Se refiere al modo en que un conflicto se desarrolla, y
sobre todo, a la manera en que la gente trata de resolverlo.
Aquí entra la faceta de poder, de quién influye, y
de quién tiene o no tiene voz para tomar decisiones. Muy a
menudo los conflictos sociales hallan su origen en la falta de
participación activa y directa de aquellos que son
afectados por las decisiones y soluciones tomadas.
Un análisis del proceso siempre toma en cuenta la
cuestión del poder, y la mutua influencia y dependencia de
aspectos como el nivel económico, educativo o social, el
acceso a los recursos materiales, el acceso a las fuentes de
información, la capacidad de controlar o de manipular lo
que el otro desea.
Por ejemplo, un desequilibrio de poder muy marcado,
prácticamente imposibilita el negociar un proceso para
resolver el conflicto: el que tenga más recursos, pocas
veces negociará con quien no esté a su nivel. Una
de las pautas a seguir al intervenir en un conflicto es la de
buscar nivelar el desequilibrio de influencia entre los
contrarios. Cuanto más equilibrado sea el poder en una
relación, más estable y productiva será
ésta, a la larga.
Regularmente, se recurre a la amenaza como único
modo de influir en otros, hecho que sólo sirve para
aumentar la tensión y empeorar la comunicación. La
amenaza sola no es suficiente para producir un cambio en otros, y
resulta poco productiva. En lo posible, hay que buscar influir de
manera positiva: siempre es mejor ofrecer, como base de un
posible cambio, algo que mejore su situación (que no la
amenace). Es importante averiguar la influencia que cada una de
las partes ejerce sobre la otra.
La transformación social del
conflicto
El análisis del proceso también tiene que
ver con la transformación y "crecimiento" del conflicto.
Podemos imaginarlo como una espiral que sigue ciertos cambios
típicos, que transforman las relaciones y dinámicas
de intercambio. Se explica el proceso en cinco pasos:
a) El desacuerdo responsable
En este nivel, los involucrados no se ven como
enemigos, sino como colabora dores que tienen un problema por
resolver. Se esfuerzan en atacar el problema, no a la persona. El
problema es de ambos, y comparten la responsabilidad de
solucionarlo.
b) El antagonismo personal
La primera transformación ocurre cuando pasamos
de los desacuerdos a los roces. Es decir, se origina un
antagonismo personal. En vez de compartir el problema entre
sí, empiezan a decir que el problema es del otro. Ya no se
centran en soluciones mutuas; más bien, surgen las
acusaciones, y se inicia el fenómeno de tildarse
mutuamente de "embustero", "mentiroso", y otros epítetos.
Se dedican a ver quién tiene la culpa, y no quién
tiene la razón. Atacan más a la persona que al
problema que los separa.
c) La situación
confusa
En el tercer nivel, la gente se ve enredada, metida en
un lío. La situación se ve confusa. Se
añaden más y más acusaciones. En vez de un
problema, hay varios, y más gente involucrada. La
situación se ha complicado con muchas otras cuestiones.
Nos sentimos perdidos. Empieza a hablarse en forma generalizada:
"Es que así son".
d) Los chismes, bolas e
indirectas
En el cuarto nivel, el chisme gana un lugar importante.
El chisme es un medio de comunicación indirecta, con base
en información parcial y a menudo incorrecta. Los que
tienen el problema ya no se hablan mucho. En vez de hablar con la
persona con quien se tiene el problema, se habla con otros acerca
de la "persona problemática". Por consiguiente la
comunicación se deteriora.
e) Se responde a la reacción del otro
y no a los problemas de fondo
Es decir, se responde a la última reacción
del otro, y no a los problemas de Fondo. Esto crea una espiral.
De pronto, se pasa del enojo a la hostilidad abierta, y la
violencia es inminente. Esto cambia también la
organización social, y a menudo crea dos
campos.
Suele entonces decirse: "O estás con nosotros, o
con ellos". No hay espacio para el diálogo. Las posiciones
se radicalizan. En este proceso vemos un movimiento que va del
diálogo constructivo a los intercambios y las expresiones
de conflicto destructivas. Al subir de tono, la espiral
incrementa la violencia, y disminuyen la confianza, la
comunicación clara y el contacto directo. No obstante, en
cada paso hay respuestas e ideas que pueden trasformar lo
negativo en expresiones de conflicto más positivas, pero
esto requiere de paciencia, claridad y habilidad.
Sugerencias para transformar el conflicto, a una
dirección positiva.
a. Mantener el diálogo como disciplina:
Ver el problema como algo que hay que resolver; ver a la
persona como un ser humano que merece respeto, ser escuchado
y tomado en serio, incluso cuando nos cuestiona. Distinguir
entre la persona y el problema, centrándonos en atacar
el problema, y respetando a la persona.b. Delinear y especificar los problemas a
resolver: Cuál es el problema concreto a tratar, y las
preocupaciones que motivan a la gente.c. Hablar directamente y aclarar la
comunicación: a medida que se caldean los
ánimos, la comunicación tiende a empeorarse. En
lo posible, busquemos hablar con las personas con quienes
tenemos el problema, en vez de hablar de ellas con los
demás.d. Abrir un espacio para el diálogo:
cuando el pleito se pone feo y, sobre todo cuando intervienen
reacciones fuertes y la hostilidad abierta, la
polarización se radicaliza. La gente ya no se ve ni se
habla. En tales casos hay que buscar abrir, poco a poco,
canales de diálogo. Esto se logra, sobre todo, por
medio de personas que cuenten con la confianza de ambas
partes.
C. EL PROBLEMA
Todo conflicto, por grande o pequeño que sea, se
concibe como un "problema". Se refiere a las diferencias
esenciales que separar a las personas, lo que podríamos
llamar el conflicto como tal. Podemos decir que el conflicto
innecesario tiene como componentes: a) la mala
comunicación; b) los estereotipos; c) la
desinformación; d) la percepción equivocada del
propósito o proceso.
En cambio, la parte genuina de un conflicto se basa en
las diferencias esenciales, en cuestiones y puntos concretos de
incompatibilidad, como por ejemplo: a) los distintos intereses,
necesidades y deseos de cada uno; b) las diferencias de
opinión sobre el camino a seguir: 1. El criterio para
tomar una decisión. 2. A quién corresponde
qué, a la hora de repartir los recursos, o bienes
materiales. 3. La diferencias de valores. 4. Las cuestiones
concretas de dinero, tiempo, tierra, derechos,
compensación, etc.
La comprensión de un conflicto se facilita si
estas diferentes facetas se distinguen, se comprenden y se buscan
las soluciones.
UNIDAD 3
La Dirección
Escolar
1. OBJETIVOS:
Elaborar propuestas con relación a lograr la
calidad educativa desde su propio centro
educativo.Redactar un listado de las diferentes acciones que
puedan encaminar hacia el logro de una calidad educativa,
tomando en cuenta al personal docente, estudiantes, padres de
familia y líderes comunitarios.Define la Dirección Educativa para una
aplicación técnica en su Centro
Educativo.Interpretar los componentes y características
de una organización educativa.Aplicar conocimientos de organización
educativa en la problemática de una
Administración Educativa de acuerdo a las nuevas
concepciones
2. CALIDAD EDUCATIVA
Los diferentes actores de la educación tienen su
propio criterio en cuanto a como definir Calidad Educativa, y
él alcance de la misma.
El Estado quizá se preocupe por la amplitud del
currículo, otros se mostrarán más
interesados en cuanto a la conducta de los y las estudiantes en
la sociedad; los directores velarán o conocerán las
expectativas de los padres de familia y velarán hasta que
punto la escuela brindará oportunidades educativas de
calidad.
Para que la Calidad educativa se pueda alcanzar es
necesario verificar los siguientes aspectos:
a) Identificación:
La exigencia del currículo y las necesidades de
los estudiantes sostiene que debe observarse la educación
y el buen estado de los edificios escolares, así como el
terreno que ocupa el mismo.
b) Correspondencia:
Esta va dirigida hacia el grupo de trabajo que se exige
de los y las estudiantes de acuerdo a sus aptitudes y
capacidades, tomando en cuenta su edad cronológica y los
programas aplicados por los docentes.
c) Pedagogía:
Busca que los educandos respondan satisfactoriamente en
todos los niveles de edad y capacidad como sujetos activos en el
proceso enseñanza – aprendizaje. El interés
es que el o la estudiante como centro del hecho educativo sea el
aspecto principal. Pretende que el aprendizaje sea activo,
participativo, oral e inquisitivo, en vez de ser pasivo, callado
y receptivo. Su propósito es una sustentada
resolución de problemas, en lugar de tareas nominales y
ejercicios formales. Las anteriores opiniones se convierten en
prioridades basadas en las observaciones, y que el mismo tiempo
se presente ejecutar a corto plazo en cuanto al rendimiento del y
la estudiante.
d) Progresión:
Se trata de determinar buenos esquemas de trabajo que
puedan producir un verdadero progreso, en el cual el educando sea
consiente del mismo, como un ritmo de semanas tras semanas,
trimestre tras trimestre, curso tras curso, etc. En cuyo
currículo se puede observar una aptitud y equilibrio
coherente y ordenado, de acuerdo a los intereses de las
comunidades.
e) Profesionalidad:
El propósito es que los docentes se
profesionalicen cada día más, para que puedan
desempeñar en mejor forma las tareas y el gran compromiso
que se les ha designado al momento de ser nombrados como
docentes, también es importante motivar a efecto de que
puedan como directores compartir la inquietud de
profesionalización con sus compañeros de trabajo y
lograr así brindar a la comunidad una educación con
calidad.
f) Clima.
Esta destinado a mejorar las relaciones que deben darse
dentro del salón de clase y de las escuela, las que deben
ser de un carácter de compañerismo y apoyo, tanto
entre docentes y docentes, estudiantes y docentes y estudiantes.
Al alcanzar u clima propio y adecuado en el establecimiento se
estará logrando una buena aplicación del
currículo
Cuando las tareas fijadas a los y las estudiantes en
diferentes áreas del currículo están acorde
con las habilidades y conocimientos de ellos, se aprecia un
progreso considerable en el aprendizaje ulterior, lo que en
términos generales redundará en que los y las
estudiantes se muestren seguros de sí mismo, y no teman
cometer errores ocasionales, pero si las pruebas o la
enseñanza no son acorde a la destrezas e intereses de los
niños, el aprendizaje será a medias, lo que es
peor, éstos se sentirán defraudados de sí
mismos.
2.1. EXPECTATIVA DEL ESTADO:
Generalmente a nivel de Estado las expectativas se ven
en cuanto a presionar a los docentes y directores de todos los
niveles educativos con el propósito de cumplir con sus
respectivas responsabilidades.
Esporádicamente se han hecho algunas mediciones
(APRENDO) para ver si los programas y proyectos llenan o han
llenado y cumplido a cabalidad con los objetivos propuestos en su
oportunidad, tal parece que el propósito es alcanzar la
mayor cobertura posible, tal situación ha provocado un
descuido muy grande en cuanto a la calidad de la Educación
que se brinda a la población meta de acuerdo a su idioma y
modalidad.
Por lo anterior, bien vale la pena que nuestras
autoridades superiores realicen una revisión de lo que es
la calidad educativa de la enseñanza con el único
propósito de verificar si llena las expectativas de los
padres de familia o de retomar le camino más
correcto.
2.2. ACTIVIDADES HABITUALES DE LOS
DIRECTORES
Son múltiples como repuesta a las exigencias del
Ministerio de Educación en relación a corresponder
a los diferentes Programas y Proyectos actualmente en vigencia,
sin embargo los directores deben demostrar mucha capacidad en lo
siguiente:
a) Comunicación de los objetivos y
propósitos específicos de las escuelas hacia
los y las estudiantes y padres de familia.b) Dirección eficaz del personal docente
y de los y las estudiantes; de los materiales y otros
recursos.c) Revisión sistemática y
continua del currículo, que permita la
implementación de acciones promotoras de
multiculturalismo, así como la integración de
estudiantes con necesidad especiales.d) Evaluación constante y
revisión de programas de las materias y esquemas de
trabajo.e) Aprendizaje del rendimiento y desarrollo de
los docentes.
2.3. CONCEPTOS DE LA CALIDAD QUE TIENE LA
SOCIEDAD:
Los niños y niñas por ser pequeños
gustan de ir a la escuela, son cordiales y cooperan con maestros
y maestras, al menos en el nivel primario, Cooperan en el trabajo
rutinario y monótono que comprende gran parte del
currículum en los primeros años, lo que le permite
jugar, y es a través del juego que ellos aprenden sin
darse cuenta.
En el nivel secundario su actitud es otra. Ya que esta
estará acorde a sus intereses y capacidades de acuerdo a
cada situación.
La percepción de la calidad que da la escuela por
parte de los y las estudiantes es un reflejo del respeto que
hacia ellos tengan los mentores; lo que permite que los educandos
aprendan gustosamente lo que se les enseña y, a la vez les
parece toda la enseñanza muy significativa, de la manera
en que los maestros descubran y orienten sus intereses y valores,
sus opiniones sobre la calidad del curso y del trato que reciba
hará que se superen de una forma más
dinámica y a la vez interesada.
Es importante hoy día brindar a los padres de
familia toda la información que les sea necesaria en
cuanto al rendimiento de sus hijos, así como el
comportamiento entre ellos mismos y ante sus docentes.
Muchas veces los padres se muestran interesados y crecen
sus expectativas así como confían en obtener
información exacta acerca de los objetivos del programa
escolar y de las políticas del currículo que puedan
llenar las opciones de las que puedan disponer, también se
muestra interesados sobre los resultados logrados en algunas
mediciones que se hagan, esperan ser consultados por los docentes
en aspectos que atañen a la escuela.
Si todo esto se conjuga y se promueve buen servicio a
los educandos, los padres de familia estarán convencidos
de que el establecimiento educativo en donde estudian sus hijos
estará ofreciendo valores acorde a sus intereses y, por
lógica, gozará de un mejor prestigio ante otros
establecimiento educativos.
2.4. REVISIÓN DEL CURRÍCULO PUESTO EN
PRÁCTICA
Corresponde al director establecimiento plenamente lo
que se espera de la escuela en relación al servicio que
brinda, esta acción debe coordinarse en forma constructiva
con todo el personal docente con quienes se debe valorar y
precisar la calidad del currículo puesto en
práctica, así como ver sí el mismo
está respondiendo a las necesidades e intereses de la
comunidad.
Un director ha de tomar en serio la calidad de la
docencia, y se permite la revisión constante de las
lecciones que se le dan a los niños, pretendiendo
averiguar todo aquello que los educandos hacen y el grado de
éxito que alcanzan.
2.5. APROXIMACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS A LA
REALIDAD:
El desempeño de los docentes nos presenta algunos
aspectos en donde se hace necesario realizar mejoras. Para ello
el director ha de ser una persona de amplio criterio, así
como un buen líder para poder sacar avante las
expectativas que de su establecimiento tiene la comunidad donde
se desenvuelve.
Un director debe ser capas de sacar ventaja de la
situación que educativamente se le presente así
como aprovechar las capacidades de todo el personal docente a su
cargo.
Por ser la escuela un centro que brinda un servicio
social es prioritario satisfacer las exigencias y expectativas de
los clientes y consumidores, lo que requerirá una toma de
decisiones o decisiones más conciente, tomando como base
un buen desarrollo del currículum a través de la
reestructuración de sus componentes, así como una
mejor planificación; al mismo tiempo se debe sensibilizar
al personal a efecto de tomar conciencia de lo que es su labor,
lo que enseña y del por que lo deben de hacer, con el
único propósito de que se pueda garantizar que los
planes sean posibles y que produzcan incremento que se espera en
el aprendizaje.
Finalmente manifestamos que lo anterior será
posible siempre que el director, como buen guía y
líder de sus compañeros. Sabrá aprovechar
los pocos recursos que se le asignen en contadas oportunidades y
priorizar sus expectativas, oficiales con el propósito de
satisfacer la calidad educativa que esperan sus clientes y
consumidores.
3. LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA
Partiremos indicando que la acción de
dirección se refiere a una actividad planificada por un
grupo de personas para la consecución de metas a alcanzar
y al mismo tiempo organizar un programa de acciones y las
instrucciones precisas sobre como llevar a cabo las acciones de
una Escuela.
Es mayor la relevancia que adquiere esta función
en las organizaciones, ya sean éstas de producción
o de servicio; pues de ellas depende su grado de éxito en
la satisfacción de las distintas necesidades sociales. La
Dirección en el Escuela es una organización
destinada a prestar servicios de educación a la comunidad
social y sus metas están establecidas en los planes
estratégicos o en el Proyecto Educativo Institucional de
la Escuela.
De la misma manera en la línea de la
Dirección y Liderazgo se define la dirección como
"una técnica por medio de la cual los fines y objetivos de
un grupo humano, se determinan, aclaran y efectúan. La
Dirección se realiza dando al grupo facultades directoras
para que organice a sus miembros, coordine, dirija y supervise
sus diversas actividades a objeto de alcanzar la meta
deseada.(Salazar Larrain, Luis , La dirección del
personal. Principios, técnicas y métodos, pag.
23.)
El segundo componente de esta función es el
liderazgo entendido como "la forma de estimular y motivar a los
subordinados a realizar las tareas que se les asignan". Aunque el
líder forma parte del grupo, es distinto de él y se
ocupa de guiar, conducir y dirigir. Dirige al grupo dentro de las
limitaciones de sus capacidades máximas para lograr
ciertos objetivos específicos. La respuesta del grupo
dependerá del líder. (Thierauf, Roberto y
otros. Principios y aplicaciones de Administración, pag.
235)
Entre los recursos, tienen especial importancia los
humanos porque "sabemos que el éxito del director del
Centro depende de conseguir que las cosas se hagan por medio de
otras personas" (Robbins S P, Comportamiento Organizacional
1996, Pag. 438.
Por lo anterior, la función directiva se
relaciona con la motivación humana, la
comunicación, la toma de decisiones, la resolución
de conflictos, el liderazgo y otros aspectos que serán
tratados más adelante.
En la actualidad, la dirección va adquiriendo
enorme importancia en la vida de las organizaciones o empresas,
sean éstas industriales, comerciales o de servicio. Su
capacidad de absorber las demandas de la sociedad y de
satisfacerlas, depende mucho de la calidad de
dirección.
Para tener en cuenta: Se debería considerar al
Centro Educativo como una empresa de servicios, con
desafíos inéditos como la gestión de
calidad, el aprendizaje como construcción de
conocimientos, la participación comunitaria, la
transformación permanente, y otros, los que exigen no
sólo una buena planificación, sino también
una dirección cada vez más eficiente.
3.1. Roles de la acción
directiva.
Dada la importancia de la dirección en el proceso
del Centro Educativo, se puede indicar que existe una
múltiple cantidad de las actividades que debe desarrollar
el director, desde las más sencillas como la de suplir al
docente ausente, hasta la tarea de representante y gestionador de
iniciativas o proyectos institucionales con las autoridades
superiores, la gestión de recursos y la mediación
de conflictos presentados. En otros términos, los roles
que se atribuyen al director del Centro Educativo tienen grandes
similitudes con los que ejercen los administradores de otro tipo
de organizaciones o empresas.
Las tareas que se le asignan al director se puede
agrupar en cuatro roles que se consideran importantes, sobre la
base del análisis realizado por Antunes.
(Antúnez, S. El trabajo en
equipo de los profesores y profesoras: factor de calidad,
necesidad y problema. El papel de los directivos escolares, En :
Educar No. 24, Pag 49 – 56)
Autodirección.
Nadie puede dirigir a otros si no tiene la capacidad de
dirigirse a si mismo; en tal sentido, el director ha de asumir
este rol mediante tareas como:
La organización del propio trabajo y el uso y
control racional del tiempo personal.El análisis y reflexión sobre la
propia conducta respecto al trabajo y a las personas con
quienes está relacionado.
Las tareas del director no siempre se presentan en forma
estructurada y rutinaria como en otros niveles de actividad; por
el contrario, son diversas e imprevisibles. Ellos exigen que
tenga que organizar su tiempo, reflexionar constantemente sobre
el trabajo que realiza y tener buena capacidad para manejar las
propias reacciones y mantener relaciones constructivas con las
personas o colaboradores.
Cuando más consciente sea uno respecto de si
mismo y del trabajo que realiza, los probabilidades de ejercer
una buena función directiva se incrementan
considerablemente.
Liderazgo
Está relacionado con la administración de
las relaciones humanas. Las tareas que desarrollan son las
siguientes:
La motivación del personal.
Formación y desarrollo de equipos de
trabajo.Mediación en la resolución e
conflictos.Planificación y ejecución de eventos
de capacitación del personal.Conservación del equilibrio entre la
satisfacción de las necesidades personales e
institucionales.
A través de estas actividades, lo que persigue es
que en el Centro Educativo exista un clima de relaciones
interpersonales y laborales que propicien la comprensión,
cooperación así como actitudes e iniciativas
innovadoras. Este punto será desarrollado con mayor
amplitud mas adelante.
Organización.
Incluye las siguientes tareas:
El análisis de necesidades y la
formación de objetivos del Centro
Educativo.Diseño y ejecución de los planes
específicos de acción.Asignación de recursos humanos,
responsabilidades y la determinación de cronogramas de
trabajo.Implementación de la acción directiva
en todas las fases de la ejecución del PEIC y
otros.Innovación
En momentos en que se transita hacia el cambio,
probablemente la función directiva tropiece con muchas
dificultades y resistencias del personal. Por ello se requiere
desarrollar las siguientes tareas:
Promoción de ideas novedosas que tiendan a
generar experiencias nuevas.Sugerencia de propuestas o proyectos concretos de
innovación.Desarrollo de acciones destinadas al cambio de
actitudes en el personal.
Estos cuatro roles no agotan los que han sido
identificados; no obstante, dan una idea bastan aproximada para
comprender el tipo de tareas que el director desarrolla en el
Centro Educativo. De esto se desprende también que la
función directiva implica enorme responsabilidad y
desmiente toda suposición en torno a que sea una tarea
fácil o que no requiera de capacidades
especiales.
Para tener en cuenta: Se Ante esta realidad, se
comprende también la necesidad de que el Director vaya
capacitándose en forma permanente, ya sea en los nuevos
enfoques técnico pedagógicos, propios de su
ámbito de actuación profesional, como en lo
concerniente a temas de administración y
dirección.
De este modo, el director del Centro Educativo viene a
ser un funcionario de alto rango de prestigio profesional y moral
en la comunidad social, capaz de infundir confianza y
credibilidad en el manejo de problemas educativos.
3.2. Estilos de Dirección.
Es conocido por los que trabajamos en educación
que existen diferentes formas y estilos de hacer dirección
en un Centro de Educación, desde aquellos que solo
realizan por cumplir y otros que realmente realizan una
dirección, poniendo los mayores esfuerzos por el
compromiso asumido y el bienestar de la sociedad, por lo tanto
los resultados alcanzados por los Centros son totalmente
diferentes.
Dirección
autocrática
Se caracteriza por estar basada en la autoridad formal
del director, cuyas decisiones son acatadas sin discusión
por el personal, por temor a las amenazas de alejamiento y otros
tipos de castigos que son frecuentes.
Dirección paternalista
Quienes adoptan este estilo basan principalmente la
dirección en la recompensa económica y seguridad en
el trabajo como medios para motivar al personal. Así, por
ejemplo, el director asume el papel de "padre protector", a
cambio de obediencia y sumisión.
Al igual que en el estilo autocrático,
también fomenta la dependencia, pero esta vez respecto del
mismo Centro Educativo que es percibido como proveedor de
seguridad. Aunque el personal se siente protegido y seguro en su
cargo, la desventaja es que se habitúa a una actitud
pasiva ante los problemas y la se vuelve
estática.
¿Con qué enfoque de dirección se
podría asociar tanto el estilo autocrático como el
paternalista?
Sin duda, estos estilos reflejan muy bien el enfoque
tradicional que se encuentra todavía arraigado en las
unidades educativas y, obviamente, no ofrecen las condiciones
psicológicas y sociales necesarias para el trabajo
innovador. Los enfoques más actuales de dirección,
en cambio, tienden a adoptar un estilo de apoyo o el
colegiado.
Dirección de apoyo
A diferencia de los anteriores, este estilo está
basado en el liderazgo, en vez de la autoridad y/o
protección de tipo paternalista. Lo más
sobresaliente es que por medio del liderazgo el director crea un
clima de apoyo al personal en todos los momentos del trabajo, no
sólo en el aspecto emocional, sino también en lo
técnico.
El resultado es que el personal se siente motivado y
dispuesto a participar, ya que el trabajo se estructura de modo
comprensible y en un clima de colaboración; además
siente que sus inquietudes e iniciativas son tomadas en cuenta.
En el actual proceso de cambio e innovación, los nuevos
conocimientos y habilidades de trabajo que no siempre son
fácilmente accesibles para los maestros, con el
consiguiente temor al fracaso, este estilo puede resultar
particularmente potenciador.
Dirección colegiada
En realidad, se trata de una ampliación del
estilo de apoyo. Está basado en el concepto de equipo. El
director promueve en el personal el sentido de la
colaboración mutua en el trabajo y las iniciativas
autónomas emprendidas en grupo o equipo.
Con la dirección colegiada, el personal adquiere
mayor sentido de responsabilidad y de autodisciplina en el
trabajo; adopta e implementa decisiones con mayor libertad en el
ámbito de su competencia. Desaparece el temor ante lo
nuevo y los errores, en vez de causar decepción, estimulan
la indagación y el sentido de riesgo.
Este estilo de dirección es bastante apropiado
para la actividad docente, donde existe suficiente margen de
libertad para las decisiones respecto al trabajo y para el
desarrollo de iniciativas creativas, la actividad
pedagógica actual no responde a una rígida
estructuración como en el pasado, que obliga al maestro a
la reproducción pasiva de disposiciones
prefabricadas.
Ahora bien, con respecto a los estilos mencionados.
¿Cuál de ellos se viene aplicando en la actualidad?
Lo más sensato es hablar de predominio, puesto que en la
práctica difícilmente se puede encontrar la
aplicación pura o exclusiva de un determinado estilo de
dirección. Probablemente en la dirección actual de
las unidades educativas prevalecen estilos de tendencia
autocrática en vez de los estilos de apoyo y el colegiado,
que son los que se requiere aplicar, por su estrecha
relación con los ideales de democracia,
participación y apertura al cambio.
3.3. El Liderazgo
Continuando con lo planteado en el abordaje a los roles,
podemos indicar que todos los grupos, grandes o pequeños,
formales o informales, requieren de un líder y gracias a
su influencia se mantiene la unidad entre sus miembros y se logra
alcanzar objetivos de bien común.
¿Podemos imaginarnos, por ejemplo, una unidad
educativa sin liderazgo?
Sencillamente, sería como una orquesta sin
director o, en el mejor de los casos, reducida a la simple
caridad administrativa.
Pensamos que hoy más que nunca, los centros
educativos requieren ser conducidos por líderes
auténticos; pues son ellos los que les dan su
orientación valorativa y los comprometen en un sistema de
creencias u orden de valores interpretando estos valores a la
sociedad en general. Ellos representan en su propia persona los
valores de la organización del centro. Ellos infunden
valores a la organización y la transforman en
institución educativa de calidad.
Para que el Centro Educativo sea dinámico,
transformador y esté orientada hacia el cambio, no basta
una buena administración, hace falta el liderazgo, ahora
bien, "…el líder de un grupo es un individuo con mayor
autoridad, entendida ésta como la capacidad de una persona
para influir a un gran número de miembros del grupo de
forma regular" (Navas y F. Molero). De la misma manera, ser
líder es ser un artista. Cada hombre es único y
cada líder diseña sus propias maneras de
relacionarse con su organización.
Es importante que el director de un centro educativo
tome conciencia de su rol de líder, que debe inspirar
respeto y debe ganar apoyo por lo que él sostiene, por lo
que él representa y por sus formas de relacionarse con sus
colegas. El líder tiene poder, tiene autoridad, tiene
influencia.
Por consiguiente, liderazgo se refiere a la
acción que ejerce el líder en grupos
sociales.
¿El líder nace o se hace? Nosotros
adoptamos el punto de vista de que el líder se hace a
través de la experiencia y el aprendizaje. "Los rasgos
propios del líder, las características de
liderazgo, o como se los llame, simplemente no existen. Por
supuesto, algunas personas son mejores líderes que otras,
si bien en general nos referimos a habilidades tal vez imposibles
de enseñar, pero que la mayoría de nosotros podemos
aprender" (Drucker, P. F., Dirección de Instituciones sin
fines de lucro, Pag. 25,26).
Importante: La esencia del liderazgo está en el
hecho de que hay que interesarse por las necesidades o problemas
del grupo y por facilitar las estrategias adecuadas para
superarlas; es más el líder no espera que el grupo
le traiga sus necesidades, sino que él mismo contribuye a
crearlas.
De esta manera, no se espera que el director tenga
habilidades naturales o innatas para el liderazgo, ya que,
afortunadamente, las puede adquirir por la capacitación y
la experiencia. Este es el supuesto importante sobre el que se va
a analizar el liderazgo en el Centro Educativo.
Habilidades para el liderazgo
Se ha visto que el liderazgo exitoso, más que de
cualidades naturales, depende de comportamientos, habilidades y
acciones apropiadas. Dichas habilidades que son importantes
desarrollar para el liderazgo son: habilidades técnicas,
humanas y conceptuales (Davis y Newstrom). A continuación
se analizarán en que consiste cada una de
ellas.
La habilidad técnica, se refiere al
conocimiento y capacidad de una persona para realizar una
actividad especifica en su campo profesional; puede ser
adquirida a través de una formación o la
experiencia. Así, el maestro tiene la habilidad
técnica para enseñar con la propiedad
requerida.
Para ejercer liderazgo en un Centro Educativo, el
director tiene que tener habilidad técnica, es decir, el
conocimiento y la práctica amplia en la pedagogía y
procesos de aprendizaje de las personas jóvenes y adultas.
De todos modos, es cierto que en el puesto de dirección,
las habilidades técnicas se vuelven relativamente menos
importantes que las habilidades para dirigir o influir en el
grupo.
La habilidad humana, es la capacidad para
relacionarse con las personas y de influir en sus actitudes y
motivaciones. Esta habilidad es decisiva para el ejercicio
del liderazgo, pues es con las personas con quienes el
líder emprende y hace realidad cualquier proyecto
importante. Más aún, "la diferencia de otros
tipos de lideres, más racionales, que alientan a sus
trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, el líder de
transformación va a otro nivel; moviliza a la gente
hacia el cambio. Para eso apelan a su percepción del
sentido y el valor" (Goleman, La Inteligencia Emocional
en la empresa, Pag. 244).
En los Centros Educativos, las intervenciones del
docente, estudiantes, coordinadores de área y autoridades
comunitarios son necesarias para emprender acciones. Si el
director no tuviera la capacidad de atraerlos, de infundirles
entusiasmo, de dirigir sus iniciativas y capacidades a objetivos
superiores, se quedaría él solo, aunque tuviera en
mente excelentes planes o proyectos de trabajo.
La habilidad conceptual se refiere a la
capacidad de pensar en términos de planes
estratégicos a largo plazo. No es casual que lo que
más atrae al grupo humano sea precisamente esa
capacidad que tienen los lideres de concebir ideas
desafiantes y de mirar hacia el futuro.
El director de un Centro Educativo, en su calidad de
líder, debe desarrollar esta capacidad conceptual, de lo
contrario, sus acciones se reducirían a la mera
administración de lo existente; sería incapaz de
estimular capacidades e inquietudes que transformen la realidad
presente.
Importante: Se analizaron las tres habilidades
básicas que todo director debe adquirir y desarrollar para
ejercer liderazgo: la habilidad técnica se refiere
al desempeño de la función especifica de la
profesión, la habilidad humana se centra en el
trato con las personas y la habilidad conceptual
está relacionada con la creación de la
visión o ideas para actuar sobre el futuro. Estas
constituyen las herramientas para proyectar al Centro hacia su
transformación.
Sobre la base de estas puntualizaciones,
¿Qué debe hacer el director para activar los
comportamientos apropiados del personal que vayan a transformar
la situación actual de la unidad educativa?
Liderazgo de trayectoria – meta
Según el punto de vista del liderazgo de
trayectoria-meta, se "…establece que la tarea del líder
es ayudar a las personas (seguidores) a alcanzar sus metas,
proporcionándoles las instrucciones o el apoyo necesarios
y asegurarse de que dichas metas sean compatible con los
objetivos globales de la organización" (Robbins S P,
Comportamiento Organizacional 1996, Pág.
427).
¿Cuáles serían, en tal sentido, las
tareas que el Director tendría que asumir respecto de las
actividades que realiza el personal? Son cuatro las tareas de
importancia: dirección, apoyo, participación y
realización.
Dirección
Tarea que consiste en compartir y clarificar con el
personal las metas a alcanzar y, al mismo tiempo, organizar un
programa de acciones y las instrucciones precisas sobre
cómo llevarlas a cabo. En la unidad educativa, estas metas
son las establecidas en el plan estratégico y en el
proyecto educativo institucional.
El liderazgo directivo genera mayor satisfacción
cuando las tareas son complejas e implican gran tensión, o
cuando hay cierto conflicto en el grupo (el grupo de maestro
tiene que implementar los "rincones de aprendizaje", pero no
posee conocimientos ni técnicas necesarias, requiere que
se le aclare con precisión la forma de
hacerlo).
Apoyo
Se cumple en la medida en que, el líder demuestra
una real preocupación por las necesidades del personal y
crea un clima de relaciones de trabajo amigable y sincero.
Facilita un alto grado de desempeño y otorga
satisfacción cuando se trata de tareas bastante
estructuradas (el grupo de docentes ya tiene cierta
preparación y dominio en el manejo del taller educativo
como opción pedagógica, y sólo requiere
apoyo psicológico y quizá también
técnico para seguir adelante en la nueva forma de
trabajo).
Participación
El director consulta con el personal y utiliza sus
sugerencias en la toma de decisiones, pues los maestros tienen
dominio y seguridad en la nueva forma de trabajo y están
en condiciones de aportar iniciativas para enriquecerlo
aún más.
Ello crea satisfacción y
motivación.
Realización
El director fija metas desafiantes y espera que el
personal se desempeñe en su más alto nivel; la
finalidad es que el personal descubra el sentido del trabajo que
realiza y se sienta motivado internamente más que
externamente. Mejora las expectativas de las personas en torno a
que el esfuerzo lleva a un alto desempeño y proporciona
satisfacción.
Importante: Respecto a estas cuatro tareas del director,
en su condición de líder, es necesario acotar que
es él mismo quien desempeña dichas tareas en forma
simultánea, dependiendo de las exigencias concretas de la
situación y la evolución del grupo.
La delegación de tareas en el
liderazgo
Se sabe que una de las cualidades que más
aprecian los grupos es que el líder hace participar a
todos, sea en la toma de decisiones o en las actividades
específicas que se realizan. Una forma de lograr dicha
participación es, precisamente, la delegación de
tareas.
Concretamente, "la delegación de funciones
implica que deben otorgarse claramente atribuciones delegadas a
diferentes niveles, las cuales se ejercerán con la
necesaria autonomía y responsabilidad. (no pueden
delegarse las mismas funciones a dos personas)". (Gento P.S,
Participación en la Gestión educativa Pág.
76)
Delegar:
Para evitar la sobrecarga de trabajo en la persona
del director.Con el fin de incrementar las oportunidades de
promoción, aprendizaje y desarrollo.Para contribuir a mejorar la confianza, autoestima y
satisfacción en la persona a quien se
delega.
La sola delegación no garantiza de ninguna manera
que los anteriores puedan cumplirse ni que el Centro Educativo
pueda ser más eficiente en sus funciones.
Ojo, se debe considerar que: La delegación no es
un artificio para liberarse fácilmente de ciertas
responsabilidades, por el contrario, es una habilidad que el
directivo ha de aprender a lo largo de la experiencia; aprender a
confiar en sus colaboradores, estar dispuesto a ceder espacios
para que otros aprendan a asumir responsabilidades y saber
reconocer los logros de otros.
Muchas veces los directivos no se arriesgan a esta
experiencia por temor a perder autoridad o poder sobre los
demás, o porque desconfían de las capacidades de
otros.
Ahora bien, ¿qué tareas considera que
podrían delegarse en la unidad educativa? A manera de
ejemplo, podrían mencionarse las siguientes: la
organización del plan para un evento de
capacitación, la elaboración de una propuesta de
mejoramiento curricular, la compra de algunos materiales y
equipamiento para el centro y otras. Las tareas que son objeto de
delegación pueden ser inherentes a cualquier área
de actividad y recaer en una o más personas.
Dadas estas consideraciones, aquí se desarrollan
algunos criterios que el director deberá de tomar en
cuenta para que la delegación surta efectos constructivos
en beneficio del Centro Educativo:
Detectar y evaluar con conciencia la necesidad de
delegaciónSeleccionar las tareas que se delegaran y, al mismo
tiempo, hacer un listado de las personas que se estima que
podrían realizarlasSeleccionar a la personas a quienes se va a delegar,
previa consideración de motivaciones y
aptitudesImplementar la delegación, lo que
necesariamente implica: aclarar el nivel de responsabilidades
y los criterios de cumplimiento y evaluación,
así como también la provisión de
información y demás recursos
imprescindiblesRealizar el seguimiento de las actividades delegadas
mediante acciones como: la motivación, la
capacitación (si fuera necesaria), la
retroalimentación positiva y la evaluación
conjunta de los logros
3.3.1. Funciones del liderazgo.
En las instituciones educativas Adair (1990) sugiere las
siguientes funciones del líder o lidereza para ejercer un
liderazgo efectivo:
a) Planeación.
Definir la tarea, objetivo o meta del
grupo.Elaborar un plan realizable.
b) Inicio.
Explicar las razones acerca de la necesidad de las
metas y los planes.Asignar tareas a los miembros del grupo.
Establecer los estándares del
grupo.
c) Control.
Determinar y controlar el tiempo que demanda una
tarea.Asegurar que todas las acciones se encaminen en
dirección de los objetivos.Moderar en las discusiones entre los miembros de
grupo.Estimular al grupo hacia la
acción/decisión.
d) Respaldo.
Alentar al grupo y a cada uno de los
miembros.Orientar al grupo o a los miembros.
Crear un espíritu de equipo.
Disminuir tensiones por medio del buen
humor.Reconciliar diferencias y motivar el
consenso.
e) Informes.
Proporcionar nueva información al
grupo.Recibir información del grupo.
Resumir sugerencias e ideas
coherentemente.
f) Evaluación.
Poner a prueba las consecuencias de una
solución o propuesta.Evaluar la actuación del grupo.
Ayudar al grupo a evaluar su propia
actuación, en comparación con las normas
establecidas.
3.3.2. Importancia del poder y la política en
el liderazgo.
Todo líder debe desarrollar el poder y la
política; pues de éstos depende en gran medida su
desempeño efectivo. El poder – la capacidad de influir en
las personas y los acontecimientos- es la materia prima del
líder, el medio por el que ejerce su influencia sobre los
demás. El poder es diferente de la autoridad, debido a que
ésta es delgada por niveles superiores de
administración; mientras que el poder es conquistado por
el líder gracias a sus habilidades y las actividades que
realiza.
Mediante la habilidad política, el director se
pone frente a los problemas, establece conexiones con otras
instancias influyentes, resuelve disputas y asume compromisos
para beneficio del grupo y del Centro Educativo.
El poder social está definido por la
"habilidad política" de influir a otra gente; en
este sentido, es obvio que el liderazgo encierra cierto grado de
poder y política que en parte está determinada por
la tendencia de los demás a responder a los actos del
líder o lidereza.
De acuerdo a Campoverde (2001) se pueden distinguir
hasta cinco tipos de poder:
a) Poder Referente: Es el que se establece cuando
los sujetos se sienten sumamente atraídos por el que
ejerce poder y caen bajo su influencia.
b) Poder de Experto: Resulta de una influencia
social primaria del que ejerce poder sobre la estructura
cognoscitiva de los sujetos.
c) Poder de Recompensa: Poder cuya base es la
capacidad de reconocimiento, premios y recompensas a los
sujetos.
d) Poder Coercitivo: Resulta de la capacidad del
que ejerce poder para manipular la obtención de actitudes
aprobatorias de los sujetos.
e) Poder Legítimo: Se define como aquel
surgido de valores incorporados del que ejerce poder y que dictan
su legítimo derecho de influir así como la
obligación de los subordinados de aceptar esta influencia.
Se reconoce que el poder legítimo es más
difícil de precisar.
Importante: La política se refiere a como el
líder utiliza el poder. Las habilidades políticas
son esenciales para que el líder pueda mantenerse encima
de una situación y dirigir los acontecimientos hacia
objetivos deseados. Para ser efectivos, entonces, los actos de
liderazgo deben apoyarse en una base de poder.
¿De qué manera el líder
puede obtener una actitud y poder
político?
Una técnica bastante común de obtener
poder político consiste en implicarse en intercambios
sociales o alianzas ("Si haces algo por mi, yo también
haré algo por ti"). El director, por ejemplo, se
compromete en intercambiar con otros centros similares, con
alguna ONG, organización religiosa, y tantos otros. De
estructurarse con habilidad este tipo de intercambios mutuos, no
sólo le ayuda a ampliar sus relaciones, sino a obtener
beneficios consistentes en contribuciones materiales,
económicas y apoyo.
Otra técnica, también bastante eficaz, es
identificarse con autoridades superiores o con
personalidades influyentes. Mantener buenas relaciones con ellas,
constituye un excelente recurso para ejercer el poder y afrontar
problemas importantes con mayor seguridad y confianza. A
través de este tipo de relaciones, por ejemplo, se pueden
obtener críticas a los proyectos, sugerencias, recursos y,
sobre todo, aliento y apoyo moral.
En resumen: La dirección es una función
compleja y poco estructurada., está relacionada con la
etapa de ejecución en el proceso administrativo, se
concreta en la práctica bajo diversos estilos; la
tendencia actual es la opción por aquellos que expresan el
ideal democrático. Se halla igualmente vinculada con el
liderazgo; de ahí que para el ejercicio de la
dirección sea preciso adquirir una serie de habilidades y
las tareas especificas de liderazgo como: dirección,
apoyo, participación y realización.
La finalidad es desarrollar en el personal de la unidad
educativa un alto grado de autonomía y motivación,
imprescindibles para emprender con eficiencia los desafíos
de cambio.
4. LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE
TRABAJO.
¿Cómo caracterizaría el accionar de
los Centros Educativos?, ¿Cómo trabajo predominante
individual o equipo?
Si se hace una reflexión crítica sobre la
forma como se trabaja en la actualidad en los Centros de
Educación, se podría coincidir en que aún
prevalece el trabajo de carácter individualista. Es decir,
cada maestro planifica, desarrolla y evalúa su actividad
en los espacios educativos; apenas existe comunicación con
la dirección y menos con sus colegas. No es, pues, casual
escuchar expresiones como "dueño de la especialidad,
materia o del curso".
Si bien en el pasado este tipo de trabajo era lo
más común y nadie lo cuestionaba, ahora resulta
anacrónico y un obstáculo no sólo para el
logro de resultados educativos, sino para el propio desarrollo
profesional del docente, hoy, por el contrario, se está
transitando hacia formas de trabajo en equipo. Se dirá
también que los equipos de trabajo constituyen la
estrategia más viable para la participación
efectiva del personal en la gestión
pedagógica.
El trabajo de equipo en el Centro
Educativo
Antes de continuar, se necesita precisar el concepto de
trabajo en equipo. ¿Qué significa y cuál es
la diferencia entre otras formas que también delinean
acciones cooperativas?. "El equipo de trabajo es un grupo
pequeño de colaboración que mantiene contacto
regular y que realiza una acción coordinada. Cuando los
miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera
responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se
poyan mutuamente, decimos que están realizando un trabajo
de equipo" (Davis K. y Newstrom J.W., Comportamiento
humano en el trabajo, pag. 370).
Se diferencia del grupo de trabajo en que en este
último "interactúa principalmente para compartir
información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada
miembro a desarrollarse dentro de su área de
responsabilidad"
Como se puede apreciar, en el equipo de trabajo la
cooperación mutua está orientada a la
consecución de objetivos comunes en una actividad
específica; mientras que el grupo de trabajo se
caracteriza básicamente por la colaboración, con la
finalidad de que cada uno de los miembros alcance ciertas metas
de interés individual. Hecha esta diferencia, lo que
aquí interesa es el equipo de trabajo, el modo como la
dirección puede promover su formación y obtener
óptimos resultados en beneficio de los objetivos de la
unidad educativa.
El equipo de trabajo implica que los docentes no
sólo se colaboran unos a otros, intercambiando
información y demás recursos, sino que se
constituyen en pequeños grupos a objeto de encarar en
forma cooperativa un objetivo de interés común,
puede haber no sólo un equipo, sino varios, dependiendo de
las necesidades y del tamaño del personal.
Importante: Los docentes de la Educación
Básica y de bachillerato se reúnen en equipo para
planear contenidos, estrategias metodológicas, formas de
evaluación y otros, a partir de objetivos claros y del
consenso general; y se reúnen con frecuencia o
periódicamente para evaluar y reflexionar sobre el nivel
de trabajo. Otro equipo podría formarse en torno al
objetivo de mejorar los procesos de aprendizaje de los y las
estudiantes con necesidades especiales en el área de
matemáticas, y así sucesivamente.
Pero no sólo los docentes necesitan estar
organizados en equipos de trabajo, sino también los
directores; por ejemplo, los directores de los Centros
Integrados, quienes se proponen ciertos objetivos de
interés común a través de reuniones
periódicas. De esta forma, tiene la posibilidad de mejorar
su desempeño y de introducir innovaciones con mayor
seguridad en base a las experiencias de los demás Centros;
pero, sobre todo, de influir con el ejemplo en el resto del
personal.
¿Qué ventajas ofrece el trabajo en
equipo?
Una de las competencias que hoy se exige a todo
profesional y, obviamente, al docente es la capacidad de trabajar
en equipo. Esta forma de trabajo, como se ha visto, no consiste
en la simple colaboración para el mejoramiento de
desempeños individuales, sino fundamentalmente, en el
logro de objetivos comunes y de interés
institucional.
La exigencia es mayor en la labor docente, ya que se
debe promover estas mismas actitudes y formas de trabajo en los
estudiantes como parte de su desarrollo personal y de esta
manera, capacitarlos para encarar los retos que les plantea el
futuro. Pero, ¿cómo puede darse esta influencia, si
no somos nosotros quienes trabajamos de este modo?
Además de ser una exigencia, el trabajo en equipo
constituye una experiencia que estimula en las personas muchas
cualidades que repercuten de manera personal y profesional. En
este sentido, sus ventajas para la acción docente son como
sigue:
La acción sinérgica suele ser
más efectiva y eficaz que la acción individual
o que la simple adición de acciones individuales. La
ayuda pedagógica que se proporciona a los estudiantes
ofrece una oferta educativa más completa y una
educación más justa.La colaboración mediante el trabajo en equipo
permite analizar en común problemas que son comunes,
con mayores y mejores criterios.Proporcionar a los estudiantes la educación
de calidad que, sin duda, merecen. Esto exige que entre los
educadores existan ciertos planteamientos comunes y
también criterios y principios de actuación
suficientemente coherentes. Esos requisitos no son posibles
sin la adecuada coordinación que proporciona la
colaboración mediante el trabajo en equipo"
4.1. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE
TRABAJO
La formación de equipos de trabajo probablemente
no resulte fácil en los Centros Educativos, debido a que
no se comprende adecuadamente sus ventajas frente al trabajo de
tipo individual; pero también porque la misma estructura
organizacional no responde a tales exigencias, no obstante, es
uno de los desafíos más significativos que ha de
encarar la dirección; aunque es difícil, ¡no
es imposible¡
¿Cuáles serían los pasos que
habría que dar en este sentido? Para la formación
de equipos podrían seguirse las siguientes
pautas:
Promover en el personal la toma de conciencia sobre
las ventajas del trabajo en equipo.Ayudar a los miembros a identificar un problema (por
ejemplo, ¿cómo mejorar el aprendizaje de la
lecto-escritura).Una vez delimitado el problema, el equipo recaba la
información pertinente sobre cómo hacerlo
(algunas orientaciones teóricas, experiencias
realizadas, puntos fuertes y débiles de dichas
experiencias, etc.)Luego, ayudar al equipo a elaborar un plan de
acción (objetivos, actividades, metodología,
los recursos didácticos necesarios, tiempo, etc.). No
se exige que el plan reúna muchas exigencias
técnicas que no siempre están al alcance del
común de los docentes, sin embargo es importante que
haya consenso y el compromiso mutuo.Ayudar al equipo a reflexionar constantemente sobre
el proceso del trabajo, a fin de evaluar e introducir las
mejoras que sean convenientes.Finalmente, propiciar que el equipo comparta y
evalúe el producto alcanzado; además, puede
comunicarlo a otros equipos.
Los equipos de trabajo pueden ser de dos, cinco, ocho o
de diez personas como máximo, dependiendo del
número de docentes; un número mayor no siempre
logra concertar y coordinar las iniciativas y se diluyen las
responsabilidades.
Por otra parte, los equipos pueden
constituirse:
De acuerdo con el grupo natural de trabajo que
realizarán durante la gestión. (del
ámbito instrumental y científico, del
ámbito de desarrollo personal, del ámbito
técnico, etc.)De acuerdo a las actividades de apoyo a la
dirección (equipo económico, de actividades
sociales, de actividades curriculares, de actividades
normativas, etc.)Con un cierto sentido de pertenencia y permanencia
de sus miembros.
El equipo de trabajo no siempre puede estar formado
sobre la base del grupo natural, sino también por personas
de distintas áreas de actividad. Por ejemplo: un miembro
de la junta educativa, una autoridad y un docente cuyo objetivo
podría ser la promoción de acciones de
extensión comunitaria. De ser éste el caso, lo
importante es que:
Las personas se integren en forma
voluntaria.Haya sentido de colegiabilidad, sin
consideración de jerarquías o distinciones de
otro tipo.Todos estén dispuestos a practicar la lealtad
y la confianza reciproca.Exista la voluntad de cooperar activamente en la
discusión de la propuesta, de los objetivos y las
actividades de interés mutuo a desarrollar.
4.2. CONDICIONES PARA EL TRABAJO EFICIENTE DE
EQUIPO
El hecho de que un grupo de docentes se constituya en
equipo de trabajo no garantiza por si sólo un trabajo
eficiente. Si se quiere que dicho grupo funcione realmente y
aporte a los propósitos de innovación y
transformación constante de la función docente, se
tienen que observar algunas condiciones que se consideran
imprescindibles:
Debe existir un ambiente que apoye el deseo de
trabajar en cooperación, en confianza y con la libre
expresión de iniciativas.Los miembros del equipo deben estar capacitado para
efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar y, sobre
todo, estar dispuestos a desarrollarse tanto profesional como
personalmente.Sólo pueden trabajar juntos como un equipo,
después que todos ellos conocen los papeles de los
otros con quienes interactúan.Los objetivos del equipo deben estar enmarcados en
los objetivos globales del Centro Educativo, es decir, que
sirvan para alcanzar las metas institucionales.
No obstante, también es posible que surjan
ciertos problemas en el proceso, sobre los cuales conviene estar
prevenido. Tales problemas generalmente son provocados por la
inestabilidad del personal, dependencia del personal con estilo
de dirección autocrática, frustración porque
el trabajo demanda mayor tiempo, actitudes individualistas,
etc.
Consiguientemente reiteramos que en el proceso del
trabajo de equipos, la dirección juega un papel decisivo;
no sólo debe alentar esta forma de trabajo, sino
también propiciar oportunidades de capacitación que
incidan, por ejemplo, en los siguientes aspectos:
Competencia Técnica
Habilidades para resolver problemas
Habilidades para tomar decisiones
Habilidades para la relación
interpersonal
4.3. ESTRATEGIAS PARA LIDERAR EL TRABAJO DE
EQUIPO
El trabajo de equipo es un proceso de aprendizaje
constante que no se logra de la noche a la mañana; por
eso, es natural que en el inicio se presenten muchas dificultades
y resistencias. No obstante, se espera que mediante un liderazgo
amplio, capaz de infundir confianza y perseverancia, al margen de
toda exigencia perfeccionista, se puede transitar con ventajas
hacia esta nueva experiencia.
He aquí algunas sugerencias:
Motivar a las personas así como
también al equipo, destacando sus fortalezas y los
logros positivos.Asegurarse de que todos conozcan la misión,
los objetivos y las metas comunes.Utilizar los problemas o conflictos como mecanismos
para el desarrollo de las capacidades.Crear condiciones en las cuales los miembros del
equipo puedan expresar sus opiniones y expectativas respecto
a los objetivos y la metodología de
trabajo.Mantener una imagen positiva del equipo ante la
comunidad educativa y otras organizaciones
sociales.Escuchar eficazmente y mostrar empatía en
todo momento.
4.4. EL PERSONAL COMPETENTE, SUS
CUALIDADES.
Hoy se habla bastante de competencia profesional,
generalmente asociándola con capacidades y conocimientos.
A continuación se tratará de precisar un poco
más el concepto.
Importante: Podemos distinguir entre los saberes,
capacidades y conocimientos que se reciben en los procesos de
formación y su aplicación a una determinada
práctica. En esa aplicación, a una determinada
situación de trabajo, es donde aparece la competencia.
Pero la adquisición de capacidades o conocimientos no
implica que se competente.
La competencia consiste, entonces, en la capacidad de
aplicar los conocimientos y destrezas profesionales a la
situación de trabajo, no solamente el saber o conocer. Por
ejemplo, para decir que este o aquel maestro es competente
profesionalmente, tendrían que estar presentes en su
actuación profesional las siguientes capacidades
especificas como indicadores:
Reflexionar constantemente sobre las actividades
pedagógicas que realiza.Organizar experiencias de enseñanza y
aprendizaje novedosas.Desarrollar proyectos pedagógicos y ser capaz
de comunicar dicha experiencia.Capacidad de trabajar en equipo, compartiendo y
comunicando experiencias.Capacidad de interpretar críticamente la
realidad social e influir en el cambio.
De esta manera, la profesión docente supera el
estrecho marco del tecnicismo centrado únicamente en
problemas rutinarios del aula, y se inscribe en una
profesionalidad amplia y desarrollada. Por otra parte, la
competencia profesional se adquiere y se desarrolla en el proceso
mismo de la actividad, aplicando conscientemente las capacidades
mencionadas y a través de la capacitación
permanente.
5. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
El Centro Educativo cuenta con recursos materiales,
económicos y humanos que deben ser administrados, a fin de
que contribuyan al logro de objetivos educacionales. Desde el
punto de vista de dirección, interesan particularmente los
recursos humanos; el supuesto es que al incrementar las
capacidades y motivaciones del personal se logra mayor
productividad tanto en cantidad como en calidad.
5.1. Los recursos humanos de un Centro
Educativo.
Los recursos humanos de un centro educativo lo
constituyen los docentes, el personal administrativo, la
niñez y juventud.
Por otra parte, están también los
coordinadores de área y las juntas parroquiales, los
padres de familia.
Todos ellos, en forma articulada en torno a objetivos
comunes, forman la comunidad educativa. Se utiliza el concepto de
personal para referirse al conjunto de los recursos humanos del
Centro Educativo. Por otra parte, se entiende por
capacitación de los recursos humanos al proceso
consciente, deliberado, participativo y permanente, implementado
por un sistema educativo con el fin de:
Mejorar el desempeño académico y los
resultados de los programas educativos;Estimular el auto-desarrollo pleno y un constante
esfuerzo de renovación profesional entre los
docentes,Reforzar el "espíritu de compromiso" de los
docentes con la sociedad y la comunidad en las cuales se
desenvuelven.
La capacitación de los docentes se justifica y es
necesaria por las siguientes razones:
El desarrollo de nuevos conocimientos en
tópicos psicopedagógicos, deja obsoleto al
docente que no se actualiza.El desarrollo científico, tecnológico
y social aportan nuevos contenidos para aplicar en los
procesos de aprendizaje de la niñez y juventud, que
deben ser conocidos por los docentes.Nuevos grupos de la población entran al
sistema educativo y a los que ya están en él
les surgen nuevas inquietudes, lo cual obliga al docente a
reexaminar su estilo y sus métodos de
trabajo.Metodologías y equipos de nuevo tipo
incursionan en el que hacer educativo sobre todo con la
influencia de la tecnología en general, de las
computadoras y de las teorías modernas para manejar
organizaciones; esto obliga a los docentes a que adquieran
habilidades nuevas.Los docentes deben ser motores de cambio social,
para lo cual necesitan involucrarse en un proceso permanente
de profesiona-lización, con un sentido del compromiso
institucional y a la comunidad.Los fines y las metas de la educación cambian
en virtud de cambios en la sociedad y en el proyecto
político vigente y legitimado. Esto genera necesidades
de capacitación para que los docentes armonicen su
actividad cotidiana con lo que se acepta como la
orientación política institucional, regional y
nacional.
Se debe procurar que la capacitación de docentes
se imparta y se desarrolle simultáneamente con programas
de incentivos tales como mejor remuneración para quienes
tengan éxito en la capacitación, becas para
estudios formales en universidades nacionales y extranjeras,
etc.
El Centro Educativo debe constituirse en el centro
natural de la capacitación de los docentes; recursos
permanentes y circunstanciales para que la mayor parte de la
capacitación la reciba el docente en el mismo lugar de
trabajo. Los programas de capacitación deben dar
importancia al aspecto de las actitudes del docente frente al
cambio social, al proceso educativo, al sistema educativo, a la
profesión, a los estudiantes, a la comunidad.
Son tres, las instancias de capacitación docente:
el seminario, el acompañamiento y el taller
pedagógico.
Los beneficios de la capacitación del personal se
pueden resumir en los siguientes puntos,:
Tanto el personal docente como administrativo eleva
su calidad profesional.El Centro Educativo goza de mayor credibilidad
dentro de la comunidad.El o la estudiante muestra entusiasmo e
interés por las actividades de aprendizaje.Hay comprensión y colaboración entre
el personal para encarar desafíos.La comunidad educativa participa con interés
en las actividades pedagógicas.
5.2. La motivación del personal
Hay una pregunta que todos nos hacemos alguna vez.
¿Por qué ciertas personas perseveran más en
su trabajo y no parecen sentir cansancio o aburrimiento alguno,
mientras que otras apenas lo inician disminuyen
dramáticamente su esfuerzo e incluso llegan a abandonarlo?
Para el director que está a cargo del personal del Centro
Educativo, respuestas a preguntas como éstas son de
indudable interés.
Concepto de motivación humana
La motivación es un concepto vinculado con la
administración del personal y dirección; por eso,
con frecuencia se dice que mientras mejor motivadas están
las personas, sus desempeños y los productos que alcanzan
son de mayor calidad y que, sobre todo, sienten
satisfacción por lo que hacen.
Consiguientemente, se espera que los directivos tengan
habilidades para motivar.
"Definimos la motivación como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo par alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que esta condicionada por la capacidad
que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual" (Robbins S.P, Comportamiento
organizacional)
Ahora bien, ¿hasta qué punto los
directores motivan al personal para que perseveren en sus
acciones y de qué manera lo hacen? En lo que sigue, se
tratará de responder a estas y otras preguntas.
Supuestos sobre la motivación
De acuerdo con la definición dada, motivar es
básicamente influir en la conducta de las personas. La
manera como uno piense que puede ejercer dicha influencia depende
de qué creencias abrigue sobre la persona; creencias
aprendidas en la familia, en la escuela o en el trabajo como
consecuencia del trato recibido. En cualquier caso, esas
creencias condicionan la forma de tratar y de motivar a las
personas.
He aquí dos concepciones de la naturaleza humana
basadas en la obra de McGregor y de Chiavenato que se presentan
en forma resumida:
TEORIA "X" | TEORIA "Y" |
| 1. La satisfacción en el 2. Las personas pueden ejercer 3. Las recompensas del trabajo 4. Las personas pueden aprender 5. La imaginación y la 6. Se puede lograr que la |
¿Cuál de estos supuestos predomina en las
Instituciones Educativas?
Tratos autoritarios, aplicación rígida de
reglamentos, amenazas de despido, humillaciones, probablemente
estén bastante arraigados como formas de dirección;
si fuera así, se puede decir que predomina la
teoría "X", sin embargo, no se debería ser tan
pesimistas y se tiene que admitir que existe también
tendencia a trabajar según la teoría "Y",
especialmente como efecto de la Reforma Educativa.
Si los supuestos de la teoría "Y" son efectivos,
los incentivos o estímulos de la motivación
serán la motivación intrínseca, más
que la extrínseca.
La motivación es intrínseca cuando la
persona inicia y persevera en una acción, porque encuentra
en ella el gusto y el sentido de hacerlo; mientras que es
extrínseca si depende de premios o gratificaciones
externas a la actividad.
Y como la motivación intrínseca se base en
significado y el valor mismo de la actividad, persiste aún
en condiciones adversas; de lo contrario, persiste sólo
cuando hay el estimulo externo y se apaga entre el menor
obstáculo, no dura.
Importante: La función de la dirección es
crear condiciones para que las personas encuentren sentido y
valor en el trabajo que realiza. Para ello, es imprescindible
propiciar la participación, la asignación de tareas
que signifiquen desafío, la valoración justa de los
logros y un clima de confianza mutua.
¿Qué necesidades motivan a las
personas?
Las personas difieren según tres tipos de
necesidades: necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad
de afiliación (McClelland). A partir de este punto de
vista, se pude ayudar al director en la motivación del
personal.
Las personas que se caracterizan por la necesidad de
logro, se interesan más por sobresalir,
esforzándose por hacer algo mejor que antes; para ello se
proponen metas o responsabilidades que sean no muy fáciles
ni muy difíciles.
Se sientan bien trabajando en tareas donde puedan verse
realizadas personalmente y se pueden influir en su
motivación dándoles retroalimentación
rápida y personalizada de su progreso.
La necesidad de poder se presenta como impulso que
siente la persona por influir y dirigir al grupo al fin de
modificar cierta situación. Se siente a gusto trabajando
en tareas que impliquen prestigio o poder sobre otros (por
ejemplo, a la cabeza de una sección, de un grupo de
trabajo) más que en tareas que exigen desempeño
eficaz.
Sin embargo, hay que diferenciar que una cosa es
trabajar por el poder y prestigio grupal o institucional, que es
lo que se debe buscar en todo momento, y otra diferente el
interés por el poder personal que puede tener
repercusiones negativas.
La afiliación se define como el deseo de ser
agradable y aceptado por otros. En este sentido, las personas que
se caracterizan por la necesidad de afiliación buscan la
amistad y se desempeñan mejor en responsabilidades que
requieran cooperación y comprensión mutuo
más que competencia o poder.
Respecto a estas tres necesidades que motivan, no se
debe creer que sean excluyentes; en cada persona pueden coexistir
en diverso grado. En el director eficiente, por ejemplo, se puede
esperar la necesidad de logro y poder razonablemente alta y en
equilibrio con la filiación.
Lo importante es detectar en cada persona, el tipo de
necesidad que lo motiva más y adecuar u orientar las
tareas, en lo posible, en ese sentido.
¿Por qué y para qué motivar a
las personas?
Todos tenemos motivaciones; sin embargo, el problema se
presenta cuando se deben realizar actividades que no siempre
están de acuerdo con las necesidades y expectativas, o
cuando las condiciones de trabajo se presentan como amenazadoras
y frustrantes.
En el Centro Educativo, por ejemplo, si bien los
docentes tienen por objetivo común desarrollar procesos de
aprendizajes, cada cual piensa en una forma diferente de hacerlo.
Unos se apoyan sólo en su experiencia; mientras que otros
son más propensos a la innovación. Estas
diferencias de actitudes y puntos de vista sobre una misma tarea
obedecen obviamente a las diferencias individuales.
Cuando estas diferencias de motivación no son
encaradas adecuadamente, las personas no llegan a coordinar y
utilizar sus capacidades y talentos en pro de los objetivos
comunes. Este es el mayor desafío de la función
directiva.
Se concluye esta reflexión con las siguientes
ideas sobre la importancia de la motivación del personal
(Costa y López E,Los secretos de la dirección
pag. 221, 222).
El éxito de la dirección dependerá
de que todos, a pesar de las diferencias, hagan suyos los
objetivos, los procedimientos de trabajo y coordinen las acciones
en un ambiente de comprensión, entusiasmo y de
perseverancia.
Quién motiva, se convierte en una persona
significativa y digna de confianza, y llega a ser una modelo
para el personal.La motivación propicia un clima de trabajo
capaz de reducir las resistencias al cambio.La motivación suscita el sentido de eficacia,
de autocontrol y contribuye a elevar la autoestima personal y
profesional.Al elevar el sentido de eficacia personal, se
contrarresta el efecto de las "profecías
autocumplidas" que derivan en fracasos y
frustraciones.La motivación positiva cambia el clima de la
institución haciéndola más abierta a la
innovación y al cambio.
5.3. Pautas prácticas para motivar al
personal.
En primer lugar, hay que comprender que cada miembro del
personal tiene diferentes necesidades y talentos; por ello, no
tratarlos como si fueran iguales y, en segundo lugar, tomarse
suficiente tiempo para identificar lo que es importante para cada
uno e individualizar las metas, el nivel de participación
y las recompensas.
A continuación las siguientes sugerencias
permitirán propiciar la motivación del
personal:
Acordar con el grupo o con las personas metas
moderadamente difíciles y especificas que impliquen
cierto desafío.Estimular a que el personal participe en la
fijación de su propia meta de trabajo.Proporcionar recompensas como una
felicitación, un diploma, una carta de agradecimiento
por algún aporte especial, etc., en relación
estricta con el nivel de desempeño demostrado y sin
discriminación.El mismo director deberá reflejar alto grado
de motivación por el trabajo e iniciativas
innovadoras.
Algunas situaciones concretas se pueden utilizar con
ventaja para hacer realidad las anteriores
sugerencias.
Reuniones informales.
Visitas circunstanciales a los propios lugares de
trabajo.La entrevista de evaluación y
seguimiento.
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