.)

Se realiza seleccionando el tipo de influencia que se
observa en el entorno y la posible consecuencia en la salud que
puede adquirir el trabajador, de tal forma que se obtienen
resultados para la toma de decisiones en referencia al plan de
prevención de los trabajadores.

Ejemplo:

Análisis de
tiempo de ciclo y valor agregado

El análisis consiste en aplicar una Matriz de
Valor Agregado de Harrington, la cual permite establecer a cada
actividad si contiene valor agregado a los procesos y
procedimientos, de tal forma que podemos eliminar aquellas
actividades que no generen valor agregado y equilibrar así
la carga de trabajo. Lo interesante de esta técnica, es
que como se parte de lo particular a lo general, en el momento
que se optimice la carga del trabajo de las personas, se
estará optimizando en automático los procedimientos
de la organización, ya que un procedimiento es una serie
de actividades concatenadas e interrelacionadas entre sí,
que agregan valor y transforman los productos y servicios; y la
carga de trabajo es definida como el resultado sistemático
cuantitativo y cualitativo de todas las actividades o labores que
se desarrollan al interior de una organización,
pertenecientes a una red de procesos documentada o sin
documentar.

El tiempo de ciclo es definido como el tiempo total del
proceso más el tiempo total de las esperas, y como cada
actividad está relacionada a un procedimiento y proceso,
por ende cada eliminación de actividades que no generen
valor, los tiempos de proceso y procedimiento se optimizan,
además este análisis nos sirven para ver los
tiempos de espera en cada actividad y buscar alternativas de
reducción o eliminación para optimizar aún
más las cargas de trabajo y los procedimientos.

MATRIZ DE
HARRINGTON[2]

Ejemplo:

Análisis de
correlación

Este análisis consiste en verificar el tipo de
dependencia que se tiene entre las variables o actividades y nos
permite establecer:

• 1) La delimitación de la actividad a un
  procedimiento al definir los límites y
  responsabilidades cuando se encuentra repetida la actividad
  en otra área o procedimiento.

• 2) Saber la trazabilidad con que cuenta el
  proceso

• 3) Conocer los controles en el
  proceso

• 4) Si la actividad se realiza de manera manual
  con la finalidad de sistematizarla

• 5) La posibilidad de construcción de un
  Sistema Gerencial de Información.

Ejemplo:

Análisis de
equilibrio y dimensionamiento de personal

Con los análisis 1, 5, 6, 9 y 10 se pueden buscar
alternativas de equilibrio de la carga de trabajo basado en el
siguiente esquema:

Una vez realizado las posibles estrategias de equilibrio
para el cargo, se dispone al dimensionamiento del cargo por medio
de la identificación del I.C.V. (Indicador Clave de
Volumen), que se refiere a aquellos elementos cualitativos y
cuantitativos más importantes y representativos del
desarrollo de un sistema de trabajo (proceso) y/o de una o varias
áreas determinadas; y que influyen en las demás
actividades para su realización. Estos indicadores clave
de volumen por lo regular expresan los servicios que esta
área o proceso proporcionan a la organización. Una
vez identificado, se carga el volumen promedio del I.C.V. en otra
métrica, que convierte las cantidades y tiempo en
unidades por hora (Es número de veces que se puede
hacer esa actividad en una hora); asimismo, genera las horas
hombres requeridas para realizar las actividades (Es la
relación entre el volumen promedio de un periodo base,
multiplicado por un coeficiente de I.C.V. y dividido por las
unidades por hora.);y por último genera las personas
equivalentes para poder realizar dichas actividades (Es la
relación entre las horas hombre requeridas, entre los
días promedio trabajados durante el periodo base,
multiplicado por el número de horas total trabajadas). Al
resultado se le aplica el 10% de tiempo muerto recomendado por la
Organización Mundial del Trabajo, un coeficiente de
vacaciones (Total de días de vacaciones en el año,
dividido entre 365 días) y otro coeficiente de ausentismo
e incapacidades (promedio de días de ausentismo e
incapacidades del personal al año dividido entre 365
días.)

Cabe mencionar que esta métrica solo se aplica a
cargos intermedios y operativos donde se tenga definido el I.C.V.
(Indicador Clave de Volumen); ya que los cargos de nivel
Jerárquico 1 y 2, solo se aplica la primera
métrica, debido a que no cuentan con un I.C.V. definido
que permita cuantificar el volumen de su operación. Por
otro lado, estos niveles contienen actividades de nivel
estratégico y su participación dentro de los
procesos son muy mínimas, las cuales no permite
cuantificar por dimensionamiento su cargo y además
difícilmente se encuentran más de 1 Gerente o
Director dentro de la misma área realizando las mismas
actividades.

Esta segunda métrica, es una herramienta de
planeación, del recurso humano para aquellas empresas que
cuentan con volúmenes de operación estacionales
(Ejemplo: Diciembre aumenta el 35% la Operación), ya que
contiene cuadros de control en la parte superior derecha de la
métrica que permite aumentar progresivamente el volumen de
la operación en porcentajes de 5% para proyectar y
dimensionar en automático el número de personas sin
afectar la formulación de la métrica. Por otro lado
contiene cuadros de control en la parte inferior, para definir el
dimensionamiento del personal de acuerdo al número de
horas con que se desea realizar dichas actividades, ayudando a
planificar los recursos que se requieren por horas sin afectar la
formulación de la métrica.

Contiene una columna llamada "unidades por hora
observadas" para poder incluir información cronometrada en
el caso que se desconozcan los tiempos y/o cuando se considere
que los tiempos no están dentro de los estándares
promedio del cargo, con la finalidad de obtener
información más exacta.

Por último toda la técnica permite generar
gráficas, proporcionando información visual para
hacer más fácil la comprensión y
análisis de las cargas de trabajo. Asimismo ayuda a
construir estructuras y actualizar organigramas basados en una
medición asertiva, que define el número de personas
óptimas para realizar las funciones y actividades de
acuerdo al volumen de operación de la
organización.

Una consideración importante para los cargos
híbridos (Cargos que están inmersos en más
de un procedimiento), es la clasificación y
separación de las actividades por procedimiento, de tal
forma que su dimensionamiento se tendrá que realizar por
cada procedimiento y sumar al final los resultados, a menos que
el I.C.V. sea el mismo para los diferentes procedimientos. En tal
caso se puede dimensionar con todas sus actividades en la misma
métrica de I.C.V. sin afectar los resultados.

La técnica se puede llevar al nivel que se desee
y se recomienda desarrollarla con el detalle de las actividades
(inmersas en los procedimientos) sin llegar a la narración
de las acciones, que corresponden a la información de un
instructivo.

Ejemplo:

Conclusiones

Es necesario introducir dentro de la Gestión
organizacional el tema de estudio de las cargas de trabajo, con
la finalidad de construir procesos y estructuras acordes a los
niveles y volúmenes de operación de cada empresa,
de tal forma que exista un equilibrio entre el tiempo y
número de actividades que un individuo debe tener para
desarrollar sus funciones, con un nivel óptimo de
productividad que beneficie a las organizaciones y que
corresponda a una retribución económica, sin mermar
la calidad de vida del empleado o funcionario.

La conformación de la estructura bajo esta
técnica, permite establecer el número idóneo
de personas generando un clima organizacional positivo, acorde a
las necesidades de la organización y reduciendo los costos
operacionales al pagar una nómina adecuada y equilibrada
con altos niveles de productividad al estar completamente
alineada con las tres grandes gestiones organizacionales de un
negocio competitivo. Además ayuda a generar y proyectar
las nuevas estructuras por restructuración o crecimiento
al ingresar información del volumen de operación,
las nuevas actividades, frecuencia, cantidad y tiempo de manera
fácil y rápida.

Esta técnica incorporada a la metodología
de Gestión Integral, proporciona soluciones a los
desequilibrios que se presentan al interior de cualquier
organización, optimizando los recursos y alineando las
personas a los procesos y a la estrategia de negocio de las
organizaciones. Su aplicación es sencilla y contribuye al
mejoramiento del clima organizacional, beneficiando no solo a los
empleados, sino a la misma organización al incrementar la
productividad y generar ventaja competitiva mediante este gran
diferenciador, otorgando la capacidad de alcanzar unos
rendimientos superiores a la competencia, de manera sostenible en
el tiempo.

Anexos

METRICA DE CARGOS

GRAFICOS DE LA METRICA

MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA
CARGA

METRICA DE I.C.V.
(DIMENSIONAMIENTO)

INSTRUCTIVO DEL SOFTWARE PARA APLICAR
TECNICA DE MEDICIÓN DE CARGAS DE TRABAJO

ENERO, 2012

INSTRUCTIVO DEL SOFTWARE PARA APLICAR
TÉCNICA DE MEDICÓN DE CARGAS DE
TRABAJO

OBJETIVO:

Proporcionar información y explicación
para la aplicación de las métricas de carga de
trabajo dentro de las empresas y organizaciones.

ALCANCE:

Este instructivo puede ser aplicado por cualquier nivel
técnico y profesional que tenga conocimientos
básicos en manejo de Excel y Desarrollo
Organizacional.

GLOSARIO DE TERMINOS:

Misión del Cargo: Se refiere al objetivo
por el cual el cargo fue creado al interior de la
organización y conlleva las acciones generales, alineadas
a unos procesos, directriz y proporcionan un
resultado.

Procedimiento: Conjunto de actividades
concatenadas que agregan valor para transformar un producto o
servicio que satisfacen y cumpla unos objetivos.

Competencia: Conjunto de habilidades, experiencia
y conocimientos de las personas que permite ejecutar con mayor
facilidad sus labores y actividades para conseguir un
fin.

Tipo de Esfuerzo: Clasificación de los
factores de riesgo psicosocial en el trabajo que determinan el
origen de las patologías causadas por el estrés
ocupacional.

Tipo de trabajo: Clasificación de las
actividades dedicadas a los procedimientos y fuera de los
procedimientos.

Trabajo Básico: Son actividades que
están directamente relacionadas a un proceso y/o
procedimiento con tiempo dedicado sin interrupción al
trabajo y sin inconveniente alguno, propios del proceso y
necesarios para el cumplimiento de los objetivos

Trabajo de Alto Impacto: Son actividades que
están directamente relacionadas a un proceso y/o
procedimiento, pero cuentan con tiempos de espera producidos por
ineficiencias e ineficacias al interior, (Mala
planificación del trabajo o producción, procesos
ineficientes, re trabajos, sistemas de información, falta
de recursos, mal diseño, desechos de materiales, normas de
calidad erróneas, etc.)

Trabajo de Bajo Impacto: Actividades que no
están relacionadas con los procesos y procedimientos, que
pueden tener o no tener tiempos de espera pero que son necesarias
para el buen funcionamiento y logro de los objetivos del cargo.
(Supervisión, capacitación, juntas o reuniones,
seguimientos, etc.)

Trabajo Improductivo: Son todas aquellas
actividades que no proporcionan valor agregado a los procesos y
procedimientos, (Tiempos muertos, celular y llamadas personales,
chats, correos personales, baño, ausentismo y retrasos,
enfermedades y riesgos de accidente, el cigarrito, el tinto,
etc.)

Frecuencia: Periodicidad con las que un individuo
ejecuta sus actividades pertenecientes al desarrollo de su
trabajo dentro y fuera de la organización

Volumen: Cantidad de veces que un individuo
realiza sus actividades pertenecientes al desarrollo de su
trabajo dentro y fuera de la organización.

Tiempo Estimado / Observado: Lapso de tiempo en
la que un individuo ejecuta una vez su actividad perteneciente al
desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la
organización, la cual puede ser un estimado u
observado.

Tiempo de Espera: Lapso de tiempo en la que un
individuo espera (Tiempo muerto) para poder ejecutar y continuar
con sus actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo
dentro y fuera de la organización.

Tiempo Total de Ciclo: Es la suma de los tiempos
de los procesos más los tiempos de espera.

% de Tiempo Aplicado a la Actividad: % total del
tiempo que le dedica un individuo a una sola
actividad.

Clasificación y Sub clasificación del
P.H.V.A.: C categorización de las actividades de acuerdo
al ciclo Deming, donde P es Planeación, H es
Ejecución, V es Verificación y A es
Mejora.

Riesgos Ergonométricos: Se refiere a los
posibles peligros que un individuo puede tener al desarrollar sus
actividades bajo una influencia en el entorno.

Influencia en el Entorno: Factores ambientales y
físicos por los cual un individuo tiene al ejecutar sus
actividades pertenecientes al desarrollo de su trabajo dentro y
fuera de la organización.

Salario Base Mensual: Prestación
económica por el cual un individuo recibe en
contraprestación de sus actividades pertenecientes al
desarrollo de su trabajo dentro y fuera de la
organización.

Análisis de Valor Agregado: Técnica
en la que se aplicar una Matriz de Valor Agregado de Harrington,
la cual permite establecer a cada actividad si contiene valor
agregado a los procesos y procedimientos.

I.C.V. (Indicador Clave de Volumen): Se refiere a
aquellos elementos cualitativos y cuantitativos más
importantes y representativos del desarrollo de un sistema de
trabajo (proceso) y/o de una o varias áreas determinadas;
y que influyen en las demás actividades para su
realización

Documento Fuente: Documento donde proporciona la
información estadística del Indicador Clave de
Volumen.

Periodo Base: Espacio de tiempo en la que se
evalúa el volumen de operación del
I.C.V.

Código: Caracteres que se le proporciona a
cada actividad para su identificación

Unidad de Medida: Patrón de medida por el cual se
medirá la actividad de los individuos

Unidades por Hora: Cantidad o volumen de veces
que un individuo puede realizar sus actividades en una
hora.

Horas Hombre requeridas: Relación entre el
volumen promedio de un periodo base, multiplicado por un
coeficiente de I.C.V. y dividido por las unidades por
hora.

Personas Equivalentes: Relación entre las
horas hombre requeridas, entre los días promedio
trabajados durante el periodo base, multiplicado por el
número de horas total trabajadas

Promedio de Ausentismo e Incapacidades:
Días promedio de ausentismo e incapacidades que la
organización tiene en el año de sus
empleados.

SECUENCIA DE ACCIONES PARA APLICAR EL
SISTEMA DE METRICAS DE CARGAS DE TRABAJO

Consideraciones Generales:

• a) Se recomienda generar una cita con el
  evaluado con antelación de mínimo 3
  días, con la finalidad de programar sus actividades
  con un espacio de 2 horas para el desarrollo y
  aplicación de la métrica

• b) Generar la entrevista ya sea personal o
  teleconferencia en privacidad de su Jefe y compañeros
  de trabajo.

• c) Solicitar los manuales de procedimiento en
  donde el empleado intervenga para su alineación y
  análisis respectivo.

• d) Solicitar el manual de descripción de
  cargos, perfiles y competencias de la persona con la
  finalidad de alinear y realizar su
  análisis.

• e) Solicitar la nómina del personal para
  aplicar el costeo ABC.

• f) Una vez identificado el I.C.V. solicitar la
  estadística pertinente de 4 a 6 meses anteriores a la
  fecha de la aplicación de la
  métrica.

• g) Toda información tiene que ser
  validada y firmada por su Jefe Inmediato en privado o en
  conjunto según se requiera.

• h) Entender la descripción de cada una
  de las actividades del cargo y preguntar los tecnicismos que
  se tengan.

• i) Si se tiene un cargo hibrido (Involucrado en
  más de un procedimiento) levantar la métricas
  por cada procedimiento y posterior sumar el resultado de las
  métricas por aparte.

• j) Si no se cuenta con una frecuencia diaria
  definida por el evaluado, entonces se recomienda subir la
  frecuencia a Semanal y contabilizar a la semana la
  cantidad

CONTENIDO DEL SISTEMA DE METRICAS PARA APLICAR
TÉCNICA DE MEDICÓN DE CARGAS DE
TRABAJO

SECUENCIA:

1 AREA: Se ingresa el nombre del área a la
que pertenece el evaluado. En caso que la organización no
tenga áreas y su estructura sea por procesos, se
colocará el proceso nuclear en el que pertenece o
participa.

2 NOMBRE: Se coloca el nombre del evaluado con
sus respectivos apellidos.

3 PUESTO: Se ingresa el cargo organizacional que
le fue asignado de acuerdo al organigrama y manual de
descripción de cargos.

4 DEPARTAMENTO: Se coloca el nombre del
departamento al que pertenece. En caso de no contar con
Departamento se deja en blanco la casilla.