Incidencia de la estructura organizacional en las aldeas universitarias de la mision Sucre
Se ha puesto de manifiesto la importancia
determinante del entorno, para las actividades de la universidad
en sus distintas dimensiones y funciones . La visión desde
el enfoque de sistemas muestra a la universidad como un sistema
dependiente del sistema mayor en el que está inmersa y con
el que interactúa.
La necesaria sensibilidad de la
institución hacia su ambiente, marca y condiciona las
definiciones estratégicas, las grandes líneas de
acción, y la proyección hacia el futuro.
Para dar la base necesaria para esa
proyección, es necesario que la estructura organizacional
universitaria esté preparada para asumir el
desafío. Por lo cual queda de manifiesto la
relación causal entre el supra sistema ambiental, la
estrategia institucional y la estructura de las
organizaciones.
A este respecto, recordamos la "tesis de
Chandler" que indica que "la estructura sigue a la estrategia":
"…una nueva estrategia, requeriría una nueva o cuando
menos reformada estructura, si se quería que la empresa
operara eficientemente, …".(es necesario que) se desarrollen
nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades
administrativas que resultan de una expansión de las
actividades de la empresa hacia nuevas áreas, funciones o
líneas de productos…".
En una aproximación necesaria,
podemos decir entonces que la estructura organizacional es el
medio de unión y relacionamiento entre la estrategia, los
objetivos o metas y los diferentes recursos de la
institución, ya sean humanos o materiales. Aclara y
muestra también como se vinculan e interactúan las
diferentes partes, sectores o subsistemas en que se divide la
institución. Un diseño adecuado es responsable de
darle una estructura que favorezca la diferenciación e
integración de tareas de modo tal de lograr la
asignación y utilización eficiente de sus
recursos.
Su existencia queda de manifiesto en los
distintos actos, hechos, operaciones e interrelaciones que se dan
en su ámbito y en sus vínculos con y hacia el
exterior.
La formalización del diseño
estructural de las organizaciones, supone la división del
trabajo en tareas posibles de realizar por las personas y los
grupos. El paso siguiente es la departamentalización que
es la combinación de dichas tareas, a partir de
determinados criterios, de manera razonable y eficiente y se
asignan responsables para cada una de las unidades
definidas.
A partir de la departamentalización,
es necesario definir las relaciones de poder, status y
jerarquía entre los departamentos o subsistemas de la
institución, y además se debe buscar coordinar
mediante algunos mecanismos sus actividades de manera que se
integren las funciones que realizan en forma adecuada a los
objetivos. Finalmente se deben considerar las políticas,
reglas, procedimientos y controles que enmarcan el
desempeño de las personas y sus actividades en los
diferentes cargos.
La universidad presenta una marcada
complejidad en cuanto a la gestión y coordinación
de gran número de actividades diferentes y de muchas
personas con roles, profesiones, actividades y expectativas
distintas, que se relacionan alrededor de la creación y
trasmisión del conocimiento y que ocupan las diferentes
posiciones formales representadas en el organigrama de la
institución y que simultáneamente, se integran y
desarrollan las redes múltiples de relaciones
interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo formal y
lo informal- dan vida a la "organización real".
La estructura organizacional, debe tener
condiciones de flexibilidad y adaptabilidad. Hemos referido
reiteradamente a la necesidad de adaptación de la
institución a su entorno. También la estructura
debe corresponderse con esa demanda. Un diseño eficaz,
debe caracterizarse por su consistencia y previsibilidad
así como por su sensibilidad y posibilidad de
adaptación a los cambios.
El diseño organizativo,
también debe contribuir a que las personas en la
institución, puedan rendir en relación a su
potencial en las unidades y áreas donde presentan
interés y capacitación. También puede
favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de
nuevas competencias y mayores responsabilidades a medida que
progresan en su proceso de aprendizaje y en su experiencia en la
institución..
La posibilidad de visualizar una
trayectoria dentro de la organización y poder recibir la
formación adecuada, son aportes significativos e
inversiones que hace la institución universitaria en su
activo más importante que es su gente.
Henry Mintzberg, en su tipología de
las organizaciones, que creemos interesante proponer para la
reflexión , ubica a las universidades en la
categoría que él denomina "burocracias
profesionales" e indica una serie de características a
saber: " … las organizaciones pueden ser
burocráticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo
es estable y conduce a comportamiento predeterminado o
predecible, en efecto estandarizado. Pero también es
complejo y así debe ser controlado directamente por los
operadores que lo efectúan. De esta forma las
organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite
estandarización de destrezas . Esto da origen a una
configuración estructural, común en universidades,
hospitales firmas de contadores públicos o consultores, y
agencias de trabajo social."
Es necesario explicar brevemente los
términos del esquema estructural de análisis
organizacional de Mintzberg para facilitar la
comprensión.
NÚCLEO OPERATIVO. Abarca a aquellos
miembros –los operarios- que realizan el trabajo
básico relacionado con la propuesta de productos y
servicios de la organización. Además son los
responsables de la transformación de los insumos en
productos. En nuestro caso de estudio: los profesores, quienes a
partir de información y conocimientos, ofrecen
educación universitaria.
En este nivel de la organización es
necesario un elevado grado de estandarización para
proteger las operaciones de los trastornos externos.
Es el órgano vital de toda
organización. Pero en todos los casos necesita del
componente administrativo para sobrevivir, el cual está
formado por : la cumbre estratégica, la línea media
y la tecnoestructura.
NIVEL ESTRATÉGICO. Se ubica en el
nivel superior de la organización y ya identificamos y
analizamos las responsabilidades fundamentales de sus
órganos de política y gobierno.
LINEA MEDIA. Es la cadena de gerentes de
línea media con autoridad formal que une el nivel
estratégico con el núcleo operativo.
TECNOESTRUCTURA. Son aquellos analistas que
aplican sus técnicas para hacer el trabajo de los
operadores más efectivo. Podemos distinguir analistas de
estudio de trabajo (que estandarizan los procesos), analistas de
planificación y control (controles financieros, control de
calidad, programadores de producción, etc.) y analistas de
personal ( reclutamiento, entrenamiento, registro de
personal).Cuanto mayor estandarización utilice la
organización más desarrollada y necesaria
será la tecnoestructura.
STAFF DE APOYO. Son las unidades
especializadas que están dispuestas para suministrar apoyo
a la organización, fuera de su corriente de trabajo
operacional. En el caso de una universidad: departamento
financiero, registros, sistema informático,
librería, seguridad, limpieza, departamento deportivo,
cafetería, club de estudiantes, etc. En algunos casos
algunos de estos servicios son tercerizados en firmas
especializadas.
El trabajo en este tipo de organizaciones
profesionales es altamente especializado en la
dimensión horizontal (se relaciona con la
diferenciación de las posiciones a un mismo nivel) pero
ampliado en la vertical ( refiere a la división del
trabajo y a la posibilidad de que cada persona realice un
repertorio ampliado de tareas), con considerable control sobre su
actividad.
Control sobre su propio trabajo, significa,
en la labor universitaria, que el profesional trabaja
relativamente independiente de sus colegas., pero estrechamente
vinculado con los estudiantes (sus clientes).
Tanto la supervisión directa como el
ajuste mutuo, (característicos en la burocracia
mecánica) impiden estrechas relacione del profesional con
sus clientes. Esa relación, en este caso, como se dijo,
característico en universidades, se afirma sobre un alto
grado de autonomía profesional –libertad de no tener
que responder no sólo a órdenes administrativas
sino de consultar extensivamente con sus pares-.
La mayor parte de la coordinación
necesaria entre los profesionales operativos, es entonces
manejada por la estandarización de destrezas y
conocimiento, es decir , por lo que han aprendido a esperar de
sus colegas..
Los profesionales participan en procesos de
capacitación que entre otros objetivos, tratan de generar
la internalización de normas que coordinen el trabajo
profesional y sirvan al cliente. A diferencia de la burocracia
mecánica, que confía en la autoridad de naturaleza
jerárquica –el poder del cargo- la
institución de profesionales enfatiza la autoridad del
conocimiento (de naturaleza profesional) –el poder del
experto- Los procesos de trabajo son demasiado complejos para ser
estandarizados directamente por analistas.
Similarmente, los productos del trabajo
profesional no pueden ser medidos fácilmente y así
tampoco se prestan a la estandarización. Imaginemos a un
planificador que trata de definir la cantidad de aprendizaje que
tiene lugar en el aula. No se puede entonces confiar
extensivamente en la formalización del trabajo profesional
o en sistemas para planearlo y controlarlo.
Para entender como funciona esta
tipología organizacional, -denominada por Mintzberg,
burocracia profesional- en su núcleo operativo, es
útil imaginarla como un repertorio de programas
estándar – el grupo de destrezas que el profesional
dispone y está dispuesto a usar- que son aplicadas a
circunstancias determinadas, llamadas contingencias,
también estandarizadas.
Las instituciones de enseñanza en
general y las universidades en particular, construyen
determinadas categorías, que les permiten desarrollar sus
actividades típicas. En ese proceso se da lo que denomina
Mintzberg, como "encasillamiento". En esa situación el
profesional operativo tiene dos tareas básicas: 1.-
clasificar la necesidad del cliente en términos de una
contingencia, lo que indica qué programa estándar
usar, (una tarea asimilable al diagnóstico) y 2.- aplicar,
ejecutar ese programa.
La categorización simplifica
enormemente las cosas: la gente es "clasificada" y colocada en
categorías o agrupamientos porque llevaría enorme
cantidad de recursos tratar cada caso como único y
necesitado de un complejo análisis. Como los estereotipos,
las categorías nos permiten movernos por el mundo sin
tener que tomar constantemente decisiones a cada momento. Es el
caso de un profesor que encuentra 100 alumnos matriculados en su
curso y ejecuta su programa de enseñanza; en otra
ocasión, enfrenta a veinte, y lleva la clase como un
seminario taller.
Por supuesto, los clientes a veces ayudan
"clasificándose" a sí mismos: el estudiante que
quiere ser profesional de la informática, se matricula en
la carrera de Ingeniería en Informática de la
universidad.
En este proceso de encasillado hay
diferencias profundas con la burocracia mecánica, esta es
una estructura de un solo propósito: presentándose
un estímulo, ejecuta su única secuencia
estándar de programas (así como pateamos cuando se
nos golpea la rodilla). No hay diagnóstico involucrado. En
organizaciones como las universidades el diagnóstico es
una tarea fundamental, pero está acotado por las diversas
categorías. La organización busca equiparar una
contingencia predeterminada con un programa
estándar.
A causa que sus clientes son categorizados
o se categorizan ellos mismos en términos de los
especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la
universidad, se convierte al mismo tiempo en funcional y por
cliente.
La estructura funcional como su nombre lo
indica supone agrupamiento de tareas vinculados a una
función, la que requiere actividades, procesos de trabajo,
y saberes similares. Esta forma de departamentalización,
fomenta y favorece la especialización, pero a su vez,
puede generar falta de coordinación entre las áreas
y puede debilitar su visión global del entorno, de la
organización y de sus objetivos.
Por otra parte, la
departamentalización por clientes, se refiere a la
diferenciación y agrupación de las tareas
según el tipo de personas, empresas o instituciones que
reciben el servicio que brinda la organización. Es una
forma con un fuerte énfasis en el cliente y es recomendada
cuando se trata con grupos o segmentos diferenciados de usuarios.
Es uno de los enfoques organizacionales más sensibles al
entorno, dado que genera actitudes institucionales más
orientadas hacia el mercado que hacia si mismas.
A esta altura del análisis, nos
parece que queda claro que el núcleo operativo, es la
parte clave de las instituciones universitarias. Dado el nivel de
especialización y el costo de su retribución, la
organización busca respaldar a los docentes,
investigadores y académicos con tanto apoyo como sea
posible, buscando por ejemplo que otros sectores de lo
administrativo, hagan el trabajo de rutina que pueda ser
formalizado. Así las universidades, tienen imprentas,
archivos, bibliotecas, centros de cómputos, y muchas otras
unidades de apoyo.
Así entonces se da la
característica distintiva, que para un núcleo
operativo muy desarrollado e importante en el funcionamiento de
la institución, la línea media administrativa y la
estructura tecnocrática, no son muy desarrolladas ni
elaboradas. En otras formas de organización, ellas
coordinan las actividades del núcleo operativo, pero no
así en esta realidad, donde pueden hacer muy poco para
coordinar el trabajo académico. dado que la necesidad de
planeamiento y formalización del trabajo de los
profesionales docentes e investigadores es muy
limitada.
Según Mintzberg: "en la Universidad
Mc Gill (Canadá) , por ejemplo, una institución con
17.000 estudiantes y 1200 profesores, las únicas unidades
que pudieron ser identificadas por el autor como
tecnocráticas fueron dos pequeños departamentos
ocupados de las finanzas y el planeamiento y un centro para
desarrollar las destrezas de los profesores en pedagogía
(estos dos últimos peleando una batalla continua para ser
aceptados)" .
De la misma forma., la línea media
es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa de
los operadores o ajuste mutuo entre ellos, las unidades
operativas pueden ser muy grandes, con pocos gerentes en el nivel
de supervisión. Es normal ver en las universidades que un
solo gestor (Decano o director de carrera) se ocupa de decenas de
docentes y académicos.
Es así que se puede dibujar como una
estructura plana con una delgada línea media y una
pequeña tecnoestructura y un staff de apoyo totalmente
elaborado.
Todo lo que hemos visto hasta ahora nos
dice que el esquema en el que se incluyen las universidades,
es una estructura descentralizada tanto en la dimensión
vertical como en la horizontal. El concepto de
descentralización (o su opuesto centralización)
está referido a la autoridad de tomar
decisiones.
Cuanto mayor sea la centralización,
las decisiones se concentran en los niveles superiores de la
organización. En esa hipótesis, los demás
niveles se transforman en simples trasmisores de las decisiones
tomadas en el vértice.
Por el contrario, cuando hablamos de
instituciones descentralizadas, estamos en presencia de
realidades donde dicha autoridad se delega y se dispersa en los
niveles inferiores de la estructura tratando de favorecer una
ejecución de tareas más adecuada (y mayor
compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos favoreciendo la
atención sobre las necesidades y satisfacción de
aquellos a quienes la institución trata de
servir.
Pero esa situación que desde el
punto de vista teórico, parece razonablemente deseable en
todas las organizaciones de servicios, requiere algunas
condiciones para concretar cabalmente esos supuestos.
Es así que Chiavenato, propone "tres
condiciones necesarias:
Que todas las personas involucradas
tengan conocimiento claro y uniforme de la misión de
la organización, y de las estrategias globales para
realizarla.Capacitación profesional de las
personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y
tomar correctamente las decisiones que se requieren y
adaptarlas a los objetivos de la
organización..Motivación personal para
involucrarse concientemente en los objetivos organizacionales
y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la
mejor manera posible.
La ventaja de la descentralización
cuando va acompañada de esas tres condiciones
fundamentales, consiste en que la organización utiliza
todos los cerebros involucrados y no sólo uno o alguno de
ellos: el del máximo dirigente y el de los más
próximos a este."
Gestión
del cambio y del conocimiento en la Universidad
No solamente en el campo académico y
de los profesionales de la gestión, se habla desde hace
bastante tiempo del cambio. Los medios masivos y las personas en
general, hemos incorporado ese concepto a los temas y a las
preocupaciones cotidianas.
Nos referimos en lo organizacional, a los
cambios en el entorno, en las instituciones, en los productos y
servicios, a cambios en los hábitos de consumo, en las
modalidades de compra y de pago, en lo tecnológico, en los
procesos operacionales, etc.
A todos esos cambios ya de por sí
muy significativos, se debe agregar lo vinculado al ritmo con el
que ellos suceden. Esta realidad objetiva les exige a las
organizaciones, tener capacidad de innovar. Muchos autores
manejan propuestas en relación a que las que sobrevivan y
sean exitosas serán las que tengan capacidad para asumir
el desafío del cambio.
En la practica, podemos ver que cuando se
pretende realmente implementar cambios en una
organización, aparecen múltiples
escollos.
Algunos directivos o gerentes, tienen
dificultades para promover las transformaciones necesarias.
Lidiar con el cambio es bastante arduo y complejo, y muchas veces
genera reacciones diversas en las personas involucradas, muchas
de ellas condicionadas por paradigmas que tratan de frenar las
modificaciones.
En general se está de acuerdo que la
cultura organizacional puede funcionar como un "filtro" para
reducir el impacto de los esfuerzos de cambio y los programas que
se tratan de implementar en ese sentido, no cuentan con el apoyo
de sus miembros. La cultura organizacional, se comporta como un
freno frente a modificaciones que no están alineadas con
los paradigmas dominantes y aceptados en forma generalizada. Los
especialistas del Desarrollo Organizacional (D.O.) afirman que el
cambio organizacional, en el sentido amplio del concepto,
sólo acontece realmente cuando cambia la
cultura.
Probablemente esa situación tenga
relación con los modelos tradicionales de gestión y
organización en los cuales el esquema exitoso (y
eficiente) , se basaba en orden, jerarquía y
centralización del poder, así como el
establecimiento de marcos estructurales y normativos
rígidos e incuestionables.
La gestión eficiente de esas
organizaciones, se basaba en el uso de los recursos
básicos del sistema industrial que eran el capital y el
trabajo.
Hoy se comienza a aceptar por un gran
número de especialistas, que el conocimiento ha pasado a
ser un nuevo recurso básico, y factor esencial de
competitividad. Por lo tanto toman significativa importancia
aspectos tales como la eficiencia en el uso de la
información, la generación de conocimiento y la
capacidad de innovación .
El maestro Peter Drucker se refiere a este
cambio de la siguiente manera: " el cambio de significado del
saber, ha transformado a la sociedad y la economía. El
saber se considera el recurso personal clave y el recurso
económico clave. El saber es hoy el único recurso
significativo. Los tradicionales factores de producción:
recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido
pero se han convertido en secundarios , pueden obtenerse siempre
que haya saber; y el saber en su nuevo significado, es saber en
tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados
sociales y económicos. Estos cambio sean o no deseables
son respuestas a un cambio irreversible: el saber está
siendo aplicado ahora al saber; y este es el tercer y tal vez
definitivo paso en su transformación . Proporcionar saber
para averiguar en qué forma el saber existente puede
aplicarse a producir resultados, es de hecho lo que significa
gestión."
El Management, en ese marco de pensamiento,
está tratando de aportar para la superación del
doble reto: el desafío del cambio acelerado y la
gestión del conocimiento.
"Por lo tanto la idea de la
organización que aprende se corresponde con la
visión de una organización capaz, por una parte, de
promover su cambio continuo y, por otra , hábil en la
creación, adquisición y manejo de conocimiento. Las
que son capaces de promover su aprendizaje continuo o "aprender a
aprender" poseen en consecuencia capacidad de cambiar
continuamente. La capacidad de "aprender a aprender" constituye
por ello la clave de la capacidad innovadora de la
organización."
Conclusión
Como se indicó al comienzo de este
trabajo, y dada su visión general, seguramente no hemos
abarcado varios temas que están comprendidos en el marco
referencial de la Administración General
Universitaria.
A modo de conclusión, optamos por
enunciar algunos grandes capítulos que consideramos
significativos de cara al futuro de la universidad, y a los que
el Management de Instituciones Universitarias, como disciplina,
puede aportar.
Autor:
Gabriel Andrade
Licenciado en dirección de
empresas.
Master in International Management Univ. of
St.Thomas.Minnesota.USA
Doctorando en Economía y
Dirección de Empresas.Univ. Deusto.San
Sebastían
España.
Enviado por:
Maria Uslarina Ramirez
Ramirez