Liderazgo, cambio y desarrollo organizacional

Resumen

El objetivo del presente trabajo consiste en presentar
una experiencia práctica de consultoría en una
empresa turística. Se describirá a través
del mismo una consultoría de procesos para el cambio y la
efectividad organizacional. Como es conocido, existen diferentes
modelos o perspectivas para la dirección del cambio en
este tipo de servicio. El marco conceptual de desarrollo
organizacional que nos sirvió como referente ha sido una
integración del Modelo de Kurt Lewin acerca del
Análisis del Campo de Fuerzas, el Modelo de Edgar Schein
acerca de la Consultoría de Procesos y el Modelo de Edward
DeBono acerca de la solución Creativa de Problemas en
Grupos.

La teoría de Lewin resulta muy útil para
el diagnóstico y análisis de las variables
involucradas en la efectividad del programa de cambio. El modelo
de Schein sobre la consultoría de procesos constituye una
herramienta muy valiosa, pues ayuda a los equipos de trabajo
dentro de las organizaciones a funcionar de forma más
efectiva, con efectos perdurables, aun cuando el consultor no se
encuentra ya dentro de la organización. Los efectos de
este modelo, usualmente están relacionados con reuniones
más productivas, mejores decisiones, aumento del
sentimiento de participación o poder y mayor
satisfacción con el equipo. El consultante en modo alguno
trata de brindar ayuda al equipo como experto, más bien
ayuda al equipo en cuanto a la manera en que funciona, lo cual
constituye una diferencia de la consultoría de experto (o
de tarea), pues más bien el consultor se concentra en la
forma en que el equipo funciona, guardando silencio en las
discusiones aun en cuestiones que versan sobre su esfera de
conocimientos. Tiende a formular preguntas más bien que
ofrecer ayuda como experto, evita expresar juicios de valor, ni
referirse a cuestiones de contenido, buscando comprender la
dinámica del grupo. Este constituye uno de los más
poderosos medios para desarrollar la colaboración en los
marcos de un equipo que trabaja en el diseño de un
proyecto. Además, ningún agente de cambio (como lo
constituye el consultor), aprecia todos los aspectos de la
situación en la organización. Los miembros del
equipo ayudan a ver una mayor cantidad de aspectos. Vale decir,
más que estar limitados a la perspectiva del consultor,
los miembros del grupo tienen la oportunidad de intercambiar un
amplio rango de puntos de vista y los más diversos
"inputs". Este método ofrece a los participantes un medio
de soporte y seguridad en el que pueden hacer preguntas, expresar
acuerdos, explorar sus pensamientos y sentimientos y discutir los
resultados positivos y negativos. Una ventaja significativa la
constituye la oportunidad de aprendizaje de los miembros
enfrascados en discusiones colaborativas.

Finalmente, en cuanto al proceso de solución
creativa de problemas, promovido por DeBono (denominado
"Pensamiento Lateral"), constituye una herramienta para la
discusión grupal y el pensamiento individual, que provee
una vía para un trabajo grupal más efectivo. Su
premisa tiene por fundamento, que el cerebro humano piensa en
determinado número de formas distintivas.

Deseo resaltar, que en esta experiencia práctica,
he desarrollado como marco de referencia, una aproximación
integrada como solución a un problema de desarrollo
organizacional. Las técnicas han sido presentadas dentro
del contexto de la situación de solución de
problemas en grupos. Esperamos cambios exitosos a partir de dicha
aproximación. Los resultados más importantes y las
conclusiones se encuentran en el trabajo.

PALABRAS CLAVES: Liderazgo, Cambio, Desarrollo
Organizacional, Consultoría de Procesos, Análisis
del Campo de Fuerzas, Solución Creativa de Problemas en
Grupos.

ABSTRACT

LEADERSHIP, CHANGE AND ORGANIZATIONAL
DEVELOPMENT

(A practical
experience)

The purpose of this paper is to present a practical
experience as counsellor in a tourist enterprise. I am going to
describe a Process Consulting for change management and
organizational effectiveness. As we know, there are different
perspectives (models) from which to manage change in one
organizational change consulting. The theoretical framework in
this organizational development service has been: The Kurt
Lewin"s Theory about the Force Field Analysis, The Schein"s Model
about the Process Consultation and The DeBono"s Creative Problem
Solving Model.

The Kurt Lewin"s Theory about the Force Field Analysis
(well known as Lewin's Freeze Phases): Force field analysis is a
management technique developed by Kurt Lewin, for diagnosing
situations. It may be useful when looking at the variables
involved in determining effectiveness of and when planning and
implementing a change management program and will undoubtedly be
of use to you in your team building efforts.

The Schein"s Model about the Process Consultation:
Process consulting is a powerful tool which is used to enhance
group effectiveness. It helps teams to work together more
effectively, and its effects can last long after the consultant
has departed. The benefits of process consulting are usually:
Shorter meetings, More productive meetings, Better decisions,
Increased feelings of participation or potency and greater
satisfaction with the team or meetings. Process consulting is
carefully intervening in a group or team to help it to accomplish
its goals. The consultant does not try to help the team as an
expert; instead, the consultant helps the team to help itself.
These skills used in process work are quite different from those
used in "expertise-based" consulting, because the consultant
must: concentrate on the way the team works, rather than what it
is working on, stay silent even when issues s/he knows or cares
about are discussed, ask questions instead of offering expert
advice, help the team solve its own problems, not make value
judgements or deal with content issues and understand group
dynamics, conflict resolution, and manager/leader development.
That is , one of the most powerful means to cultivate
collaboration is by working with a project team. Besides, no
change agent sees all aspects of the situation in the
organization — team members help to see more of those various
aspects.

Then, rather than being limited to the counsellor"s
perspectives, group members have the opportunity to exchange a
broader range of viewpoints and more diverse input. This method
offers participants an environment of support and safety in which
they are able to ask questions, express common concerns, explore
their thoughts and feelings and discuss positive and negative
outcomes. A significant advantage is the opportunity for members
to learn by engaging in collaborative discussion.

Finally, The Creative Problem Solving Process. De Bono
promotes an approach to creative problem solving and creative
thinking called lateral thinking. The De Bono Hats system (also
known as "Six Thinking Hats") is a thinking tool for group
discussion and individual thinking that provides a means for
groups to think together more effectively. The premise of the
method is that the human brain thinks in a number of distinct
ways.

Then, in this practical experience I am promoting an
integrated approach to the solutions of the organizational
development. The techniques were presented within the context of
a group problem-solving situation. We hope they guided successful
change within that framework.

The main results and conclusions are included in the
whole article.

KEY WORDS: Leadership, Change, Organizational
Development, Process Consultation, Force Field Analysis, Creative
Problem Solving by Groups.

Introduction

Desde fines del siglo pasado, y más
específicamente a partir de la década de los 80, ha
comenzado a tener lugar una revolución en los Principios
de la Administración Moderna. Un análisis de
algunas de las obras de autores considerados como "Gurus" del
liderazgo así lo patentiza. (Véase Drucker, 1999,
Porter, 1999 y Peters, 1998).

Las razones del cambio no se encuentran esencialmente en
el interior de las organizaciones, sino sobretodo, en las
características del entorno en el cual estas se mueven. Se
ha planteado que estamos en presencia de un entorno que presenta
grandes exigencias a las organizaciones para su subsistencia y
competitividad. Los cambios del entorno tienen lugar a un ritmo
vertiginoso e impredecible, como consecuencia del impetuoso
desarrollo tecnológico y por el cambio en las condiciones
económicas y culturales. Por ello, en tales
circunstancias, solo se puede proyectar una organización
hacia el éxito y hacia el cumplimiento de su
misión, por medio de un enfoque de estrategia en la
gerencia.

Por tanto, si el entorno está sometido a
constantes cambios, aquellas organizaciones que no desarrollen
una alta capacidad para el cambio van a desaparecer. Esa es la
razón por la que se insiste en que una de las tareas
fundamentales de los líderes (y directivos) de hoy en
día es, convertirse en agentes de cambio de sus propias
organizaciones. Y los cambios fundamentales requieren: continua
Innovación, continuo Aprendizaje y uso de Nuevas
Prácticas de Gerencia.

Con respecto a los cambios fundamentales que
están teniendo lugar en el Paradigma Tradicional de
Dirección, para hacer frente a los desafíos, la
literatura destaca los siguientes:

1) De una gerencia basada en el control, a una gerencia
basada en el compromiso.

2) De la concentración en las tareas a la
concentración en el proceso y en el cliente.

3) De la decisión impuesta a la decisión
por consenso.

4) Del trabajo individual al trabajo en
equipos.

5) Del castigo al refuerzo positivo.

6) Del uso de una vía correcta al mejoramiento
continuo.

7) De la estructura vertical y rígida a la
estructura plana y flexible.

8) De los valores no expresados a los valores
compartidos.

Objetivos:

El objetivo del presente trabajo consiste en presentar
las experiencias prácticas derivadas de la
realización de un Servicio de Consultoría que se me
solicitara hace varios años, por parte de una empresa
turística de nuestro país, para el "Diseño
de un Programa de Cambios en dicha entidad, con vistas a elevar
la eficacia en el cumplimiento de su Misión, dada la
inminencia de la Temporada Alta del Turismo que se avecinaba.
Dicha Empresa tenía como Misión fundamental (aunque
no única), Satisfacer determinada Demanda en dicho
Sector.

Fundamentos
conceptuales

Para dar cumplimiento del objetivo señalado,
consistente en el Diseño del Programa de Cambios, partimos
de los fundamentos conceptuales que a continuación se
expresan.

A) Análisis del Campo de
Fuerzas

Una de las bases conceptuales que seguimos en este
trabajo de Consultoría, se denomina "Análisis del
Campo de Fuerzas". Se trata de un modelo desarrollado a partir de
los conceptos del investigador de origen alemán Kurt
Lewin, quien ha sido considerado con toda justicia, como el padre
de la Psicología Social Moderna. (Véase Lewin,
2000).

Lewin desarrolló una teoría sobre el
cambio que se conoce como "Modelo Clásico del Equilibrio
Casi Estacionario". A continuación presentamos una
síntesis del mismo:

Lewin considera que todas las situaciones en las que se
intenta efectuar un cambio (por ejemplo en una
organización), están constituidas por un sistema de
fuerzas que se encuentran en un estado de equilibrio "casi
estacionario"; es decir, en un estado de equilibrio relativo de
factores que operan en sentido opuesto. Por tanto, para intentar
un cambio, se necesita alterar o modificar la composición
de ese sistema o Campo de Fuerzas: bien, aumentando las Fuerzas
de Apoyo (al cambio que se pretende), o bien, debilitando las
Fuerzas Restrictivas (las que se oponen al cambio o lo
contrarrestan). De manera que, lo que está planteando
Lewin, es lo siguiente: Cuando existe un equilibrio, hay una
serie de Fuerzas de Apoyo que soportan ese estado; pero otro
conjunto de Fuerzas Restrictivas que se oponen y lo
contrarrestan. Entonces, para pasar a otro estado, tiene que
tener lugar un rompimiento del equilibrio.

En resumen, el Análisis del Campo de Fuerzas
constituye una técnica para manejar el cambio a partir del
Balance del Campo de Fuerzas. Un Campo de Fuerzas es (como se ha
indicado), el conjunto de fuerzas positivas y negativas que
afectan a una situación en particular.

El Análisis del Campo de Fuerzas consta de 5
pasos básicos:

1- Identificar qué se necesita
cambiar.

2- Identificar las Fuerzas de Apoyo al cambio y las
Restrictivas.

3- Jerarquizar ambos conjuntos de fuerzas de acuerdo con
su impacto

con respecto al cambio deseado.

4- Jerarquizar ambos conjuntos de fuerzas de acuerdo con
la facilidad

con que se puedan afectar

5- Diseñar estrategias enfocadas al aumento de
las Fuerzas de Apoyo,

y al debilitamiento de las Restrictivas.

B) El método de E. De Bono para el desarrollo
de la creatividad grupal.

El segundo fundamento conceptual del cual partimos para
la realización del presente trabajo, son las
Técnicas para el Desarrollo de la Creatividad Grupal de E.
De Bono. (Véase De Bono, 2000). Por ello, los pasos para
el Análisis del Campo de Fuerzas, son desarrollados dentro
del marco de las Etapas para la Solución Creativa de
Problemas en Grupos propuestas por De Bono. Dichas etapas
consisten en lo siguiente:

1- Etapa de Producción o de Recogida de
Información

2- Etapa de Evaluación

3- Etapa de Decisión

Hemos reservado la explicación del contenido de
cada una de estas etapas para la sección correspondiente a
los Aspectos Metodológicos e Instrumentales del trabajo,
ya que las mismas se refieren a cuestiones de
procedimiento.

C) Consultoría de Tareas versus
Consultoría de Procesos.

Como parte de la fundamentación conceptual de
este trabajo, desearía especificar el enfoque seguido
acerca del tipo de acción consultiva que resulta
más conveniente desarrollar.

Tipos de Acciones Consultivas:

Como es conocido, existen esencialmente (aunque no de
manera exclusiva), dos tipos de acciones consultivas: La
Consultoría de Tareas y la de Procesos.

1- Consultoría de Tareas:

Constituye un tipo de acción consultiva donde se
realiza un diagnóstico previo mediante entrevistas y
encuestas a personas que están situadas en puntos claves
de la organización. Es decir, se toma como base la
recopilación de información por esta vía,
para la elaboración de un Informe Diagnóstico de la
situación, que se utiliza como base para la
realización de una serie de recomendaciones, que la
organización debe poner en práctica. Se trata, en
consecuencia de un modelo tradicional. Sin embargo, en la
consultoría de procesos se procede de un modo
esencialmente diferente.

2- Consultoría de Procesos:

En esta, se da a conocer el enfoque y el método,
de forma que la propia organización pueda diagnosticar sus
problemas, y pueda producir sus propias soluciones. Este fue el
enfoque que seguimos, en vista de que presenta como ventaja
fundamental, que permite dotar a la organización de su
propia capacidad de cambio.

Para la aplicación de este modelo de
consultoría, que ha sido muy preconizado por autores como
E. Schein (véase Schein, 1998), se constituye un Equipo
interno (es decir, constituido por miembros de la propia
organización a la que se le presta el servicio), que debe
trabajar de forma Semi Autónoma. A este equipo se le
enseña o adiestra en el Método de Solución
Creativa de Problemas en Grupo. (Cómo Resolver Problemas
en Grupo, Trabajando de Forma Creativa). Lo explicaremos en la
sección de este informe, correspondiente a los Aspectos
Metodológicos e Instrumentales. Ese enfoque es esencial,
ya que resulta de trascendental importancia para las
organizaciones conocer "Cómo Utilizar la Capacidad
Creativa de sus Miembros para Resolver Problemas que Permitan
Elevar la Calidad del Cumplimiento de su
Misión".

Los efectos de este modelo, usualmente están
relacionados con reuniones más productivas, mejores
decisiones, aumento del sentimiento de participación o
poder y mayor satisfacción con el equipo. El consultante
en modo alguno trata de brindar ayuda al equipo como experto,
más bien ayuda al equipo en cuanto a la manera en que
funciona, lo cual constituye una diferencia de la
consultoría de experto (o de tarea), pues más bien
el consultor se concentra en la forma en que el equipo funciona,
guardando silencio en las discusiones aun en cuestiones que
versan sobre su esfera de conocimientos. Tiende a formular
preguntas más bien que ofrecer ayuda como experto, no
expresa juicios de valor, ni se refiere a cuestiones de
contenido, buscando comprender la dinámica del grupo. Este
constituye uno de los más poderosos medios para
desarrollar la colaboración en los marcos de un equipo que
trabaja en el diseño de un proyecto. Además,
ningún agente de cambio (como lo constituye el consultor),
aprecia todos los aspectos de la situación en la
organización. Los miembros del equipo ayudan a ver una
mayor cantidad de aspectos. Vale decir, más que estar
limitados a la perspectiva del consultor, los miembros del grupo
tienen la oportunidad de intercambiar un amplio rango de puntos
de vista y los más diversos "inputs". Este método
ofrece a los participantes un medio de soporte y seguridad en el
que pueden hacer preguntas, expresar acuerdos, explorar sus
pensamientos y sentimientos y discutir los resultados positivos y
negativos. Una ventaja significativa la constituye la oportunidad
de aprendizaje de los miembros enfrascados en discusiones
colaborativas.

Debe destacarse que estas tres aproximaciones, aunque
constituyen modelos de autores diferentes, pueden integrarse y
complementarse adecuadamente, lo cual se patentizó en esta
experiencia práctica.

Aspectos
metodológicos e instrumentales

A) Nuestro universo de trabajo lo constituyó la
entidad que nos solicitó la acción consultiva, cuyo
nombre no revelaremos por razones obvias. Como ya explicamos en
la Introducción, se trataba de una entidad vinculada al
sector turístico, cuya Misión fundamental (aunque
no única), fue visualizada como la de Satisfacer la
Demanda de Servicios en dicho Sector.

En términos de su estructura organizacional
constaba de 62 trabajadores aproximadamente, y de una Directora,
un Jefe de Selección y Ubicación, un Área de
Empresas Mixtas, un Área de Administración Interna
y Contabilidad, un Área de Inspección y una
Sucursal. De todos modos, debe aclararse que precisamente en el
momento en que se proyectó este trabajo, la
organización estaba reconsiderando su
estructura.

B) La constitución del Grupo Interno de
Expertos

Para la cumplimentación de nuestro objetivo y en
correspondencia con las bases conceptuales de nuestro trabajo, el
primer paso consistió en pedirle a la dirección de
la organización que integrara un equipo de personas, lo
más representativo posible en relación con las
áreas fundamentales de la estructura organizacional.
Debían ser personas con suficiente experiencia y
conocimiento acerca del funcionamiento de la empresa así
como de los problemas a los que se debía encontrar
solución y de los datos requeridos para los
análisis. Requerimos que además se incluyeran
dentro de este grupo de expertos a 2 clientes de la entidad,
aunque infortunadamente ninguno de estos procedían de las
instalaciones hoteleras a las que la empresa prestaba un servicio
sistemático.

Finalmente, el Grupo de Expertos quedó integrado
por 13 directivos. Fundamentalmente varios jefes de
departamentos, así como especialistas en GRH y 2
clientes.

A este equipo se le enseñó el
Método de Solución Creativa de Problemas en Grupo,
propuesto por De Bono, el cual se resume en sus aspectos
fundamentales en el acápite C.

Debo señalar que, para la selección (e
integración) de un Grupo de personas que deben trabajar
creativamente como Equipo para encontrarle solución a
determinados problemas, no solo se requiere tomar en
consideración la experticidad de sus miembros, sino
además, se necesita de una caracterización de
estos, basada en el Test de Myers-Briggs. Se trata de un test que
mide los Tipos Psicológicos (propensiones o Estilos de
Pensamiento) predominantes en los seres humanos. Las
investigaciones han puesto de manifiesto que los equipos
más creativos y que más iniciativas innovadoras
generan en el proceso de solución de problemas, no son
aquellos constituidos por prototipos similares; por ello es muy
importante que en los equipos de solución de problemas,
las personas vean desde perspectivas distintas; ya que
ningún estilo de pensamiento resulta inherentemente mejor
que otro; cada estilo aporta perspectivas diferentes al proceso
de solución de problemas, y se necesitan todas las
contribuciones. Por ello, se deben crear equipos multilaterales
para disponer de una amplia variedad de aproximaciones a la
solución del problema.

Sin embargo, no fue factible la aplicación del
Test de Myers-Briggs, para la constitución de nuestro
Grupo de Expertos (en vista de que en nuestro contexto no se han
desarrollado estudios de validez de sus escalas), no obstante,
pudimos constatar, a partir de entrevistas en profundidad, y a lo
largo del proceso de trabajo conjunto durante la semana, que
afortunadamente los miembros de dicho Grupo no se caracterizaban
por un patrón caracterológico (o prototipo)
uniforme. Eran más bien personas con gran diversidad de
aproximaciones en sus estilos de pensamiento, experiencias y en
sus temperamentos, lo cual, sin dudas resultó favorable
por lo indicado anteriormente.

C) Técnica para la Solución Creativa de
Problemas en Grupos.

A continuación describimos la técnica
fundamental seguida durante el desarrollo de nuestro
trabajo.

De conformidad con el modelo de E. De Bono, la
Solución Creativa de Problemas en Grupos constituye un
proceso que atraviesa 3 etapas que a continuación
describimos:

1- Etapa de Producción o de Recogida de
Información

En esta etapa se identifica el problema al cual se desea
encontrar solución; en nuestro caso es la situación
que se necesita cambiar en la organización. Por ello, como
hemos dicho, los pasos para el Análisis del Campo de
Fuerzas se materializan mediante el desarrollo de las etapas para
la solución creativa de problemas.

La técnica fundamental para encontrar la
solución del problema se conoce como "Tormenta de Ideas"
(BRAINSTORMING). Se trata de un método diseñado por
A. Osborn, un publicista norteamericano. (Véase Osborn,
1963), con la finalidad de generar ideas creativas en grupos, que
conduzcan a la solución de un problema. Para ello se crea
una sesión de trabajo colectivo, en que se va pidiendo a
cada miembro, mediante rondas sucesivas (round robin), que de
rienda suelta a su imaginación y exprese libremente todas
las ideas que se le ocurran en relación con la
solución del problema. Resulta esencial para el desarrollo
del método en esta etapa, que cada miembro se abstenga de
realizar evaluaciones críticas de la producción que
va teniendo lugar en el grupo. Las ideas se van registrando en
pancartas, mientras que un facilitador guía el trabajo
grupal.

2- Etapa de Evaluación

En una segunda etapa se evalúan
críticamente las ideas, en términos de su calidad y
pertinencia para la solución del problema.

3- Etapa de Decisión

La tercera etapa es la correspondiente a la
ponderación de las ideas. Los miembros del grupo deciden
(votando mediante tarjetas anónimas), cuales resultan las
ideas más apropiadas, en relación con el problema
que se quiere resolver. Resulta una etapa decisiva, en vista de
que aplicando el Principio de Pareto (véase Jurán,
1999), se deben "Separar Pocos Vitales de Muchos Triviales".
Sería de desear que entre los miembros se alcanzara el
mayor consenso posible; aunque este ideal no siempre se
logra.

Por razones de espacio no me detendré en la
explicación detallada del procedimiento seguido durante el
trabajo en equipo para el desarrollo de la votación; pero
debo aclarar que he tomado en consideración las
fructíferas aportaciones de la Xerox Corporation, que
aparecen descritas en la obra de D. Kearns, titulada: "Xerox:
Profetas en la Obscuridad". (Véase Kearns, 1992). Esta
obra describe cómo la Xerox tuvo que reinventarse para
poder hacerle frente a la feroz competencia de las
compañías japonesas del sector, y describe toda la
metodología implementada para el trabajo en
equipos.

Análisis
de los resultados

A continuación describiremos los resultados
más importantes obtenidos en el desarrollo de nuestro
trabajo, en el cual desempeñé el rol de Facilitador
del trabajo del Grupo de Expertos, teniendo en cuenta mi
carácter de Consultor de Procesos.

Podemos plantear que todo el proceso de trabajo del
grupo fue desarrollado en 3 Períodos, en los que el grupo
enfrentó la solución de Problemas diferentes, pero
estrechamente interrelacionados, y articulados (puesto que cada
uno derivaba del anterior), y que fueron abordados como una
unidad conceptual. En cada uno de estos períodos se
desarrollaron todas las Etapas del Proceso de Solución
Creativa de Problemas en Grupo, para encontrarle solución
a los problemas, y se insertó oportunamente el
Análisis del Campo de Fuerzas según lo requiriera
la tarea que debíamos enfrentar.

• A) PRIMER PERÍODO DEL
  TRABAJO GRUPAL:

PLANTEAMIENTO DEL PRIMER
PROBLEMA

(Aplicación de las Etapas del
Proceso de Solución de Problemas)

El primer problema planteado por el grupo fue:
¿QUÉ SE NECESITA CAMBIAR EN ESTA ENTIDAD PARA EL
CUMPLIMIENTO EFICAZ DE SU MISIÓN?. ¿QUÉ ES
LO QUE NO ESTÁ FUNCIONANDO?

Luego de muchas rondas sucesivas mediante el sistema del
Round Robin, la producción del grupo fue de 91 respuestas
a dicho problema, que al ser evaluadas en la etapa
correspondiente fueron reducidas a un total de 85. Sobre estas se
realizó la ponderación para determinar el peso o
significación de cada una, e inmediatamente se les
aplicó el principio de Pareto con vistas a "separar los
pocos vitales de los muchos triviales".

En el ANEXO # 1A aparecen las 85 respuestas ponderadas.
Mientras que en el ANEXO 1B hemos reflejado en un orden
decreciente (según la ponderación recibida por el
Grupo de Expertos), los pocos vitales resultantes de esas 85
respuestas al problema. Como se observa en el ANEXO 1B, la
ponderación más alta como respuesta al problema la
obtuvo el item # 13:

MEJORAR LA ESTIMULACION MATERIAL,
SALARIAL Y MORAL

Sin embargo, dada la importancia de iniciar la
implementación de los cambios organizacionales en un
período de tiempo razonablemente corto, para que no
decreciera la motivación de los miembros de la
organización, resultó aconsejable realizar una
nueva clasificación de las proposiciones de mayor
ponderación (las del ANEXO 1B), desde una nueva
perspectiva, esto es, de acuerdo con su mayor o menor dificultad
para el cambio. Ello permitió a la organización
comenzar a trabajar de inmediato sobre el cambio de aquellas
cuestiones que resultaban más fáciles, para luego
concentrarse en las cuestiones más
difíciles.

La clasificación de las proposiciones del ANEXO
1B desde esta perspectiva, fue realizada mediante una escala Tipo
Likert de 5 grados, donde el # 1 significa "Muy Difícil de
Cambiar", y el # 5 significa "Muy Fácil de Cambiar"
(relativamente).

Obviamente, aquellas cuestiones que resultaron
clasificadas como muy difíciles de cambiar se
referían a los aspectos cuya solución se encontraba
fuera de los marcos de decisión de la propia
organización (como es el caso del aumento de la
estimulación material), mientras que las que resultaron
clasificados como relativamente fáciles de cambiar se
referían a cuestiones que se encontraban dentro de los
marcos de decisión de la propia organización. El
resultado de la clasificación del Grupo de Expertos desde
esta perspectiva se encuentra en el ANEXO 1C

Como se observa en dicho anexo, el item # 1 (Cambio en
los estilos de dirección), resultó ser el
clasificado por los expertos como el más fácil de
modificar, ya que dicho cambio se encontraba dentro de los marcos
de decisión de la propia organización. Sin embargo,
en vista de que existía una directora recién
nombrada dentro de la organización, que no estaba asociada
con la problemática del estilo de dirección del
anterior director (al cual se refería el Grupo de Expertos
en su evaluación), se decidió entonces, seleccionar
el item que le seguía en el orden de la
clasificación, este resultó ser el # 18:

CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE
FLUCTUACIÓN LABORAL DE LA ENTIDAD

Este constituyó el principal aspecto en control
de la organización que necesitaba ser cambiado, de acuerdo
con el grupo de expertos.

• B) SEGUNDO PERÍODO DEL
  TRABAJO GRUPAL:

PLANTEAMIENTO DEL SEGUNDO
PROBLEMA

(Aplicación de las Etapas del
Proceso de Solución de Problemas)

Una vez concluido el primer período de trabajo
grupal, en que el grupo identificó el problema:
¿Qué se necesita cambiar?, comenzó el
segundo período cuya finalidad consistía en dar
respuesta a un segundo problema.

El segundo problema planteado por el grupo
fue:

CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE
FLUCTUACION LABORAL DE LA ENTIDAD

Para dar respuesta a este problema, el segundo
período se dividió en dos partes:
Identificación de las Fuerzas Restrictivas o que
contrarrestaban dicho cambio, y la Identificación de las
Fuerzas de Apoyo a dicho cambio.

Primera Parte: Identificación de las Fuerzas
Restrictivas al cambio. (Lo que hace que las personas se
vayan).

Luego de muchas rondas sucesivas mediante el sistema del
Round Robin, la producción del grupo fue de 29 respuestas
a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa
correspondiente y ponderadas para determinar el peso o
significación de cada una.

En el ANEXO # 2A aparecen las 29 fuerzas restrictivas
ponderadas por el Grupo. Mientras que en el ANEXO 2B hemos
reflejado en un orden decreciente, (según la
ponderación recibida por el Grupo de Expertos), los pocos
vitales resultantes de esas 29 proposiciones. Como se observa en
el ANEXO 2B, la ponderación más alta que identifica
la fuerza restrictiva de más importancia para el cambio de
los niveles de fluctuación, la obtuvo el item #
9:

FALTA DE ESTIMULACION
SALARIAL

Nuevamente el Grupo realizó una
clasificación de las proposiciones de mayor
ponderación (las del ANEXO 2B), desde una nueva
perspectiva, esto es, de acuerdo con su mayor o menor dificultad
para el cambio.

El resultado de la clasificación de las
proposiciones del ANEXO 2B desde esta perspectiva se encuentra en
el ANEXO 2C. Como se observa, la principal Fuerza Restrictiva en
control de la organización es la # 12:

FALTA DE ESTIMULACION
MORAL

Esta constituye la principal Fuerza Restrictiva en
control de la organización, que dificulta que se reduzcan
los elevados niveles de fluctuación laboral. Esta
constituye una de las razones que explica por qué existe
fluctuación, es decir, por qué las personas se
van,

Segunda Parte: Identificación de las Fuerzas de
Apoyo al cambio. (Lo que hace que las personas se
queden).

Luego de varias rondas sucesivas mediante el sistema del
Round Robin, la producción del grupo fue de 15 respuestas
a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa
correspondiente y ponderadas para determinar el peso o
significación de cada una.

En el ANEXO # 2D aparecen las 15 fuerzas de apoyo
ponderadas por el Grupo. Mientras que en el ANEXO 2E hemos
reflejado en un orden decreciente (según la
ponderación recibida por el Grupo de Expertos), los pocos
vitales resultantes de esas 15 proposiciones. Como se observa en
el ANEXO 2E, la ponderación más alta que identifica
la fuerza de apoyo de más importancia para el cambio de
los altos niveles de fluctuación, la obtuvo el item #
1:

CONTAR CON UN COLECTIVO DE TRABAJO (que
brinda calor humano y relaciones estrechas).

Nuevamente el Grupo realizó una
clasificación de las proposiciones de mayor
ponderación (las del ANEXO 2E), desde una nueva
perspectiva, esto es, de acuerdo con su mayor o menor dificultad
para el cambio.

El resultado de la clasificación de las
proposiciones del ANEXO 2E desde esta perspectiva se encuentra en
el ANEXO 2F. Como se observa, la principal Fuerza de Apoyo en
control de la organización es la # 1:

COLECTIVO DE TRABAJO (que brinda calor
humano y relaciones estrechas).

Esta constituye la principal Fuerza de Apoyo en control
de la organización, que facilita que se reduzcan los
elevados niveles de fluctuación laboral. Lo que explica
que las personas se queden.

• C) TERCER PERÍODO DEL
  TRABAJO GRUPAL:

PLANTEAMIENTO DEL TERCER
PROBLEMA

(Aplicación de las Etapas del
Proceso de Solución de Problemas)

Una vez concluido el segundo período de trabajo
grupal, comenzó el tercer período, cuya finalidad
consistía en dar respuesta a un tercer
problema.

El tercer problema planteado por el grupo
fue:

Diseñar estrategias para el debilitamiento de la
principal fuerza restrictiva y para el fortalecimiento de la
principal fuerza de apoyo bajo el control de la
organización.

Para dar respuesta a este problema, el tercer
período se dividió en dos partes: Diseño de
las Estrategias para debilitar la principal Fuerza Restrictiva al
cambio, en control de la organización (Falta de
Estimulación Moral) y el diseño de estrategias para
el fortalecimiento de la principal Fuerza de Apoyo al cambio en
control de la organización (Estrechez de Relaciones en el
Colectivo de Trabajo).

Primera Parte: Diseño de las estrategias para
debilitar la principal Fuerza Restrictiva al cambio (de los altos
niveles de fluctuación). Como se recordará, esa
principal fuerza restrictiva al cambio, bajo el control de la
organización fue definida por los expertos como la baja
estimulación moral.

Luego de diversas rondas sucesivas mediante el sistema
del Round Robin, la producción del grupo fue de 23
respuestas a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa
correspondiente y ponderadas para determinar el peso o
significación de cada una.

En el ANEXO # 3A aparecen las 23 estrategias ponderadas
por el Grupo, luego de realizar la evaluación de las
mismas; mientras que en el ANEXO 3B hemos reflejado en un orden
decreciente (según la ponderación recibida por el
Grupo de Expertos), los pocos vitales resultantes de esas 23
proposiciones. Como se observa en el ANEXO 3B, la
ponderación más alta como respuesta al problema la
obtuvo el item # 9:

CREACION DE UN CLIMA DE CONFIANZA
ENTRE EL CONSEJO DE DIRECCION Y LOS TRABAJADORES QUE FACILITE LA
SOLUCION DE CONFLICTOS LABORALES Y PERSONALES.

Segunda Parte: Diseño de las estrategias para
fortalecer la principal fuerza de apoyo al cambio (de los altos
niveles de fluctuación). Como se recordará, esa
principal fuerza de apoyo al cambio bajo el control de la
organización fue definida por los expertos como la
Estrechez de relaciones en el colectivo de trabajo.

Luego de diversas rondas sucesivas mediante el sistema
del Round Robin, la producción del grupo fue de 7
respuestas a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa
correspondiente y ponderadas para determinar el peso o
significación de cada una.

En el Anexo 3C aparecen las principales estrategias
ponderadas, mientras que en el anexo 3D, hemos reflejado en un
orden decreciente (según la ponderación realizada
por el Grupo de Expertos) los pocos vitales resultantes de esas 7
estrategias. Como se observa, en el anexo 3D la
ponderación más alta la obtuvo el item #
7:

IMPLEMENTAR EL CONTROL, SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LAS
ESTRATEGIAS DISEÑADAS CON VISTAS A FORTALECER LAS FUERZAS
DE APOYO Y DEBILITAR LAS RESTRICTIVAS.

Esta es la principal estrategia para fortalecer la
fuerza de apoyo al cambio. Como se recordará dicha fuerza
de apoyo es la estrechez de relaciones en el colectivo de
trabajo.

Conclusiones

Hemos trabajado intensivamente durante una semana como
Equipo para el diseño de estrategias para la
solución creativa de problemas que tienen un impacto
negativo en el cumplimiento de la misión de esta
organización. Este trabajo puede ayudar a la
dirección de la organización a Percibir, Comprender
y Actuar sobre los procesos que transcurren. Hemos realizado una
serie de análisis y recomendaciones, pero la
Dirección mantiene la total responsabilidad para la Toma
de Decisiones. Por ello, la Dirección debe hacer un
FILTRADO de nuestras estrategias y soluciones para evaluar la
factibilidad de las opciones de decisión.

Por razones de tiempo no pudimos trabajar en las
estrategias para la solución de los restantes problemas
con alta ponderación que afectan a la organización.
Vale decir, los restantes "pocos vitales".

Nos parece apropiado a modo de conclusiones resumir las
cuestiones fundamentales:

1) Ante la pregunta inicial acerca de ¿Qué
se necesita cambiar en la Entidad para el cumplimiento
satisfactorio de su misión?, el Grupo de Expertos
señaló una serie de aspectos de suma importancia,
entre los que se destacan: la necesidad de aumentar los niveles
de estimulación material, salarial y moral de los
trabajadores, el cambio de los medios y condiciones de trabajo,
el desarrollo de estilos de dirección más
participativos y orientados a las personas, crear espacios de
intercambio informal, aumentar

la flexibilidad del manual de procedimientos para el
desarrollo de las tareas asignadas, mejorar la atención al
cliente así como a los recursos humanos de la propia
organización, modificar algunos procedimientos
establecidos para la realización del trabajo y
trámites burocráticos e innecesarios (especialmente
en el área de la selección y la ubicación),
cambiar la correlación entre el desmedido volumen de
trabajo y la asignación y disponibilidad de recursos y
personal, la necesidad de disminuir los niveles de
fluctuación del personal así como la necesidad del
empoderamiento (facultad para tomar decisiones) a los
especialistas y la confianza en ellos. De no cambiarse estos
aspectos, se convertirán en fuerzas restrictivas para el
cumplimiento de la misión.

2) Se destacan como importantes fuerzas de apoyo cuyo
crecimiento debe ser estimulado, la estrechez y solidaridad de
las relaciones en el colectivo de trabajo, la motivación
profesional, el compromiso y moral revolucionaria y la conciencia
del desarrollo de una tarea clave para la economía del
país.

3) Se destacan diversas estrategias para incrementar
fuerzas de apoyo y debilitar fuerzas restrictivas, cuya
implementación se encuentra dentro de los marcos de
decisión de la propia organización, dentro de las
que se destaca la importancia de activar la Resolución
13/04 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) sobre
los lineamientos de la estimulación moral, aumentar los
espacios para el intercambio informal, lo que permitirá
aumentar la cohesión del colectivo, el uso de la infinidad
de formas y vías para el reconocimiento sistemático
a los trabajadores que se destacan en el cumplimiento de sus
tareas, sin que necesariamente sean héroes (si realmente
se cree en la importancia de este aspecto para desarrollar el
sentimiento de pertenencia de las personas, entonces
podrán desarrollarse mucha iniciativas).

Recomendaciones

1) En primer lugar, debe tenerse presente que de forma
general, las razones fundamentales del fracaso de las estrategias
no están dadas por problemas en su diseño, sino
más bien, por problemas en su implementación. Por
ello la necesidad de su constante seguimiento, monitoreo y
control.

2) En segundo lugar, resulta muy importante desarrollar
algunas actividades que pueden crear un apoyo al cambio, entre
las que se encuentran las siguientes:

a) Liderazgo para el cambio

Los líderes y directivos constituyen los
principales agentes de cambio. Deben actuar como impulsores del
proceso. Por ello a través de ellos se debe crear la
noción de la necesidad del cambio y su dirección, y
lograr la motivación y el clima de apoyo a los cambios. No
intentar lograrlo con base en razones personales, sino con base
en los requerimientos impersonales de la situación. Se
debe crear una visión compartida que movilice a las
personas.

b) Participación

Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio
consiste en fomentar la participación, esto crea
motivación para trabajar con el fin de que funcione. La
participación debe ser antes y no después de su
puesta en marcha; es decir, desde el inicio, para que las
personas no piensen que se les manipuló y solo se les
"vendió" la idea. No se pueden planear desde arriba e
imponerlas. Trabajar por consenso.

c) Apoyo en las fuerzas de grupo