Psicología Industrial (página 4)

· Establecimiento (de 25 a 45
años). Es una etapa en la que se define el curriculum
profesional de la persona a través de las diversas
experiencias profesionales por las que pasa. El Plan de carreras
profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel que
entre en "carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada
experiencia haya supuesto un ensayo y un avance. Estos ciclos se
sitúan entre 3 y 5 años.

· Mantenimiento (de 45 a 65
años). Se supone que la persona con un desarrollo
"ganador", hacia los 45 años ha llegado a un madurez de
carrera y lo normal es que se mantenga, mediante un reciclaje
personal y profesional, poniendo en funcionamiento su
sabiduría y su experiencia. Puede pasar, que piense haber
llegado a lo máximo en su vida y que deje de reciclarse,
estancándose. También puede suceder que la persona
busque una nueva dimensión profesional, entrando en una
etapa de crecimiento a través de un cambio
cualitativo.

· Declive (a partir de los 65
años). Coincide con el retiro. En algunas sociedades
organizan el paso de competencias, compaginando la salida
paulatina de veteranos con la entrada de jóvenes
solapándose en los puestos, de tal manera que no se
prescinda de la noche a la mañana de todo el bagaje, que
ha acumulado el veterano durante su carrera en la
empresa.

6.15. Redes de Ascenso

Un ascenso significa subir un
peldaño en la estructura de la empresa; la rotación
de puestos y los traslados son reasignaciones laterales; los
descensos de categoría representan una disminución
de jerarquía; y las cesantías (despido
basado en un paro involuntario o de fin de temporada) eliminan
empleados. Las cesantías, son paros, en algunos casos
temporarios, requeridos por la empresa y que no se relacionan con
la conducta o el desempeño laboral de los trabajadores.
Con frecuencia, cualquiera de estos cambios ya nombrados
ocasionan modificaciones en la remuneración, las
obligaciones, y la posición o prestigio del trabajador
dentro de la empresa.

Ascensos por Antigüedad o por
Mérito La antigüedad se refiere al tiempo que un
trabajador se ha desempeñado en su puesto,
categoría laboral o predio agrícola. La persona que
ha trabajado en un predio durante tres años tiene
más antigüedad que otra que ha laborado sólo
dos. El mérito, en cambio, representa el "valor",
"superioridad" o la "distinción". Es más
difícil medir el mérito que la antigüedad. En
lo relativo a los ascensos, el mérito supone
posesión de conocimientos idóneos y
demostración de rendimiento eficaz en el
pasado.

Ascensos por antigüedad

En un sistema estrictamente regido por la
antigüedad, en el cual el único factor para los
nombramientos son los años de servicio, un trabajador
puede ascender desde un puesto de jerarquía inferior a
otro superior a medida que se producen las vacantes. En tal
sistema, llevado a un punto extremo, un administrador
agrícola ascendería comenzando con el azadón
a faenas de regador hasta llegar a manejar equipo
agrícola, y de allí a administrador.

Normalmente la antigüedad sólo
rige dentro de ciertas categorías o clasificaciones de
trabajo. Por ejemplo, todos los trabajos de azadón y pala
y faenas relacionadas con los injertos, cosecha, raleo y riego
pueden pertenecer a una clasificación. Los tractoristas y
mecánicos pueden pertenecer a otra clasificación.
Los jefes de cuadrilla, capataces y otros puestos de mando a su
vez constituyen otro grupo más. En este sistema, los
ascensos por antigüedad se aplican sólo dentro del
grupo laboral. Todos los administradores deben haber
desempeñado en algún momento las tareas de capataz,
pero no necesariamente el trabajo de tractorista.

El aspecto más positivo de la
antigüedad reside en su evidente objetividad. Los
agricultores pueden desviarse de un sistema que se basa
sólo en la antigüedad para evitar algunas de sus
limitaciones intrínsecas. Si bien estos sistemas
recompensan y promueven la lealtad y la colaboración,
dejan de lado la distinción o el empuje hacia el
desempeño sobresaliente.

Ascenso por mérito

Los ascensos por mérito benefician a
los trabajadores mejores calificados para el puesto y no a los
más antiguos. Cuando los empleados solicitan un nuevo
puesto dentro de la empresa, los agricultores consideran su
desempeño anterior y su potencial para el nuevo puesto.
Las evaluaciones de desempeño individual llevadas a cabo
en forma eficaz ayudan a inspirar confianza en el sistema de
mérito.

Si esta práctica fuera tan simple,
más agricultores usarían el sistema de
mérito. Pero no es fácil definir y medir el
mérito porque esto exige evaluaciones subjetivas
difíciles de llevar a cabo. En algún momento
alguien tiene que juzgar el mérito de un empleado. Los
empleados no distinguen bien entre el mérito, porque es
difícil medirlo objetivamente. La persona que ha trabajado
en una empresa durante tres anos tiene mas antiguedad que otra
que ha laborado solo dos.El merito en cambio, representa el
"valor", "superioridad" o la "distincion". Es mas supone posesion
de conocimientos idoneos y demostracion de rendimiento eficaz
ascensos por merito benefician a los trabajadores mejores
calificados para el puesto y no a los mas antiguos.

6.16. Desarrollo Social

El desarrollo comprende la formacion
integral del individuo y especificamente lo que puede hacer la
empresa para contribuir a esta formacion.

Educacion formal para adultos. Son las
acciones realizadas por la organización para aprovechar al
personal en su desarrollo en el marco de la educacion
escolarizada.

Integracion de la personalidad. La
conforman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las
acititudes del personal, hacia si mismo y hacia su grupo de
trabajo.

Actividades recreativas y culturales. Son
las acciones de esparcimiento que propicia la empresa para los
trabajadores y su familia con el fin de que se integren a su
grupo de trabajo.

6.17. Auditoria Personal

Una manera de llevar a cabo la auditoria
personal consiste en la realizacion de un analisis de
debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, tambien
conocido como FODA por sus siglas, cuyo objetivo se centra en
analizar y estudiar nuestros puntos fuertes, los debiles, las
amenazas que provienen del exterior y las oportunidades que se
nos brindan, alcanzando su finalidad, que es la de aprender a
potenciar las fortalezas y saber neutralizar las
debilidades.

FODA es una sigla que significa Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de
variables controlables (las debilidades y fortalezas que son
internas de la organización y por lo tanto se puede actuar
sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables
(las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor
acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas
y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir
como una herramienta de análisis estratégico, que
permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, además
de factores externos a la misma y por tanto no controlables,
tales como oportunidad y amenazas.

Para una mejor comprensión de dicha
herramienta estratégica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos
positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades.- Son los problemas presentes
que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia
, pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas
que se generan en el medio y que están disponibles para
todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de
mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las
aproveche en función de sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos
externos a la empresa o institución y que pueden llegar a
ser negativos para la misma.

6.18. Organización Encargada de
Retener y Desarrollar Personal

Las organizaciones preocupadas por retener
a su personal se ocupan integralmente por llevar a cabo un
buensistema de reclutamiento y selección para contar con
empleados capaces de desempenar las tareas que la empresa
requiere para alcanzar sus objetivos.Por otra parte llevan a cabo
evaluaciones de personal que les permiten valorar el desempeno de
sus trabajadores y en funcion de este pueden capacitar a sus
empleados para promocionarlos, ascenderlos o en su caso
otorgarles incentivos o desarrollarlos integralmente en otras
areas.

El plan de desarrollo personal o
capacitación, se emprende de dos modos. El interno y el
externo. El primero se realiza dentro del mismo grupo de trabajo,
se conoce también como capacitación inmanente. El
segundo, un agente externo a la empresa brinda los conocimientos
que se requieren, ésta se denomina capacitación
inducida. Ambos métodos son efectivos y se utilizan
según las circunstancias lo requieran.

El plan de capacitación está
constituido por cinco pasos, a que continuación
mencionamos:

1. Detección y análisis de
las necesidades. Identifica fortalezas y debilidades en el
ámbito laboral, es decir, las necesidades de conocimiento
y desempeño.

2. Diseño del plan de
capacitación: Se elabora el contenido del plan, folletos,
libros, actividades…

3. Validación del plan de
capacitación: Se eliminan los defectos del plan haciendo
una presentación a un grupo pequeño de
empleados.

4. Ejecución del plan de
capacitación: Se dicta el plan de capacitación a
los trabajadores.

5. Evaluación del plan de
capacitación: Se determinan los resultados del plan, los
pro y los contra del mismo.

Factor que inciden de
manera negativa o positiva en la satisfaccion de los recursos
humanos y la productividad

Satisfaccion, hace referencia, según
el diccionario castellano, a "confianza, tranquilidad de
ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto";
"reparación de un daño"; "respuesta a algo", entre
otras.

También llamadas "éticas del
bien", éticas consecuencialistas o teleológicas.
Tienen en común que todas, de una u otra manera,
consideran que lo decisivo para que el ser humano escoja los
valores éticos, es la mayor cantidad de consecuencias
favorables, en cuanto a satisfacción de los deseos se
refiere, que tienen aquellos comportamientos o normas de conducta
que se adopten. Conciben la ética como una
reflexión (o teoría) sobre la satisfacción
de los deseos del hombre. De forma un poco simplificada,
podríamos decir que todas coinciden en afirmar que es
bueno aquel objeto del deseo, permanente y sin coacción
que le ocasiona bienestar.

Dentro de las teorías éticas
consecuencialistas podemos hablar de dos subtipos de
teorías: Las teorías libertarias individualistas,
las cuales comparten la idea de que el objeto del deseo
ético es individual y que la libertad consiste en poder
satisfacerlo.

Las teorías libertarias de
orientación, el rasgo que tienen en común es la
eminencia que le dan a la ponderación de las consecuencias
que acrecienten la armonía social o que lleven a la
eliminación del conflicto. En ese sentido consideran que
es valor ético todo aquello que ayude a la convivencia
social mutuamente satisfactoria, que sea la menos conflictiva o
que más acuerdo social genere. Por eso son también
llamadas éticas de la convivencia social
armónica.

En el marco de la Psicosociología,
la "satisfacción laboral" (SL) se ha definido de muchas
maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una
respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su
trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá
condicionada por las circunstancias del trabajo y las
características de cada persona.

Frecuentemente se identifica la SL con la
moral de trabajo. No obstante, este último es un concepto
más grupal que individual que implica el compartir varias
personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la
consecución de un objetivo.

A veces también se asocian los
conceptos de "calidad de vida laboral" y "satisfacción
laboral". Sin embargo, habría que tener presente que la
pregunta al asalariado por su satisfacción ilumina sobre
los problemas que éste percibe, pero no forzosamente los
que padece y de los que a veces ni es consciente por muy graves
que sean.

La SL se constituye pues en uno de los
principales indicadores de calidad de vida laboral.

Una concepción más amplia
establece que la satisfacción en el trabajo es la medida
en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y
el grado en que éste ve realizadas las diferentes
aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo
social,

Satisfacción en el
Trabajo

La cambiante rapidez de la
tecnología ha originado que el significado del trabajo
también cambie, Posner (1975); sugiere que existen nueve
diferentes etapas que indican la evolución del papel del
trabajo en diferentes sociedades: desde las culturas primitivas
donde se hace poca distinción entre tiempo libre y trabajo
hasta la cultura americana del Siglo XX, donde el concepto del
trabajo es separado de las doctrinas religiosas y se le concede
un estatus especial. Connellan (1978) enfatiza estos cambios
cuando indica que actualmente la ética del trabajo ha
desaparecido en gran parte; la gente cuestiona no solo el
trabajo, sino también el valor de trabajar; y lo que es
más importante, cuestiona el sistema económico
total donde es efectuado el trabajo. También hace ver que
las organizaciones actuales encaran una crisis de
desempeño que es de creciente preocupación para
aquellos interesados en el desempeño humano y su
productividad en un medio ambiente laboral.

Por muchos años los administradores
e investigadores han estado interesados en la relación
entre desempeño y satisfacción en el trabajo de los
empleados. Los investigadores pioneros en este tópico
estaban influenciados por la creencia de que la
satisfacción en el trabajo aumentaba el desempeño.
Sin embargo, Vroom (1964) muestra mediante una revisión de
estudios que solo existía una ligera relación entre
esas dos variables. Lawler y Porter (1967) sugieren que la
relación inversa puede existir, esto es, el
desempeño puede causar satisfacción. A pesar de que
la relación entre el desempeño y la
satisfacción no ha sido demostrada, el interés en
la satisfacción en el trabajo continua vigente entre
administradores e investigadores por varias razones: ausentismo,
rotación, efectividad organizacional, clima
organizacional, y más recientemente, el creciente
interés en muchos países en la calidad de vida
laboral.

La relación entre
satisfacción en el trabajo y problemas tales como
rotación, ausentismo, efectividad organizacional, etc.,
han sido estudiados frecuentemente. Ross y Zander (1957) hallaron
que aquellos trabajadores insatisfechos tienden más a
dejar su trabajo que los trabajadores satisfechos; y por lo tanto
concluyen que las medidas de satisfacción pueden predecir
la rotación de personal. Vroom (1964) encontró que
los índices [tasas] de ausencias voluntarias están
mucho más relacionados con la satisfacción que las
tasas de ausentismo general.

El ausentismo y la rotación influyen
en la efectividad organizacional debido a que tienden a
interrumpir los programas de producción, incrementan los
costos, crean la necesidad de trabajadores extras, se requiere
más adiestramiento, etc.., y además – ya que la
evidencia resultante de la investigación sobre los
factores de satisfacción sugiere que la
satisfacción está influenciada por las recompensas
que el empleado recibe – es de sumo interés que los
administradores conozcan los niveles de satisfacción de
sus empleados ya que, teniendo los administradores algún
control sobre las recompensas, ellos pueden manipular e
influenciar la satisfacción en el trabajo y, por
consecuencia, pueden disminuir los problemas organizacionales e
incrementar la efectividad organizacional.

7.1. Teoria de la Valencia y
Expectativas

La teoria de la expectativa dice
que:

"Los individuos tienen diversos grupos
de metas y pueden ser motivados si tienen ciertas
expectativas."

Es una teoria derivada de la corriente de
la intencionalidad o de las expectativas, cuyos modelos
distinguen entre la conducta intencional derivada de la
prediccion de lo que puede ocurrir al actuar de determinada
manera y de la conducta impulsiva, que es reactiva y de orden
inferior. La conducta solo es un instrumento para la consecucion
de una meta especifica y el valor de la meta es lo que motiva al
individuo.

Teoria de la expectativa de valencia de
V.Vroom (1994) postula que la motivacion o fuerza es una funcion
matematica de tres tipos de cogniciones. Victor Vroom propone que
la motivacion es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta
teoria es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras.

Según D. Nadler y E.Lawler el
fundamento de este metodo se basa en cuatro supuestos:

El comportamiento depende de la combinacion
de la fuerzas de las personas y del medio que lo
rodea.

Las personas toman las decisiones
conscientes sobre su comportamiento.

Las personas tienen distintas necesidades,
deseos y metas.

Las personas escogen entre distintas
opciones de comportamientos.

Se basa en que el esfuerzo para obtener un
alto desempeno, esta en dependencia de la posibilidad de lograr
el desempeno. Y que una vez alcanzado sea recompensado de tal
manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que esta es el
resultado del producto de tres factores que son: Valencia,
Expectativa y Medios.

Valencia: Es la inclinacion, la preferencia
para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un
momento dado un valor de valencia unica aunque esta puede variar
con el tiempo en dependencia de la satisfaccion de las
necesidades y con el surgimiento de otras.

Expectativa: Es una relacion entre el
exfuerzo realizado y el desempeno obtenido en la realizacion de
una tarea.

Medios: Es la estimacion que posee una
persona sobre la obtencion de una recompensa.

La motivacion se expresa como el producto
de estos factores:

Motivacion = V x E x M

La valencian, puede ser positiva o
negativa, en el primer caso existira un deseo por alcanzar
deterinado resultado y en el otro caso el deseo sera de huir de
un determinado resultado final.

La expectativa, se le asume un valor entre
0 y 1, si su estimacion sobre la obtencion de recompensa es
equitativa en su desempeno obtenido,si no ve correspondencia
entreesfuerzo y desempeno el valor sera 0 y viceversa
1.

Los Medios tambien asumen un valor entre 0
y 1, si su estimacion sobre la obtencion de recompensa es
equitativa con su desempeno este factor tendra una alta
calificacion y de lo contrario baja.

Vroom sostuvo que la gente se sentira
motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento
de una meta si esta convencida del valor de esta y si comprueba
que sus acciones contribuiran efectivamente a
alcanzarla.

La teoria de Vroom postula que la
motivacion de las personas a hacer algo estara determinada por el
valor que otorguen al resultado de su exfuerzo multiplicado por
la certeza que tenga de que sus exfuerzos ayudaran al
cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la
motivacion es producto del valor que un individuo atribuye a una
meta y la posibilidad de que la vea cumplida.

La teoria de Vroom podria
formularse:

Donde fuerza es la intensidad de la
motivacion, valencia es la intensidad de la preferencia del
individuo por un resultado y expectativa, la posibilidad de que
cierta accion conduzca al resultado deseado.

7.2. Teoria de Establecimiento de
Metas

Esta teoría sostiene que las metas
específicas y las metas difíciles son las que
llevan a un alto desempeño.

A finales de la década del sesenta,
Edwin Locke (1960) sostuvo que las intenciones de trabajar
dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy
importante de motivación en el trabajo, puesto que
actúa también como un estímulo interno.
Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un
mayor desempeño. Otro punto importante es que la
retroalimentación lleva a un mejor desempeño que el
que se consigue cuando no existe.

Como es natural pensar, las metas
fáciles son, probablemente, más aceptables; pero
aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que
percibe como difícil, ejercerá niveles de esfuerzo
más elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo
caso la abandone.

Cuando los individuos participan en el
establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la
mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja
que posee el hecho que lo individuos participen en el
establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer
esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un
objetivo en el que debe trabajar, además es más
probable que acepte una meta difícil, pues se
sentiría más comprometido por el hecho que
él ha participado en su elaboración.

En lo que se refiere a
retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas
son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda
puede ser la autogenerada, que es en la que el mismo trabajador
es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre es bueno
tener en cuanta la retroalimentación de una persona que
esta observando nuestro desempeño desde afuera, pues
vería la situación con más
objetividad.

7.3. Teoria de la Equidad

 Es una teoría creada
por John Stacey Adams en la que intenta explicar la
satisfacción relacional en términos de percepciones
de tarifas, distribuciones injustas de recursos dentro de las
relaciones interpersonales. Considerada una de las teorías
de la justicia, la teoría de la equidad fue desarrollada
en (1963) por John Stacey Adams, quien afirmó que los
empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen
a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella
contra las entradas percibidas y los resultados de los
demás (Adams, 1965).1

La creencia es el trato justo del valor de
personas lo que les provoca motivación para mantener la
imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la
organización y con sus compañeros de trabajo. La
estructura de la equidad en el lugar de trabajo está
basada en la proporción de insumos a los resultados.
Insumos son las contribuciones hechas por el empleado de la
organización.

Una manera de verlo es con esta formula
donde se comparan los motivadores internos y externos del mismo
individuo con relación a los demas.

7.4. Condiciones de
Trabajo

Las condiciones de trabajo son un
área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la
salud y la calidad de vida en el empleo. También puede
estudiar el impacto del empleo o su localización en
comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes,
proveedores y otras personas.

Desde 1950 la Organización
Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la
Salud comparten definiciones comunes.

La razón para establecer buenos
estándares de salud y seguridad en el sitio de trabajo
suelen ser los siguientes

Morales: Un empleado no debería
correr riesgos de sufrir accidentes en el trabajo, ni tampoco
otras personas relacionadas con la actividad laboral.

Económicas: Muchos gobiernos aceptan
que las malas condiciones de trabajo redundan en un mayor costo
para el estado, por el costo del pago del seguro social para los
discapacitados y del tratamiento médico, y la
disminución de la fuerza laboral. Las organizaciones
también pueden sufrir desventajas económicas, tales
como los costos burocráticos, la disminución de la
producción, y la pérdida de la imagen positiva ante
los restantes empleados, los consumidores y el público en
general.

Legales: Los requerimientos mínimos
de salud y seguridad en las condiciones de trabajo suelen estar
tipificados en el Derecho penal o el Derecho civil; suele
considerarse que sin la presión legal las organizaciones
podrían no sentirse obligadas a afrontar los costos de
mejorar las condiciones de trabajo sólo por las razones
morales o de ganancia a largo plazo.

Esta teoría fue formulada por el
psicólogo Frederick Herzberg. El estaba convencido de que
la relación del individuo con su trabajo es básica
y que su actitud ante el trabajo puede muy bien depender del
éxito o fracaso. Y así llegó a la
conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando
se sentía bien era muy distintas a las que daba cuando se
sentía mal, ciertas características suelen estar
relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con
la insatisfacción. Los factores intrínsecos del
trabajo, entre ellos logro, reconocimiento, índole del
trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento, parecen
relacionarse con la satisfacción. En cambio, cuando
estaban insatisfechos tendían a citar los factores
extrínsecos, como las políticas y
administración de la empresa, la supervisión, las
relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo.

Lo contrario de la satisfacción no
es la insatisfacción como tradicionalmente se
creía. La supresión de las características
desagradable en un puesto necesariamente lo hace placentero.
Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un
continuo dual: el opuesto de "Satisfacción" es "No
Satisfacción" y el opuesto de
"Insatisfacción".

Conforme a Herzberg, los factores que
favorecen la satisfacción son independientes y distintos
de los que producen insatisfacción. Por tanto, los
gerentes que procuran eliminar los factores causantes de
insatisfacción pueden lograr la paz, aunque no
necesariamente la motivación. De ahí que
características de la compañía como
política y administración, supervisión,
relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo han
sido caracterizadas por Herzberg como factores de
higiene.

Cuando son adecuados el personal no
estará insatisfecho. Sin embargo, tampoco estará
satisfecho. Si queremos motivar al individuo en su trabajo,
Herzberg recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento,
el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento.
Estas son características que al hombre le procuran
satisfacción intrínseca.

* Factores satisfactores.

* Factores insatisfactores.

HERZBERG, establece que no son los mismos
los motivos para rendir bien en el trabajo y los motivadores para
rendir mal.

Para lo primero es determinante el trabajo,
para lo segundo el contexto del trabajo. El origen de la
insatisfacción en el trabajo suele ser el trabajo mismo,
en tanto que el origen de la insatisfacción se halla en
las personas y en las cosas que forman el medio
laboral.

Esta es otra teoría de la
motivación que ha ejercido gran influencia, sobre el
pensamiento administrativo es la teoría de "
Motivación Higiene ", propuesta por FREDERICK HERZBERG; en
el cual describe 2 factores vitales en cada trabajo:

El primer grupo de factores (los
insatisfactores) fueron calificados por HERZBERG, como factores
de mantenimiento, higiene, o contexto del puesto. Su presencia no
motivará a las personas en una organización, no
obstante deben estar presentes o surgirá
insatisfacción. Dichos factores incluyen algunas de las
necesidades de cualquier trabajo: salario adecuado, condiciones
de trabajo adecuadas, seguridad en el trabajo, y beneficios por
prestaciones. HERZBERG dijo que estas cosas eran necesarias, aun
antes de que el trabajador empezara a ser motivado y
concluyó que hay diez factores de mantenimiento, como
sigue:

1.- La política y
administración de la compañía.

2.- La supervivencia
técnica.

3.- Relaciones interpersonales con el
supervisor.

4.- Relaciones interpersonales con sus
compañeros.

5.- Relaciones interpersonales con
subordinación.

6.- Salario.

7.- Seguridad en el trabajo.

8.- Vida personal.

9.- Condiciones de trabajo.

10.- Posición.

En el segundo grupo HERZBERG en
listó algunos " satisfactores ", (y, por lo tanto
"motivadores"), todos relacionados con el contenido del puesto,
avance y crecimiento en el empleo.

Es decir, son las cosas que podrían
hacer que el trabajador se dedicara a un trabajo; su existencia
produciría sentimientos de satisfacción o no
satisfacción (pero no insatisfacción). HERZBERG
nombró seis factores verdaderos de motivación cada
uno de los cuales podía encajar adecuadamente en los
niveles tope en la escalera de necesidades de MASLOW. Los seis
satisfactores, o factores motivacionales fueron:

1.- Éxito.

2.- Reconocimiento.

3.- Ascenso.

4.- El trabajo mismo.

5.- La posibilidad de
crecimiento.

6.- Responsabilidad.

De acuerdo con la interpretación que
HERZBERG da a estos resultados, la satisfacción e
insatisfacción no son polos opuestos, de una misma
dimensión; son dos dimensiones individuales.

En la satisfacción influyen los
motivadores, la insatisfacción, y los factores de higiene.
Esta es la idea fundamental de HERZBERG.

7.5. Liderazgo

El liderazgo es una habilidad para sacarle
jugo a la vida; consiste en saber lo que uno quiere realizar y
tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo.
Es comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en dar
como en recibir.

Nuestra vida es como una orquesta
sinfónica y Dios nos ha entregado la batuta de director.
Quien no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma
fracasa.

El liderazgo personal es una cualidad del
hombre, entretejida en la trama de tu vivir cotidiano, sin
importar profesión, vocación o campo de trabajo.
Por ello se ha podido de alguna manera definir lo que es el
liderazgo: la voluntad personal de tener significación".
Esta voluntad está íntimamente relacionada con las
metas y los valores distintivos de cada hombre. Se empieza a
tener una visión interior de lo que es el liderazgo
personal, cuando hablamos del significado de la vida. El hombre
no solamente necesita descubrir algún propósito
para vivir; necesita expresarle. Si no lo hace, la voluntad de
vivir se hace vaga y nebulosa.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo
siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos".

El liderazgo personal lo asumimos cuando
empezamos a gestar madurez y principios, fundamentados con la
capacidad, la responsabilidad y las cualidades empleadas para
emprender un oficio donde nuestra solvencia espiritual humana
esta centrada en la armonía y seguridad personal. Aunque
hay para quienes "administración " y "liderazgo" son
sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos
términos. Par efectos reales, pueden haber líderes
de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo
puede haber administradores, tal como los concebimos aquí,
en condiciones de estructuras organizadas generadoras de
funciones.

El nuevo milenio ha transformado las
prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades
y características que el nuevo entorno empresarial demanda
de los lideres. Las características que he descrito en
este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisión.

A los líderes del Siglo XXI se les
exige una preparación diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más
de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de
informática y capacidad de comunicación son algunos
de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y
competitivo.

El líder de hoy debe dominar un
sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder
proactivo. Deberá saber y conocer todos aquellos aspectos
que pueden afectar una organización, estar preparado para
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
además de presentársele en el camino herramientas
útiles para sobrellevar cualquier adversidad.

David McClelland, psicólogo de la
Universidad de Harvard, hace ya casi 4 décadas,
planteó que existen 3 tipos de motivaciones:

Motivación de logro: que emerge
cuando queremos lograr una meta u objetivo. Otro tema aparte es
del los medios y recursos que usamos para ello, punto que
será analizado.

Motivación de afiliación: que
dice relación con el establecimiento de relaciones de
cordialidad, de vinculación "afectiva" con otros
individuos.

Motivación de poder: sobre esta
motivación, el autor hace una diferenciación entre
poder personalizado y poder socializado. Si bien, tiene varios
puntos en común, la primera enfatiza el poder que se
ejerce sobre otros "humillándolos", mientras que el
segundo tipo, resalta la capacidad de quien lo ejerce, de hacer
que otros se sientan bien a través del
refuerzo.

7.6. Estrés en el
Trabajo

El estrés es un desequilibrio entre
las exigencias hechas por el medio y los recursos disponibles por
los

individuos, generalmente producido por
factores psicosociales, que incide en la actualidad sobre todos
los

seres humanos, los cuales día a
día se enfrentan a las crecientes exigencias de una
sociedad globalizada

y consumista con un marcado determinismo
ambiental.

Las causas del estrés laboral, sus
efectos y su prevención adopta diferentes formas, no
obstante es

importante preparar y capacitar a los
trabajadores para afrontar todas las fuertes demandas que
el

ambiente les haga con todos los recursos
disponibles y así adaptarse y resolver objetivamente
los

problemas que día a día se
les presentan.

¿Qué es el
Estrés?

Definición, conceptualización
y enfoques en el estudio del Estrés.

En el mundo de hoy, los seres humanos
impulsados por ese natural instinto gregario que a través
de la historia los ha hecho construir grandes civilizaciones y la
sociedad actual, se han convertido en opresores de sí
mismos y opresores de los demás como un todo,
exigiéndose cada vez más y más todos los
días de sus vidas hasta el punto de acelerar
desmedidamente sus ritmos de vida y dejándose consumir por
grandes demandas físicas, mentales y emocionales que el
medio que los rodea les imponen día a día.
Pareciera que en la actualidad está de moda dejarse llevar
por este mundo cada vez más globalizado y sumergido en el
consumismo que ahora automáticamente realizan las personas
sin darse cuenta que esta acelerada rutina diaria trae consigo un
alto precio. El ser humano, por naturaleza, ante un
estímulo exterior responde con una reacción, y ante
las exigencias que el medio hace diariamente sobre el ser humano,
la respuesta obtenida es un conjunto de fuertes emociones
negativas producidas en nuestro cerebro que afectan nuestra vida
diaria, nuestro cuerpo y todas las tareas que

realizamos haciendo que nuestro
desempeño no sea el esperado y viviendo a diario un estado
de tensión del que no podemos salir. Todos estos problemas
producidos

debido a las exigencias que enfrentamos
diariamente se engloban en un solo término que conoceremos
como "estrés".

El término estrés tiene
varios significados según el ámbito; por ejemplo en
la física y en la arquitectura se refiere a la fuerza
aplicada sobre un objeto que puede deformarlo o romperlo (Cano,
2002). Melgosa (1999 citado en Campos, 2006) señala que
estrés es un término adaptado al castellano que
proviene de la voz inglesa "stress", palabra aparecida
inicialmente como "distress" proveniente del antiguo
término francés "desstrese". Cano (2002)
señala que en la psicología, estrés
usualmente se refiere a ciertos acontecimientos que ocurren
cuando nos encontramos en situaciones que implican fuertes
demandas para el individuo, las cuales pueden agotar todos los
recursos de afrontamiento.

El término estrés ha causado
controversia desde que fue introducido por el fisiólogo
canadiense Hans Selye al campo de la psicología, quien lo
definió como una respuesta generalizada del organismo ante
cualquier estímulo o agente estresor , y a cualquier
situación estresante (Campos, 2006). Ahora, desde el punto
de vista de la psicología, el estrés ha sido
entendido desde los tres enfoques siguientes: (Cano,
2002).

7.7. Componentes y Fases del
Estrés.

Según Melgosa (1999 citado en
Campos, 2006) el estrés tiene dos componentes
básicos:

• Los agentes estresantes o
estresores.

• La respuesta al
estrés.

Los llamados agentes estresores son todas
las situaciones que ocurren a nuestro alrededor y que
nos

producen estrés, siendo estas
situaciones provocadas por personas, grupos o conjuntos de
grupos.

Al respecto, Santos (2004) llama estresores
a todos los factores que originan estrés y es
enfático en que

el nivel de activación del individuo
se estima como el nivel inicial de una condición de
estrés.

Según Peiró (1992), los
estresores se pueden identificar en las siguientes
categorías:

Estresores del ambiente físico:
Ruido, vibración, iluminación, etc.

• Demandas estresantes del trabajo:
Turnos, sobrecarga, exposición a riesgos.

• Contenidos del trabajo: Oportunidad
de control, uso, habilidades, variedad de tareas,
feedback,identidad de tarea, complejidad del trabajo.

• Estrés por desempeño
de roles: Conflicto, ambigüedad y sobrecarga.

• Relaciones interpersonales y
grupales: Superiores, compañeros, subordinados,
clientes.

• Desarrollo de carrera: Inseguridad
en el trabajo, transiciones, estresores en diferentes
estadios.

• Nuevas tecnologías: Aspectos
ergonómicos, demandas, adaptación a cambios,
implantación.

• Estructura
organizacional.

• Clima organizacional.

• Estrés por la relación
trabajo y otros ámbitos de la vida (familia, etc.):
Parejas en las que los dos trabajan.

7.8. Estrés Laboral
Generalidades

El estrés en el trabajo aparece
cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de
las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control
(Banchs, González & Morera, 1997). Entonces,
¿qué es el estrés laboral? Cano (2002)
señala que "hablamos de estrés cuando se produce
una discrepancia entre las demandas del ambiente, y los recursos
de la persona para hacerles frente". El estrés es una
respuesta adaptativa por parte del individuo, que en un primer
momento nos ayuda a

responder más rápida y
eficazmente a situaciones que lo requieren.

Nuestro cuerpo se prepara para un
sobreesfuerzo, somos capaces de procesar más
información sobre el problema y actuamos de forma
rápida y decidida. El problema es que nuestro cuerpo tiene
unos recursos limitados y aparece el agotamiento.

Relacionado con el estrés laboral,
aparece el Síndrome de Burnout o "estar quemado".
Éste ha sido entendido como una respuesta emocional y
cognitiva a ciertos factores laborales e institucionales, o como
consecuencia del estrés (Cano, 2002).

Es posible que la preparación de un
determinado grupo de profesionales para afrontar el estrés
no siempre es suficiente para resolver situaciones habituales de
su trabajo, dando lugar a la aparición de dificultades
emocionales y conductuales que conllevan un sentimiento de
fracaso personal e/o incapacidad para el ejercicio de la
profesión.

7.9. Tipos de estrés
laboral.

Dependiendo del trabajador o individuo, y
según como sea su carácter y otras

características personales,
así será la respuesta que presentará ante
una situación de estrés y este estrés
será diferente para cada individuo, ya que ciertas
situaciones muy estresantes para unos pueden ser poco estresantes
para otros.

Según Slipack (1996, citado en
Campos, 2006) existen dos tipos de estrés
laboral:

1. El episódico: Es aquel que ocurre
momentáneamente, es un estrés que no se posterga
por mucho tiempo y luego de que se enfrenta o resuelve
desaparecen todos los síntomas que lo originaron; un
ejemplo de este tipo de estrés es el que se presenta
cuando un trabajador es despedido de su empleo.

2. El crónico, que se puede
presentar cuando la persona se encuentra sometida a las
siguientes situaciones:

1) Ambiente laboral inadecuado.

2) Sobrecarga de trabajo.

3) Alteración de ritmos
biológicos.

4) Responsabilidades y decisiones muy
importantes

El estrés crónico es aquel
que se presenta varias veces o frecuentemente cuando un
trabajador es sometido a un agente estresor de manera constante,
por lo que los síntomas de estrés aparecen cada vez
que la situación se presenta y mientras el individuo no
afronte esa exigencia de recursos el estrés no
desaparecerá.

3. Causas del Estrés Laboral.
Factores Psicosociales.

En la actualidad, el estrés es
considerado como un proceso interactivo en los que influyen tanto
los aspectos de la situación (demandas) como las
características del sujeto (recursos)(Cano, 2002). Cuando
las demandas superan a los recursos la tendencia será a
producir una situación de estrés en la que, para
cubrir las demandas, el sujeto intentará producir
más recursos llegando el estrés en ocasiones hasta
su

fase final que es el agotamiento del
sujeto.

Esta situación de demandas –
recursos está directamente relacionada con los factores
psicosociales quen inciden en el estrés laboral. Estos
factores psicosociales se consideran en múltiples
acepciones: como riesgos, consecuencias, fuentes de
vulnerabilidad, recursos y estrategias o barreras para la
prevención (Peiró & Salvador, 1992). Entonces,
al considerarse estos factores psicosociales como fuente de
riesgos, producen consecuencias psicosociales que
afectan directamente al individuo.

Entonces, como causa directa del
estrés laboral se tienen los factores psicosociales
íntimamente relacionados por un lado con el tipo de
trabajo, actividad, o profesión que el individuo ejerza y
por otro lado con el ambiente laboral que rodea al individuo y la
cantidad de recursos que se demanden a cada trabajador. Esto
puede afectar a cada trabajador de distinta forma, ya que las
exigencias son dictadas para todos independientemente de sus
diferencias individuales.

Algunos ejemplos de exigencias en los
trabajos de hoy en día son: prisa, inmediatez, exactitud,
precisión, gran esfuerzo físico, gran esfuerzo
mental, gran responsabilidad en el sentido de que las
consecuencias de un error pueden ser vitales, etc.
(Cano, 2002). Las exigencias varían según el
trabajo, por lo que se puede deducir de lo anterior que existen
profesiones más estresantes que otras. Cano (2002)
señala que "cualquier situación o condición
que presiona al individuo en su actividad laboral puede provocar
la reacción de estrés". En consecuencia, aunque se
hiciera un muy detallado y exhaustivo listado de factores
psicosociales que pueden causar estrés, este listado
siempre será incompleto.

Algunos factores psicosociales que causan
estrés laboral son: (Cano, 2002).

Exceso y falta de trabajo.

• Tiempo inadecuado para completar el
trabajo de modo satisfactorio para nosotros y para los
demás.

• Ausencia de una descripción
clara del trabajo, o de la cadena de mando.

• Falta de reconocimiento o recompensa
por un buen rendimiento laboral.

• No tener oportunidad de exponer las
quejas.

• Responsabilidades múltiples,
pero poca autoridad o capacidad de tomar decisiones.

• Superiores, colegas o subordinados
que no cooperan ni apoyan.

• Falta de control o de
satisfacción del trabajador por el producto terminado
fruto de su trabajo.

• Inseguridad en el empleo, poca
estabilidad de la posición laboral.

• Verse expuesto a prejuicios en
función de la edad, el sexo, la raza, el origen
étnico o la religión.

• Exposición a la violencia, a
amenazas o a intimidaciones.

• Condiciones de trabajo físico
desagradables o peligrosas.

• No tener oportunidad de servirse
eficazmente del talento o las capacidades personales.

• Posibilidad de que un pequeño
error o una inatención momentáneos tengan
consecuencias serias o incluso desastrosas.

• Cualquier combinación de los
factores anteriores.

7.10. Síntomas, Efectos y
Consecuencias del Estrés Laboral

El estrés supone una reacción
compleja a nivel biológico, psicológico y social.
La mayor parte de los cambios biológicos que
se producen en el organismo cuando está sometido a una
reacción de estrés no son perceptibles
para el ser humano y se precisan procedimientos
diagnósticos para determinar el nivel de la
reacción. Sin embargo, a nivel psicológico muchos
síntomas producidos por el estrés pueden ser
fácilmente identificados por la persona que
está sufriendo dichos cambios. La reacción
más frecuente cuando nos encontramos
sometidos a una reacción de estrés es la
ansiedad.

Los síntomas de ansiedad más
frecuentes son: (Cano, 2002)

1. A nivel cognitivo-subjetivo:

• Preocupación,

• temor,

• inseguridad,

• dificultad para decidir,

• miedo,

• pensamientos negativos sobre uno
mismo,

• pensamientos negativos sobre nuestra
actuación ante los otros,

temor a que se den cuenta de nuestras
dificultades,

• temor a la pérdida del
control,

• dificultades para pensar, estudiar,
o concentrarse, etc.

2. A nivel fisiológico:

• Sudoración,

• tensión muscular,

• palpitaciones,

• taquicardia,

• temblor,

• molestias en el
estómago,

• otras molestias
gástricas,

• dificultades
respiratorias,

• sequedad de boca,

• dificultades para tragar,

• dolores de cabeza,

• mareo,

• náuseas,

• tiritar, etc

3. A nivel motor u observable:

• Evitación de situaciones
temidas,

• fumar, comer o beber en
exceso,

• intranquilidad motora (movimientos
repetitivos, rascarse, tocarse, etc.),

• ir de un lado para otro sin una
finalidad concreta,

• tartamudear,

• llorar,

• quedarse paralizado, etc.

El estrés, además de producir
ansiedad, puede producir enfado o ira, irritabilidad,
tristeza-depresión, y otras reacciones emocionales, que
también podemos reconocer.

Pero además de estas reacciones
emocionales podemos identificar claramente otros síntomas
producidos por el estrés, como son el agotamiento
físico, la falta de rendimiento, etc.

Finalmente, si el estrés es muy
intenso y se prolonga en el tiempo, puede llegar a producir
enfermedades físicas y desórdenes mentales; en
definitiva problemas de salud.

7.11. Normas Básicas para
Prevenir el Estrés

Algunas medidas preventivas son:(Banchs,
1997)

• Facilitar una descripción
clara del trabajo que hay que realizar, de los medios materiales
de que se dispone y de las responsabilidades.

• Asegurarse de que las tareas sean
compatibles con las capacidades y recursos de los
individuos.

• Controlar la carga de
trabajo.

• Establecer rotación de tareas
y funciones en actividades monótonas y en las que
entrañan una exigencia de producción muy
elevada.

• Proporcionar el tiempo que sea
necesario para realizar la tarea de forma satisfactoria, evitando
prisas y plazos de entrega ajustados.

• Favorecer iniciativas de los
individuos en cuanto al control y el modo de ejercer su
actividad.

• Explicar la función que
tienen el trabajo de cada individuo en relación con toda
la organización.

• Diseñar horarios laborales
que no entren en conflicto con las responsabilidades no
relacionadas con el trabajo.

• Evitar ambigüedades en
cuestiones como la duración del contrato de trabajo y el
desarrollo de la promoción profesional.

• Fomentar la participación y
la comunicación en la empresa a través de los
canales que sean más idóneos para cada
organización.

La organizacion en la
empresa

Este movimiento de desarrollo
organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización,
y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades, el DO. es un resultado
práctico y operacional de la teoría del
comportamiento orientada hacia el enfoque
sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios
autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la
administración.

Los orígenes del DO. pueden
atribuirse a varios factores:

a) La dificultad en operacionalizar
conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, que traían un enfoque diferente, el
desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la
teoría conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás,
a saber:

• La teoría clásica
propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una
por separado, en la organización formal y en la
racionalización de los métodos de trabajo. La
organización científica desarrolló un
enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre
desde un punto de vista atomista y simplista (hombre
económico), como un apéndice de la máquina.
Esa teoría se evidencio como incompleta y
parcializada.

Existen basicamente tres estilos o posturas
respecto al comportamiento organizacional:

Hay quienes suponen que los miembros de la
organización, y en particular los empleados, son
primordialmente pasivos, capaces de realizar un trabjo y aceptar
ordenes, pero no de una accion de iniciativa o de ejercer
influencia en cualquier forma relevante.

Otros postulan que los mienbros traen a sus
organizaciones actitudes, valores y objetivos, y que han de ser
inducidos a participar en el sistema de comportamiento de la
organización; que hay un paralelismo entre su "objetivo"
personal y el objetivo de la organización.

Por ultimo hay proposiciones que suponen
que los miembros de la organización son autores de
desiciones y soluciones de problemas, y que los procesos de
percepcion y pensamiento son de importancia central para la
explicacion del comportamiento en la
organización.

Modelo autocratico. Fue el modelo
prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo
depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder
suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no
cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la
orientación apunta a la autoridad oficial formal y la
dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligación de los empleados es cumplir órdenes,
es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a
alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer
órdenes.

Esta visión deriva en un estricto
control de empleados, el modelo autocrático resulto
deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y
condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas
condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez
a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy
útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del
método aceptable para la determinación del
comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los
conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los
cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento
que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.

El modelo de custodia

Este depende de los recursos
económicos, si una organización carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras
prestaciones le será imposible adoptar este
modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como
resultado la dependencia de los empleados respecto a la
organización. En lugar de depender de su jefe los
empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de
custodia adquieren una preocupación psicológica por
sus retribuciones y prestaciones económicas. Como
resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y
por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja
es que discrimina seguridad y satisfacción a los
trabajadores.

El modelo de apoyo.

Tuvo sus orígenes en el principio de
las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que
una organización es un sistema social cuyo elemento
más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron
la importancia de poseer conocimientos de dinámica de
grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en
lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la
empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y
cumplir a favor de la organización aquello de lo que son
capaces. En consecuencia la orientación de la
dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de
los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los
empleados.

El resultado psicológico es una
sensación de participación e involucramiento en las
tareas de organización, éste forma parte del estilo
de vida de trabajo de los administradores y en particular de su
modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz
tanto para empleados como para administradores y goza
aceptación generalizada.

El modelo colegial.

El término colegial alude a un grupo
de personas con propósito común, tienden a ser
más útil en condiciones de trabajo de lo
programado, mediosintelectuales, y circunstancias que permiten un
amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por
parte de la dirección de una sensación de
compañerismo con los empleados, el resultado es que estos
se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil
aceptar y respetar el papel de estos en la organización.
En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de
mutualidad en el que cada persona realice sus propias
contribuciones y aprecie la de los demás. La
orientación se dirigió al trabajo en equipo y la
respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si
mismo la obligación de cumplir normas de calidad que
signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la
compañía. El resultado psicológico del
modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

Teoria Z. Busca adaptar la fuerza laboral
dentro de un eficaz sistema administrativo. Se basa en la
creacion de un equipo de trabajo dentro de un ambiente laboral
estable, donde las necesidades de afiliacion, independencia y
control del empleado se cumplan y al mismo tiempo se satisfagan
las necesidades de un desempeno de alta calidad para la
empresa.

8.1. Movimiento a Favor de la Calidad de
Vida Laboral

Según Louis Davis, la calidad de
vida laboral se basa en las preocupaciones por el bienestar
general y la salud de los trabajadores en el desempeño de
sus tareas. Incluye tanto aspectos físicos y ambientales
como los aspectos psicológicos del lugar de
trabajo.

La organización requiere de personas
motivadas que participen activamente en los cargos que
desempeñan, con la finalidad de lograr la máxima
productividad. La empresa antes de preocuparse por sus clientes
externos debe ver las necesidades de sus clientes internos, debe
preocuparse de que se satisfagan sus necesidades.

La calidad de vida laboral incluye varios
factores los cuales son: satisfacción con el trabajo
realizado, posibilidad de tener futuro en la organización,
reconocimiento de los resultados obtenidos, salario percibido,
beneficios alcanzados, relaciones humanas en el grupo y la
organización, ambiente psicológico y físico
de trabajo, libertad y responsabilidad de decidir y posibilidades
de participar .

Si la calidad laboral es baja
conducirá a la aliniación y la
insatisfacción del empleado y por ende bajara la
producción, pero si sucede lo contrario habrá un
clima de confianza y respeto por lo tanto el empleado
aumentrá sus contribuciones y elevará sus
oportunidades de éxito psicológico.

La calidad de vida laboral esta determinada
por las características individuales y organizacionales.
Existen tres modelos importantes que son:

1. Modelo de calidad de vida laboral de
Nadler y Lawler

Se fundamenta en cuatro aspectos:
participación de los empleados en las decisiones,
reestructuración del trabajo, innovación entre el
sistema de recompensas y mejoramiento del ambiente de trabajo en
cuanto a condiciones físicas y
psicológicas.

2. Modelo de calidad de vida laboral de
Hackman y Oldhan

Este modelo esta dedicado al diseño
de cargos, según estos autores las dimensiones del cargo
produce estados psicológicos críticos que conducen
a resultados personales y de trabajo que afectan la calidad de
vida laboral entre ellas destacan: variedad de habilidades,
identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía,
retroalimentación del trabajo propio,
retroalimentación extrínseca e
interrelaciones.

3. Modelo de calidad de vida laboral de
Nadler y Lawler

Según este autor existen ocho
factores los cuales son:compensación justa y adecuada,
condiciones de seguridad y salud en el trabajo, empleo y
desarrollo de la capacidad,oportunidades de creciiento continuo y
seguridad, integración social en la organiacion,
reglamentación, trabajo y espacio total de vida y la
importancia social de la vida en el trabajo.

Los programas de bienestar de los empleados
los adoptan las organizaciones que no quieren que sus empleados
tengan problemas de salud, sirven para reducir costos de
salud.

8.2. Introduccion del Cambio en las
Organizaciones

Cambio Organizacional se define como: la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definición
sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la
interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen
de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural;
es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.

Externas: son aquellas que provienen
de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen
en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden
estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter de permanencia de lo contrario
podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa
lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo
cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es
importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra
cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios
de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso
contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la
necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un
principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse,

( Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organización se plantea un cambio, debe
implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas

¿Porqué Fracasan Las
Iniciativas de Cambio?

Una encuesta realizada por la revista
Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar
las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con
frecuencia en ciertos patrones específicos.

En algunos casos, el cambio despierta
sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no
les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:

El Desacuerdo. Los individuos pueden
estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados;

La Incertidumbre. Los efectos del
nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor
por falta de confianza en sus resultados;

La Pérdida de Identidad. A
veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;

La Necesidad de Trabajar Más.
Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente
dos frentes distintos: el de continuación de las viejas
tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud
aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero también es cierto que también
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el
entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la
liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación
personal.

Psicología
ingenieril

Se le ha llamado psicologia ingeril al
estudio por parte de la psicologia del diseno y tecnologia del
trabajo, la tecnologia es la forma en que la organización
convierte sus insumos en productos.

El tema comun de las nuevas tecnologias en
el centro de trabajo es que estas sustituyen con maquinas el
trabajo humano en la transformacion de materias primas en
productos terminados.

La psicologia en la ingenieria

Esta pretende tratar los problemas de la
máquina proyectada para un uso humano optimo ha desbordado
a la propia ingeniería para uso humano optimo y a la
psicología experimental. Puesto que ahora ya estamos
familiarizados.

La tarea del ingeniero,Consiste en
proyectar, diseñar y realizar estructuras y aparar los
útiles para hombre. Aplica su conocimiento de las
propiedades mecánicas, eléctricas y químicas
y otras de la materia a la misión de crear toda clase de
aparatos funcionales tales como imperdibles y automóviles
ratoneras y cohetes dirigidos. El desgaste muscular humano dio
lugar a la necesidad y obligo al invento de aparatos tales como
la palanca la polea el tornillo y toda clase deutensilios.El
hombre ya no está contento con la velocidad de los
antiguos automóviles, debe ir más a prisa,
también quiere poder hacerlo más fácil y
más confortablemente.Con la introducción de fuentes
de energía independientes, se rompió el
eslabón simple y directo que unía al hombre con la
máquina, con mucha frecuencia conocemos solo de un modo
indirecto, la naturaleza del medio que nos rodea. El ingeniero
debe crear los medios para procurar a estas gentes la
información necesaria para un control seguro y efectivo
del vehículo.

9.1. Los Analisis de Tiempo y
Diseno

Hacia finales del siglo XIX, Frederick
Taylor, Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la
organización cientifica del trabajo, padre de la
administracion cientifica, efectuo sus primeras observaciones
sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas
le siguieron,una serie de estudios analiticos sobre tiempos de
ejecucion y remuneracion del trabjo, desarrollo el concepto de la
"tarea", en el que proponia que la administracion se debia
encargar de la planeacion del trabajo de cada uno de sus
empleados y que cada trabajo debia tener unestadar de tiempo
basado en el trabajo de un operario muy bien
calificado.

El estudio de tiempos, actividad que
implica la técnica de establecer un estándar de
tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base
en la medición del contenido del trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.

Requerimientos: antes de emprender el
estudio hay que considerar básicamente los
siguiente

Para obtener un estándar es
necesario que el operario domine a la perfección la
técnica de la labor que se va a estudiar.El método
a estudiar debe haberse estandarizadoEl empleado debe saber que
está siendo evaluado, así como su supervisor y los
representantes del sindicatoEl analista debe estar capacitado y
debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar
la evaluaciónEl equipamiento del analista debe comprender
al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso
y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un
mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo
posible un cronómetro electrónico y una computadora
personal .La actitud del trabajador y del analista debe ser
tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre
el primero.

Tomando los tiempos: hay dos métodos
básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y
el de regresos a cero. En el método continuo se deja
correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta
técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal
de cada elemento, mientras las manecillas están en
movimiento. En caso de tener un cronómetro
electrónico, se puede proporcionar un valor
numérico inmóvil. En el método de regresos a
cero el cronómetro se lee a la terminación de cada
elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el
siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronómetro al
finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y
así sucesivamente durante todo el estudio.

Estudio de movimientos, análisis
cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el
cuerpo al ejecutar un trabajo.

El estudio de movimientos se puede aplicar
en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio
de los micromovimientos. El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo
sólo resulta factible cuando se analizan labores de nucha
actividad cuya duración y repetición son
elevadas.

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los
estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación
de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la
empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las
propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta
técnica, el padre de la administración
científica comenzó a estudiar los tiempos a
comienzos de la década de los 80's, allí
desarrolló el concepto de la "tarea", en el que
proponía que la administración se debía
encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus
empleados y que cada trabajo debía tener un
estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy
bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio
Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor,
ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de
movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos
fundamentales llamados Therbligs (su apellido al
revés).

9.2. Asignaciones de Funciones en los
Sistemas Hombre Maquina

La ergonomía cognitiva (o como
también es llamada 'cognoscitiva') se interesa en los
procesos mentales, tales como percepción, memoria,
razonamiento, y respuesta motora, en la medida qué,
éstas, afectan las interacciones entre los seres humanos y
los otros elementos componentes de un sistema. Tales como la
triada ergonómica
(persona,ambiente,máquina).

La ergonomía busca maximizar la
seguridad, la eficiencia y la comodidad mediante el acoplamiento
de las exigencias de la máquina del operario a sus
capacidades. Si el hombre se adapta a los requerimientos de su
máquina, se establecerá una relación entre
ambos, de tal manera que la máquina dará
información al hombre por medio de su aparato sensorial,
el cual puede responder de alguna manera, tal vez si se altera el
estado de la máquina mediante sus diversos controles; el
hombre podrá corregirlos gracias a sus sentidos. De esta
forma, la información pasará de la máquina
al hombre y otra vez de éste a la máquina, en un
circuito cerrado de información-control.

Sistema
hombre-máquina

No se deben considerar los componentes de
un trabajo o tarea en forma aislada sino conjunta, de esta manera
tenemos el sistema hombre – máquina que es un matrimonio
para toda la vida, que con sus orígenes en los albores de
la Humanidad ha ido evolucionando a la par que la Historia del
Trabajo.

Es herramienta, inerte prolongación
de la mano del hombre en un primer momento, máquina –
herramienta con fuerza propia cuando el ingenio aplicado al
trabajo desarrolla la maquina de vapor, máquina con vida
propia, prolongación de la inteligencia, programada ya con
capacidad de elección ante opciones distintas en el
momento actual, y tal vez en un futuro muy próximo,
independiente, de tal forma que hablar de sistemas hombre –
máquina pueda resultar un tanto en desacuerdo con la
época presente.

No obstante, en ese momento
persistirá la concepción del trabajo como
diálogo entre un hombre y una maquina considerando a los
dos como un único sistema cuyas interrelaciones y
comunicación son el objeto de estudio de la
Ergonomía, aunque este diálogo se realice
distanciado tanto en el tiempo como en el .espacio

La consideración de sistema nos
obliga definir ¿qué entendemos por sistema?,
sé cree que la mejor definición es la que comprende
el Sistema como «un conjunto, constituido por objetos, por
las relaciones de estos objetos entre sí y por las
relaciones de los atributos de estos objetos entre
sí». El sistema hombre-máquina es
aquél en el que al menos uno de los elementos es un hombre
que trabaja, el sistema puede ser un hombre- una máquina o
varios-hombres varias-máquinas, y el estudio de las
relaciones entre el hombre-y la máquina. El estudio de la
información y control que genera el sistema
hombre-máquina y que lo regula es lo que constituye en
esencia la Ergonomía. Una de las definiciones que se ha
dado de la Ergonomía es la de Tecnología de las
comunicaciones en los sistemas hombre-máquina. El
perfeccionamiento de éste sistema es el fin que se
persigue y para ello nos valemos de una serie de ciencias y de
técnicas.

Las metodologías de estudio de los
sistemas hombre – máquina son las de la Ergonomía
en general: Observación directa, Observaciones
instantáneas, Encuestas, Estudio de tiempos y movimientos,
Check-list, Análisis de errores, como más
importantes, siendo la básica la creación de
modelos para trabajar experimentalmente con ellos y poder con
posterioridad hacer una validación de los mismos.
Naturalmente los modelos no pueden reproducir totalmente la
realidad si no exclusivamente aquellos aspectos, de la misma que
tienen más interés para nuestros fines. El modelo,
para que resulte válido, ha de ser pobre en elementos y
rico en la calidad de estos elementos. El modelo más
sencillo es el que gráficamente se representa en esquema
por una máquina y un hombre, correlacionados por una
señal emitida que genera a su vez una respuesta del
hombre.

Pero este modelo es incompleto ya que la
máquina necesita hacer llegar su mensaje (señal,
información) y el hombre necesita hacer llegar su
respuesta a la máquina (mando, respuesta, control).
Tenemos así el modelo clásico de
SCHANON.

Este modelo es la base de partida para los
estudios que sobre los sistemas de información y control,
en la relación hombre-máquina, nos llevan al
conocimiento del diálogo entre ellos.

El estudio de los modelos no es por
supuesto la única técnica de que se vale la
Ergonomía pero es probablemente, tras el análisis
del trabajo, aquella que nos proporciona los mejores resultados
cuando se trata de estudiar los sistemas de información y
control, y juntamente con la antropometría la que nos
aproxima al diseño ergonómico.

Hay que considerar que en la
evolución histórica del trabajo, hemos llegado a un
punto de desarrollo tecnológico que obliga al hombre a la
manipulación de elementos de mando en base a una gran
cantidad de información recibida en poco tiempo y con una
necesidad de decisión de la que va a depender la seguridad
no solo del operador sino de la instalación y aún
de una cantidad de personal en ocasiones difícil de
calcular. De que el diseño del puesto de trabajo sea
correcto, la información que facilita la máquina
sea la adecuada para las condiciones del operador y la respuesta
exigible esté dentro de los límites
neurofisiológicos del hombre, depende toda la
aplicación ergonómica a la realización del
trabajo.

El diseño ergonómico de los
sistemas de información y control se ha de hacer en base a
los conocimientos sobre la fisiología, la
psicología y la neurofisiología del hombre, siendo
necesario que las señales sean comprensibles y no lleguen
a saturar los canales de información y de respuesta a fin
de que ésta sea la adecuada a cada momento y en cada
situación.

9.3. Diseno del Lugar de
Trabajo

El ambiente de trabajo se caracteriza por
la interacción entre los siguientes elementos:

El trabajador con los atributos de
estatura, anchuras, fuerza, rangos de movimiento, intelecto,
educación, expectativas y otras características
físicas y mentales.

El puesto de trabajo que comprende: las
herramientas, mobiliario, paneles de indicadores y controles y
otros objetos de trabajo.

El ambiente de trabajo que comprende la
temperatura, iluminación, ruido, vibraciones y otras
cualidades atmosféricas.

El Puesto de Trabajo