Procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las Aldeas Universitarias (página 2)

-Desprendimiento del pasado: Una vez decidido y planeado
el cambio, o ya que está en proceso, es preciso
desprenderse del pasado, es decir, de determinadas formas de
trabajo (programas, procesos, situación geográfica,
grupo de trabajo, etc.). Para ello deben tomarse en cuenta dos
principios críticos de gerencia ligados a la
emoción humana: el de asunto inacabado y el orgullo
personal. El asunto inacabado se da en cuanto que cuando algo
queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna forma de
terminación. Cuando se enfrenta a los miembros de la
organización con una novedad, sustituyendo antiguas formas
o prácticas, sin tiempo de desprenderse de ellas y "acabar
el asunto", gastarán energías en un intento por
remediar la ausencia de terminación que se
manifestará al seguir hablando acerca de los modos
antiguos o criticando los nuevos modos. Lo que denominamos
resistencia al cambio a menudo refleja energía dedicada a
intentos de cierre o terminación. Proporcionar a los
miembros de la organización alguna forma para que se
desprendan del pasado, que le den fin, les ayuda a centrar su
enfoque en el cambio y el futuro. El orgullo personal trata del
aspecto socio afectivo de las personas.

– Administración de la transición:
Beckhard y Harris (1987) proponen la creación de un equipo
responsable de esta actividad. Cuanto más amplio y
poderoso sea el esfuerzo de cambio, tanta mayor atención
habrá de concederse a su administración. Otros
factores importantes para el manejo del proceso del cambio son,
como señala Nadler (1981), los siguientes: 1.
Participación: La participación conduce al
compromiso, el grado en que las personas se comprometen con una
acción, está en función del grado en que
participan en su determinación. Para lograr la entrega
total es crítico que se relacione a los miembros de la
organización con la planeación de cómo
alcanzar las metas. 2. Palancas o subsistemas múltiples:
con frecuencia los responsables del cambio confían
demasiado en la intervención sobre una sola palanca o
subsistema.

– La que se elige con mayor frecuencia es la estructura.
En un estudio de esfuerzos exitosos de D.O. frente a otros que no
tuvieron éxito, Burke, Clark y Koopman (1984) encontraron
que la intervención asociada más veces a la falta
de éxito era un cambio de la estructura y que esa
intervención era el único cambio que se
había efectuado. Cuando se cambia uno de los varios
subsistemas de la organización, tarde o temprano
resultarán afectados todos los demás. Este
principio se basa en la válida teoría del sistema
general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el
cambio han de tomarse múltiples subsistemas o palancas. A
criterio de Chandler (1962), la revisión de la estrategia
es lo mejor para preceder el cambio, pues ésta constituye
el subsistema núcleo de la organización como
sistema socio-técnico abierto, como se expuso en la
primera sección del presente capítulo. Cambiar
exitosamente una organización exige que se preste
atención a la multiplicidad de sus subsistemas o palancas
en tándem y en apoyo mutuo del esfuerzo general. 3.
Retroinformación: es necesario proporcionar
retroinformación a los miembros de la organización
acerca de los adelantos logrado

El proceso de estabilización deberá
comenzar durante la fase de desprendimiento o descongelamiento.
Para los miembros de la organización tiene exactamente la
misma importancia enterarse de lo que será diferente, que
el estar informados acerca de lo que no cambiará. Un
factor del que podemos valernos en esta fase es el sistema de
recompensas de la organización. Otro factor importante son
los reconocimientos públicos y formales a las personas que
hayan ayudado a la organización en el sentido del cambio,
ello servirá no sólo para reforzar y estabilizar
los nuevos comportamientos, sino también enviará
una clara señal para los demás, de lo que son los
comportamientos y la actitud correcta hacia el cambio. Es de gran
importancia elegir determinados miembros de la
organización y desplegarlos de manera estratégica
con el objetivo que los mismos desempeñen la
función de modelos de la nueva cultura, miembros que sean
poderosos líderes y representantes del futuro de la
organización.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Campo de estudio que investiga, el impacto de los
individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones. Con el propósito de aplicar
los resultados para el mejoramiento de la eficacia en una
organización.

EL REEMPLAZO DE LA INSTITUCIÓN POR EL
ESTUDIO SISTEMÁTICO

Cada una de las personas es estudiosa del
comportamiento. Desde los primeros años, se ha observado
las acciones de otras personas y se ha intentado interpretar lo
que se ve. Usted observa lo que otros hacen y trata de explicarse
por qué se han comprometido con ese comportamiento.
Además, ha intentado predecir lo que podrían hacer
en diferentes circunstancias.

GENERALIZACIONES ACERCA DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones que
encuentra útiles para explicar y predecir lo que hace y
hará la gente. Pero, ¿cómo llegó a
estas generalizaciones? Lo hizo mediante las acciones de
observar, intuir, preguntar, escuchar y leer; es decir, su
conocimiento viene directamente de su experiencia personal con el
ambiente, o por vía indirecta, por conducto de la
experiencia de otros.

¿Hasta qué punto son correctas las
generalizaciones que hace? Algunas pueden representar
evaluaciones muy complejas del comportamiento y pueden ser muy
eficaces para explicar y predecir el comportamiento de otros. Sin
embargo, la mayoría de nosotros tiene un número de
creencias que frecuentemente no logran explicar

por qué la gente hace lo que hace.12 Para
ilustrar este aspecto, considérense las siguientes
afirmaciones sobre el comportamiento relacionado con el
trabajo:

1. Los trabajadores felices son trabajadores
productivos.

2. Todos los individuos son más productivos
cuando su jefe es amistoso, confiable y accesible.

3. Las entrevistas son mecanismos de selección
eficaces para separar a los solicitantes que pueden ser empleados
de alto desempeño, de aquellos que pueden tener un bajo
desempeño.

4. Todos deseamos un trabajo desafiante.

5. Se tiene que atemorizar un poco a la gente para
obligarla a hacer su trabajo.

6. Todo mundo está motivado por el
dinero.

7. La mayoría de la gente está mucho
más preocupada por su salario que por el de los
demás.

8. Los grupos de trabajo más eficaces
están desprovistos de conflictos.

¿Cuántas de estas afirmaciones cree usted
que son verdaderas? En su mayor parte son falsas, y volveremos a
esto más adelante en el texto. Pero en este momento, no es
realmente importante si las afirmaciones son falsas o verdaderas.
Lo que es importante es estar consciente de que muchos de los
puntos de vista que se sostienen en relación con el
comportamiento humano están basados en la intuición
más que en los hechos. Como resultado, un enfoque
sistemático para el estudio del comportamiento puede
mejorar sus características explicativas y
predictivas.

LA CONSISTENCIA EN COMPARACIÓN CON
LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Los enfoques informales o de sentido común para
obtener el conocimiento sobre el comportamiento humano son
inadecuados. Al leer este texto, el lector descubrirá que
un enfoque sistemático revela hechos y relaciones
importantes, y que proporciona una base que permite predicciones
más seguras del comportamiento humano.

Algo que subyace en este enfoque sistemático es
la creencia de que el comportamiento no sucede al azar.
Está causado y dirigido hacia algún fin que el
individuo cree, correcta o incorrectamente, que es en beneficio
de sus intereses.

El comportamiento es por lo general previsible si
sabemos la forma en que la persona percibió determinada
situación y lo que es importante para ella.

Aunque el comportamiento de la gente puede parecer
irracional para un extraño, hay razón para creer
que, en general, pretende ser racional y es visto como tal por
ella. Un observador visualiza frecuentemente el comportamiento
como irracional porque no tiene acceso a la misma
información o no percibe el ambiente en la misma
forma.

Es verdad que hay diferencias entre los individuos. No
toda la gente actúa de la misma manera cuando se la coloca
ante situaciones similares. Sin embargo, ciertas consistencias
fundamentales subyacen en el comportamiento de todos los
individuos, y pueden ser identificadas y modificadas para
reflejar las diferencias individuales.

Estas consistencias fundamentales son muy importantes.
¿Por qué? Porque dan pie a la posibilidad de
predecir. Cuando usted entra en su auto, hace algunas
predicciones definidas y, por lo general, muy acertadas respecto
de la forma en que la demás gente se comportará.
Por ejemplo, en Estados Unidos, usted podría anticipar que
los otros conductores se detendrán en las señales
de alto y en las luces rojas, que conducirán por el lado
derecho del camino, que rebasarán por la izquierda y no
cruzarán las rayas dobles continuas en las curvas de
montaña. Nótese que estas predicciones acerca del
comportamiento de los conductores casi siempre son correctas. Es
evidente que las regias para conducir hacen bastante fácil
las predicciones sobre este comportamiento.

Lo que puede ser menos obvio es que hay reglas (escritas
y no escritas) en casi todos los ambientes. Por tanto,
podría argumentarse que es posible predecir el
comportamiento (claro que no siempre con una precisión de
100%) en los supermercados, salones de clase, consultorios,
elevadores y en la mayor parte de las situaciones estructuradas.
Para ilustrar esto aún más: cuando usted va a
entrar a un elevador, ¿se detiene mirando hacia las
puertas? Casi todo el mundo lo hace, pero ¿leyó
usted en alguna parte que había que hacerlo? Probablemente
no! Exactamente como formulo predicciones acerca de los
conductores de autos (donde hay reglas definidas), puedo formular
predicciones acerca del comportamiento de las personas en los
elevadores (donde hay pocas reglas escritas). En una clase de 60
estudiantes, si usted quiere hacerle una pregunta al profesor, yo
anticiparía que lo hará levantando la mano.
¿Por qué no aplaude, se pone de pie, levanta la
pierna, tose o grita: "¡Oye, acá!"? La razón
es que usted ha aprendido que levantar la mano es el
comportamiento apropiado en la escuela. Estos ejemplos apoyan uno
de los argumentos básicos de este libro: que el
comportamiento es por lo general predecible, y que el estudio
sistemático del comportamiento es un medio para hacer
predicciones razonablemente correctas.

DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES DEL
CO

Entender el comportamiento organizacional nunca
había sido tan importante como lo es ahora para los
administradores. Un vistazo rápido a los cambios
drásticos que se llevan a cabo en las organizaciones,
apoya esta afirmación. Por ejemplo, el empleado
típico se ha hecho más viejo; hay más y
más mujeres y personas de diversas razas en el trabajo; la
reestructuración corporativa y el recorte de costos
están limitando los bonos de lealtad que vinculaban
históricamente a muchos empleados con sus patrones; y la
competencia global requiere empleados más flexibles y que
puedan aprender a enfrentar los cambios rápidos y la
innovación.

En resumen, en la actualidad hay muchos desafíos
y oportunidades para que los administradores utilicen los
conceptos del CO. En esta sección revisaremos algunos de
los tópicos cruciales que enfrentan los administradores
para los cuales el CO ofrece soluciones o, por lo menos, puntos
de vista valiosos para acercarse a las soluciones.

CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA
0RGANIZAClÓN

Así como las personas tienen diferentes
capacidades para traducir sus talentos creativos.

En resultados, las organizaciones tienen diferente
capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos,
procesos o servicios nuevos. Los administradores, Para que sus
organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad, tienen que
ser conscientes de1 proceso de innovación en las
organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. El
proceso creativo de las organizaciones

Consta de tres pasos: la generación de ideas, la
solución de problemas o el desarrollo de ideas, y la
implantación.

GENERACIÓN DE IDEAS. En una
organización, la generación depende, más que
nada, del flujo de personas y de información entre la
empresas y su ambiente. Por Ejemplo, una gran mayoría de
innovaciones tecnológicas se ha dado coma respuesta a las
condiciones del mercado. Si los gerentes de la
organización no están conscientes de que existe mas
demanda en potencia para un producto o que existe

Insatisfacción con productos ya
existentes, es poco probable que busquen innovaciones.

Los asesores externos y los expertos son
fuentes importantes de información para los gerentes,
porque con frecuencia tienen conocimiento delos avances de
productos, procesos o servicios nuevos en su campo. Los empleados
nuevo pueden tener conocimiento de enfoques o tecnologías
alternativas usados por Proveedores y competidores. Entre los
miembros regulares de la organización, las personas que
están expuestas, constantemente, a información
afuera de su entorno laboral inmediato son fuentes valiosas de
ideas nuevas. Eran personas, llamadas "porteros
tecnológicos" por Thomas Allen, pueden desempeñar
un papel particularmente importante para estimular la creatividad
y las innovaciones en los laboratorios de investigación y
desarrollo.

Según Rosabeth Moss Kanter, es más
probable que la generación de ideas propicie las
innovaciones cuando las ideas surgen de los niveles
básicos de la organización. Nos argumenta que
conceder facultades a las personas de los niveles bajos de las
organizaciones para que emprendan ideas nuevas en el
contexto

de un ambiente de apoyo, es un media valioso para poner
en práctica innovaciones Exitosas. Además, aunque
muchas ideas nuevas son un desafío para las tradiciones
culturales de la compañía, empresas innovadoras
coma Hewlett-Packard y Toyota, no obstante, alientan a sus
empleados, en forma rutinaria,

para que generen ideas nuestras.

DESARROLLO DE IDEAS. A diferencia de la
generación de ideas, que se estimula Sobre manera con los
contactos externos, el desarrollo de ideas depende de la cultura
y los procesos de la empresas dentro de la organización.
Las características, los valores y los procesos de la
organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y el
uso de ideas creativas. La aceptación de los enfoques para
resolver los problemas en forma racional que se presentan en el
capitulo 9 aumentan la probabilidad de que se reconozcan las
ideas creativas, de gran calidad, y de que se desarrollen a
plenitud.

La estructura organizacional también
desempeñan un papel importante. Las estructuras
organizacionales rígidas que inhiben la
comunicación entre los departamentos, con frecuencia
evitaran que personas, con potencial para servir, siquiera
lleguen a saber que existe un problema. Coma wean
obstáculos para la

comunicación, las organizaciones con estructuras
rígidas también pueden evitar que la
solución de problemas llegue a los
gerentes que las necesitan. Los sistemas de
información gerencial, los sistemas de apoyo a las
decisiones y los sistemas expertos almacenan y rescatan las ideas
generadas y ayudan a los gerentes a desarrollar las ideas. Los
avances recientes en las redes de estos sistemas

CONCLUSIONES DDEL PRIMER
CAPÍTULO

A partir de la investigación bibliográfica
realizada, mediante las fuentes de información disponibles
consultadas, se puede arribar a una serie de conclusiones entre
las que se destacan las siguientes:

1. La información analizada muestra la
importancia de la evolución dentro de las organizaciones
para así mostrar los verdaderos cambios sobre todo en
estos tiempos y el gran significado que representan las aldeas
universitarias y el impacto que han tenido como Educación
Superior.

2. La mayoría de los autores consultados
coinciden en determinar al Desarrollo Organizacional como
herramienta clave dentro del buen funcionamiento de las distintas
organizaciones.

CAPITULO 2:

Diseño del
procedimiento para la aplicación del desarrollo
organizacional en las aldeas universitarias del eje
Barlovento

2.1 Introducción

2.2 Requisitos básicos para la
elaboración del procedimiento

2.3 Procedimiento para la aplicación
del desarrollo organizacional en las aldeas universitarias del
Eje Barlovento

2.4 Conclusiones del
capítulo

2.1IntroducciónEl propósito
fundamental de este artículo es la elaboración de
un procedimiento para fortalecer  con su aplicación
el desarrollo organizacional en las aldeas universitarias del Eje
Barlovento, para ello se realizó una revisión
minuciosa de la literatura sobre los temas de
investigación de dirección, analizándose
como pilares fundamentales: la definición desarrollo
organizacional, dirección, misión sucre,
además se propone un procedimiento para desarrollar
investigación del desarrollo organizacional en la
dirección de aldeas universitarias del Eje Barlovento,
donde se profundiza en pasos como: definición del
problema, de los objetivos, desarrollo del plan de
investigación, recogida y análisis de la
información, presentación de los resultados,
cronograma de ejecución y control.

En las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo
sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo de
competencias de las personas, de modo tal que, la inteligencia
corporativa depende en gran medida de las políticas de
gestión humana que se ejercen en cada organización.
La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo
individuo en la organización desarrolla su potencial
humano para destacarse a través del trabajo, equipo
coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y
entorno.

La gestión estratégica, pretende integrar
a las personas en el sistema organizacional para vincularse
directamente a la estrategia  empresarial, su visión,
misión y valores, con el objetivo de movilizar
creativamente, las capacidades y talento de los individuos y
equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y
social. Los nuevos aprendizajes requieren para el 
desarrollo de organizaciones más eficientes, de la
construcción de nuevas visiones, en la que se impone la
dinámica del cambio, hacia dimensiones más
participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva
de su destino. De esta manera la persona que cambie su auto
imagen transformará también su personalidad y
conducta, a través de la práctica del dominio
personal, que implica un proceso de mejoramiento humano constante
y el afianzamiento de una personalidad exitosa, responsable de
sus acciones morales y con una orientación ética
que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas
situaciones, de manera consecuente con los valores y principios
de respeto por la convivencia y los derechos de los demás
y propios .En  la dinámica organizacional la
responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra
directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al
cliente. Las características positivas del talento humano,
definen el perfil de servicio de una institución, esto es
su imagen, su posición de liderazgo y su capacidad para
competir frente a un entorno siempre cambiante.

2.1 Requisitos básicos para la
elaboración de un procedimiento

Según lo planteado en el marco teórico
referencial, el desarrollo organizacional, mejora el
desempeño de cualquier institución al establecer
una visión, definir la misión, planificar y
determinar objetivos. Además, permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas y orientar de manera
efectiva el rumbo de la entidad, facilitando la acción
creativa de gestión y liderazgo. EL DO aparece como un
ataque parcial al problema empresarial, quedando su
formulación centrada en el análisis de las
variables socio-psicológicas, en una entidad que
tendrá cambios esenciales en su configuración
interna y en el desenfado de las condiciones necesarias para la
realización, ejecución y control de las metas
formuladas, lo cual demuestra que la práctica del DO es
una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el
futuro, o abolir sus riesgos, sino para que una
Institución educativa pueda enfrentarse, en mejores
condiciones que la competencia, a las características
cambiantes propias de su entorno.

En consecuencia se proponen, en la presente
investigación, requisitos a tener en cuenta para la
aplicación del procedimiento para la dirección de
las aldeas universitarias del Eje Barlovento objeto de estudio,
entre ellos se encuentran:

Rigurosidad en el diseño: El procedimiento
a crear debe estar bien desarrollado, contando con
información adecuada, comparaciones objetivas y ajustes
precisos en las etapas y pasos para su aplicación, lo que
implica saber adaptarlo a la realidad objetiva de este tipo
instituciones educativas.

Brindar información pertinente y
actualizada: Significa que el procedimiento a elaborar debe
posibilitar que la información sea precisa, fiable y que
permita el análisis adecuado de las condiciones
específicas de la entidad Educativa.

• Satisfacción del cliente: Todo
proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, tanto internos como externos,
mediante el establecimiento de un flujo de información
bidireccional que permita establecer los requisitos o criterios
válidos, tanto deseables como posibles, y diseñar
los procesos de trabajo que garanticen la satisfacción de
dichos requisitos.

• Formación y Superación: La
existencia del procedimiento requiere que los directivos y
trabajadores del área dirección de las aldeas
universitarias asimilen un núcleo vital de conocimientos,
así como posean capacidades para examinar el área
como un sistema dinámico integrado. Los directivos del
área, mandos medios y trabajadores deben ser capacitados
para lograr profesionalidad en su desempeño, trabajando
para lograr resultados reales lo que requiere que el nivel de
preparación de todos se incremente en beneficio de la
gestión educativa.

• Satisfacción del personal: Un
procedimiento para mejorar el DO, contribuye a que el personal de
la institución educativa adquiera los conocimientos,
habilidades y formación necesarios para desarrollar los
procesos de forma eficaz y eficiente el Do facilita, igualmente,
el aumento de la comunicación en el lugar de trabajo,
refuerza el trabajo en equipo y la participación del
personal en la identificación de mejoras y su
implantación.

Calidad en el profesional egresado:
Implica capacitar a los directivos para mejorar los procesos,
llevar los controles, motivar al personal y hacer que el DO
funcione como un sistema integrado, logrando los niveles de
comunicación e interrelación que garanticen el
funcionamiento del proceso estratégico de forma tal que se
pueda saber en las particularidades de los estudiantes,
así como las medidas a tomar en cada caso.

Detectar puntos débiles y fuertes dentro de la
organización: Consiste en analizar el DO de forma
objetiva, determinando qué se hace bien y qué se
hace mal, las causas y condiciones que motivan estos resultados y
las medidas para solucionar las deficiencias, aprovechando las
fortalezas.

Hacer coherentes la misión y visión en
el DO: El desarrollo organizacional supone la
incorporación de todas las funciones de gestión en
un sistema integrado y alineado con la misión,
visión y objetivos estratégicos de las aldeas
universitarias. Por otra parte mejora la competitividad del
proceso de enseñanza-aprendizaje y optimiza la
gestión de los recursos y alianzas. Por último,
permite que los cambios se den sin problemas.

Determinar planes de acción: La
elaboración del plan de acción permite la
concreción en la práctica de los objetivos
trazados, ha de acompañarse de instrumentos o
procedimientos de apoyo a la gestión que, de forma
sistemática, permitan la recogida de la información
necesaria sobre los resultados obtenidos y su
interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones
para la mejora continua.

• Seguimiento y Control (Mejora continua):
Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que
asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile
de forma continuada la eficacia del proceso. Todos los procesos
claves y relevantes que integran el desarrollo organizacional
deberán estar sujetos a una revisión y mejora
continua como indica el ciclo PDCA: Planificar, implantar,
revisar y mejorar. Todos los procesos tienen que tener
indicadores que faciliten y permitan la visualización de
su evolución en comparación con los objetivos o
estándares planificados para los mismos.

2.3Procedimiento para la aplicación del
desarrollo organizacional en la dirección de las aldeas
universitarias del Eje Barlovento

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El procedimiento que se propone se basa en un
análisis constante del entorno y parte del proceso de
dirección estratégica de la entidad, en sus dos
fases: formulación de la estrategia, donde se tiene en
cuenta las aspiraciones de la alta dirección, las
oportunidades, amenazas que se presentan en el entorno, las
capacidades internas de la entidad, y la
implementación-control donde el sistema de
planificación-control, el proceso de organización y
dirección, así como el sistema de
información y comunicación son la base de esta fase
(Menguzzato y Renau, 1993). La dirección
estratégica se desarrolla en todos los niveles de la
organización, con la participación e
implicación de los actores fundamentales, cuya finalidad
es la de elevar el desarrollo organizacional que se brinda y
lograr la satisfacción del cliente, tanto interno como
externo.

En el procedimiento de esta investigación se
aborda el desarrollo organizacional con un enfoque
estratégico, que marca las líneas de
actuación de la institución; un enfoque de proceso,
basado en la concatenación de todos los componentes que
interactúan en los procesos organizacionales, con el punto
de partida en el estudiante hasta el inicio del proceso,
además de que los objetivos a lograr se concretan en los
procesos organizacionales; un enfoque en sistema, donde todos los
elementos del sistema influyen en el desempeño de la aldea
y a la vez son influidos entre sí y por factores externos;
un enfoque centrado en la persona, donde no solo el tratamiento
individualizado al estudiante en la búsqueda de su
satisfacción es crucial sino también la
atención priorizada al CI(Cliente interno), del cual
depende en gran medida los resultados satisfactorios de la
gestión de la aldea; un enfoque de competencias, como
basamento esencial del logro de una Educación de calidad,
tanto las competencias laborales de la institución como
las de los procesos, subprocesos y del personal de puestos
claves.

Asimismo, en las variables socio-psicológicas:
motivación, satisfacción laboral y proceso
directivo, se evidencian estos enfoques, pues constituyen
procesos dinámicos que se mueven en función de la
manera en que se reflejan las condiciones externas a
través de las condiciones internas de cada persona. Es en
las personas que se producen estos procesos, los cuales
condicionan su actuación, además la
interrelación entre estos procesos hace que cualquier
fenómeno tenga repercusión, en alguna medida, en la
motivación, satisfacción laboral y el proceso
directivo ejercido (enfoque de sistema).

Un pilar esencial que sustenta la concepción del
procedimiento es el análisis del desarrollo organizacional
prestado en su vínculo con las variables
socio-psicológicas mencionadas anteriormente, sobre la
base de la existencia de una cultura organizacional que
contribuye o no al enfrentamiento adecuado que la
institución realiza ante los retos que se le presenta. Un
personal motivado, satisfecho y guiado por un buen proceso de
dirección está en mejores condiciones para brindar
un servicio de mayor calidad, lo que es percibido tanto por el
Cliente Externo como por el estudiante. Asimismo, para elevar el
desarrollo organizacional es crucial el conocimiento de la
cultura organizacional existente, qué factores favorecen a
una prestación de mayor calidad en dicho servicio, en
cuáles aspectos apoyarse, cuáles podrían
constituir barreras, cuánto se debe cambiar y en
qué.

Al respecto plantea el equipo ASH (2000) que para
gestionar la institución desde una visión de
calidad total es determinante la gestión del factor
humano, para lo cual hace falta evaluarlo constantemente con el
fin de conseguir niveles de calidad total más altos. La
calidad es vista además, a través de sus
dimensiones (modelo europeo de la calidad) técnica y
percibida, esta última tanto por el estudiante como por el
cliente externo.

Se realiza la retroalimentación del
comportamiento de las variables motivación,
satisfacción laboral, proceso directivo y la
relación de estas con la calidad percibida del desarrollo
organizacional con una frecuencia semestral o anual (según
intereses y características de la institución). La
retroalimentación sobre la calidad percibida de dicho
servicio por los estudiantes se ejecuta con una frecuencia diaria
o mensual (según posibilidades de la institución) y
con una frecuencia mensual para el cliente interno. La cultura
organizacional debe ser analizada cada dos años, para
constatar las posibles evoluciones y las competencias laborales
con una frecuencia anual.

Se realiza un estudio longitudinal donde se ejecuta un
diagnóstico inicial del estado de cada variable (se parte
de los resultados del diagnóstico del proceso de
perfeccionamiento organizacional y se profundiza con
técnicas del diagnóstico
psicológico-métodos básicos de
investigación), se diseña e implementa un sistema
interventor que contribuya a la mejora de las variables:
motivación, satisfacción laboral, proceso
directivo, desarrollo organizacional y la competencia
comunicativa; se aplica un diagnóstico final donde se
analiza la evolución de cada una de estas variables y se
comprueba o no la posible mejora. Esta concepción
teórica-metodológica en el desarrollo de la
investigación permite la determinación de
regularidades en las variables estudiadas y su
interrelación, así como la posibilidad de predecir
o transformar vivencias y comportamientos.

Para monitorear y gestionar las variables estudiadas se
emplea un sistema de indicadores organizados con filosofía
de cuadro de mando integral. Para definir las perspectivas en las
cuales organizar este sistema se analizan las
características básicas del objeto de estudio
práctico en cuanto a su naturaleza, su objeto social y la
tipología de la institución, acorde al tipo de
propiedad a la que responde. De esta forma se considera que las
perspectivas a trabajar son: la de los estudiantes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento; la perspectiva financiera
para el tipo de institución que se analiza, su
misión fundamental en Venezuela no ocupa el mismo lugar
que en la actividad empresarial o las empresas lucrativas. La
autora coincide con González del Pino (2006) acerca de que
la actividad económica-financiera en instituciones como
las universidades-hospitales, sirve de apoyo pero no es el fin
último de las mismas, ni por tanto la "locomotora" de su
gestión, a pesar del rol que desempeña. No
obstante, esta actividad es considerada como apoyo a sus procesos
básicos y de orientación en la mejora de la
calidad, al proveer de información sobre los costos en
materia de educación y dentro de ellos los costos de no
calidad, lo que permite la toma de decisiones oportunas para la
elevación del desarrollo organizacional que se presta. El
cuadro de mando integral se nutre de la dirección
estratégica, del diagnóstico inicial-final y se
realiza a partir de un análisis jerárquico por
niveles de dirección y de actividad (de lo más
general a lo más específico).

La ejecución de el procedimiento
contribuirá a la elevación de la calidad del
educativo sobre la base del desarrollo de la motivación y
satisfacción laboral del personal, de un proceso directivo
adecuado, del análisis y propuesta de mejora de las
competencias laborales de personas que ocupan puestos de trabajo
claves, de manera que incidan en las competencias de subprocesos,
procesos y organizacionales; todo esto con la
consideración de la cultura organizacional
reinante.

Las variables y características abordadas en el
modelo son validadas mediante el criterio de expertos del
ámbito académico, vinculados con la gestión:
de la calidad, de la calidad en servicios educativos, del capital
humano y la dirección estratégica. Para ello deben
responder, en una escala de cinco categorías, su acuerdo o
no con la inclusión de estas variables y
características al procedimiento propuesto. El
análisis se realiza mediante el método de
evaluación con la utilización del criterio de
expertos a través de la comparación por pares, el
cual consiste en analizar la frecuencia relativa acumulada por
variables-características y determinar el punto de corte a
través de la imagen de los valores por la inversa de la
curva de distribución normal (procesado por Microsoft
Office Excel 2007), lo que permite conocer si son adecuados
los aspectos analizados en el procedimiento.

La determinación del número de expertos
(14) y el cálculo del índice de experticidad como
vía para la selección de los mismos, se desarrolla
a partir del procedimiento aplicado por Artola Pimentel y
Macías (2004) y modificado por Hernández Junco
(2005). El índice de experticidad oscila entre 0.78 y
0.93, anexo II.1. En el anexo II.2-tabla A se muestra la
fiabilidad y validez del instrumento empleado para la
validación de el procedimiento general.

Las nueve variables que se abordan en el procedimiento
propuesto, así como los 16 aspectos que lo caracterizan,
se corresponden con los principios de la gestión de la
calidad, lo cual se muestra en la tabla 2.1. Se realiza por la
autora un análisis comparativo entre el procedimiento
propuesto, "los gurúes de calidad" y el modelo
del desarrollo organizacional, observados en el anexo II.3-tablas
A-B-C, así como con los modelos conceptuales consultados
organizados en cuatro subgrupos, explicados en el epígrafe
1.10 y mostrados en la tabla 2.2, se destacan las semejanzas y
diferencias entre ellos. Los modelos: Iberoamericano de
excelencia (1999), Control y procedimiento de apoyo a la toma de
decisiones Nogueira Rivera (2002), Auditoría interna para
el sistema de gestión de RH Sotolongo Sánchez
(2005) y GESHQUAT (2001) son los más relacionados con la
propuesta de la autora, pero ninguno de ellos analiza la
relación entre la calidad del servicio y las variables
socio-psicológicas mencionadas; la motivación
laboral solo es analizada por el Modelo Iberoamericano, y el
monitoreo de indicadores con filosofía del cuadro de mando
integral solo por Nogueira Rivera (2002).

Los principios y premisas del modelo conceptual
constituyen la base teórica-metodológica de la
concepción y aplicación de los procedimientos
general, de apoyo propuestos.

CONCLUSIONES DEL SEGUNDO
CAPÍTULO:

?    Se plasma la necesidad de
realizar estudios de desarrollo organizacional con el objetivo de
implementar cambios significativos en las
instituciones.

?   Se propone un procedimiento para la
aplicación del desarrollo organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias a través de
los siguientes pasos: definición del problema,
definición de los objetivos de la investigación,
desarrollo del plan de investigación, recogida y
análisis de la información, presentación de
los resultados, cronograma de ejecución y
control.

CAPÍTULO 3.

Validación del
procedimiento propuesto mediante su aplicación en la aldea
universitaria Padre Zaldivar y el juicio de expertos

3.1 Introducción

Considerando el hecho que en la actualidad en las aldeas
universitarias en el Eje Barlovento, no se utiliza un
procedimiento adecuado a las características de las
mismas, para la aplicación del Desarrollo Organizacional
en la dirección de las aldeas universitarias, la
estrategia seguida en la comprobación de la
hipótesis de la investigación de la presente tesis,
se desarrolla en el presente capítulo a partir de la
comprobación de la factibilidad de aplicación del
procedimiento propuesto en el capítulo dos, que toma como
base las metodologías planteadas por diferentes autores,
para lo cual se aplica el mismo a las condiciones de la aldea
universitaria Padre Zaldívar perteneciente a la
Misión Sucre, a partir del cual se validará
mediante el juicio de expertos, teniendo en cuenta los criterios
de especialistas y dirigentes sobre el cumplimiento de los
requisitos que el procedimiento debe cumplir.

De esta manera quedará demostrada la viabilidad y
validez del procedimiento diseñado, a partir del logro de
las diferentes etapas que se plantean y el empleo de las
herramientas de análisis necesarias para su desarrollo
exitoso.

3.2 Aplicación integral del
procedimiento en la aldea universitaria Padre
Zaldívar.

En el proceso de elaboración del procedimiento
para la gestión del proceso de restauración en el
hotel, participaron miembros de la Coordinación Estadal,
Coordinación Regional, Coordinadores de Programas,
Coordinadores de aldeas, especialistas y trabajadores, todos con
experiencias en la dirección de la s aldeas
universitarias.

Con el propósito de validar la
hipótesis de investigación planteada en la
presente tesis de maestría, se aplica cada una de las
etapas y pasos del procedimiento propuesto mediante la
aplicación del Desarrollo Organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias, aplicando
técnicas como: entrevistas,
observaciones,

Tormentas de ideas, técnicas Delfi
para el trabajo con expertos y entrevistas estructuradas
en la investigación, con el objetivo de desarrollar, a lo
largo del trabajo con el grupo de expertos y los respectivos
trabajos de mesa después de cada sesión, el
diseño del plan de acciones que haga factible la
aplicación de este procedimiento para la aplicación
del Desarrollo Organizacional en la dirección de las
aldeas universitarias objeto de estudio.

Etapa 1: Determinación del propósito
estratégico del Desarrollo Organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias.

Paso 1: Determinación de los
Valores

Para actualizar los valores se trabajó con el
equipo de expertos, que a través de la técnica
de tormenta de ideas y con la interrogante
¿cuáles son los valores que deben caracterizar el
Desarrollo Organizacional en las aldeas universitarias?
permitió la generación de los valores
compartidos. De este trabajo con los expertos, surgieron 18
valores y al hacer reducción del listado se determinaron
14 valores. A partir de la asociación y similitud se
llevan a la plenaria 10 valores con su orden jerárquico,
los que fueron validados por todo el grupo.

Estos valores constituyen los principios éticos y
el soporte filosófico de los trabajadores de las aldeas
universitarias , fundamento y guía de su cultura
organizativa, siendo estos:

1. Ética y moral
revolucionaria.

2. Profesionalidad.

3. Capacidad de cambio.

4. Compromiso con la
Organización.

5. Disciplina.

6. Creatividad.

7. Responsabilidad.

8. Identidad nacional.

9. Austeridad.

10. Trabajo en equipo.

El significado de estos valores para los trabajadores
del área se puede apreciar en Proyección Paso 2:
Proyección de la misión de las aldeas
universitarias de la Misión Sucre

En las aldeas universitarias no se encuentra definida la
misión para cada, sino de forma general, por lo que
para elaborar la misión, se realizó previamente una
preparación conceptual con todo el grupo y considerando
las preguntas clásicas que definen la misma se elaboraron
tres alternativas de misión, luego en sesión
plenaria se presentaron las propuestas, y atendiendo a las ideas
y puntos de vistas de los miembros del grupo, quedó
conformada y aprobada colectivamente de la manera
siguiente:

Misión de la aldea universitaria Padre
Zaldívar:

"Formar profesionales en los Programas de
Formación: Gestión Social, Gestión
Ambiental, actividad física y salud Educación y
Producción Agroalimentaria, con calidad , honestidad y
compromiso con los ideales socialistas, en un lapso comprendido
entre 3 ó 4 años, para que los bachilleres de la
parroquia San Fernando Rey del Municipio Páez, los que
provienen de otras universidades y los excluidos, tengan la
oportunidad de cursar estudios a nivel universitario, y promover
el desarrollo local e involucraremos el nuevo modelo socio
productivo del país, contando para ello con local y
recursos adecuados y la formación y profesionalidad de
recursos humanos, con alto sentido de pertenencia y elevada moral
revolucionaria.

Paso 3: Definición de la visión de la
aldea universitaria Padre Zaldívar

Al igual que la misión, para elaborar la
visión se realizó previamente una
preparación conceptual con todo el grupo, sobre la
definición de la misma, sus características y
requisitos para su formulación, luego cada uno por
separado elaboró su propuesta de visión, y el
resultado fue valorado en plenaria. Próximo al debate y
teniendo en cuenta las ideas expuestas, se formuló una
visión final a partir de la discusión de las
alternativas propuestas, quedando aprobada colectivamente de la
manera siguiente:

Visión de la aldea universitaria Padre
Zaldívar:

"La aldea universitaria Padre Zaldívar es
reconocida por ser una institución universitaria humanista
con calidad, y sus aportes al conocimiento, que promueve el
desarrollo intelectual de la persona y su entorno y
también por una sociedad justa y equitativa, contribuyendo
de esta manera con el desarrollo local, regional y por ende del
país"

En esta declaración de visión se expresan
las cualidades que ambiciona alcanzar el área, sustentada
en ideales que constituyen los valores de su hacer y
quehacer.

Etapa 2: Diagnóstico de la aldea universitaria
Padre Zaldívar

En el Diagnóstico Estratégico se aplicaron
entrevistas, revisión de documentos, observación,
juicio de expertos, trabajos en grupo que permitieron el
análisis interno y externo de la aldea universitaria,
determinándose las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, integrado en el
análisis estratégico de la matriz
DAFO.

Paso 4: Formación del grupo de
diagnóstico

Para desarrollar el proceso de diagnóstico en la
aldea universitaria Padre Zaldívar se conforma un grupo de
trabajo, que por su experiencia en la actividad, las habilidades
mostradas a través de su propio desempeño y el
nivel de capacitación alcanzado en materia de
gestión en la restauración, le confieren mayor
certeza y solidez al análisis. El equipo estuvo integrado
por directivos y Coordinadores.

Paso 5: Elaboración del cronograma de
diagnóstico

Las actividades llevadas a cabo para la
realización del diagnóstico fueron organizadas
previamente, en sesión de trabajo con el grupo
diagnóstico, elaborándose un cronograma, con el
objetivo de definir cada uno de los encuentros y sesiones de
trabajo en el desarrollo de la etapa de
diagnóstico.

Tabla 4. Cronograma de diagnóstico.
Fuente: Elaboración propia.

Paso 6: Ejecución del diagnóstico en la
aldea Padre Zaldívar

Paso 6.1. Caracterización general de la aldea
Padre Zaldívar

Antes de caracterizar la aldea Padre Zaldívar, se
hace necesario realizar la caracterización general de las
aldeas del Eje Barlovento en el cual se enmarca esta aldea, con
vista a una mejor comprensión de algunas
características comunes para ambos, si se tiene en cuenta
que se ha partido de una aldea que conforma el Eje
Barlovento.

Caracterización de la aldea universitaria
Padre Zaldívar

La aldea universitaria Padre Zaldívar encuentra
situado en la parroquia San Fernando Rey, Municipio Páez
en la carretera que conduce Río Chico El Guapo, y funciona
en las instalaciones de la Escuela Básica Nacional Padre
Zaldívar en un horario nocturno de lunes a viernes. Las
instalaciones son un poco antigua sin embargo el sitio es
acogedor.

Trayectoria de la aldea universitaria Padre
Zaldívar

Esta aldea universitaria se fundó el 03 de
Noviembre del año 2003, gracias a la iniciativa tomada por
nuestro Comandante HUGO RAFAEL CHÁVEZ FRÍAS
funciona en las instalaciones de la escuela que está
identificada con el mismo nombre, cuenta con 13 aulas, un
laboratorio de informática y 4 baños. Cuenta con
una matrícula de 10 estudiantes (triunfadores) y un cuerpo
de 17 docentes colaboradores todos graduados. Iniciamos con el
Proceso de Iniciación Universitaria PIU, en la actualidad
se dictan los siguientes programas de formación:
Gestión Social, Gestión Ambiental, actividad
Física y salud, Producción Agroalimentaria. Hasta
los momentos hemos egresado 40 Licenciados en el área de
Educación, 11Técnicos Superiores en Gestión
Social y 5 Licenciados en Actividad Física y Salud,
están insertados en el campo laboral 15 de estos
profesionales un número bien significativo para la
parroquia que no es tan numerosa, pero que siempre se
había mantenido en el anonimato.

Se fortalece los valores socialistas, los triunfadores
están bastante organizados para los eventos dentro y fuera
de la universidad. Se realizan encuentros para el intercambio
entre las diferentes misiones educativas: Robinson, Ribas, Negra
Hipólita.

La misión de la aldea es:" Formar profesionales
con valores éticos-socialistas, para que la
población de San Fernando Rey cuente con una
institución universitaria y de esta forma desarrollar e
impulsar la localidad, municipalizando la educación,
contamos con un grupo de de profesionales bien
capacitados".

La visión, por su parte, plantea que esta
organización educativa reconocida por la calidad y sus
aportes al conocimiento, para desarrollar y proyectar a la
localidad e con un personal altamente motivado y
profesional".

Paso 6.2. Análisis externo

El análisis externo se convierte en el marco
conceptual de la gestión del proceso de la
dirección de la aldea universitaria Padre Zaldívar,
planteando una visión mucho más amplia de la
actualidad, determinando las principales amenazas y oportunidades
que el entorno, tanto general como específico, ejerce
sobre esta aldea universitaria. No interesa estudiar, solamente,
los cambios en el desarrollo organizacional, e ladea
universitaria Padre Zaldívar, debe responder
también a los cambios en los valores sociales y
culturales, a su ambiente político y a las tendencias del
crecimiento de la tecnología.

Para realizar este análisis se realizaron
sesiones de trabajo con el grupo de expertos, mediante la
aplicación de la metodología Delphi, a
través de la cual, se efectuó un análisis de
las características del entorno general y del entorno de
la aldea universitaria, determinando los elementos cambiantes que
pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus
objetivos, lo que permitió determinar las principales
amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre la aldea
universitaria Padre Zaldívar.

• Principales
Oportunidades:

1. Existencia de una aldea universitaria con estudios
municipalizados en la parroquia San Fernando Rey.

2- Profesionales egresados para contribuir al desarrollo
de la localidad

3.- Vinculación con las otras misiones
educativas

4.- Funcionamiento de escuelas de formación
ideológica-política en el municipio

Principales Amenazas:

1. Deterioro en la infraestructura

2-. Pésimo funcionamiento de los servicios
públicos; Transporte público, servicio
eléctrico.

3.- Cambios meteorológicos frecuentes
lluvias

4. Problemas frecuentes con la inseguridad.

Paso 6.3. Análisis interno

El análisis interno permite fijar las fortalezas
y debilidades de la aldea Padre Zaldívar, teniendo en
cuenta la identificación de la calidad del servicio y de
los recursos disponibles.

Para realizar este análisis se realizaron
sesiones de trabajo con el grupo de expertos, mediante la
aplicación de la metodología Delphi, lo que
permitió determinar las principales debilidades y
fortalezas que en este momento identifican a la aldea
universitaria Padre Zaldívar.

• Principales
Debilidades:

1. No fortalecimiento de la
ideología política

2. Falta de motivación por el
personal colaborador.

3. Deserción de algunos
estudiantes

4. Docentes colaboradores formados con
otros paradigmas.

5. Desconocimiento sobre estrategias para
mejorar el proceso de dirección y organización de
la aldea universitaria.

• Principales
Fortalezas:

1. La mayoría de los estudiantes están
comprometidos con el proceso Revolucionario..

2. Todos los docentes colaboradores están
comprometidos con el proceso Revolucionario y todos son
graduados.

3. De 17 docentes colaboradores 14 docentes son
especialistas en distintas áreas, 5 tienen estudios de
maestría..

5. Buenos niveles de desempeño técnico en
el personal colaborador. Personal de joven y con experiencia de
trabajo (el 50% tiene entre 3 y 5 años de experiencias en
el área).

Resultados del diagnóstico

Con los resultados que se obtuvieron en el
Diagnóstico Estratégico se procede a elaborar y
analizar la matriz estratégica DAFO, que constituye una
herramienta fundamental para determinar las orientaciones
estratégicas de esta aldea universitaria.

Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
presentadas anteriormente de acuerdo a la evaluación
realizada por el grupo de expertos, donde se otorgó una
puntuación de 1 a 5, para medir el impacto de estas en la
organización..

A partir de estos resultados se puede afirmar que la
aldea universitaria ocupa el cuadrante comprendido entre las
amenazas y las fortalezas, es decir se encuentra en una
posición de ilusión, cuadrante de Negocio
Incógnita, debiéndose trabajar en estrategias de
Mini-Maxi (ver anexo 12), por lo que ha de trabajar
estratégicamente para eliminar las principales
amenazas, que son aquellas que más afectan a la
actividad; tales como: no tener una estrategia organizativa;
deterioro en la infraestructura, pésimo funcionamiento de
los servicios públicos; cambios en las condiciones
meteorológicas y problemas frecuentes de inseguridad
mientras tanto ha de aprovechar estratégicamente sus
principales fortalezas; tales como: estudiantes
comprometidos con el proceso revolucionario, los docentes
colaboradores están comprometidos con el proceso
revolucionario y son graduados; la mayoría son
especialistas y cinco de ellos tienen títulos de
máster, la mayoría de los docentes colaboradores
son jóvenes; la calidad del servicio que presta y el buen
desempeño del personal con que cuenta; derivándose
el planteamiento del problema estratégico: el que
afecta buen funcionamiento de la dirección y
organización de la aldea universitaria y con ello el
desarrollo organizacional.

Si no se aprovechan las fortalezas como parte del
alcance estratégico de la dirección de la aldea
universitaria, la satisfacción plena de las expectativas
de la educación universitaria

Etapa 3: Determinación de los
escenarios

Paso 7: Proyección de los
escenarios

Para la proyección de los escenarios se tuvo en
cuenta el diagnóstico realizado, para obtener una
valoración prospectiva lo más amplia posible
(acorde a la información obtenida) sobre el proceso de
dirección y organización en la aldea universitaria.
Se trabajó en grupo a este efecto, utilizándose la
técnica de grupos nominales.

Se determinaron tres versiones de escenarios: tomando
como punto referencial un escenario realista y partiendo de este
se definió uno favorable (positivo) y otro desfavorable
(negativo).

Etapa 4: Identificación del desarrollo
organizacional en la dirección de las aldeas
universitarias

Asumiendo los elementos que integran las definiciones
de del desarrollo organizacional analizadas en el
capítulo uno, a partir de lo expresado por varios autores,
que lo definen como una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo
que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y
el aturdidor ritmo de los propios cambios., para el cual es
posible formular una estrategia común y a la vez diferente
de la estrategia adecuada, para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada Unidad
Estratégica de Actividades es así autónoma,
si bien no independiente de las demás Unidades
Estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de
la institución. Permite identificar la aplicación
del desarrollo organizacional en la dirección de la aldea
universitaria que debe ser bien gestionada en aras de satisfacer
las necesidades de sus estudiantes.

Paso 8: Identificación y representación
de los procesos de la aldea

Para identificar los procesos de la aldea universitaria
se realizan sesiones de trabajo en grupo, a partir de tormentas
de ideas, listando las actividades que se desarrollan en cada
proceso del área, quedando como resultado del trabajo con
el grupo, los procesos o subsistemas implicados en la
dirección de la aldea.

Del análisis de estos procesos se clasificaron
los mismos en cuanto a estratégicos, claves u operativos y
de apoyo quedando de la forma que se muestra en el anexo
21 referido, a partir de donde se describen las actividades o
procesos determinados como claves la organización de la
aldea, describiendo las entradas y salidas del proceso, el tipo
de flujo que existe, los proveedores y los clientes, el nombre
que lo generaliza y el responsable.

Proceso Preparación y capacitación de
los estudiantes:

En el proceso de capacitación de los estudiantes
es donde se preparan todos aquellos todos los programas de
formación, que serán ofertados a los estudiantes en
el proceso de prestación del servicio de la aldea
universitaria. Por lo que en este proceso explicaran todas las
bondades de los programas de formación y el funcionamiento
de la universidad, programas a partir de las normativas
existentes sobre las condiciones vocacionales de los estudiantes,
en aras de la preparación de profesionales, con una
óptima calidad:

Capítulo 3

Proceso de
Prestación de Servicio PIU en la aldea

En el proceso del PIU o Proceso de Iniciación
Universitaria es donde se ofrece al estudiante el servicio de un
curso de iniciación universitaria.

La representación gráfica de los procesos
claves identificados en la aldea universitaria se muestra en el
anexo 22.

Etapa 5: Confección del plan de
acción

El plan de acción realizado, definiendo
para ello las estrategias, acciones, responsable para la
elaboración y/o aplicación y un responsable de la
evaluación, así como un periodo de ejecución
se detalla en el anexo 23.

Paso 9: Definición de los factores claves de
gestión (Indicadores)

Un indicador no deja de ser un parámetro
numérico que mide lo bien que se realiza una actividad,
proceso o servicio. Por tanto, se puede decir que si los
resultados son positivos, es factible seguir desarrollando la
actividad, pero si son negativos, posiblemente se tendrán
problemas en un corto periodo de tiempo.

La dirección y organización diaria
deberá incorporar un sistema de indicadores basado en un
control de gestión mensual en la aldea , aquellos
indicadores críticos que se deben revisar continuamente y
que dan como resultado una "fotografía" de lo que
está pasando, y los indicadores que se aplican para
controlar los procesos de trabajo que habitualmente se llevan a
cabo en una institución educativa. Para lo cual se
proponen los indicadores siguientes

•  No. de estudiantes
  inscritos.

•  Demanda en los programas de
  formación.

•  oferta en los programas de
  formación.

•  Productividad.

•  Nivel de satisfacción de
  los estudiantes.

•  Quejas recibidas.

•  Nivel de empatía y
  comunicación del personal de la aldea.

•  funcionamiento de la
  organización

  Evidentemente los indicadores
anteriores, son solo algunos de los que cada aldea universitaria
debería considerar en función de sus necesidades.
No todos atesoran la practicidad exigida a todo indicador, pero
dependiendo de las características de la
organización y dirección de la aldea universitaria,
su aplicación puede ser exigible y necesaria.

Un sistema de indicadores eficaz va a facilitar una
información valiosa, tanto cuantitativa como cualitativa,
que permitirá tomar decisiones coherentes en
relación a lo que está sucediendo en la aldea
universitaria, dado que, la información dada por los
indicadores es un reflejo histórico en el cual ya no se
podrá incidir, es la única solución para
poder adoptar medidas preventivas. Sin medidas preventivas se
corre el riesgo de que la dirección y la
organización entren en una espiral negativa de la que
cueste mucho trabajo salir, debido a no saber que está
pasando a su alrededor. Por lo que no basta con tener una
percepción intuitiva de lo que está pasando, ya que
toda intuición debe estar sustentada por indicadores
subjetivos que aseguren que se está yendo por el camino
correcto.

Ahora y más que nunca la información es
poder: poder para ver lo que está pasando en la ladea
universitaria, poder para tomar decisiones de una manera
más segura y poder para adaptarse a los cambios que el
consumidor de hoy exige.

Etapa 6: Sistema de control

El sistema de control del plan de acción se
establece a partir de tres momentos: implantación,
seguimiento y evaluación final.

La fase de implantación se debe concebir
como el proceso de articulación del plan de acción
diseñado con todo el sistema, cuyos pasos necesarios
son:

•  Comunicación y
  explicación a todos los implicados.

•  Aprobación por el Consejo
  de Dirección de la instalación.

•  Establecimiento de un presupuesto
  que apoye el plan de acción.

•  Instalación de sistemas de
  políticas, procedimientos, informativos y de control
  que apoyen el plan.

La fase de seguimiento es el proceso de control
sistemático sobre la ejecución hasta el
cumplimiento que implica:

•  Análisis de los elementos
  que se han resistido a cambio.

•  Análisis de los estilos
  vigentes en el proceso.

•  Análisis de la
  operatividad y fuerza del grupo.

•  Evaluar las decisiones y sus
  causas.

•  Evaluar la misión y los
  escenarios (anualmente).

•  Actualizar los objetivos si:
  existen cambios internos como: deficiencias en su proceso de
  fijación; hay errores en la asignación de
  recursos.

La fase de evaluación de
resultados que se concibe, precisa lo siguiente:

• Comparar la
misión-visión con los resultados obtenidos
(desviaciones y causas).

• Comparar los escenarios previstos
con el escenario actual (desviaciones y causas).

• Analizar decisiones tomadas y sus
causas teniendo en cuenta: cambios del entorno, asignación
de recursos, falta de gestión y apoyo y actuaciones
inadecuadas.

• Realizar una apreciación
global del plan de acción según el cumplimiento de
los objetivos:

1. Si existen resultados excelentes —
se satisface la misión, visión y objetivos. Valorar
aspectos positivos para acciones futuras.

2. Si existen resultados
satisfactorios— se satisface en tiempo y forma los
objetivos.

3. Si existen resultados no satisfactorios
— no se satisface plenamente la misión y los
objetivos. Precisar los aspectos de fallo y sus acciones
correctivas para el futuro.

Para la retroalimentación del proceso se
formará una comisión presidida por el maître
como máximo responsable del área y un grupo de
especialistas, que se encarguen de revisar los resultados del
plan de acción en cada período, atendiendo a los
indicadores anteriores.

Para los objetivos, los responsables definidos
explicarán los resultados, así como las
desviaciones que existan en su cumplimiento.

•  Se realizará una
  revisión periódica sobre los mismos.

•  Se deben elaborar planes
  emergentes para prever los cambios del entorno.

•  Semestralmente se evaluará
  la estrategia en el Consejo de Dirección.

En sentido general este proceso puede perfeccionarse
más, determinando los indicadores de eficiencia y eficacia
que permitirán enriquecer el proceso de gestión del
control, que no constituye objetivo específico de este
trabajo.

3.3 Valoración del impacto
económico de la aplicación del
Procedimiento

En el desarrollo de una investigación existen
varios métodos para llevar a cabo un análisis
económico que respalde su aplicación; lo más
importante es tener en cuenta todo lo relativo a los costos y
beneficios, derivados del establecimiento del procedimiento
propuesto.

Por ello fue necesario un breve análisis
económico para analizar la factibilidad del proyecto
mediante la relación costo – beneficio, realizando
una comparación entre el costo esperado de la
implementación del procedimiento y los beneficios que se
esperan de la investigación.

El análisis referido a los costos incluirá
elementos como: materiales de trabajo, transporte,
alimentación, recursos humanos y tiempo de máquina.
(Anexo 24)

Como principal resultado de la presente
investigación se obtendrá un procedimiento para la
aplicación del desarrollo organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias, el cual puede
contribuir al incremento en la efectividad en la gestión
integral, tomando como base las necesidades reales de fortalecer
la dirección y organización para cumplimentar los
objetivos que se propone en el logro de sus funciones.

Además es preciso señalar el conjunto de
beneficios cualitativos que ofrece la aplicación
práctica del procedimiento propuesto, entre ellos se
encuentran: el procedimiento diseñado contiene
información actualizada y detallada sobre los aspectos
relacionados con el tema, lo cual constituye información
confiable para ser utilizada como base en otras investigaciones
con características similares. Por otra parte, permite
incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos de
dirección y organización. La existencia de un
procedimiento para la aplicación en la dirección
del desarrollo organizacional de las aldeas universitarias, ,
facilita la actualización de las definiciones pertinentes
más novedosas empleados y la posibilidad de desarrollar
dicho procedimiento como herramienta vital en el mundo de la
dirección y organización de las aldeas
universitarias.

Los resultados del análisis económico
realizado fueron valorados por directivos y especialistas de la
Misión Sucre, así como por los investigadores
involucrados. El costo de realizar la investigación se
valora en aproximadamente 820 BF.

En función de desarrollar la relación
costo – beneficio en la implementación de la
investigación, se determinó que dicho valor no es
representativo en relación a los beneficios cualitativos
expuestos; por lo que se plantea que la aplicación del
procedimiento propuesto muestra un impacto económico
positivo.

3.4 Validación de la hipótesis de
investigación a partir de los resultados de la
aplicación del procedimiento en el objeto de estudio
seleccionado

Luego de la elaboración del procedimiento para la
aplicación en la dirección del desarrollo
organizacional en la aldea universitaria Padre Zaldívar y
de analizar los resultados de su aplicación, se llega a la
conclusión de que el procedimiento propuesto en la
presente investigación tiene las siguientes
características:

•  Factible de aplicación en cada una de
  las aldeas universitarias, demostrando su pertinencia,
  capacidad de descripción, explicación y de
  predicción, en lo referente al logro de los objetivos
  propuestos con el plan de la institución.

•  Se corresponde con las tendencias modernas de
  dirección , evidenciándose así, su
  actualidad teórico-práctica.

•  Manifiesta una evidente consistencia
  lógica, comprensible y asimilable por parte del
  personal involucrado, en los marcos que fija su complejidad
  inherente.

•  Es posible de extender a otras aldeas
  universitarias con similares características en
  Venezuela, con sus correspondientes adecuaciones,
  manifestándose así su parsimonia, flexibilidad
  y perspectiva.

Además, los distintos procesos
analítico-sintéticos contenidos en el procedimiento
propuesto, son también validados por los resultados de la
presente investigación, demostrando, de esta forma, su
capacidad para asegurar la correspondencia con los objetivos
estratégicos de la aldea universitaria, la
planeación cualitativa y cuantitativa de sus recursos
disponibles, así como la planeación de los
restantes procesos en función de los elementos
precedentes. Derivado de la implantación del procedimiento
se obtienen como beneficios fundamentales los
siguientes:

Realizar un estudio de la gestión de
dirección para el logro de los objetivos tácticos y
estratégicos de la aldea universitaria.

• Evaluar mediante varios indicadores propios de la
instalación, el comportamiento del desempeño en la
gestión y el impacto de la aplicación del
procedimiento.

• Prever los cambios que los factores internos y
externos de la aldea, le impondrán a la gestión de
dirección en el desarrollo organizacional y en
función de ello, apoyar la toma de decisiones de los
directivos de la aldea.

• Ejecutar la gestión integral, de modo que
se asegure el desarrollo para un eficaz funcionamiento de la
aldea universitaria en correspondencia con la estrategia del
mismo.

• Asegurar la ejecución, de modo
armónico y coherente, de los distintos pasos que conforman
el procedimiento diseñado, para garantizar el logro de los
objetivos estratégicos de la aldea
universitaria.

• Contribuir en la formación de un clima
laboral favorable, donde impere un clima de motivación
hacia el trabajo, disposición y
satisfacción.

3.5 Validación del Procedimiento propuesto
mediante el Juicio de Expertos

Con el objetivo de validar el procedimiento propuesto,
se emplea el método Juicio de Expertos, considerando en la
selección utilizar expertos estudiosos, teóricos de
esta actividad, especialistas en la dirección de aldeas
universitarias, de manera que en el análisis se incluyan
criterios desde puntos de vista diferentes y que al mismo tiempo
se complementen.

Para que una persona pueda ser considerada como
experto debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o
actividad que será objeto de análisis y
valoración y, tiene que estar familiarizado con el sistema
en el que ésta se desarrolla.

Para aplicar el Juicio de Expertos como parte de la
validación del procedimiento se siguieron una serie de
pasos definidos a partir de la adecuación del criterio de
De Arquer, 2006, realizado por Martínez et al., 2009,
quedando como sigue:

1. Definir los elementos que serán evaluados por
los expertos.

2. Diseñar un instrumento de
validación para aplicar a los expertos.

3. Calcular el número de
expertos.

4. Definir las características que
debe reunir el experto.

5. Seleccionar a los expertos que se
utilizarán para emitir su juicio.

6. Aplicar el instrumento para obtener el
juicio de expertos.

7. Calcular la consistencia entre los
expertos a través del coeficiente de concordancia de
Kendall.

Desarrollo de los pasos definidos:

1. Definir los elementos que serán
evaluados por los expertos.

Los expertos deben definir una serie de elementos acerca
del procedimiento propuesto, los cuales se exponen a
continuación:

•  Contextualización.

•  Continuidad.

•  Carácter
  integrado.

•  Concepción
  holística y sistémica

•  Racionalidad.

•  Aplicabilidad

•  Conveniencia de cada uno de los
  pasos

•  Beneficios.

2. Diseñar un instrumento de
validación para aplicar a los expertos.

Para realizar la validación fue diseñado
un instrumento por el autor (anexo 25), en el cual se
analizan las características del procedimiento propuesto,
así como cada uno de sus pasos, los cuales los expertos
deben evaluar a través de una escala de Licker facilitando
de este modo un mayor nivel de precisión, donde uno (1)
significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor
correspondencia entre los aspectos a evaluar y la
metodología en su totalidad.

3. Calcular el número de
expertos.

Para la determinación del número de
expertos se utilizó la expresión número dos
(2): [2]

Donde:

Ne: número de expertos.

I: nivel de precisión que expresa la
discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en general
(0.005 – 0.10).

p: porcentaje de error que como promedio se
tolera en el juicio de los expertos (0.01-0.5)

k: constante cuyo valor está asociado al
nivel de confianza (1-a).

Para el caso bajo estudio se estableció un nivel
de confianza (1-a) = 0.99 para un valor de la
constante k = 6.6564, una proporción estimada de
error (p) = 0.01 y un nivel de precisión (I)
= ±0.10

Obteniéndose como resultado: Ne =
6.589836;

Tomando como resultado final: siete (7)
expertos.

4. Definir las características
compartidas que deben reunir los expertos.

A los efectos del presente trabajo se han considerado
los siguientes requisitos para que una persona sea seleccionada
experto en la validación del procedimiento
propuesto:

•  Prestigio y profesionalidad
  reconocidos en la sociedad.

•  Haber tenido relación
  laboral docente o práctica con la actividad de
  gestión por procesos en pequeños hoteles de
  tránsito, categoría tres estrellas,
  además de un vasto conocimiento sobre las actividades
  que se realizan en el área de restauración de
  un hotel con estas características y sobre cómo
  gestionar esta actividad hotelera.

•  Tener 5 años de
  experiencia o más en estas actividades.

•  La representatividad de los
  lugares de procedencia. (Se considera así que dentro
  del grupo de expertos deben estar representados:
  teóricos, prácticos y directivos)

5. Seleccionar a los expertos que se
utilizarán para emitir su juicio.

A partir del número de expertos
definido y las características que se considera Ne =p(1
– p)k

deben reunir, se seleccionaron los mismos, utilizando el
procedimiento propuesto por Hurtado de Mendoza (2003) mostrado en
el anexo 26, quedando seleccionados como expertos lo que
se muestran en la Tabla 11.

Tabla 11. Relación de expertos
seleccionados. Fuente: Elaborada por el autor.

6. Aplicar el instrumento para obtener el
juicio de expertos.