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Manual de Gestión de Instituciones Educativas (página 2)



Partes: 1, 2

Lo anterior sirve como herramienta para indagar por las
causas de las dificultades institucionales y permite proyectar
los efectos que generan. Este proceso es vital para que la
comunidad educativa tome conciencia de las problemáticas
institucionales que se afrontan y que no se habían hecho
evidentes pese a estar al lado de éstas, ya que al hacerse
tan cotidianas dejan de generar inconformidad y empiezan a
asumirse como normales.

Sabemos que en los procesos de caracterización se
dilucidan múltiples aspectos por mejorar a nivel
institucional, sin embargo es necesario ser consecuente en que no
todos podrán ser atendidos, puesto que hay algunos que se
desencadenan a causa de la interdependencia con otros, por
ejemplo: se detectan fallas en el sistema de evaluación
institucional, la mayoría de veces se origina porque la
institución no hay definido un modelo pedagógico,
por consiguiente se presentarán fallas en la
consecución del modelo de evaluación, por lo tanto
la debilidad de mayor urgencia será la definición
del modelo pedagógico antes que la del sistema evaluativo.
Sin embargo se deben dar a conocer todos y cada uno de los
aspectos evaluados así no vayan a ser
intervenidos.

  • SOCIALIZACIÓN Y COMPROMISOS DE
    MEJORAMIENTO

Los análisis explicativos de la situación
encontrada durante el proceso de caracterización deben
socializarse a los diferentes miembros, instancias y estamentos
de la comunidad educativa con el fin de generar conciencia
colectiva de la situación en la que se encuentran en cada
uno de los componentes de la gestión institucional y de
esta forma buscar el compromiso de los diferentes miembros y
estamentos con el mejoramiento continuo de los procesos de la
institución.

Este momento es un aspecto clave dentro de la
gestión para el mejoramiento, en la medida en que se
entiende que socializar y comunicar a la comunidad educativa es
la base para generar los compromisos que se requieren para asumir
responsablemente de aquí en adelante todo el ciclo de
mejoramiento. Por lo tanto abrir espacios para que se puedan
expresar las intenciones de mejorar es un paso esencial que no se
debe subestimar sino que se debe trabajar y asumir
concientemente.

De todo este ejercicio debe resultar el compromiso que
espera asumir el equipo de gestión y en especial el rector
como cabeza de la institución. Si no se cuenta con el
compromiso de quienes asumen responsabilidades en la
dirección institucional, a pesar de que se logre el
compromiso de otros actores e instancias no se puede esperar
mayor avance: el cuerpo anda orientado por la perspectiva que
imponga la cabeza. Por lo tanto debe socializarse a todos los
miembros de la comunidad educativa que el equipo de
gestión y el rector a su cabeza asumen el férreo
compromiso de orientarse hacia el mejoramiento, estando
dispuestos a brindar los apoyos necesarios para este
fin.

Con el objeto de llevar un registro de las decisiones
que toma la institución, se redactará un Acta de
Compromiso.

El Acta de Compromiso es un documento que consigna la
intención de mejoramiento institucional y que resulta del
análisis y socialización de la situación que
refleja el proceso de caracterización, y
contiene:

  • Encabezado

  • Fortalezas

  • Debilidades

  • Oportunidades

  • Compromisos

  • Firmas

(Ver Anexo A. Acta de Compromiso. Ejemplos).

Fase de
planeación

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Proceso en el que se establecen las pautas y
procedimientos para afrontar estratégicamente las
debilidades institucionales en pro del mejoramiento
continuo.

En esta etapa se desarrollan actividades relacionadas
con selección de prioridades y objetivos, metas,
estrategias, así como los medios de control
correspondientes. Podríamos decir que es un sistema
utilizado para proyectar y operacionalizar hacia dónde va
la institución, acorde con su misión, objetivos y
metas; para ello se establecen los procedimientos para
direccionar y desarrollar planes, programas y proyectos desde la
planeación estratégica.

Dicho proceso se ampara desde la metodología de
planeación estratégica haciendo énfasis en
aquellas estrategias que sean accesibles a la institución,
es decir que puedan ser ejecutadas por la misma disminuyendo la
intervención de externos dentro del proceso (salvo para
asesorías específicas). Dichas proyecciones
aterrizan en todos los componentes de la gestión
institucional, dado que la institución se ha involucrado
dentro del proceso de mejoramiento continuo.

La planeación garantiza el desarrollo adecuado de
los diferentes procesos que implica la gestión de la
institución, evitando que se marche al ritmo que le
imponen los acontecimientos del día a día;
aún así no debe considerarse este proceso una
camisa de fuerza, sobretodo cuando trabajamos con realidades
complejas que tienen una alta variabilidad. Planear contribuye a
que la gestión se desarrolle atacando los aspectos
importantes, sin caer en cortinas de humo. Peter Drucker al
respecto nos recuerda que Napoleón decía que
ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan
original, sin embargo él planeaba meticulosamente cada
batalla bastante más que cualquier general antes de
él.

El proceso de planear está bajo la
responsabilidad del equipo de gestión directiva, esta
acción implica la capacidad para proyectarse hacia el
futuro visualizando a dónde se quiere llegar y de
qué forma se espera estar. Es por ello que el proceso de
planeación en una institución educativa se lleva a
cabo cumpliendo con tres proceso básicos:

  • Establecer la política de
    mejoramiento,

  • Plan de Mejoramiento Institucional
    (P.M.I)

  • Manual de funciones

A saber:

  • POLÍTICA DE MEJORAMIENTO

Orientaciones que rigen las acciones de la
institución en torno al mejoramiento continúo de
los procesos incidentes en el aprehendizaje de sus
estudiantes.

Es requisito que todo proceso de mejoramiento continuo
que se pretenda desarrollar cuente con una o varias directrices
claras que permitan vislumbrar el ideal de calidad que se desea
alcanzar. Estas directrices nos permiten centrar nuestras
líneas de acción y esfuerzos de forma pertinente y
eficaz.

No se debe confundir la política de mejoramiento
con el horizonte institucional, si bien están
estrechamente relacionados: éste último proporciona
la identidad de la institución a nivel general y en
dependencia de los ideales formativos en los que se ampare la
escuela, mientras que la política calidad
únicamente proporciona directrices para el mejoramiento de
sus procesos. Ahora bien la política de mejoramiento se
hace tomando como referencia los diversos componentes que
constituyen el horizonte institucional para garantizar la
coherencia de la misma.

Se constituye en la "carta de presentación de la
Institución" donde se exponen los puntos que requiere dar
a conocer a su comunidad educativa, como al contexto externo. En
ella se definen la identidad y razón de ser de la
institución, dejando en claro cuál es su compromiso
ante la sociedad, por lo tanto tiene carácter directriz,
siendo el equipo de gestión su responsable y debe
asegurarse de que:

a. Es adecuada al propósito de la
institución el cual se establece en Horizonte
institucional: misión, visión, valores,
productividad.

  • Misión: es la razón de
    actuación de una Institución o su razón
    de ser en términos continuos.

  • Visión: es la definición de la
    Institución en términos de cómo se
    piensa que estará en los próximos
    años.

  • Valores: es la descripción de los
    valores con que cuenta la Institución en
    términos de su compromiso en el proceso formativo, por
    lo que deben verse reflejados en sus estudiantes, equipo
    humano, padres, desarrollos, investigaciones, procesos, entre
    otros.

  • Propósito: es lo que desea tener toda
    organización y se establecen formas para lograrlo a
    saber: a) Hacer más con los mismos recursos; b) Hacer
    lo mismo con menos recursos; c) Hacer más con menos
    recursos. (Ver Anexo B. Política de mejoramiento.
    Ejemplos).

b. Incluye el compromiso de cumplir con los
requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión para el mejoramiento.

c. Proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de mejoramiento. Lo que se
mencione en la política como directriz debe ser
desarrollado en los Planes de Mejoramiento
Institucional.

d. Debe ser comunicada y entendida dentro de la
institución educativa. Ya establecida la política
se debe comunicar a toda la comunidad educativa; para ello el
equipo de gestión hace reuniones, publica carteleras,
entre otros. Luego se dan a la tarea de hacer que las personas la
entiendan en capacitaciones, en grupos de trabajo, con
metodologías lúdicas, realizando concursos sobre su
comprensión, y lo comprueban mediante entrevistas o
exámenes a los diferentes miembros y estamentos de la
institución de acuerdo con su idiosincrasia y cultura, es
decir, se asegura de que la política sea comunicada y
entendida.

e. Debe ser revisada para su continua
adecuación. Las Instituciones son cambiantes y lo que se
requiere para un año es posible que para el siguiente ya
no se necesite. Por este motivo el equipo de gestión debe
pensar en revisar y adecuar constantemente la política de
mejoramiento.

  • PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

Se constituye en la herramienta de direccionamiento
estratégico por excelencia de la institución
educativa. En él se plasman las prioridades a alcanzar
durante un periodo de tiempo en que se aspira a ejecutarlo (se
habla de un mediano plazo entre 1 o 2 años), los objetivos
y metas que evidencian el nivel de alcance de esas prioridades,
estableciendo las estrategias y acciones que son posibles de
acuerdo al análisis que ha arrojado la
caracterización institucional.*

Contar con el Plan de Mejoramiento permite al equipo de
gestión planear y establecer los criterios organizativos
para asignar autoridad y responsabilidad a las personas o los
equipos de trabajo que se encargarán, durante la
ejecución, de hacerlo realidad.

Es importante anotar que el equipo de gestión es
el que se debe encargar de dinamizar lo estipulado en dicho plan,
pero esto no implica que deba hacerlo de forma directa; para ello
debe contar con equipos al interior de la institución que
sean responsables de las prioridades estipuladas.

Por otra parte se debe procurar que las metas y
objetivos del plan sea realizables, esto no es sinónimo de
falibilidad sino de viabilidad. Sabemos que son múltiples
las problemáticas que aquejan a las instituciones, no
obstante planear permite abordar las problemáticas de
acuerdo a los alcances reales. Recordemos que estamos enmarcados
dentro de un proceso de mejoramiento continuo, siendo así
no podremos solucionar todos los problemas de una sola vez por
más buenas intenciones que se tengan.

  • MANUAL DE MEJORAMIENTO

Instrumento que establece los perfiles y procedimientos
a seguir en cada componente de la gestión institucional
(Directivo, Administrativo, Pedagógico, Comunitario) de la
gestión institucional con la finalidad de ejecutar las
acciones orientadas hacia el mejoramiento.

Es el documento que recopila la política de
mejoramiento, la estructura organizativa de la institución
y la descripción de actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones en cada uno de los
componentes de la gestión institucional. En él se
establecen el perfil y competencia de las diferentes instancias,
estamentos o cargos que se requieren establecer en la
institución para cada uno de las responsabilidades que se
requieren asumir.

Pensemos analógicamente: cada vez que ingresamos
a laborar en una empresa somos contratados solo si correspondemos
a un perfil deseado, previamente definido por la empresa, y se
nos asignan unas funciones definidas; por caso, el profesor de
informática debe tener una formación afín a
su área de enseñanza. De no existir un manual, se
corre el riesgo de asignar funciones a personas que no cuentan
con las competencias para ejercer el cargo para el que fueron
asignadas. Por otra parte dicho manual establece la ruta de
formación del talento humano de la institución; por
ejemplo, un directivo docente tiene por obligación conocer
y aplicar las normas en cuanto a materia educativa se refiere,
así que de salir una nueva norma, debe capacitarse en ella
para poder darle la aplicabilidad que corresponde.

El equipo de gestión debe hacerse responsable de
que este documento sea público, garantizar su
divulgación, apropiación y comprensión de
las funciones asignadas. El contar con un documento con estas
características facilita las labores de auditoria, la
evaluación y control interno y su vigilancia.

Su estructura comprende tres partes primordiales que
son:

  • Encabezamiento

  • Cuerpo

  • Glosario

1. Encabezamiento.- Debe tener la siguiente
información:

  • Nombre de la Institución Educativa

  • Política de Mejoramiento

  • Componentes de gestión de los que se
    describen los procedimientos

  • Índice o tabla de contenido de un criterio de
    relación de los elementos que contiene el
    manual

  • 2. El Cuerpo del Manual.- Este debe
    contener la siguiente información:

  • Descripción por cada uno de los componentes
    de gestión de cada uno de los términos o
    actividades que conforman el procedimiento, con indicaciones
    de qué, cómo y cuando desarrollar las
    actividades.

  • Glosario de Términos. Al final del
    manual se debe incluir los siguientes datos:

  • Anexos o apéndices como complementos
    explicativos de aquellos aspectos del manual que lo
    ameriten.

  • Fecha de emisión del procedimiento para
    determinar su vigencia.

  • Nombre del equipo responsable de la
    elaboración del manual y su contenido.

(Ver Anexo C. Manual de funciones. Ejemplo)

Fase de
ejecución

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La fase de ejecución, como su nombre lo indica,
implica la puesta en marcha de los planes trazados o, en otras
palabras, traducir los planes en acción. Para ejecutar se
requiere que el equipo de gestión tome decisiones en
cuanto a designar responsabilidades y autoridades de forma
asertiva. Comunique y provea los apoyos necesarios para que se
puedan desarrollar los planes operativos de forma oportuna y
eficiente.

Responsabilidad y
autoridad

Se entiende por Responsabilidad determinar cada
una de las tareas que se debe hacer para cumplir con las metas
establecidas en el plan de mejoramiento. Para ello el equipo de
gestión debe revisar el manual de funciones y establecer
cuáles de los cargos son los más apropiados para
asumir las responsabilidades según la naturaleza de las
tareas.

Autoridad implica revestir a una persona o equipo
con una responsabilidad determinada, es decir asignar cargos o
responsabilidades de acuerdo el perfil de las personas o equipos
con los que cuenta la institución para llevar a cabo cada
una de las tareas.

En este proceso los equipos de gestión ponen en
juego su capacidad para promover y desarrollar el talento humano
con el que cuenta la institución, ya que no necesariamente
las personas que allí laboran o los miembros de la
comunidad que integran los diferentes equipos institucionales
cuentan con la competencia requerida para ejecutar
idóneamente las tareas asignadas por consiguiente deben
formarse en dichos ámbitos. He allí donde se
refleja la visión y la capacidad directiva que debe ser
conciente de las capacidades y condiciones humanas con las que
cuenta para poder delegar responsabilidades y asignar autoridad a
quines tengan las mejores condiciones para desempeñar
determinadas labores y/o cargos.

Lo anterior implica que es precisamente el equipo
directivo y el rector a su cabeza quienes deben asumir la
responsabilidad por las decisiones que toman. Si son concientes
de las limitaciones de quienes le han delegado autoridad y
responsabilidad, deben proveer los apoyos y ayudas para que
puedan cumplir su labor, porque en todo caso, el éxito y/o
fracaso en la ejecución de las tareas, como ya se ha
mencionado, son su responsabilidad. Así mismo deben estar
pendientes de no permitir que una persona que no cuenta con la
idoneidad y el perfil requerido se le revista de
autoridad.

Otro aspecto que debe asegurar el equipo de
gestión es el clima institucional, es decir, buscar que el
entorno en el que se desarrollan los procesos de gestión
sea el propicio para garantizar el compromiso con las tareas
acorde a los propósitos institucionales y por lo tanto
buscar la satisfacción y el buen desempeño de los
diferentes equipos, instancias, estamentos y miembros de la
comunidad educativa.

Estos tres principios fundamentales deben ser
reconocidos por quienes dirigen en pro de garantizar la
consecución de lo planeado.

En síntesis podríamos afirmar que en esta
fase se encarga a funcionarios específicos de la
institución de gestionar los procedimientos estipulados en
el Manual y el PMI para dichos cargos, además, los inviste
de autoridad para dar cuenta de los resultados esperados (ver
Anexo D. Formato para conformación de Equipos).

Plan
operativo

Toda tarea se convierte en un proceso que se debe
ejecutar, requiere que se definan una serie de actividades que al
desglosarse marcan el camino con la secuencia e interacciones de
lo que se debe seguir y hacer para llevarla a buen fin. En otras
palabras, es la puesta en práctica del instrumento
ejecutivo que da cuenta de las acciones específicas,
responsables y tiempos de ejecución en la
implementación de los diversos componentes de los Planes
de Mejoramiento, para el logro de los objetivos
formulados.

Es por ello que se requiere hacer un plan operativo (ver
Anexo E. Formato para planes operativos) de tal forma que para
cada acción en la que se desglosan las tareas se
especifiquen los responsables, tiempos y recursos necesarios para
operacionalizarlos y cumplir con el propósito
predeterminado.

Es responsabilidad de cada equipo de trabajo o persona a
la que se le delega y asigna responsabilidad y autoridad plantear
y desarrollar planes operativos para cada una de las tareas
asignadas, pero ello a su vez implica que las directivas
institucionales deben proveer los recursos que garanticen el buen
desempeño y cumplimiento del propósito en el
desarrollo de las tareas. Para ello se recomienda que los planes
operativos sean confrontados con el equipo de gestión a
fin de evitar al máximo dificultades operativas y de
procedimientos de gestión.

En la operacionalización es importante no perder
de vista la política de mejoramiento, que es la que le
imprime el sello e identidad que articula todos los procesos que
se ejecutan en la institución encaminándolos hacia
el mejoramiento. Por ende todo plan operativo debe atender a
dicha política.

El desempeño en la ejecución de procesos
puede mejorarse a través del uso de un enfoque basado en
procesos, para tal fin recomendamos ver el documento de:
Orientación sobre el concepto y uso del "Enfoque basado
en procesos" para los sistemas de gestión
. Documento:
ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, diciembre 2003.

Fase de
seguimiento y control

"Revisar periódicamente las decisiones -en un
momento preestablecido- es tan importante como tomarlas con
cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede
corregirse antes de que produzca un daño real".

Peter Drucker[4]

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El seguimiento y control supone la revisión y
verificación del desarrollo y funcionamiento de cada uno
de los procesos que involucran la gestión institucional
(no solo aquellos involucrados con el Plan de Mejoramiento), con
el fin de procurar su cumplimiento y conformidad. Para ello el
equipo de gestión de la institución debe asegurarse
de que el seguimiento y control se realice a intervalos
planificados, es decir en los tiempo y espacios definidos para
tal fin. Como producto de dichas revisiones resulta el
análisis de las situaciones encontradas en cada uno de los
procesos, estableciendo los factores que se constituyen en
fortalezas, debilidades, amenazas u oportunidades; para llevar a
cabo acciones correctivas en pro de garantizar la
ejecución de lo planeado y en general de todos los
procesos que involucra la gestión
institucional.

En síntesis, en esta fase se examina el proceso
de implementación de la gestión para el
mejoramiento en la institución, determinando fortalezas y
debilidades, acuerdos o compromisos que garanticen la
ejecución oportuna y en las condiciones
establecidas.

Para el desarrollo de esta fase se deben ejecutar dos
acciones a saber:

  • Autoverificación

  • Auditorias

Autoverificación:

Revisión y medición del
alcance del proceso y cumplimiento de las metas por parte del o
los responsables de la ejecución.

Durante la ejecución se presentan dificultades,
improvistos y problemáticas que afectan el cumplimiento,
si no se realiza una revisión periódica que permita
verificar el alcance o estado de metas y/o procesos, así
como la conformidad de acuerdo a lo planeado y/o establecido en
el manual de procedimientos, no es posible tomar correctivos que
permitan el establecimiento de alternativas o soluciones cara a
su consecución.

Es recomendable que el equipo de gestión
planifique los tiempos y espacios en los que se reunirán
los equipos para realizar la autoverificación y posibilite
los mecanismos y procesos de sistematización de la
información sobre los cuales se desarrollará
éste proceso.

Es necesario además que se fijen los criterios de
autoverificación de la gestión a partir de los
planes operativos y manuales de procedimientos con los que cuenta
cada equipo; dichos criterios deben ser conocidos a fin de
responder de forma eficiente a éste proceso.

Es importante que la información producto de este
ejercicio sea sistematizada, ya que más adelante
será uno de los insumos para desarrollar los procesos de
mejora o para repensar las estrategias.

(Ver Anexo F. Formato Autoverificación de
cumplimiento y conformidad del trabajo de los equipos)

Auditoria:

El mecanismo por excelencia que permite asegurar que se
lleve a cabo el seguimiento y control son las auditorías,
las cuales se entienden como el conjunto de actividades
requeridas para verificar y asegurar el cumplimiento del
desarrollo de los procesos acorde con los propósitos
institucionales.

Se diferencia del proceso de autoverificación en
tanto que éste debe ser desarrollado por los mismos
equipos responsables, mientras que el proceso de auditoría
es ejecutado por un equipo auditor diferente del equipo
auditado.

Toda auditoría que se realice en la
institución debe proporcionar evidencia de los controles
realizados, por lo que se debe contar con registros documentados
específicos para cada caso y proceso (ver Anexo G.
Registro de Auditoria). En ellos se debe establecer quién
controla o audita, que puede ser el mismo cargo o diferente,
dependiendo del tipo de auditoría; puede ser un solo
registro para todo el proceso o varios para cada parte del
proceso y debe quedar evidencia del análisis, así
como de las conclusiones (redefinición, solución o
proyección) del proceso de seguimiento y
control.

Si para el proceso se han definido indicadores de
calidad, el registro incluirá una valoración de la
calidad con la que se cumple con el mismo.

Se entienden dos tipos de auditorias: internas y
externas.

  • AUDITORIA INTERNA

Las auditorías internas son aquellas que realizan
uno o varios equipos encargados para tal fin. Como su nombre lo
indica son equipos institucionales los encargados de ejecutarla,
las mismas se llevan a cabo con periodicidad procurando que se
realicen un poco antes que las auditorías externas. Se
realizan para procurar que cada cargo o equipo de trabajo asuma
concientemente su labor y los procesos que se planificaron,
tomando las medidas del caso para garantizar el cumplimiento y
conformidad de los mismos.

Se debe tener en cuenta que los dos tipos de
auditorías recaen sobre los mismos procedimientos. En
algunas organizaciones las auditorías internas son
más incisivas que las externas; esto es un indicador de
conciencia frente al mejoramiento que es importante aprovechar,
ya que las auditorías externas no son tan frecuentes y no
son conocedores totales del contexto auditado.

  • AUDITORIA EXTERNA

Las auditorías externas son todas aquellas que se
realizan por fuera de los cargos y equipos de trabajo; son
responsabilidad en primera instancia del equipo de gestión
y directivo y deben encargarse de establecer los registros y la
periodicidad con la que se lleva a cabo, tomando las medidas en
cada caso en pro del cumplimiento, conformidad y desarrollo de
los procesos de gestión institucional.

Si la institución lo considera conveniente y
necesario, puede establecer auditorías externas realizadas
por agentes o entidades ajenas a la institución, pero con
la idoneidad comprobada para asumirlo. Esto puede garantizar
mayor objetividad y confianza en el proceso de auditaje dado el
carácter independiente de quien la realiza.

En ambos casos, las auditorías externas son la
base para que el equipo de gestión y directivo pueda
redefinir, solucionar y/o proyectar el avance del sistema de
gestión para el mejoramiento de la
institución.

Fase de
mejora

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La fase de mejora parte de un principio fundamental:
"Toda proceso es susceptible de ser mejorado en su desarrollo".
Esto hace que las instituciones se conviertan en entidades que
aprenden de sus procesos, de sus experiencias, de sus aciertos y
por supuesto de sus errores.

Una Institución educativa que aprende valora a
cada uno de quienes participan e integran su comunidad y en
especial aquellos con quienes cuenta para llevar a cabo sus
procesos, por eso siempre está presta a generar mecanismos
y acciones para mejorar continuamente.

El mecanismo por excelencia para procurar recoger,
sistematizar y valorar la experiencia y los aprenhendizajes de
una organización es la EVALUACIÓN, que permiten
reformular o generar soluciones estratégicas que redefinen
y dinamizan todo o parte del sistema de gestión de
mejoramiento institucional.

La evaluación debe llevarse a cabo para cada uno
de los subprocesos que involucra el sistema de gestión de
tal forma que acoja a todo el sistema, su realización
requiere convocar e informar a todas las instancias implicadas en
su desarrollo, por lo que el equipo de gestión debe asumir
su liderazgo, fijando los criterios, procedimientos y tiempos
para llevarla a cabo.

El Ministerio de Educación Nacional y el
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación ICONTEC, han fijado modelos para llevar a
cabo este proceso[5]

Glosario

Acción Correctiva: Acción tomada
para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situación indeseable.

Corrección: Acción tomada para eliminar
una no conformidad detectada. Se puede decir que es la
acción inmediata que se aplica.

Acciones Preventivas: Acción tomada para
eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencialmente indeseable. Es la
aplicación de acciones antes de que ocurran no
conformidades.

Alta Dirección: Persona o grupo de
personas que dirigen y controlan el más alto nivel de una
organización.

Ambiente de Trabajo: Conjunto de
condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Las
condiciones incluyen factores físicos, sociales,
sicológicos y medio ambientales (tales como la
temperatura, ergonomía y composición
atmosférica)

Autoridad: Poder legítimo. Crédito
y fe que se otorga a una persona. Persona revestida de poder,
mando o magistratura. Facultad para mandar y tomar decisiones de
obligatorio cumplimiento.

Autorización: Es la capacidad o facultad
que tienen los funcionarios ejecutivos, de acuerdo con el nivel
organizacional, para comprometer a la empresa según
cuantías establecidas, o para autorizar o aprobar actos
administrativos, de acuerdo con las delegaciones dadas por la
autoridad competente.

Área de Trabajo: Área
donde se ejecuta un trabajo.

Cliente: Organización o persona que recibe
un producto y puede ser interno o externo a la
organización.

Cliente Externo: Es quien compra a la
organización el producto que realiza.

Cliente Interno: Es a quien debo entregar el
trabajo que realizo, se constituyen en mis compañeros de
trabajo. Yo soy cliente y tengo clientes.

Clima Organizacional: Grado en el que el entorno
es favorable o desfavorable para las personas que integran la
organización. Constituye la atmósfera
sicológica característica que existe en cada
organización. Así, el clima está constituido
por aquellos factores que distinguen a la organización de
otras e influye el comportamiento de las personas.

Competencia: Habilidad demostrada
para aplicar conocimientos y aptitudes.

Control: Dispositivo con que se regula la
acción de un mecanismo. Inspección,
fiscalización, dominio, mando.

Desempeño: Ejecución,
cumplimiento, realización de una orden, deber,
propósito y promesa, entre otros.

Dirección: Elemento de la
Administración mediante el cual se logra la
realización de la Planeación, con autoridad para la
toma de decisiones bajo su control directo.

Directiva: Directriz, conjunto de instrucciones y
políticas del Jefe del Estado en materias de especial
interés para el desarrollo de sus programas.

Directrices: Son parámetros establecidos
para encauzar acciones tendientes al logro de un propósito
u objetivo.

Diseño y desarrollo: Conjunto
de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la
especificación de un producto, proceso o sistema. Los
términos "diseño" y "desarrollo", algunas veces se
utilizan como sinónimos y algunas veces se utilizan para
definir las diferentes etapas de todo el proceso de diseño
y desarrollo. Se puede decir diseño y desarrollo del
producto, o diseño y desarrollo del proceso, entre otras
opciones.

Efectividad: Concepto que involucra la eficiencia
y la eficacia, consistente en alcanzar los resultados programados
a través de un uso óptimo de los recursos
involucrados.

Eficacia: Extensión en que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados. Es el trabajo realizado para cumplir un
objetivo. 

Eficiencia: Es la relación entre los
recursos utilizados y los bienes o servicios producidos. Logro de
un objetivo al menor costo unitario posible. Se refiere al uso
óptimo de recursos en programas, subprogramas y
proyectos.

Ensayo y/o prueba:
Determinación de una o más características,
de acuerdo con un procedimiento.

Estrategias: Son un conjunto de actividades
definidas por los ejecutivos de la organización con el fin
de facilitar al máximo el logro de los objetivos
corporativos, por lo tanto las estrategias corporativas se
derivan de los objetivos globales corporativos y deben ser
concordantes con la misión y las razón de ser de la
Empresa. Para establecer las estrategias hay que considerar las
amenazas y oportunidades del medio externo y las fortalezas y
debilidades propias de la organización, identificadas en
un diagnóstico estratégico.

Educación: Grado de
escolaridad de una persona, por ejemplo: quinto grado, bachiller
o profesional, entre otros.

Formación: Acto o proceso de
brindar o recibir instrucción en o para una destreza en
particular. Ejemplo: Especialización en bases de datos
Oracle, Conocimiento de Normas ISO 9000, manejo de computador,
responsable, cumplidor del deber, buena comunicación con
otras personas.

Experiencia: Aprendizaje que se
alcanza con la práctica y se contabiliza en
tiempo.

Gestión: Proceso que desarrolla
actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los
factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al
logro de un negocio o satisfacción de un deseo.

Guía o Manual: Se define como el documento
que describe en forma sistemática y metodológica,
los objetivos, técnicas y procedimientos de las diferentes
herramientas de control, para realizar los estudios,
análisis y evaluaciones a las entidades o sujetos de
control.

Indicadores: Los indicadores miden
la eficacia el logro. Deben proporcionar información
económica-financiera, de eficacia/eficiencia de procesos,
de eficacia en el servicio al cliente, sobre Recursos humanos y
sobre la

Infraestructura: Sistema de instalaciones,
equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una
organización.

Inspección: Evaluación
de la conformidad por medio de observación y dictamen;
acompañada, cuando sea apropiado, por medición,
ensayo/prueba o comparación con patrones.

Hacer seguimiento: Observar,
supervisar, mantener bajo revisión. Medir o ensayar a
intervalos, especialmente con el propósito de
regulación o control.

Habilidad: Capacidad de hacer algo
bien, puede ser manual o mental y ser innata o aprendida. Por
ejemplo: habilidad para manipular objetos pequeños,
habilidad para cerrar negocios, habilidad para
comunicarse.

El Manual de Calidad de una organización
es un documento donde se especifican la misión y
visión de la empresa con respecto a la calidad así
como la política de la calidad y los objetivos que apuntan
al cumplimiento de dicha política. El manual de Calidad
expone además la estructura del Sistema de Gestión
de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo
desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de
instrucciones.

Es un documento "Maestro" en cual la Organización
(empresa) establece como dar cumplimiento a los puntos que marca
la Norma (por ejemplo ISO 9001:2000) y de él se derivan
Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos.
etc.

El Manual de Calidad entendido como tal,
únicamente es de obligada realización en la
implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la
gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia
la calidad, la gestión de recursos humanos, materiales
Ha de ser un documento público frente a clientes y
proveedores, con una extensión preferiblemente no superior
a las 20 páginas y se suele redactar al final de la
implantación una vez documentados los procedimientos que
la norma exige. Respecto a otras normas como pueden ser las
desarrolladas por el ICTE; la norma Q del sector
turístico, no exige la realización de un Manual de
Calidad, aunque sí ayuda a la implantación de la
misma. Lo mismo sucede con el EFQM que es el modelo de excelencia
europeo, que actualmente se está implantando con bastante
éxito en España. Es un modelo que tampoco exige el
desarrollo de un Manual de Calidad entendido como tal.

Planificar: Arreglo anticipado
(acción o procedimiento propuesto).

Planificación:
Formulación o método organizado mediante el
cuál se realiza algo.

Plan de la Calidad: Documento que
especifica qué procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben
aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato
específico.

Plan: Intento, proyecto, estructura. Extracto o
escrito en que por mayor se apunta una cosa. Es un conjunto
consolidado de programas que concretizan las
políticas.

Plan Estratégico: Planes destinados al
logro de los objetivos empresariales en el mediano y largo plazo.
Es la declaración formal que contiene y describe la
razón de ser de la empresa, establece estrategias,
objetivos, metas y directrices, con base en un análisis de
la situación de la entidad, teniendo en cuenta
oportunidades y amenazas del medio externo y fortalezas y
debilidades de la organización.

Planeación: Es la selección de
misiones y objetivos, metas y sus elementos o medios de control.
Sistema utilizado para obtener una visión futurista de
hacia donde va la institución, cual es su misión,
sus objetivos y metas ; establece métodos y procedimientos
para desarrollar planes, programas y proyectos.

Planes Operativos: Proporcionan los detalles
necesarios para el desarrollo de las operaciones de la
organización en el corto plazo, están orientados a
mostrar cómo se habrán de implantar los planes
estratégicos. Los planes estratégicos y los
operativos los relacionan las metas y los objetivos y los
diferencian sus horizontes de tiempo, independencia, complejidad
e impacto.

Políticas: Son grandes directrices
formuladas por la Alta Dirección para orientar y facilitar
el cumplimiento de la misión y el desarrollo de la
visión. Son reglas o guías que expresan los
límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Las políticas conforman el marco de acción en el
que se deben resolver los conflictos que resulten en desarrollo
de las operaciones de la empresa.

Política de Calidad: Intenciones globales
y orientación de una organización relativas
a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección

NOTA 1 Generalmente la política de la calidad es
coherente con la política global de la organización
y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de
los objetivos de la calidad

NOTA 2 Los principios de gestión de la calidad
presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base
para el establecimiento de la política de la
calidad.

Postulados: Son hipótesis básicas,
premisas coherentes, principios lógicos y requisitos que
contribuyen al desarrollo de las normas y sirven a los auditores
para formar sus opiniones y elaborar sus informes, especialmente
en los casos en que no existan normas específicas
aplicables.

Procedimiento: Es la forma metódica de
hacer operaciones repetitivas. Forma o manera de hacer o
desarrollar las fases sucesivas de un proceso. Actuación
por trámites judiciales o administrativos.

Proceso: Conjunto de actividades que recibe uno o
más insumos o pasos y crea un producto de valor para otro
usuario, formando una cadena orientada a obtener un resultado
final. De su diseño y documentación depende el
éxito de la gestión. Conjunto de las fases, momento
o etapas sucesivas de un fenómeno, tarea u
operación.

Producto: El producto constituye el primer nivel
de resultados dentro del ciclo de maduración de un
proyecto. Se refiere a la prestación de servicios y
producción de bienes.

Recursos: Existencias o reservas que
pueden tomarse cuando sea necesario. Activos disponibles.
Personas, máquinas, instalaciones, dinero, entre
otros.

Responsabilidad: Cargo, tarea o deber por el que
una persona es responsable; persona o cosa por la que se es
responsable . Lo que se debe hacer.

Representante de la Dirección: Miembro de
la dirección, designado por la alta dirección con
responsabilidad y autoridad definidas para el sistema de
gestión de la calidad. Puede decirse que es el
administrador del sistema.

Requisitos del Cliente: Necesidad o expectativa
establecida por el cliente , generalmente implícita u
obligatoria. Generalmente implícita, significa que es una
práctica habitual o común para la
organización.

Requisitos Legales y Reglamentarios: Necesidad o
expectativa establecida por las autoridades del país, en
leyes y reglamentaciones, generalmente implícita u
obligatoria para la organización.

Revisión: Actividad
comprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y
eficacia del tema objeto de la revisión, con el fin de
alcanzar unos objetivos establecidos. La revisión puede
incluir también la determinación de la
eficiencia.

Sistema de gestión

Sistema (3.2.1) para establecer la
política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos

NOTA Un sistema de gestión de una
organización (3.3.1) podría incluir
diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema
de gestión de la calidad
(3.2.3), un sistema de
gestión financiera o un sistema de gestión
ambiental.

Sistema de gestión de la
calidad

Sistema de gestión (3.2.2) para dirigir y
controlar una organización (3.3.1) con respecto a
la calidad (3.1.1)

Suministrar Recursos: Proveer los
medios para suplir las deficiencias.

Verificación:
Confirmación mediante la aportación de evidencia
objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. La
confirmación puede comprender acciones como:

  •  La elaboración de
    cálculos alternativos.

  •  La comparación de una
    especificación de un diseño nuevo con una
    especificación de un diseño similar
    aprobado.

  •  La realización de
    ensayos/pruebas y demostraciones.

  •  La revisión de los
    documentos antes de su liberación.

Validación:
Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva
de que se han cumplido los requisitos para una utilización
o aplicación específica prevista. Las condiciones
de utilización para validación pueden ser reales o
simuladas. Por ejemplo: en el diseño de una tubería
para conducción de agua en una instalación,
utilizan un software para confirmar teóricamente si el
agua se conducirá correctamente.

Anexos

ANEXO A:

ACTA DE COMPROMISO

EJEMPLOS

¿QUÉ ES?

El Acta de Compromiso es un documento que consigna la
intención de mejoramiento institucional y que resulta del
análisis y socialización de la situación que
refleja el proceso de caracterización. Además es la
evidencia tangible ante los demás miembros de la comunidad
educativa sobre los compromisos a este respecto.

¿QUÉ CONTIENE?

  • Encabezado

Acta de Compromiso

Mediante la cual el Equipo de Gestión de la
Institución Educativa xxxx se compromete a trabajar
organizadamente en el mejoramiento de la calidad
educativa.

  • Lugar, hora y fecha, relación de
    asistentes

En Barranquilla, siendo las xxx del día xxx
del mes de xxx, reunidos los miembros del Equipo de
Gestión, xxx (Rectora), xxx (Coordinador), xxx
(Psicorientadora), xxx (Docente), xxx (Representante Padres de
Familia)… teniendo en cuenta las conclusiones a las que
hemos llegado después de analizar la situación de
nuestra institución, resaltamos las fortalezas y
debilidades encontradas:

  • Fortalezas

Contamos con buen liderazgo institucional; el clima
institucional es satisfactorio; existe buena disposición
para trabajar en equipo; hay consenso para adoptar criterios
unificados en torno al trabajo pedagógico.

  • Debilidades

Dificultades en la apropiación del Horizonte
Institucional como criterio para la unificación de las
acciones de la comunidad educativa y ausencia de canales de
apropiados de comunicación para difundir las
políticas; recursos humanos insuficientes;
políticas institucionales poco funcionales; escuela de
padres desestructurada y poco funcional.

  • Oportunidades

Contamos con la oportunidad de tener el
acompañamiento de la XXXX que nos brindará la
capacitación requerida para mejorar nuestros procesos de
gestión institucional y mejorar las prácticas de
aula en las áreas de Lenguaje y
Matemáticas.

  • Compromisos

El Equipo de Gestión asume los siguientes
compromisos: Elaborar los Planes de Mejoramiento Institucional
estableciendo prioridades; responsabilizarse del cumplimiento de
metas y del desarrollo de procesos; garantizar los espacios para
la capacitación, y la asistencia y permanencia de los
docentes que se asignarán para asistir a los eventos
presenciales programados por la XXXXX; garantizar la
socialización de los aprendizajes adquiridos por los
docentes a toda la comunidad educativa; trabajar en equipo,
articulando las fortalezas y saberes de cada uno en pro de los
objetivos institucionales

  • Firmas

ANEXO B.

FORMULACIÓN DE POLÍTICA
DE MEJORAMIENTO

EJEMPLOS

Ejemplo 1

MISIÓN: Promover la educación
integral de la niñez y juventud mediante un proceso
formativo continuo y concienciador, basado en el sistema XXX,
implicando su proyección y participación
democrática en la construcción de una sociedad
distinta fundamentada en valores que transformen y dignifiquen la
persona.

VISIÓN 2009

El Colegio XXX será acreditado, reconocido y
apreciado por sus altos estándares de calidad en la
formación que ofrece a la niñez y juventud de la
región.

Política de Mejoramiento:

El Colegio ofrece Educación Formal
desde Preescolar hasta Media Académica, propende por un
aprendizaje significativo a través de la vivencia decidida
del propio proyecto de vida, fortaleciendo la formación
integral de los estudiantes, por lo que siempre cuenta con el
concurso y el aporte de las familias. Posee un personal
idóneo, altos niveles académicos y de convivencia.
Fomenta el hábito de la lectura, el ejercicio constante de
la solidaridad y la apropiación real de los valores,
garantizando el mejoramiento del servicio implementando planes de
mejoramiento continuo

Ejemplo 2

VISIÓN:

El colegio establece como objetivo
estratégico mantener su liderazgo en el sector educativo a
través enseñanza bilingüe y asistida por
ordenador desde Educación Infantil y pionera en los
niveles concertados, siendo reconocido como tal en nuestro
ámbito de influencia y en la Comunidad de en
general.

MISIÓN:

El colegio tiene la misión de organizar y atender
la formación de alumnos de edades comprendidas entre los 3
meses y los 18 años, proporcionando una educación
basada en valores personales, de integridad y disciplina, con una
metodología eminentemente formativa, activa y que
incorpora las técnicas de la información y la
comunicación. El colegio tiene tres misiones
básicas:

  • La orientación y desarrollo personal y
    educativo de sus alumnos, como medio para conseguir una
    formación integral, personalizada y de
    calidad.

  • Favorecer la cooperación entre la comunidad
    educativa compartiendo la responsabilidad en la
    educación y estableciendo una relación de
    confianza que garantice el buen funcionamiento y propicie una
    educación más eficaz.

  • Facilitar aquellos otros servicios complementarios
    tales como actividades no regladas, comedor y transporte, que
    demanden los alumnos y sus familias y que satisfagan sus
    necesidades actuales y futuras.

Con la compleción de dichas misiones, el colegio
consigue programas educativos que maximizarán el potencial
de cada alumno para que sean constructores de su propio futuro en
nuestra moderna sociedad tecnológica y que
prepararán a los alumnos para afrontar los nuevos retos en
un mundo en constante transformación impregnándoles
de valores democráticos y humanos.

POLÍTICA DE MEJORAMIENTO:

Para mantener su liderazgo en el sector educativo es
política del colegio establecer un nivel de calidad en
todos sus servicios de formación o complementarios que
satisfagan o superen las expectativas de sus partes interesadas:
alumnos y padres (razón principal del Centro), resto de la
comunidad educativa y Administración Pública y la
sociedad en general. Estos objetivos se logran por profesores y
personal motivado e implicado en el proyecto educativo y en
permanente formación, dentro de un ambiente
multiprofesional y de trabajo en equipo abierto a la
innovación y al cambio. Con este fin proveerá todos
los recursos y entrenamiento necesario para facilitar que todo su
personal alcance la excelencia en su trabajo, al menor costo
posible.

La Política de Mejoramiento del colegio
está basada en el concepto de que la calidad exige la
superación de las expectativas de sus partes interesadas y
la mejora continua de sus servicios de formación y
complementarios; es responsabilidad de todo su personal y es
resultado de su motivación y participación,
así como de los proveedores implicados. La
dirección garantiza que todo el personal conoce y trabaja
según se especifica en el Manual de mejoramiento y en el
Manual de Procedimientos, redactados para asegurar el
cumplimiento de los requisitos especificados en la norma ISO
9001: 2000. Para el cumplimiento de esta política la
dirección del Colegio fija los siguientes objetivos
generales de la calidad:

  • Satisfacer siempre o superar las expectativas de las
    partes interesadas.

  • Implementar, mantener y certificar un sistema eficaz
    de gestión de la calidad que cumpla los requisitos de
    la norma ISO 9001: 2000 y sirva de base para la mejora
    continua de la calidad de nuestros servicios en nuestro
    camino hacia la excelencia.

  • Alcanzar estos objetivos con la mayor eficiencia y
    eficacia posibles.

  • Conocer y cumplir la legislación vigente en
    todo lo concerniente a las actividades y servicios que
    desarrolla el Centro.

Ejemplo 3. POLÍTICA DE
CALIDAD

MISIÓN

La Universidad Pedagógica Nacional impulsa,
conforme a sus orígenes y visión, la
construcción del proyecto político
pedagógico de la nación
. En tal sentido, centra
su compromiso institucional en la promoción integral de
las personas y el desarrollo social y cultural del país.
Desarrolla los procesos de investigación que se requieren
para el avance científico, tecnológico,
artístico, político y filosófico en el campo
de la educación y la pedagogía, formando redes
educativas, locales, regionales, nacionales e internacionales.
Innova, orienta y dinamiza los procesos pedagógicos y
asume un compromiso decidido con las instituciones educativas, la
familia y los medios de comunicación, mediante un
análisis permanente de los problemas
educativos.

Forma profesionales de la educación y
demás agentes educativos en todos los niveles y
modalidades del sistema educativo del país y atiende los
procesos educativos orientados a poblaciones especiales, y en
ámbitos no formales e informales.

Evalúa el Sistema Educativo Nacional y
retroalimenta al Ministerio de Educación Nacional y a
otros organismos gubernamentales y no gubernamentales para la
formulación de políticas y para la creación,
implementación y evaluación de programas y
proyectos de investigación en educación y
pedagogía.

Fortalece la identidad nacional y contribuye a la
consolidación del Estado social democrático.
Igualmente apunta al desarrollo sostenible en el horizonte de la
equidad y la cultura de la paz, y promueve el respeto del medio
ambiente, mediante el ejercicio de sus funciones docentes,
investigativas y de proyección social.

VISIÓN

La Universidad Pedagógica Nacional será
reconocida como la institución universitaria del Estado y
de la sociedad colombiana que, interpretando los profundos
cambios del entorno nacional e internacional, responde con
propuestas e innovaciones al desarrollo y transformación
de la educación, aportando al nuevo Proyecto
Político Pedagógico para la Educación
Colombiana.

POLÍTICA DE CALIDAD

La implementación del Sistema de Gestión
de Calidad en la Universidad, obedece a la necesidad de generar
un mayor grado de efectividad en el apoyo que debe prestar la
administración a los procesos misionales. En este sentido,
se define como política de calidad la
siguiente:

"Todas las actividades de carácter
administrativo, que inciden en la prestación del servicio
académico y en el óptimo funcionamiento de la
Universidad, tendrán como premisa básica la
planeación, lo cual permitirá su desarrollo,
control, evaluación y retroalimentación generando
procesos de mejora continua que incidan en la oportunidad y
calidad en la atención a los usuarios de los diferentes
procesos definidos en el sistema. La administración de la
Universidad, estará comprometida con la atención
oportuna de los requerimientos realizados por la Academia, en un
marco de coordinación y comunicación que permita el
entendimiento y cumplimiento de los requisitos de ambas partes,
con el fin de generar sinergia y lograr el adecuado desarrollo de
la institución".

OBJETIVOS DE CALIDAD

En consonancia con la política de calidad
definida y con el ánimo de incrementar el nivel de
satisfacción de los diferentes usuarios de los servicios
prestados, el Sistema de Gestión de Calidad se propone los
siguientes objetivos:

  • Planear, ejecutar y controlar los recursos
    financieros de la Universidad, garantizando una óptima
    y racional distribución, así como su oportuna
    asignación para el desarrollo de las actividades
    propias de las unidades académicas y administrativas,
    para el cumplimiento de la misión
    institucional.

  • Administrar el talento humano mediante el
    reclutamiento, vinculación oportuna, desarrollo,
    bienestar, planes de carrera y capacitación de todo el
    personal de la Universidad, hasta su desvinculación,
    aplicando los sistemas de remuneración aceptados en
    las normas vigentes.

  • Apoyar de manera efectiva todos los procesos de la
    universidad, mediante la entrega oportuna y eficiente de
    bienes y servicios.

  • Realizar actividades de apoyo logístico y
    académico administrativo, que permita el control y
    almacenamiento de la información académica,
    apoyando a los programas de forma confiable y
    oportuna.

ANEXO C

MANUAL DE FUNCIONES

EJEMPLO

Recomendamos realizar una búsqueda en internet
por manual de funciones de instituciones
educativas.

ANEXO D.

FORMATO PARA CONFORMACIÓN DE
EQUIPOS

NOMBRE(S)

CARGO

FUNCIÓN/

RESPONSABILIDAD

TIEMPO

Espacio de trabajo:

Monografias.com

ANEXO E.

FORMATO PARA PLANES
OPERATIVOS

METAS

ACTIVIDAD

RESPONSABLES

TIEMPO DE
EJECUCIÓN

ANEXO F.

FORMATO PARA AUTOVERIFICACIÓN
DEL CUMPLIMIENTO Y CONFORMIDAD DEL TRABAJO DE LOS
EQUIPOS

Verificación y revisión del cumplimiento y
conformidad de las diferentes metas o actividades programadas
para el alcance de la ejecución.

META/

ACCIÓN

C[6]

P

SI

DIFICULTADES

FORTALEZAS

ACCIONES DE MEJORA

ANEXO G.

REGISTRO DE AUDITORIA

Equipo o persona (s) responsable(s) de la
auditoría del trabajo del equipo:

____________________________________________________________________________________________________________________________________

FECHA DE
SEGUIMIENTO

META/ACCIÓN

A VERIFICAR

OBSERVACIONES DEL
EVALUADOR

COMPROMISOS Y/O
CORRECTIVOS

___________________

Firma Auditor

___________________

Firma responsable de

___________________

Firma Auditor

___________________

Firma responsable de

 

 

Autor:

Ednna Lucena Acosta Gil

Licencia en Educación con énfasis en
Ciencias Sociales (Universidad del Bosque –
Bogotá)

Especialista en Neuropsicopedagogía (Universidad
de Manizales – Manizales

Mater in Education (Newport University USA)

[1] Tomado de Implementación de la
Gestión Integral. Casos Reales. II Encuentro Nacional de
Facilitadores. Tendencias de la calidad en el Mundo. Autor:
Angela María Camacho. Corporación Calidad. s.f.
© 2004 SENA CEV Comunidad Educativa Virtual Todos los
derechos reservados.

[2] MINISTERIOS DE EDUCACIÓN NACIONAL.
Planes de Mejoramiento. Op. Cit.

[3] Ministerio de Educación Nacional
– Guía de Autoevaluación para el
Mejoramiento Institucional 2006.

[4] Para ampliar información sobre la
formulación del plan de mejoramiento Institucional,
remítase al Documento de Trabajo No. 1. Criterios para
la formulación del Plan de Mejoramiento.

[5] DRUCKER, Peter. Qué hace eficaz a
un ejecutivo. Harvard Business Review. América Latina.
Junio de 2004.

[6] Dos documentos que apoyan este proceso es
la Guía de Autoevaluación para el Mejoramiento
Institucional, del Ministerio de Educación Nacional, que
se puede consultar en www.mineducacion.gov.co y el Anexo A.
Directrices para la autoevaluación que publica el
ICONTEC en la Guía para la implementación de la
Norma ISO 9001 en establecimientos de educación formal
en los niveles de preescolar, básica, media y en
establecimientos de educación no formal, que se
encuentra disponedle en las librerías.

Partes: 1, 2
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