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Evaluación de inversiones (página 3)



Partes: 1, 2, 3

Los intereses se refieren a las motivaciones de
cada grupo en torno al problema de desarrollo que tiene la
comunidad, por ejemplo si en la comunidad existe un
déficit de cobertura de salud, los intereses de cada grupo
invitado se orientan a como ellos se ven influenciados por este
problema o como les afecta su solución. Por ejemplo en
este caso se han invitado a la junta administradora de salud
local, su interés claro es poder atender a más
conciudadanos, en el caso de los médicos, su
interés es poder incrementar su radio de acción y
con ello justificar su accionar ante la administración de
salud del estado, para la autoridad política su
interés estriba en el bienestar de su
comunidad.

Los intereses no sólo se enfocan en las
necesidades o motivaciones de los miembros de la comunidad, sino
también en los intereses que tengan los miembros de las
organizaciones de apoyo que trabajarán en el proyecto o en
los intereses de las agencias de cooperación internacional
o los fondos de ayuda local, esto sirve para delinear un proyecto
que pueda ser acogido por estas instituciones y llevado adelante
con las mejores condiciones posibles.

Los problemas percibidos son todos aquellos que
los involucrados han detectado, es como se ven afectados ellos
por la situación de déficit social o
económico en la que se encuentran, estos problemas son la
base para armar progresivamente el proyecto, puesto que los
problemas de mayor incidencia serán los que el proyecto
buscará resolver.

Al invitar a los actores sociales a plantear sus
problemas y con ellos construir de ese modo la posible
solución futura, los involucrados adquieren pertenencia
con el proyecto, de modo que lo defenderían en su
diseño y en su ejecución, este es un objetivo
importante además para poder ser lo más eficiente
posible en el uso de los recursos que el proyecto aporte. Es
bueno que los problemas percibidos se mencionen como situaciones
de gravedad que requieren una solución y no sean
abiertamente una solución escondida, por
ejemplo:

1. No tenemos capacitación

2. Los productores desconocen técnicas de manejo
de riegos y otras labores técnicas

El primer caso, señala un problema de
redacción encubierta, es decir que el diagnóstico
es

obvio si recurrir al análisis de involucrados,
basta con tener datos secundarios, por otro lado mencionar que no
se tiene capacitación, requiere una solución obvia,
para lo cual no era necesario llegar al análisis
realizado, la solución es tener capacitación,
sólo que el problema es incompleto.

La expresión 2, señala un déficit
claro, se desconocen diversas técnicas, es rol del
proyectista indagar con los involucrados que aspectos del manejo
productivo deben mejorarse y como ello incide en la
producción, además porque desconocen estas
técnicas, acaso es por analfabetismo, o por
prácticas tradicionales que no cambian o por falta de
recursos, o por falta de especialistas, es decir el problema
genera una discusión muy importante para el diseño
del proyecto.

Recursos y mandatos, son referidos al poder o
influencia que tienen los diversos grupos, además de su
representatividad jurídica y los recursos financieros y no
financieros que pueden poner en el proyecto. La relevancia de
esta parte radica en que se involucra actores con arraigo social
y más importante aún, actores relevantes
legalmente, de modo que pueda ser sujetos de acuerdos
contractuales entre el estado, los organismos de
cooperación internacional y los beneficiarios. Muchos
organismos de cooperación e inclusive las agencias
estatales de desarrollo, solicitan que los beneficiarios pongan
recursos sean estos financieros y también no financieros
como mano de obra, locales para reuniones y otros.

En numerosas ocasiones no basta con el mandato legal,
sino que además se requiere que la organización
tenga una estructura formal que realmente funcione, y con mayor
relevancia es si la estructura tiene continuidad y
elección participativa, esto se conoce como el grado de
fortaleza organizacional o institucional que tiene el grupo, a
mayor fortaleza, mucho más será requerido como
contraparte en los proyectos de cooperación.

En esta fase es bueno conocer la influencia en los
medios de comunicación
que poseen los involucrados,
esto se hace necesario para poder movilizar a todos mediante
mecanismos de comunicación masiva o también para
saber el grado de poder e influencia social de un grupo de
actores sociales. Son estrategias adicionales, conocer las
conexiones políticas de los involucrados, de modo que ante
proyectos de implicancia extra territorial o con términos
legales de solución fuera de la comunidad, se pueda
recurrir a las autoridades públicas o a la influencia de
los medios políticos nacionales, también es
necesaria esta parte, cuando los grupos opositores son bien
relacionados con el medio político, de modo que el
proyecto enfrentaría una oposición no sólo
local sino también extraterritorial y muchas veces nocivo
en el tipo de influencia social que recibiría la
población.

Es indispensable que el análisis de
involucrados se haga en conjunto al análisis de
problemas
, de modo que los participantes en las jornadas
participativas, vean concreciones en su rol participante y no
vean su rol como meros informantes, sino que vayan construyendo
el proyecto desde el inicio de los talleres de
trabajo.

Matriz de involucrados

La matriz de involucrados es el punto de partida
del diseño del proyecto, de ella emanarán la
problemática de la zona en donde se trabajará el
proyecto, problemática que será tomada en cuenta
para ir diseñando el proyecto.

A continuación veamos un ejemplo acerca de la
matriz de involucrados: Consideremos una comunidad con diversas
carencias en los procesos de gestión del desarrollo local,
esto es que las autoridades no tienen claro como conducir los
esfuerzos de desarrollo y mucho menos el mejor uso de los
recursos que disponen, para identificar claramente los problemas
se ha decidido iniciar un proyecto. Primero se trabajó un
diagnóstico con la información secundaria
existente, el diagnóstico, además los respectivos
datos socio económico.

4.2. Análisis de Problemas

El análisis de problemas esta muy integrado al
análisis de involucrados
, coexisten en el trabajo con
los actores estratégicos de la comunidad.

El análisis de problemas, es la herramienta
que permite medir el grado de importancia de los problemas
planteados por los involucrados
. Ellos mismos pueden
identificar aquel que consideran un problema central o un
problema crítico, este problema central tiene
consecuencias para el desarrollo de la localidad, los cuales
también son previamente identificados por los
involucrados, de igual modo este problema central tiene
orígenes o causas, los que son conocidos por
ellos.

Es importante el análisis de problemas, ya
que permite encontrar consistencia en lo que manifiestan los
involucrados sobre su problemática, esto se debe a que
algunos problemas pueden ser aislados o requieren su propio
tratamiento particular, o algunos problemas pueden ser de
fácil solución que no requieren un proyecto
específico, otros problemas pueden ser de tal magnitud que
es mejor considerarlos como algo externo al análisis pero
que también influye en el desarrollo de la
comunidad.

Los problemas deben ser bien identificados, el
problema no es ausencia de soluciones,
es decir el problema
no es que no existan aulas, el problema es que la tasa de
deserción escolar sea elevada, que la tasa de
analfabetismo sea elevada o que la tasa de retraso escolar sea
elevada, ese es un problema que tiene además diversas
implicancias u orígenes, hay que tener cuidado a la hora
de identificar problemas.

La identificación del problema central requiere
que los involucrados dimensionen aspectos como:

– La magnitud de los problemas, una herramienta de ayuda
para esta dimensión, puede ser usando variables como:
población involucrada, eso indica que a más
población afectada mayor magnitud e impacto en la
resolución del problema.

– Gravedad del problema en cuanto a sus consecuencias,
lo que indica que a mayores consecuencias para la comunidad,
mayor importancia del problema y

– Finalmente, la prevención del problema con
acciones locales y rápidas, a mayor posibilidad de
prevención mayor importancia.

– Las tres dimensiones anteriores se resumen en el nivel
de importancia de un problema, así aquel problema de gran
magnitud, de amplias consecuencias y prevenible, será el
de mayor importancia para la ejecución del
proyecto.

Los problemas expresados por los involucrados
requieren un análisis detallado
, se deben analizar
como aspectos totalmente negativos que afectan el desarrollo de
la comunidad, no deben ser expresados como soluciones
encubiertas, por ejemplo: No tenemos centro de innovación
tecnológica, en este caso la solución parece obvia,
pero este problema es más una expresión que esconde
los verdaderos problemas de la comunidad. que podrían
ser:

Condición de vida inadecuada en la
zona

Estas condiciones de vida inadecuada son generadas por
diversos aspectos, uno de ellos es el bajo nivel de ingreso y
tiene diversas consecuencias, una de ellas es la baja
nutrición de los escolares. Con lo cual hacemos un
análisis completo de causas y consecuencias en torno al
problema central.

Encontrar el problema central puede ser algo complicado
o confuso para a comunidad, ya que cada grupo involucrado
querrá hacer valer sus problemas como los de mayor
importancia, para ayudar en la identificación del problema
central se construye una matriz de problemas en donde se
evalúan las dimensiones antes mencionadas.

Tabla 4.2. Matriz de Evaluación de Problemas
Proyecto: Gestión del Desarrollo

Provincial

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Vistos los problemas anteriores, se somete a criterio de
los involucrados aquel que genere una importancia gravitante y de
cuyo eje se generen una serie de limitantes locales,
además este problema gravitante ha sido generado por
diversas condiciones negativas de trabajo, sea la escasa
participación o las fallas diversas acerca de los procesos
de desarrollo local que se tienen en la comunidad.

Cada dimensión de la matriz de problemas que
hemos construido, puede ser valorizada del siguiente
modo:

– Magnitud u otras dimensiones: Alta (3), media (2) o
baja (1). Podemos darle una magnitud alta, si el problema afecta
a toda la población, baja si el impacto es sólo en
algunos grupos poblacionales, y sucesivamente.

Para la dimensión importancia, podemos usar como
resultado la suma del puntaje asignado a las demás
dimensiones, pues estaríamos resumiendo el nivel de
importancia de cada uno de los problemas.

Por ejemplo, evaluamos la matriz anterior (trabajo
desarrollado en sesiones de trabajo con los involucrados), para
ello cada problema se somete al escrutinio público, es
decir a la opinión y justificación por parte de los
involucrados, además hay problemas recurrentes que pueden
ser omitidos en este análisis de los problemas, porque se
repiten o porque son ajenos a la problemática
local.

El análisis en resumen, valora los diversos
problemas para tener un rango de priorización de los
mismos y además poder construir de manera lógica
las propuestas que permitirán resolver los problemas de la
comunidad. Veamos la tabla de problemas priorizados:

Tabla 4.3. Evaluación de Problemas Proyecto:
Gestión del Desarrollo Provincial

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Como puede verse en el cuadro anterior, el problema
central es:

"Deficientes capacidades para la gestión
del desarrollo "
Obtenido el problema central es
necesario analizar las causas de este problema, las cuales pueden
ser en opinión de los mismos involucrados y diversas
fuentes recurridas por el diseñador de proyectos (la
información proviene de diagnósticos de campo, en
caso de ser efectuados y de la matriz de involucrados)
:

• Los funcionarios municipales, tienen limitadas
capacidades para cumplir exigencia del MEF en
planificación y proyectos.

• Pocas habilidades en involucrados, para el
diseño de proyectos con fines educativos y de
salud.

• Débil coordinación institucional y
ausencia de mecanismos de articulación con los gobiernos
locales.

• Diagnóstico del sector educación y
salud deficiente en conocimiento de la realidad de la
infraestructura y calidad, planes de desarrollo sectorial
limitados.

• Diagnóstico de la población joven,
deficiente en conocimiento de la realidad de las condiciones de
riesgo para la salud e integridad del joven y niño, planes
de desarrollo sectorial limitados.

• Diagnóstico del sector productivo
deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura
económica necesaria, planes de desarrollo sectorial
limitados.

• Diagnóstico del sector comercial
deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura
de mercados y condiciones sanitarias, planes de desarrollo
sectorial limitados.

El problema central tiene también diversas
consecuencias, es decir genera diversas trabas para el desarrollo
local, esas trabas generan efectos negativos para la
población de la zona de análisis, vemos las
consecuencias:

• Los distritos y provincias tienen limitantes en
la gestión del desarrollo, porque no formulan propuesta de
inversión ni cuentan con planes concretos de desarrollo
que limita su financiamiento por parte del MEF.

• Escasa participación de la
población involucrada en el presupuesto participativo
local

• Deficiente generación de proyectos y
propuestas enmarcadas en un plan concertado de
desarrollo.

Estas consecuencias tienen un impacto final en la
población, este impacto debe revertirse con acciones de
largo plazo, podemos enunciar este impacto como:

"Deficiente gestión del desarrollo
socioeconómico de la provincia, no permiten mejorar las
condiciones de vida de la población "

El análisis anterior de causas y consecuencias
(basada en la matriz de involucrados así como en la
información contenida en el diagnóstico), se conoce
como árbol de problemas y su detalle es fundamental
para construir luego los objetivos y alternativas de
solución a los problemas planteados.

La figura 4.4 ilustra la lógica de diseño
del árbol de problemas, por un lado las causas de un
problema serían sus raíces, el problema central es
el tronco del árbol y las consecuencias son las ramas del
árbol.

Figura 4.4. Árbol de problemas

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La construcción del árbol debe seguir un
criterio de causa efecto y es bueno revisar esa causalidad,
porque cuando rediseña un proyecto, este se hace para
resolver el problema central, pero se hace atacando las causas
para poder revertir así las consecuencias que genera el
problema en el desarrollo de la comunidad.

la falta de gestión de del desarrollo es
causado, entre otros aspectos, por falta de coordinación
local,
esta falla de coordinación aunado a que se
desconoce la realidad de cada distrito, es decir malos
diagnósticos, genera que ende las decisiones de
inversión pública estarán mal encaminadas,
afectando el desarrollo de la provincia.

Otro tema es la falta de capacidades de los
funcionarios e involucrados
, de modo que su rol como actores
y planificadores del desarrollo es débil, generando poca
participación en los presupuestos, fallas institucionales
de planificaciones concertadas y limitantes en la gestión
del desarrollo. Veamos el árbol de problemas en el ejemplo
anterior:

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4.4. Análisis de Objetivos

El análisis de problemas permite
identificar aquellas causas y consecuencias de una
situación grave o limitante en el desarrollo de la
comunidad, esta situación limitante o problema central
debe ser revertido, muchas veces eso quiere decir que el proyecto
se enfocará en resolver la limitante principal.

En otros casos los proyectos pueden ser más
amplios que el problema central, trabajando diversos aspectos del
desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo
depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y
todos sus aliados en el proceso participativo de diseño
del proyecto.

Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad
con problemas diversos, debemos transformas dichos problemas en
objetivos a lograr o en situaciones positivas.

El objetivo de esta transformación es lograr
identificar una meta
(basada en el problema central) u
objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en función
a diversas estrategias o alternativas de solución, estas
alternativas salen de transformar las causas en medios de
consecución del objetivo central.

Las alternativas, cuando son bien identificadas,
permiten además visualizar los impactos o fines esperados
con el proyecto,
estos fines vienen a ser la
transformación en positivo de los problemas
consecuencias.

En este sentido el análisis de objetivos, es la
base referencial para el diseño de alternativas o de
acciones a seguir en el proyecto.

No olvidemos que cada paso del diseño de
proyectos es participativo, de modo que los involucrados
debatirán en esta parte si algunos objetivos son
alcanzables o no, en el caso de no ser alcanzables debemos
considerar que esos aspectos se mantendrán a favor del
proyecto, caso contrario es un riesgo que debemos asumir y
verificar la manera de evitarlo o gestionarlo en el
futuro.

Puede darse el caso, que los problemas no sean
fácilmente convertibles en soluciones, por ejemplo si el
problema es bajos precios internacionales, no es fácil
asumir que los precios serán altos, en ese caso este es un
riesgo y el proyecto debe tener acciones de
mitigación.

Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados
señalan problemas en donde la solución supera el
accionar de la comunidad, en este aspecto, ese problema pasa a
ser un supuesto que debemos considerar como positivo, siempre que
esperemos que las autoridades de mayor nivel apoyen el
proyecto.

Así como el análisis de problemas y su
árbol de problemas, tiene relación de causa efecto
entre problemas raíces y problemas consecuencias, debemos
procurar que el análisis de objetivos tenga una
relación de causalidad entre objetivos medios (la base del
árbol) que sirven para lograr el objetivo centra (el
tronco del árbol), este logro del objetivo central permite
transformar las consecuencias en fines positivos deseados por la
intervención del proyecto.

En esta etapa de diseño, también es
importante verificar si no faltan aspectos a considerar en el
proyecto, por ejemplo la comunidad consideró que se
requiere mejores semillas, pero no se habló del aspecto de
asistencia técnica, entonces la asistencia es un medio que
debe ser incorporado en este proyecto de tipo
productivo.

Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en
el análisis efectuado, solamente añadimos casillas
al árbol de objetivos, es decir añadimos más
medios fines según corresponda, además podemos
obviar objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya
existentes.

Figura 4.6. Árbol de Objetivos

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La figura 4.6 muestra la estructura del árbol de
objetivos, se muestra el Objetivo Central

(OC) al centro del diagrama y a la derecha la secuencia
que sigue el análisis, los medios tienen que enlazarse con
los fines, aún cuando esa relación no sea directa,
debe cumplirse que el logro de los medios permitirá que se
den los fines o los cambios deseados en la comunidad. Veamos a
continuación el árbol de objetivos, siguiendo el
ejemplo anterior mostrado en el gráfico 4.5:

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En el círculo rojo, se encuentra el medio que
hemos aumentado, no olvidemos que los involucrados mencionaban
mucho la ausencia de buenos diagnósticos para planificar
su desarrollo, por ello hemos añadido como medio, que ya
se cuenta con un conocimiento de las potencialidades de la zona,
información relevante para el diseño de
proyectos.

4.5. Análisis de alternativas

Una vez concluido el análisis de objetivos, ya
podemos tener una idea aproximada de los retos que
enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr
como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben
trabajarse para lograr un proyecto con impacto
exitoso.

Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se
trabaja en el análisis de alternativas, las alternativas
son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno
sólo o varios medios agrupados.

Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado
al tránsito público, y hemos detectado problemas
cusas del mal transporte público en: estado deficiente de
los buses públicos, en la formación de los choferes
y en la infraestructura de caminos. Para estos problemas se
plantearon objetivos medios, como: mantenimiento de buses, nuevos
buses, centrales nuevas, capacitación de choferes, mejores
turnos, mejores salarios, mejores caminos, mejor
señalización y otros.

Es claro que aquí hay diversidad de objetivos, el
análisis de alternativas me permite visualizar que voy a
realizar, si o haré en conjunto o cada objetivo por
separado, o si alguno de estos objetivos medios es
inviable.

Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres
alternativas de solución al problema central:

– Mejora de buses

– Mejora de personal

– Mejora de caminos

Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema
del gobierno central, es claro que ese objetivo es inalcanzable
para la municipalidad, de modo que la alternativa de
solución: mejora de caminos se transforma en inviable,
simplemente se transforma en un supuesto que debemos esperar que
se cumpla o debemos hacer el lobby necesario con el
gobierno central, para que este aspecto ayude al proyecto. Si no
tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de
buses debe revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el
mantenimiento, pero es inviable que compre nuevos buses, de modo
que la estrategia o alternativa de solución se revisa y
puede optimizarse el uso de los recursos.

Es vital en esta sección, que las alternativas se
evalúen en función al logro del objetivo, es decir
si una de ellas tiene poco impacto en la situación deseada
para la comunidad, entonces esa alternativa u objetivo medio debe
ser descartada.

Es bueno que las alternativas diversas sean
evaluadas, ya mencionábamos antes dos criterios de
evaluación, uno es la posibilidad de efectuar tareas en
términos normativos o capacidad legal, otro es la
capacidad económica, finalmente esta la capacidad
técnica o de personas para llevar adelante la alternativa,
sino poseemos esas capacidades, entonces la alternativa queda
descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar adelante
con éxito.

Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre
factibilidad del capítulo I, nos encontramos evaluando si
hay viabilidad en la ejecución de determinada alternativa
(de no ser viable ninguna no existe un proyecto), esto implica
que nuestra fase de diseño de proyecto social, ya se
encuentra e la fase de pre factibilidad. Veamos algunos pasos
para ejecutar el análisis de alternativas:

Paso 1: Identificar diferentes tipos de
objetivos (basados en el árbol de objetivos) que
podrían ser estrategias a usar en el proyecto, los
objetivos pueden combinarse para diseñar las
estrategias.

Paso 2: Considerar la viabilidad
política e institucional, además de la existencia
de fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para
ejecutar el proyecto.

Paso 3: Elegir la estrategia principal o la
combinación de estrategias a ser usadas en el proyecto,
Una ayuda es usar una matriz de criterios de selección de
alternativas.

Figura 4.8. Matriz de criterios de selección
de alternativas o estrategias

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Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas:
Hay presupuesto para ejecutarla?, genera impacto ambiental
positivo (cuando menos no genera efecto ambiental negativo)?,
genera mejoras en las condiciones sociales o el desarrollo social
de la comunidad?, otras preguntas más que pueden
considerarse son: contamos con especialistas en el tema del
proyecto? Podemos contratarlos?, contamos con equipos especiales
para este proyecto? Podemos comprarlos o alquilarlos?

Otros temas a considerar ya dependerán de los
involucrados que sigue este proceso de diseño del
proyecto.

Paso 4: Realizar los estudios necesarios para
determinar la factibilidad de la estrategia principal o la
combinación de ellas, esta estrategia principal o aquellas
que se complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante
supone una serie de aspectos adicionales como diseño de
obras civiles (de darse el caso) o estudios especiales para el
mercado de algún producto en especial, es decir ya contar
con información específica para poder plantear los
costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperación
internacional o local que esperamos tener.

Sigamos con nuestro ejemplo del árbol de
problemas y objetivos, las estrategias que podemos seguir
son:

1. Capacitación en planificación y
proyectos para los actores estratégicos en la
provincia

2. Articulación y equipamiento de áreas
formuladoras de planes y proyectos en los gobiernos
locales

3. Conocer las potencialidades de la
provincia

4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la
provincia

La siguiente fase es preguntarse la viabilidad de estas
estrategias o su combinación, en este caso vamos a
considerar que el gobierno local cuenta con recursos locales para
la estrategia 1 y tiene el apoyo de recursos de
cooperación internacional para las demás
estrategias, de modo que todas son viables.

Finalmente para fines ya de diseño final del
proyecto, hay que delinear las estrategias en dos grandes grupos,
denominados objetivos estratégicos (OE) o alternativas
seleccionadas:

OE1: Las autoridades, sociedad civil y personal
técnico municipal, cuentan con mejores capacidades en
planificación y formulación de proyectos bajo la
normativa del MEF.

OE2: Existen propuestas plasmadas en un plan de
desarrollo, que articulan territorial y económicamente la
provincia con participación activa de la sociedad civil La
primera alternativa trabajará la capacitación y
generación de habilidades, la segunda alternativa
trabajará el conocimiento de las potencialidades que es
parte del plan de desarrollo, ya que es el diagnóstico
territorial y el otro aspecto que trabajará es la
articulación de unidades formuladoras de planes y
proyectos.

Algunas veces se comparan alternativas
valuándolas económicamente, por ejemplo cuanto
cuesta la alternativa 1 de capacitación, a cuántos
beneficia y que logros se espera alcanzar en materia de impacto
en la comunidad (puede ser mayor inversión pública
o número de beneficiados), el análisis prosigue ara
valuar la alternativa 2 y 3, se elige la alternativa que
más impacto tenga por cada sol invertido, en todo caso se
elige aquella alternativa que calce mejor con los objetivos de la
cooperación internacional o este dentro de las estrategias
a seguir o metas prioritarias de los planes de desarrollo
local.

4.6. Matriz de marco lógico
(MML)

La fase final del diseño de proyectos es la
construcción de la matriz de marco lógico, en ella
lo que importa mucho es la lógica de construcción
del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un
objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa
deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los
fines del proyecto.

La matriz de marco lógico brinda
además criterios de control y seguimiento de los
resultados obtenidos por el proyecto, por ello además de
una herramienta de diseño, es también una
herramienta de monitoreo.

Una ventaja del proceso de diseño de
proyectos, es que la matriz refleja el trabajo participativo y
flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las
condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser
rápidamente reformulada en sus metas y en sus medios de
control, en este último caso su importancia es
máxima, pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea
deficiente, entonces se puede rápidamente cambiar por otro
de mayor alcance.

La matriz de marco lógico tiene
múltiples alcances y se complementa en sus objetivos de
diseño, ejecución del proyecto y evaluación
ex ante y ex post.

La figura 4.9 muestra esa dinámica de la MML,
permite diseñar un proyecto, pues resume todo lo planeado
en el mismo y los logros esperados, permite la ejecución
pues cada una de las actividades previstas para el proyecto tiene
metas claras y medibles, además permite la
evaluación ex ante, puesto que las agencias de
cooperación evalúan en la matriz lo que se conoce
como lógica de intervención, es decir que existe
una total coordinación entra lo que prevemos hacer y los
logros esperados.

Permite la evaluación ex post, puesto que
comenzado el proyecto o terminado el mismo, se evalúa si
se cumplieron las metas previstas en la MML o que nivel de logro
se obtuvo.

Figura 4.9. Complementariedad de la
MML

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La MML es una matriz de doble entrada que contiene
información relevante relacionada a los siguientes
aspectos:

• Objetivos a lograr y actividades requeridas para
el logro de dichos objetivos.

• Metas a ser alcanzadas, medibles para cada
objetivo y actividad.

• Medios de verificación: Información
base de los indicadores que permitirán seguir los logros
el proyecto.

• Factores de riesgo o factores no controlables:
supuestos que estimaremos invariantes en la vida del proyecto, o
cuando menos permitirá la gestión de los mismos
para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la
concreción de supuestos con efectos positivos.

La matriz se diseña considerando una
lógica, primero la forma como se logran los objetivos y
segundo la forma como estos se miden y gestionan, la figura 4.10
muestra la MML, como columnas tenemos los objetivos esperados y
como filas, los mecanismos de seguimiento:

Figura 4.10. Matriz de Marco
Lógico

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Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por
la lógica de intervención, esto supone que al
diseñar el proyecto se tienen actividades, las mismas que
logran desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes
permiten alcanzar el propósito del proyecto y con ello se
consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la
comunidad.

El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera
alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de una horizonte de
tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no
sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que
también puede ayudarse con otros proyectos que se
estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza
amplia, responde además a los criterios o prioridades en
el desarrollo de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de
la visión de la comunidad a futuro o de la visión
de las agencias de cooperación que intervienen en el
proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por ello
persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora
de las condiciones de vida de la misma a largo plazo. El Fin del
proyecto se ubica en el árbol de objetivos que se
trabajó en la sección anterior, como pueden notar
el Fin tiene una medida concreta, es 5% de mejora en la parte
económica social y además identifica claramente
donde se dará esta mejora, en este caso la Provincia
respectiva.

  • El Propósito de un proyecto viene a ser
    conseguir el Objetivo Central, recuérdese el
    árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo
    propósito, si esto no se logra estamos ante la
    evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o
    trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que
    no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o
    que la lógica de intervención sea difusa y no
    permite la verificación de logro de resultados
    operativos). El Propósito es el cambio esperado en la
    comunidad al término del proyecto, podemos decir que
    es el logro que esperamos obtener con el proyecto,
    también se conoce como los resultados esperados con la
    ejecución del proyecto y es la base para darle un
    nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es
    una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en
    términos concretos.

El Propósito debe estar alineado con el
fin,
es decir el logro esperado en el proyecto debe
contribuir al Fin perseguido en la comunidad. Los
propósitos no deben ser confundidos con las alternativas o
con las actividades, por ejemplo si estamos frente a tres
enunciados como:

1. Calidad de la educación primaria
mejorada.

2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y
expandida.

3. Profesores de escuelas primarias capacitados y
certificados.

Podemos decir que los enunciados dos y tres son aspectos
que ayudan al enunciado 1, que es el verdadero propósito,
esto evidencia que una buena construcción del árbol
de objetivos ayuda mucho en el diseño de la MML, la
ventaja es que podemos ir mejorando el diseño paso a paso
y aún cuando ya se inicia el proyecto, la MML es en este
sentido muy flexible.

  • Los Componentes o productos del proyecto, son
    las alternativas elegidas para desarrollar el mismo,
    también conocidos como Objetivos estratégicos o
    Resultados, los componentes deben estar alineados al logro
    del propósito, ser parte de este, muchas veces los
    componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en
    el árbol de objetivos o la combinación de
    estos, tal como hicimos en el análisis de
    alternativas.

Los productos son actividades definidas y
cuantificadas de manera clara y específica
, deben
expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado.
Los componentes pueden ser de diverso tipo, estén en
función a la naturaleza del propósito a alcanzar,
por ejemplo: estrategias de capacitación, estudios
diversos, producción de bienes y servicios,
construcción de infraestructura o mejora de equipos, entre
muchas otras variadas posibilidades.

Los componentes están sujetos a la capacidad
económica o presupuestal de la entidad que
ejecutará el proyecto
, de modo que pueden darse varios
componentes pero si no hay recursos financieros, puede
sólo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una
ventaja en la herramienta de diseño final de proyectos,
poder ajustar lo planeado en todo momento.

  • Las Actividades del proyecto, estas
    actividades permiten lograr los resultados o componentes del
    proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las
    habilidades de las personas, entonces una actividad
    será capacitar en el logro de alguna habilidad
    específica útil para llevar adelante el
    proyecto o para mejorar las condiciones o problema que
    enfrenta la comunidad en su desarrollo. Las actividades deben
    ser detalladas en dos aspectos, por un lado los recursos que
    empleará el desarrollo de la misma y su costo
    respectivo, para ello cada actividad debe planearse en su
    detalle, es decir por ejemplo un cronograma de acciones a
    desarrollar en cada actividad (una ayuda es el uso de
    diagramas PERT CPM), los tiempos de duración de las
    actividades, sus responsables, que recursos empleará
    cada una de las acciones y el costo respectivo, el
    consolidado de este detalle se consigna en la matriz de marco
    lógico.

Las entidades de cooperación suelen exigir un
cronograma de desarrollo de las actividades del proyecto, para
cada componente o resultado esperado, por lo general el
cronograma es de avance físico, es decir el desarrollo de
las actividades y también es de avance financiero, en
otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que
el monitoreo de proyectos sea continuo y
efectivo.

Las actividades se expresan como acciones a
desarrollar, no como algo logrado, debe considerarse en todo
momento la viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los
tiempos realistas de ejecución, muchas veces se
diseñan actividades en zonas andinas o de difícil
acceso, en ese caso los tiempos pueden ser largos y debemos
considerar márgenes para imprevistos.

Se debe tiener mucho énfasis en la
lógica del diseño del proyecto, este razonamiento
es simple:

– Las Actividades generan el logro de los
Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un
proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal
planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se
requiere correcciones a la MML.

– Las concreciones de los Resultados apuntan
al logro del Propósito, de modo que si las
estrategias de acción u objetivos estratégicos
fueron bien diseñados, es natural que se logre el
propósito o cambio deseado por el
proyecto.

– Lograr el Propósito aporta al logro
del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un
cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en
los ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de
trabajo.

Figura 4.11. Lógica del diseño de
Proyectos

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Cuando los proyectos se trabajan para agencias de
cooperación internacional, se puede exigir una
evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no
tanto en flujos de caja sino más bien en los beneficios
esperados contra la inversión realizada. Los proyectos
públicos ya requieren una evaluación de flujos de
caja, pero usando el criterio de rentabilidad social, es decir se
miden en el tiempo esos beneficios que recibe la comunidad. A
continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la
matriz de marco lógico (los aspectos vistos anteriormente)
del proyecto de gestión del desarrollo
local:

Tabla 4.4. Matriz Parcial de Marco
Lógico

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Cada actividad señalada en la matriz de marco
lógico se relacionan a los componentes, las actividades A1
a la A3 corresponden al componente 1, las actividades B1 a B4
corresponden al componente 2 y las actividades de la C1 a C3
corresponden al componente 3, la lógica de diseño
debe cumplirse, por ejemplo diseñar perfiles de proyectos
(actividad C3) permite verificar el fortalecimiento de las
oficinas formuladoras de proyectos, pues cumplen su
función, el logro del componente 3 permite evidenciar el
alcance del propósito, puesto que se cuentan con
propuestas de inversión emanadas de mejores capacidades en
los actores estratégicos de la provincia (no olvidemos que
el diseño de los perfiles es participativo, es decir
actores civiles y miembros de los gobiernos locales), estas
propuestas a su vez ayudan al Fin, ya que a más propuestas
de inversión mayor ejecución de estas en beneficio
de la comunidad.

Completar la matriz requiere conocer los demás
elementos mostrados en las columnas, cuyo objeto es ayudar en el
seguimiento y verificación de la buena marcha del
proyecto.

  • Los indicadores ayudan a medir el logro de
    cada actividad, componente o el propósito, por ejemplo
    si la actividad es realizar mejora de semillas o de ganado,
    el indicador puede ser el logro de mayor productividad en un
    20%. Con este criterio podemos decir que cada indicador debe
    reflejar una cantidad lograda, el desarrollo de la actividad
    o componente con calidad (el tipo de semillas puede ser
    explicitado como híbridas o mejoradas) y finalmente el
    tiempo en que se logra el indicador, por ejemplo al cabo de
    una campaña anual se obtiene la mayor productividad
    planeada. Los indicadores no son impuestos, el diseño
    de los mismos debe ser acordado con los involucrados, para
    que puedan ellos en un futuro tener cabal idea de la
    gestión de los recursos que el proyecto genera o
    seguir con el proyecto aún cuando la
    cooperación local o internacional ya no esté
    presente.

Por lo general el propósito y los
componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el caso de
las actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad
o el presupuesto de cada una de ellas, que en conjunto es el
presupuesto de costos del proyecto.

El indicador debe ser de fácil seguimiento,
es decir cualquiera de las instituciones representadas en el
proyecto puede tener representantes que puedan medir y
administrar los logros del proyecto o entender cabalmente el
avance del mismo.

La abundancia de indicadores no es un buen signo,
por demás más no es mejor (ya que el fin del
indicador es de ser práctico), el indicador debe ser
además realizables y eficiente, es decir debe ayudar a
gestionar los logros antes que a medir acciones aisladas, por
ejemplo el indicador no es tener un número de capacitados,
sino por el contrario es contar con capacidades para el logro de
determinado propósito, de modo que capacitar se refleja en
logros, es decir también siguen la secuencia de
lógica de intervención.

Los indicadores no deben ser generales, sino que
deben estar focalizados en el grupo meta, por ejemplo un
componente que contemple mejora de la salud, debe señalar
cuantos pobladores tendrán esa mejora y en que lapso de
tiempo. Es vital entender que un indicador no causa un objetivo,
esa lógica horizontal no se da, el indicador refleja
más bien los logros en la lógica vertical de
intervención del proyecto. Tener un indicador de
más capacitados no quiere decir que tengamos mayores
logros en habilidades, ya que es el tipo de capacitación
el que permite logra habilidades y estas habilidades logradas se
verifican con los aportes que hagan los capacitados al logro del
propósito.

  • Los medios de verificación son la
    forma que tenemos de visualizar los indicadores, de
    obtenerlos y medirlos, por ejemplo si deseamos mejorar la
    productividad y el indicador es un % de incremento en un
    año, entonces debemos registrar todos los movimientos
    de la producción obtenida, para que este registro me
    ayude a verificar si se logró lo esperado o si existen
    brechas de logro, de manera que podamos ir ajustando los
    alcances del proyecto.

Los medios de verificación son diversos, van
desde las visitas de campo para revisar si hubo acciones de
trabajo con la población, los efectos de estas acciones se
verifican con entrevistas a los pobladores o a los ejecutores
vinculados a los involucrados. También se pueden tener
registros hechos por parte del proyecto o externos al mismo, por
ejemplo en proyectos productivos podemos tener registros de
producción o de ventas. En algunos casos existen entidades
externas que ayudan a verificar el logro, por ejemplo
índices de morbilidad o de mortalidad en proyectos de
impacto en la salud, en este caso los medios de
verificación son las estadísticas públicas o
gubernamentales.

Los medios de verificación ayudan a
diseñar bien el indicador, pues puede darse el caso que
obtener información o verificar el logro es muy costoso o
lento en el tiempo, pensemos en proyectos de infraestructura de
riego donde el indicador sea el caudal de agua repartido, si no
se cuenta con micro medidores o equipos especializados, puede ser
complicado de obtener, de modo que se debe ajustar el indicador
sin perder la eficiencia respectiva.

Los supuestos están relacionados a lo que
se denomina lógica horizontal del proyecto, esto se debe a
que los supuestos permiten verificar la sostenibilidad del
proyecto en el futuro y los riesgos que enfrentará en su
ejecución, un proyecto con elevados riesgos no mitigables
no es sostenible y no debe ser ejecutado, salvo que se
establezcan acciones de mitigación o de control de riesgos
que permitan llevar adelante sus acciones.

La sostenibilidad del proyecto se mide en el nivel
del Fin, es decir el logro de este supone que el proyecto se
mantendrá en el tiempo (aún cuando la ayuda de
fondos externos ya se haya finalizado) de modo que es
sostenible.

La obtención de supuestos parte del mismo
análisis ya hecho, por ejemplo si un objetivo medio o
alternativa es imposible de ejecutar, entonces se transforma en
un supuesto, porque escapa al control del proyecto y se espera
que su ejecución o evolución sean favorables, en
caso de ser desfavorables, hay que pensar en mecanismos de
control de riesgos, por ejemplo en proyectos productivos en donde
el precio no se puede manejar, el supuesto sería que el
precio se mantendrá estable, si existe una alta
posibilidad de que no sea así en e futuro, entonces se
debe tener mecanismos como contratos de venta a futuro o entrar
en otros mercados para garantizar un precio que permita sostener
el proyecto.

Vamos a completar la matriz de involucrados con los
elementos faltantes en el cuadro anterior, es decir considerando
los indicadores, medios de verificación y
supuestos:

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Un detalle que visualizamos en la matriz es la fuente de
financiamiento del proyecto, como puede verse hay aportes en
efectivo que solicitamos a las agencias de cooperación,
hay aportes propios en efectivo y no valorizados que hace la
entidad local que ejecuta el proyecto, ya sea una
institución de la sociedad civil o una entidad de gobierno
local.

Las entidades de cooperación además exigen
un cronograma mensual de avance del proyecto (en proyectos de
corto plazo se insiste además en un cronograma semanal) y
la forma en que se irán visualizando los resultados a
lograr.

La forma de presentar la información financiera
en este tipo de diseño de proyectos puede ser
estructurando los gastos en aportes para activo fijo o tangibles,
para intangibles (o gastos pre operativos) y para capital de
trabajo o gastos operativos diversos.

El cuadro siguiente muestra una estructura
frecuentemente usada por las agencias de cooperación,
tenemos diversos rubros, en identificación irían
los costos incurridos para el diseño del proyecto, en
evaluación iría el costo que asume la agencia de
cooperación externa (una partida que va a depender del
tipo de agencia y la ubicación de la fuente de
fondos).

Tabla 4.6. Proyecto Social: Estructura de
financiamiento


Personal externo se refiere a los costos a incurrir en
especialistas externos al proyecto, tipo asesorías o
personal que viene de fuera para trabajar en el proyecto, algunas
veces se considera al personal que aporta la agencia de
cooperación al proyecto.

Algunos proyectos usan fondos por créditos
reembolsables y debe estimarse la magnitud de los gastos
financieros. En costos indirectos estarían aquellos que
ayudan en el trabajo del proyecto pero no están
directamente involucrados en el mismo, por ejemplo la publicidad
del proyecto para su difusión al externo de la
comunidad.

También es usual encontrar dividido los
requerimientos financieros en tres aspectos:

– Gastos operativos: Relacionados al trabajo relacionado
al proyecto, costos de insumos, materiales, personal de campo y
otros.

– Gastos de inversión: Relacionado a la compra de
equipos y otros activos fijos que demande el proyecto.

– Gastos administrativos: Relacionado a los gastos en la
administración y supervisión del proyecto, que son
independientes de los gastos por el trabajo en campo.

Estos egresos también se reparten en aportes
locales en efectivo, aportes de la cooperación y aportes
locales no valorizados.

Adicionalmente al trabajo realizado, diversas agencias
de cooperación solicitan mayores detalles en cuanto al
trabajo en la MML, algunos son:

– Detallar más los criterios de sostenibilidad o
la forma como el proyecto seguirá existiendo en el tiempo,
la administración del proyecto,

– La forma como los involucrados participarán en
el proyecto, tanto en el diseño, seguimiento y
ejecución

– El control o monitoreo del mismo y las acciones o
estrategias de trabajo en campo.

Muchas de estas acciones están contempladas en el
proceso de diseño de la MML, de modo que estamos ante una
versión narrativa y con mayores detalles, por ejemplo
veamos un modelo de mecanismo de seguimiento:

Proyecto Zona X – Sistema de seguimiento y
evaluación:

El Programa de Monitoreo y Evaluación del
Proyecto será el siguiente:

1. Monitoreo: Para evaluar la ejecución de
las actividades, se ha previsto lo siguiente:

• Una reunión quincenal de los integrantes
del Equipo Técnico del Proyecto, para informar del avance
de las actividades y condiciones de acción, y para tomar
decisiones preventivas y correctivas para una mejor
ejecución.

• Redacción de un informe mensual por el
Equipo del Proyecto, y ser presentado a la contraparte de apoyo
local.

• Una reunión trimestral para evaluar la
ejecución de las actividades y definir las estrategias
necesarias para una buena acción; participan el Equipo del
Proyecto, los responsables de cada resultado y los formadores en
actividades de promoción. En ella, se hará visita
de campo a los usuarios de los servicios del Proyecto para
recoger sus opiniones y tomar decisiones con base en
ellas.

2. Evaluación: Será de
carácter participativo, y el documento informe será
útil para los participantes: Equipo Técnico del
Proyecto y las organizaciones e instituciones participantes como
beneficiarias. Consta de los siguientes momentos:

• Formulación de la línea de base:
Establecimiento de la magnitud de los indicadores al inicio y
final del Proyecto, para determinar si se lograron los resultados
y el propósito.

• Evaluación del inicio: A los tres meses de
inicio del Proyecto, se analizarán las condiciones en las
cuales se dio comienzo a la ejecución del mismo y las
condiciones previstas durante su ejecución, con la
finalidad de determinar las medidas correctivas para una mayor
eficiencia y eficacia de las actividades.

• Evaluación intermedia: Transcurrido los 12
primeros meses, se hará una evaluación del avance
alcanzado en los resultados, con la finalidad de establecer en
que medida se generará el impacto deseado por el Proyecto;
y definir las estrategias más adecuadas para los
siguientes 12 meses.

• Evaluación final: En el último mes
del Proyecto, se realizará la evaluación de la
magnitud de los resultados y el establecimiento del nivel
alcanzado en el propósito del proyecto.

Esto supone tener diseñado el proyecto social y
listo para su trámite ante las agencias de
cooperación internacional, el proceso no es inmediato,
pero un buen diseño del proyecto, asegura la
canalización de recursos y el logro de los fines de
desarrollo en la comunidad.

Recomendaciones

  • 1. Los indicadores no deben ser generales, sino
    que deben estar focalizados en el grupo meta, por ejemplo un
    componente que contemple mejora de la salud, debe
    señalar cuantos pobladores tendrán esa mejora y
    en que lapso de tiempo. Es vital entender que un indicador no
    causa un objetivo, esa lógica horizontal no se da, el
    indicador refleja más bien los logros en la
    lógica vertical de intervención del proyecto.
    Tener un indicador de más capacitados no quiere decir
    que tengamos mayores logros en habilidades, ya que es el tipo
    de capacitación el que permite logra habilidades y
    estas habilidades logradas se verifican con los aportes que
    hagan los capacitados al logro del
    propósito.

  • 2. Se debe tener mucho
    énfasis en la lógica del diseño del
    proyecto, este razonamiento es simple:

– Las Actividades generan el logro de los
Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un
proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal
planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se
requiere correcciones a la MML.

– Las concreciones de los Resultados
apuntan al logro del Propósito, de modo que si las
estrategias de acción u objetivos estratégicos
fueron bien diseñados, es natural que se logre el
propósito o cambio deseado por el proyecto.

– Lograr el Propósito aporta al
logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un
cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en
los ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de
trabajo.

  • 3. Cuando los proyectos se
    trabajan para agencias de cooperación internacional,
    se puede exigir una evaluación de rentabilidad, de
    modo que ella radica no tanto en flujos de caja sino
    más bien en los beneficios esperados contra la
    inversión realizada. Los proyectos públicos ya
    requieren una evaluación de flujos de caja, pero
    usando el criterio de rentabilidad social, es decir se miden
    en el tiempo esos beneficios que recibe la comunidad. A
    continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la
    matriz de marco lógico (los aspectos vistos
    anteriormente) del proyecto de gestión del desarrollo
    local

Conclusiones

  • 1. El enfoque privado o financiero, tiene como
    objetivo obtener la mayor rentabilidad posible para las
    inversiones que realizan las empresas o los inversionistas,
    conseguir la rentabilidad implica que prime por encima de
    otros aspectos, el flujo de caja.

Sin embargo, existen inversiones que efectúan
organismos sin fines de lucro o no gubernamentales (ONGs), en
donde el objetivo primordial no es obtener rentabilidad o un
flujo de caja que permita ganancias sobre las
inversiones.

  • 2. El Fin del proyecto, es el objetivo final
    que se espera alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de
    una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el
    Fin se alcanza no sólo con el proyecto que estamos
    diseñando sino que también puede ayudarse con
    otros proyectos que se estén trabajando en la
    comunidad, el Fin es de naturaleza amplia, responde
    además a los criterios o prioridades en el desarrollo
    de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de la
    visión de la comunidad a futuro o de la visión
    de las agencias de cooperación que intervienen en el
    proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por
    ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la
    mejora de las condiciones de vida de la misma a largo plazo.
    El Fin del proyecto se ubica en el árbol de objetivos
    que se trabajó en la sección anterior, como
    pueden notar el Fin tiene una medida concreta, es 5% de
    mejora en la parte económica social y además
    identifica claramente donde se dará esta mejora, en
    este caso la Provincia respectiva.

  • 3. El Propósito de un proyecto viene a
    ser conseguir el Objetivo Central, recuérdese el
    árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo
    propósito, si esto no se logra estamos ante la
    evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o
    trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que
    no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o
    que la lógica de intervención sea difusa y no
    permite la verificación de logro de resultados
    operativos). El Propósito es el cambio esperado en la
    comunidad al término del proyecto, podemos decir que
    es el logro que esperamos obtener con el proyecto,
    también se conoce como los resultados esperados con la
    ejecución del proyecto y es la base para darle un
    nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es
    una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en
    términos concretos.

  • 4. El Propósito debe estar alineado con
    el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe
    contribuir al Fin perseguido en la comunidad. Los
    propósitos no deben ser confundidos con las
    alternativas o con las actividades.

  • 5. Cuando los proyectos se trabajan para
    agencias de cooperación internacional, se puede exigir
    una evaluación de rentabilidad, de modo que ella
    radica no tanto en flujos de caja sino más bien en los
    beneficios esperados contra la inversión realizada.
    Los proyectos públicos ya requieren una
    evaluación de flujos de caja, pero usando el criterio
    de rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos
    beneficios que recibe la comunidad. A continuación
    siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco
    lógico (los aspectos vistos anteriormente) del
    proyecto de gestión del desarrollo
    local.

  • 6. Por lo general el propósito y los
    componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el
    caso de las actividades los indicadores reflejan el costo de
    la actividad o el presupuesto de cada una de ellas, que en
    conjunto es el presupuesto de costos del
    proyecto.

  • 7. El indicador debe ser de fácil
    seguimiento, es decir cualquiera de las instituciones
    representadas en el proyecto puede tener representantes que
    puedan medir y administrar los logros del proyecto o entender
    cabalmente el avance del mismo.

  • 8. La abundancia de indicadores no es un
    buen signo, por demás más no es mejor (ya que
    el fin del indicador es de ser práctico), el indicador
    debe ser además realizables y eficiente, es decir debe
    ayudar a gestionar los logros antes que a medir acciones
    aisladas, por ejemplo el indicador no es tener un
    número de capacitados, sino por el contrario es contar
    con capacidades para el logro de determinado
    propósito, de modo que capacitar se refleja en logros,
    es decir también siguen la secuencia de lógica
    de intervención.

 

 

Autor:

Méndez Tiffany

Chancellor Juan

Salazar Francisco

Zambrano Carlos

Enviado por:

Profesor:

Msc. Ing. Iván
Tumero

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

Puerto Ordaz, Mayo de 2012

Partes: 1, 2, 3
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