Perfeccionamiento del sistema de gestión de los Recursos Humanos en la Universidad Jesús Montané Oropesa (página 2)

Como en el caso del reclutamiento interno, el
reclutamiento externo ofrece ventajas y desventajas. Estas
son:

Ventajas:

• 1 Aporta entrada de nuevo capital humano con
  experiencia nueva a la organización.

• 2 Renueva y enriquece los recursos humanos de
  la organización, principalmente cuando la
  política es admitir personal con experiencia igual o
  mejor que la del personal existente en la empresa.

• 3 Aprovecha las inversiones en
  preparación y en desarrollo de personal efectuados por
  otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas:

• 1 Generalmente es más demorado que el
  reclutamiento interno, el cual varía en dependencia de
  diferentes factores como área de actividad o tipo de
  especialización del cargo, fuentes y vehículos
  de reclutamiento escogidos, entre otras.

• 2 Es más caro y exige inversiones y
  gastos inmediatos en anuncios, diarios y otros
  gastos.

• 3 En principio, es menos seguro que el
  reclutamiento interno, pues los candidatos externos son
  desconocidos; entre otras desventajas.

Sistema de reclutamiento mixto: En razón de las
ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos,
la mayoría de las empresas ha ofrecido una solución
ecléctica: el reclutamiento mixto, o sea, aquel que abarca
tanto a fuentes internas como externas de recursos
humanos.

Podemos hallar rastros históricos sobre la
existencia y la importancia de la selección a lo largo de
toda la historia de la humanidad, mucho antes de su
fundación oficial por Munsterberg a finales del siglo XIX
en Alemania y de su institucionalización en Estados
Unidos. En 1881, Munsterberg propone una serie de pruebas para
analizar diferentes estudios y profesiones, y cómo
deberían traducirse en la "organización
psíquica de los individuos más aptos para
ejecutarlas.

Conceptualizando el proceso de selección de
personal, se puede definir como el proceso
técnico mediante el cual la organización busca,
evalúa y escoge a las personas que necesitan. Comprende
desde el reclutamiento hasta la contratación. Consiste en
un conjunto de técnicas y pasos que nos permiten escoger
entre los candidatos reclutados aquellos más adecuados a
los cargos existentes en la organización, con miras a
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
personal.

Según la autora puede definirse la
selección de recursos humanos sencillamente como la
opción del hombre adecuado para el cargo adecuado, o
más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos
más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con
miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal.

Siendo así la selección
intenta solucionar dos problemas básicos:

• 1 La adecuación del hombre
  al cargo ,y

• 2 La eficiencia del hombre en el
  cargo.

Los criterios utilizados en la selección han de
fundamentarse en la información obtenida del
análisis y descripción del puesto de trabajo a
ocupar. El sentido de la selección está en las
diferencias individuales, origen de distintos comportamientos, de
variadas percepciones de las situaciones y de diferentes
ejecuciones y cumplimiento de tareas.

El proceso de selección del personal constituye
una inversión, y bien conducido, debe producir un
rápido retorno de la inversión. Son
prácticamente incalculables los beneficios en el
ámbito material, financiero y social que reporta a la
institución contar con la fuerza de trabajo con las
características adecuadas para el desempeño de las
funciones. Por tanto, el proceso de selección del personal
no deberá aplicarse por caprichos de un empresario, ni un
acto de complacencia formal de cumplir con una exigencia, ya que
esto condenaría de antemano este proceso. De ahí la
importancia de perfeccionarlo de forma constante,
adaptándolo a las nuevas condiciones existentes, e
introduciendo nuevas técnicas y los constantes avances de
la ciencia contemporánea.

La propia aseveración de que todos los individuos
no son iguales y que entre nosotros existe una gama enorme de
diferencias individuales, tanto físicas como
psicológicas, que hacen que se comporten, perciban las
situaciones y se desempeñen de forma diferente, y que por
lo tanto, difieran entre ellos tanto la capacidad para aprender
una tarea, como el nivel de realización de la misma
después del aprendizaje ( Chiavenato, 1992), es que hace
necesario e imprescindible el proceso de selección, donde
la estimación apriorística de esas dos variables,
tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución es tarea propia
de este proceso.

Zayas, en su libro ¿Cómo seleccionar al
personal de la empresa?, explica claramente los principios
metodológicos que rigen este proceso, y cuya
violación introduce desviaciones indeseables en el
funcionamiento de la organización.

1.3: Evaluación del
desempeño.

A partir de la humanización de la Teoría
de la Administración y con el surgimiento de la Escuela de
las Relaciones Humanas, ocurrió una reversión de
este enfoque, y la principal preocupación de los
administradores pasó a ser el hombre.

Obviamente, surgieron una infinidad de respuestas que
provocaron una gama enorme de informaciones e hicieron posible el
surgimiento de técnicas administrativas capaces de crear
condiciones para una efectiva mejoría del desempeño
humano dentro de la empresa.

La evaluación del desempeño, o
evaluación del rendimiento, o evaluación de la
actuación, o perfomance appraisal, o evaluación del
desempeño por competencias laborales, es el proceso o
actividad clave de gestión de los recursos humanos
consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma
más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
o desempeño de los empleados en la
organización.

Es necesario también destacar la relación
de complemento y retroalimentación que posee la
evaluación del desempeño con el análisis y
diseño de puestos y su profesiograma o perfil de cargo por
competencias logrado. Ambas actividades claves de gestión
de los recursos humanos interactúan con especial
dinamismo. Si tal consideración no se tiene muy presente,
los perfiles de cargo pasan a constituir trabas legales o
documentos muertos, afectando su relación con otros
procesos clave de gestión de los recursos humanos como la
selección de personal, la formación, la
compensación laboral, la auditoria, entre
otras.

La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del valor que una persona
demuestra, por sus características personales y/o por sus
departamentos, a la organización de la que forma parte,
expresada periódicamente conforme a un preciso
procedimiento conducido por una o mas personas conocedoras tanto
de la persona como del puesto de trabajo.

La evaluación del desempeño es un proceso
continuo, resultado de la cultura de la organización, mas
concretamente es el resultado de una cultura de objetivos que se
concreta en una o dos entrevistas anuales – como
mínimo suelen realizarse una entrevista completa al
año y una de seguimiento a los seis meses -, en las que,
en sus modalidades habituales, solo intervienen evaluador
(inmediato superior) y evaluado, y en las que se hace referencia,
exclusivamente, a las actuaciones del trabajador durante el
periodo evaluado. No deben, por tanto hacerse referencia en la
entrevista a cuestiones pasadas, solo al periodo
evaluado.

La evaluación del desempeño es un
procedimiento sistemático idéntico para todos los
miembros de la organización – todos son evaluados
por sus resultados (objetivos de orientación cuantitativa
y/o por sus actitudes (objetivos cualitativos o competencias) -:
con ello se logra que todos los afectados conozcan los criterios
de evaluación y que se establezca una uniformidad de
actuación que ayude a interiorizar el sentido de equidad
en el proceso.

Por su parte Whetten y Cameron (2005) plantean que la
entrevista de evaluación del desempeño por lo
general es parte de un sistema de evaluación profesional
más grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro
de una organización y a menudo proporcionar
retroalimentación a un subordinado acerca de las formas de
mejorar el desempeño en un puesto. En este sentido Mosley,
Megginson y Pietro (2005) sostienen que la entrevista de
evaluación es una forma de satisfacer dos aspectos: la
necesidad que tienen las organizaciones de no tener un mal
desempeño y la necesidad de los trabajadores de no tener
revisiones malas.

La evaluación del desempeño es un
procedimiento de expresión de juicios de manera
sistemática y constructiva (Gan y Triginé, 2006).
Según estos autores se trata de establecer un sistema
objetivo, sistemático y constructivo, tratando de
hacer conocer a los evaluados cuales son sus puntos fuertes y
débiles, para conseguir un afianzamiento de los primeros y
una progresiva extinción de los últimos. Otros
autores como Bohlander y Snell (2008) coinciden en que la
evaluación del desempeño es una herramienta que se
diseña para ayudar a los empleados a entender sus
funciones, objetivos, expectativas y éxito en el
desempeño, considerando la cultura organizacional y las
reales necesidades de cada organización.

La autora concuerda con Cartaya (2009) Evaluación
de desempeño es la medición sistemática del
grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores
realizan sus actividades laborales durante un período de
tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la
base para elaborar y ejecutar el plan individual de
capacitación y desarrollo.

La evaluación del desempeño implica
considerar una serie de características que propician la
calidad en el desempeño del trabajador en su puesto, estas
características pueden ser, entre otras muchas: la
aplicación del criterio, la iniciativa para hacer las
cosas, la cantidad y calidad de trabajado producido, el sentido
de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el sentido de
urgencia y colaboración, de aquí que al emitir
juicios evaluatorios del desempeño de un colaborador, se
pueda caer en el error de ser poco objetivo.

El procedimiento correcto es que el jefe discuta
conjuntamente con sus subordinados los resultados obtenidos y
llegar a un acuerdo en cada etapa

En la actualidad se emplean diversos métodos y
formatos para evaluar el desempeño, los cuales han sido
diseñados para medir los rasgos, la conducta y los
resultados. Los rasgos, son los aspectos estables del
carácter de las personas, están estrechamente
relacionados con la personalidad. Algunos de ellos que se
relacionan con el trabajo son el entusiasmo, la confiabilidad y
la honradez. La conducta o actividad, es lo que hacen las
personas en el trabajo, y comprende aspectos tales como trabajar
con ahínco, mantener limpia el área de trabajo,
tener siempre un buen aspecto y mostrar interés por la
calidad y el buen departamento al cliente. Los resultados es lo
que logran las personas o los objetivos que alcanzan. Cuando se
aplica el sistema de administración por objetivos, la
evaluación del desempeño consiste, en gran medida,
en revisar si las personas han alcanzado sus objetivos o no
(DuBrin, 2000).

El resultado de la evaluación podría ser
una base para futuras promociones así como para
incrementos salariales, aunque lo más conveniente es que
se desligue la evaluación del desempeño con la
administración de sueldo y salarios para evitar
manipulaciones ya sean a favor o en contra de quien sea evaluado
cuando la realidad resulte todo lo contrario al resultado
manifestado.

En la figura 3 se expresan los principales objetivos de
la evaluación del desempeño, donde la mejora de la
actuación es el objetivo primordial y determinante para
los otros, significando a la vez su gran importancia en la
gestión organizacional. Esa mejora de la actuación
se vincula estrechamente a la eficiencia del sistema de trabajo,
al aumento de la productividad del trabajo o el incremento del
buen desempeño laboral.

No obstante indicar que la mejora de la actuación
es el objetivo principal de la evaluación del
desempeño, evidenciándose en el aumento de la
productividad del trabajo o el incremento del buen
desempeño laboral del empleado.

Fig. 3 Objetivos de la
evaluación del desempeño. Fuente: Cuesta, A.
Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos,
2009.

La evaluación del desempeño tendrá
que garantizar la coherencia con la estrategia organizacional
definida; deberá posibilitar la determinación de
cuál es el tributo de ese desempeño individual al
desempeño organizacional fijado por la estrategia
organizacional.

Conclusiones Parciales

• Los elementos teóricos analizados en el
  capítulo I demuestran cómo ha venido
  evolucionando la función de personal hasta la nueva
  concepción de Gestión de Recursos Humanos,
  concepto con un amplio carácter integrador y
  sistémico, que tiene como elemento común en
  todos los autores consultados, su adecuación a las
  características y condiciones de cada
  organización.

• Se confirma la existencia de una amplia base
  conceptual sobre los subsistemas reclutamiento –
  selección y evaluación del
  desempeño.

Capítulo 2:

• Propuesta de un
  procedimiento para el perfeccionamiento del sistema de
  gestión de los recursos humanos en la Universidad de
  la Isla de la Juventud "Jesús Montané
  Oropesa"

Introducción

En el capítulo anterior se realizó un
análisis bibliográfico con el objetivo de estudiar
las tendencias actuales sobre el reclutamiento – selección
de personal, y la evaluación del
desempeño.

En el presente capítulo se hace un
diagnóstico de los recursos humanos en el área
administrativa de la Universidad Isla de la Juventud
"Jesús Montané Oropesa" utilizando la
metodología propuesta por Salas, (2004).

Para la realización de este diagnóstico se
utilizaron diferentes métodos y técnicas, entre
ellos: entrevistas, encuestas, análisis
bibliográfico, diagrama causa-efecto y la experiencia
práctica de la autora.

El capítulo para su presentación muestra
una caracterización de la entidad objeto de estudio y los
principales resultados de las técnicas aplicadas
así como el procedimiento para el perfeccionamiento de la
gestión del capital humano tal y como se muestra en la
Tabla No. 1.

Tabla No.1 Relación
fases-métodos-objetivos de la
investigación

Fuente: La Autora(2012)

2.1. Caracterización de la entidad y
del área objeto de estudio.

A partir del 2009, como resultados de la
evolución de los estudios de la educación superior,
la Universidad cambia su status de Centro Universitario a
Universidad Isla de la Juventud.

La Universidad de la Isla de la Juventud Jesús
Montané Oropesa se encuentra ubicada en Carretera
Aeropuerto Km 3½, Nueva Gerona como institución
social es una comunidad de directivos, profesores,
investigadores, estudiantes y trabajadores que sustenta su
razón de ser en preservar, desarrollar y difundir la
cultura, su nivel de subordinación es nacional
directamente al MES.

La Universidad centra su actividad en la
formación del profesional, universalización,
postgrado y superación de cuadros, ciencia e
innovación tecnológica, extensión
universitaria y aseguramiento material y financiero.

La Universidad tiene como objetivo llevar a cabo la
formación integral y continua de los profesionales en las
ramas de las Ciencias Técnicas, Agropecuarias, Ciencias
Económicas, Sociales y Humanísticas tanto en los
cursos regulares diurnos, para trabajadores, a distancia y en la
matrícula de la sede del municipio en las diferentes
fuentes previstas.(Ver anexo 2).

De igual forma atiende la superación de cuadros y
profesionales a través de diferentes tipos de cursos de
postgrado, diplomados, maestrías, entrenamiento entre
otras figuras de este nivel de enseñanza.

Misión

Satisfacer las necesidades del territorio en la
formación y superación continua de profesionales y
cuadros con capacidad de liderazgo científico, cultural y
político, con un claustro de elevada preparación,
identificado con la Revolución y el socialismo y en
estrecho vínculo con las organizaciones administrativas,
políticas, de masas y la población.

Visión

La Universidad "Jesús Montané Oropesa" es
una organización estable que:

• 1. Incrementa sustancialmente el impacto de los
  resultados de la ciencia y la técnica.

• 2. Consolida la Comunidad Universitaria como
  fiel exponente de los principios revolucionarios, los valores
  patrios y el socialismo.

• 3. Rectorea la formación de
  profesionales en las ramas de las ciencias agropecuarias,
  humanísticas y económicas alcanzando valores
  cualitativamente superiores.

• 4. Es líder en la superación de
  los cuadros y profesionales garantizando un alto nivel de
  satisfacción de sus necesidades.

• 5. El claustro está altamente
  comprometido con la Revolución, en correspondencia con
  los valores de la organización.

• 6. Incrementa gradualmente el por ciento de
  doctores de sus integrantes con categoría
  principal.

• 7. Alcanza un mayor protagonismo en la
  informatización de la sociedad pinera, posee alto
  nivel de la gestión docente, administrativa y
  económica y un elevado nivel de actualización
  del aprendizaje y la investigación.

• 8. Satisface las necesidades de la
  universalización a partir de la consolidación
  de la Sede Universitaria Municipal (SUM), la que cuenta con
  un claustro preparado y cultura organizacional que se refleja
  en la calidad de la formación.

• 9. Consolida la gestión económica
  financiera de la organización que permite incrementar
  los niveles de aseguramiento material y financiero y logra un
  eficiente y eficaz uso y control.

• 10.  Trabaja por la prevención y el
  control de cualquier tipo de manifestación, de
  corrupción, ilegalidad, fraude, delito o vicio, como
  parte de la cultura organizacional, que fomenta una vida
  sana.

• 11.  La infraestructura responde al desarrollo
  de los procesos sustantivos de la Educación Superior,
  con acciones concretas y con una red que asegura el empleo de
  las NTIC.

• 12.  Amplía la efectividad de la
  colaboración internacional expresada en la
  contribución al desarrollo, la captación de
  recursos y el internacionalismo.

La estructura organizativa actual con que cuenta la
entidad está compuesta por una rectoría, 3
vicerrectorías, 3 facultades con ¿?
Departamentos…….. tal y como se muestra en el anexo
¿?

El área que comprende esta investigación
corresponde a la Vicerrectoría de Economía y
Administración, la cual desempeña un papel
fundamental en todo el proceso organizativo del centro, en ella
están implícita el staff de apoyo y la
tecnoestructura fundamentales para llevar a cabo los procesos
para lo cual fue creada la universidad.

La vicerrectoría que en subordinación
directa del rector asume la responsabilidad de la gestión
de los servicios administrativos y económicos de la misma;
es el encargado de suministrar la información
económica y financiera que canaliza al Consejo de
Dirección del Centro, es el órgano asesor de la
dirección en todo lo referente a política
económica, laboral y salarial.

Esta vicerrectoría está conformada por las
direcciones de Economía, Recursos humanos, Seguridad y
protección, y Administración y servicios (Anexo
3).

Plantilla desglosada de la siguiente
manera:

Plantilla aprobada: 226. Plantilla cubierta 167 %
73.89

VICERRECTORIA DE ECONOMIA Y
ADMINISTRACION

2.1 Diagnóstico de la situación actual
en el área administrativa.

En lo adelante se analiza en dos epígrafes los
aspectos relacionados con los subsistemas reclutamiento –
selección y evaluación del desempeño para
diagnosticar el estado en que se encuentran ambos subsistemas en
la universidad.

2.1.1 Epígrafe I Evaluación
crítica del proceso de reclutamiento – selección
del área administrativa de la Universidad de la Isla de la
Juventud "Jesús Montané Oropesa".

En este epígrafe se realiza una valoración
crítica de este proceso, para lo cual se utilizaron como
técnicas de recolección de información las
siguientes:

• Observación participante.

• Entrevistas.

• Revisión de documentos existentes en la
  empresa referidos al tema a investigar.

• Trabajo en grupo.

Los datos se procesaron mediante el programa
estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS,
versión 13.0 Septiembre 2004).), cuyos resultados permiten
llegar a algunas conclusiones y valoraciones.

A partir de la aplicación de técnicas de
análisis documental fue posible evidenciar que los
trabajadores no cubren las expectativas que de ellos se espera y
necesita, motivado esto por aspectos tales como:

• 1. Alto nivel de fluctuación
  laboral.

• 2. Sistema de evaluación del
  desempeño no evalúa con sistematicidad el
  desarrollo de los trabajadores para corregir las dificultades
  que se presenten.

• 3. La política de reclutamiento del
  personal se encuentra desactualizada.

• 4. En el período a prueba no se realiza
  un seguimiento profundo y las evaluaciones que se realizan
  son subjetivas.

• 5. Los resultados de los evaluados no reflejan
  del todo el desarrollo real alcanzado por los subordinados
  por lo que en muchas ocasiones, no concuerdan los resultados
  individuales con los colectivos.

• 6. Los planes individuales no buscan potenciar
  el crecimiento profesional, ni personal del subordinado, al
  concebirse planes con poca exigencia de
  desarrollo.

• 7. No se desarrolla un seguimiento adecuado del
  desempeño que permita ajustes y correcciones durante
  el percance planificado, dejándose para último
  momento la evaluación.

• 8. Insuficiente reconocimiento al buen
  desempeño.

• 9. Variedad de tareas.

Los elementos anteriormente expuestos pudieran incidir
en que el área administrativa de la universidad siga
incorporando trabajadores que no reúnan todos los
requisitos necesarios para el buen desarrollo de sus funciones,
que la imposibilidad de disminuir el nivel de fluctuación
de los trabajadores conlleve a un deterioro del clima laboral de
la universidad lo que incidirá de forma directa en los
resultados de la actividad administrativa, así como al no
realizarse un adecuado proceso de evaluación del
desempeño de los trabajadores, el resultado del trabajo
pueda detenerse o ir en detrimento. Todos estos aspectos, de no
controlarse adecuadamente, pondrían al área
administrativa en una situación desventajosa en la
consecución de los objetivos trazados en la estrategia
organizacional.

De forma general, se ampliarán algunos aspectos
que fueron señalados en el diagrama anterior, los cuales
se consideran de interés para el perfeccionamiento del
subsistema de reclutamiento y selección.

En el proceso de reclutamiento y selección fue
posible constatar que:

• 1. No se tienen elaborados los perfiles de
  competencia para cada puesto de trabajo:

Al revisar los expedientes laborales y demás
documentos establecidos para este proceso, se comprobó que
no se tienen definido los profesiogramas o perfiles de
competencia para cada puesto, solamente se tienen definido los
requisitos de conocimiento y las funciones, en los cuales se
enmarcan las principales tareas que deben cumplir los
trabajadores en cada puesto.

De igual forma no se reflejan en ellos otros requisitos
importantes que garanticen una adecuada idoneidad de los
trabajadores en cada puesto.

• 2. Insuficiente completamiento de la plantilla
  y cantidad de candidatos para una adecuada
  selección:

En revisión efectuada a los procesos de
reclutamiento llevados a cabo en períodos anteriores, se
pudo evidenciar la escasa cantidad de candidatos potenciales que
pudieran estar optando por las plazas vacantes o de nueva
creación.

En más de 10 procesos de selección
revisados, el promedio de candidatos por cada proceso no
excedía de tres, por lo que el proceso de reclutamiento no
juega el papel que le corresponde.

Por lo que no contar con un banco de candidatos adecuado
para los problemas planteados anteriormente, provoca que en
ocasiones el proceso de selección, el cual se nutre del
proceso de reclutamiento, se alargue más de lo necesario,
lo cual repercute de forma negativa en la ejecución de las
funciones y tareas inherentes a la plaza en convocatoria, con el
consiguiente efecto económico y productivo
asociado.

• 3.  Debilidades de la política de
  reclutamiento:

Para llevar a cabo un eficiente proceso de
reclutamiento, éste debe tener bien establecido su
política, la cual en la revisión efectuada se
comprobó que se encuentra desactualizada, lo que
actualmente parte de tener en cuenta los conocimientos de quienes
ha estado se ejecuta de acuerdo a los conocimientos
empíricos que sobre esta actividad tienen los encargados
de esta tarea en el área de recursos humanos.

• 4. Demoras en el proceso de
  verificación:

La autora considera que la demora en este proceso trae
consigo que la selección del personal para la plaza
vacante se dilate en el tiempo por la falta de preparación
del personal que realiza el reclutamiento y la selección,
así como la aplicación de métodos y
técnicas no afines al proceso lo que provocaría
afectaciones al proceso productivo, de servicio o administrativo
y su consecuente costo económico.

Entre las principales causas que afectan la
dinámica de este proceso, se ubican:

• No contar con un grupo amplio de candidatos en la
  bolsa de reclutamiento.

• No tener bien definido los perfiles de competencia
  para cada puesto de trabajo.

• Selección de compañeros sin tener las
  condiciones de idoneidad para el puesto que le fue
  asignado.

• Afectaciones en el índice de ausentismo por
  enfermedad y la ejecución de trabajos
  concretos.

• 5.  No se determinan de forma clara las
  necesidades de realizar la selección:

Entre las principales dificultades encontradas durante
el diagnóstico se muestra que:

• La decisión de qué candidato aceptar
  se basa fundamentalmente en el conocimiento que se tiene de
  esta persona y de sus antecedentes en otras organizaciones,
  por lo que se destaca el carácter empírico de
  este proceso.

• Es deficiente el sistema de selección que se
  aplica.

• No están elaboradas las matrices de
  competencias para todas las categorías
  ocupacionales.

• No es sistemática la participación de
  todos los trabajadores en el proceso de
  selección.

• Existencia de contenidos de trabajo que no se
  corresponden con la función real que
  realizan.

• No están elaborados los "profesiogramas" para
  cada puesto, por lo que al personal encargado de realizar la
  selección le resultará casi imposible
  determinar cuáles de los candidatos serán los
  verdaderamente idóneos para el puesto.

• Uno de los problemas que hoy presenta la
  organización es la dificultad para seleccionar dentro
  de sus trabajadores los candidatos a ocupar plazas como
  Brigada de mantenimiento, algunas perteneciente al
  área de servicios, ya sea por las condiciones y
  características del personal seleccionado, como de la
  propia motivación de éstos para ocupar dichos
  cargos.

Descripción del proceso de selección en la
Universidad de la Isla de la Juventud "Jesús
Montané Oropesa".

Oferta de empleo.

Se pone en convocatoria la (s) plaza(s) vacante(s)
primeramente en el centro y si no se presenta ninguna solicitud
las mismas son remitidas a la Dirección Municipal de
Trabajo y Seguridad Social del territorio para que a
través del buró de empleo nos llegue el recurso
humano posible a emplear.

• 1. Entrega de orden de chequeo pre-empleo y
  constancia de actualización en el Registro
  Militar.

En el momento en que el aspirante llega a nuestra
entidad se procede a entregarle la orden de chequeo pre-empleo y
constancia de actualización en el Registro
Militar.

• 2. Entrega de la documentación
  solicitada a la Dirección de Recursos Humanos de la
  universidad.

Una vez llenados ambos modelos por las personas
facultadas se procede a su entrega al área de recursos
humanos de la universidad.

• 3. Verificación de los
  aspirantes.

A través del Director de Seguridad y
Protección de la entidad se procede a realizar
verificaciones del aspirante en el último centro donde
estuvo y en lugar de residencia del mismo.

5. Entrevista Inicial.

Mediante esta el aspirante demuestra el nivel de
competitividad que posee y las expectativas que espera de la
nueva plaza a ocupar.

6. Llenado del contrato durante el Periodo a
Prueba.

Una vez leídas las cláusulas del contrato
se procede al llenado del mismo el cual va desde 30 hasta 180
días según la plaza a ocupar y el desempeño
del aspirante en la misma para esto el aspirante debe traer el
resumen de expediente laboral del centro anterior.

• 7. Periodo a Prueba.

Durante el mismo el aspirante demuestra sus actitudes,
aptitudes, conocimientos y desempeño en la
plaza.

• 8. Evaluación del Periodo a
  Prueba.

El jefe inmediato superior del aspirante evaluara
sistemáticamente el desempeño en la plaza para
poder emitir una valoración al finalizar el periodo al
Comité de Expertos.

• 9. Evaluación en el Comité de
  Expertos.

La valoración de periodo a prueba que hace el
jefe inmediato superior del aspirante se somete al consenso de
los miembros del comité de ser positiva la
valoración se procede a su ubicación por tiempo
indeterminado y en caso contrario se da por terminada la
relación laboral concertada.

• 10. Llenado del Contrato por Tiempo
  Indeterminado o cierre del mismo.

Después de terminado el periodo a prueba y de la
valoración en el Comité de Expertos se procede al
llenado del Contrato por Tiempo Indeterminado o a la
terminación de la relación laboral.

La gestión de la selección que se realiza
en la Universidad de la Isla de la Juventud Jesús
Montané Oropesa se caracteriza por componentes y
dimensiones que tienen en cuenta las características del
individuo y de la plaza a ocupar de forma tal que permita a los
sujetos implicados asumir sus responsabilidades como directivos o
trabajadores según el nivel correspondiente con sentido
reflexivo y critico a través de la praxis en su labor
cotidiana, el sentido de educador – formador y las
cualidades que caracterizan a los trabajadores universitarios,
independientemente del rol que cumple en la institución,
como revolucionarios y defensores del socialismo, personas
creativas, con identidad y sentido de pertenencia, con alto nivel
de autogestión y autoafirmación.

Fig.4: Diagrama de flujo Proceso de
Selección inicial. Fuente; elaboración propia,
junio /2012.

Analizado el flujograma del proceso de
selección, es necesario destacar que se puede potenciar el
trabajo en aras de obtener resultados satisfactorios en la
selección de los trabajadores en la fase de
Verificación.

Se reduce el tiempo de realización de la
verificación de un periodo de 3 -4 semanas a 1 semana como
máximo. Los responsables de cada área serán
los encargados de realizar la verificación en dependencia
de la plaza a la se esta aspirando ya ellos nadie mejor que ellos
para conocer las características necesarias que se
requieren para ocupar un puesto determinado.

Fig. 5: Diagrama de Flujo, Proceso de
Selección Rediseño. Fuente, elaboración
propia, junio /2012.

Leyenda

2.2.2 Epígrafe II Evaluación del
desempeño

Para analizar el desempeño de los trabajadores la
autora se basó en las técnicas de la
observación y de la entrevista, donde la dificultad
encontrada durante el diagnóstico muestra que:

• No brinda la posibilidad de evaluar con
  sistematicidad el desarrollo de las funciones,
  responsabilidades y tareas de cada miembro del colectivo
  laboral, siendo esta acción de vital importancia para
  corregir las dificultades que presente cada trabajador,
  desarrollar acciones de capacitación y
  formación que eliminen estas deficiencias.

En la entrevista realizada sobre el proceso de
evaluación que se efectúa en el área
administrativa se pudo constatar los siguientes resultados: ( Ver
anexo 4).

• 1. El 76.7 % de los encuestados considera el
  proceso de evaluación como:

• Un instrumento a tener en cuenta en el momento de
  analizar la idoneidad del trabajador.

• Solo sirve para justificar el salario.

• Es una técnica de mejoramiento
  profesional.

• 2. El 66.7% considera que:

• Permite visualizar el crecimiento efectivo del
  individuo.

• 3. El 53.3% de los encuestados refieren
  desconocer:

• Si los señalamientos realizados se someten a
  la confección de un plan de medidas.

• Si se analiza en la evacuación del periodo
  los señalamientos de la evaluación
  anterior.

• 4. El 50 % considera:

• Considera que el proceso de evaluación que se
  realiza en el área procede de manera
  adecuada.

• 5. El 43.3% plantean:

• Desconocer de que forma le evalúan el
  desempeño en la labor que realizan.

A continuación se muestra, mediante el diagrama
causa – efecto (Ishikawa), las principales irregularidades
existentes en el sistema de gestión de los recursos
humanos de la entidad objeto de estudio específicamente en
el área administrativa (causas) que están atentando
contra el adecuado proceso de reclutamiento – selección y
evaluación del desempeño), lo que ha dado como
resultado que un grupo de los trabajadores no respondan a las
necesidades estratégicas de la
organización.

Fig. 4: DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO EN
EL SISTEMA DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La encuesta aplicada sobre el sistema de gestión
de los recursos humanos y que se refleja en el diagrama causa
– efecto donde los 30 trabajadores encuestados
debían señalar cuáles consideraban eran las
principales y secundarias regularidades del sistema de
gestión de los recursos humanos en el área
administrativa arrojó los siguientes resultados: (Anexo
3).

Regularidades Principales:

Política de selección (83.3%).

Trabajo en equipo (70%).

Motivación (66.7%).

Formación y desarrollo (63.3%).

Atención al hombre (63.3%).

Capacitación (63.3 %).

Interacción con los jefes (53.3%).

Salario (50%).

Regularidades Secundarias:

Condiciones de trabajo (46.7%).

Organización del trabajo (46.7%).

Estimulación moral y material (40%).

2.2 Bases teóricas y conceptuales
para la elaboración de un procedimiento para el
perfeccionamiento de los subsistemas de reclutamiento –
selección y evaluación del
desempeño.

Se analizaron como referencia diferentes
procedimientos de estos procesos siendo el propuesto por Salas
(2004) el que se propone utilizar para la mejora de estos
procesos.

2.2.1.- Procedimiento proceso de
reclutamiento y selección.

Dentro del Sistema de Gestión de los Recursos
Humanos, el subsistema de reclutamiento – selección
reviste una importancia vital, ya que mediante éste se
garantiza la incorporación de candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización, asegurando con ello que no exista
inestabilidad en el cumplimiento de los resultados de la
universidad.

En el capitulo se analiza de forma crítica las
deficiencias que en este subsistema se ponen de manifiesto en
esta entidad, lo que se resumía en la falta casi total de
una política o metodología bien definida que
estableciera de forma clara el procedimiento a emplear por parte
del personal de recursos humanos a la hora de realizar el proceso
de reclutamiento – selección, lo que estaba influyendo de
forma negativa en algunos indicadores y el desempeño de
los trabajadores, lo que a la postre afectaba el resultado
integral de la actividad.

Aunque se considera que el reclutamiento y la
selección de personal son dos fases del mismo proceso: la
introducción de recursos humanos en la
organización, nosotros la dividiremos en sus dos
componentes: el reclutamiento de personal y la selección
de personal, para que pueda existir una mayor claridad en las
propuestas que daremos para ambas acciones.

Reclutamiento de Personal:

Para cumplir con este importante proceso, que es el de
la introducción de recursos humanos en la
organización, ésta deberá tener definida de
antemano un grupo de acciones que serán el soporte para la
aplicación de esta actividad, y que en el análisis
de forma crítica los métodos y procedimientos que
actualmente se aplican en esta organización para llevar a
cabo éste, se ponían al descubierto las debilidades
que en este sentido aún se presentan.

Es importante destacar que el reclutamiento de personal,
como actividad conciente y planificada, deberá partir de
un análisis de las necesidades presentes y futuras de la
organización, entendiéndose por necesidades
presentes las plazas que en la actualidad se encuentran
desocupadas, ya sean por la salida por diferentes causas de su
anterior ocupante, o por ser una plaza de nueva
creación.

Por necesidades futuras se entiende las posibles salidas
de personal, ya sea por jubilación o teniendo en cuenta el
promedio histórico de fluctuación de personal,
así como las plazas que se prevén crear por futuros
cambios tecnológicos o nuevas inversiones.

Una vez realizado este análisis por la
Dirección de Recursos Humanos, definiendo de forma clara
las plazas que se encuentran en la actualidad desocupadas,
así como de las posibles jubilaciones o de nueva
creación que en las diferentes etapas deberán
efectuarse, se deberán definir los requisitos necesarios
que deben tener los posibles candidatos, en concordancia con las
exigencias de los puestos de trabajo.

Para ello será necesario que la Dirección
de Recursos Humanos de la universidad defina de forma clara los
profesiogramas de cada puesto de trabajo, ya que como se
anunció en el diagnostico, una de las dificultades que se
tenía para desarrollar un adecuado proceso de
reclutamiento – selección del personal, era que no se
tenían definido éstos, ya que sólo se tienen
determinadas las funciones y requisitos de conocimiento de cada
puesto, sin tener en cuenta que los aspectos psicológicos
(temperamento, carácter, aptitud, inteligencia) y
físicos (estatura, peso, complexión física,
fuerza, agudeza visual y auditiva, son determinantes para una
adecuada idoneidad de los seleccionados, lo que
posibilitará tener mejores condiciones para cumplir con
sus funciones de trabajo.

Una vez definido los dos aspectos anteriores, es decir,
las necesidades presentes y futuras de candidatos para ocupar
plazas en la organización, y de los requisitos integrales
de cada puesto (profesiogramas), se estará en condiciones
de definir las fuentes de reclutamiento a emplear.

Si bien es cierto que como se plantea en la
bibliografía consultada, el reclutamiento es una
función continua, y que es del criterio de la autora que
la Dirección de Recursos Humanos de la universidad
deberá contar con una bolsa de candidatos permanente, lo
que posibilitará acortar el tiempo de búsqueda de
posibles candidatos, y por consiguiente, del proceso de
selección, es importante tener en cuenta que según
las características y requerimientos definidos para cada
plaza, se deberán buscar las fuentes de reclutamiento
más adecuadas. Dirigiendo de forma estratégica esta
búsqueda, se logrará captar candidatos
potencialmente más idóneos para las plazas que se
solicitan.

Otras acciones serían para el caso de plazas que
sus requisitos de conocimiento sean mínimos, como son las
vinculadas a la producción y los servicios, como obreros,
ayudantes. Para estos casos, las fuentes de reclutamiento pueden
ser más amplias o generales, pudiéndose utilizar
las diferentes fuentes primarias o secundarias, como agencias de
empleo existentes, otras empresas, asociaciones de clase,
sindicatos.

Es importante tener presente a la hora de definir el
sistema de reclutamiento a emplear, que éste se define en
función de las fuentes que utiliza (fuentes internas y
fuentes externas); que ambas tienen sus ventajas y desventajas,
tal y como se planteó en el capítulo I.

A criterio de la autora, ésta considera acertada
la práctica del reclutamiento mixto, empleando de forma
indistinta, y según las condiciones y estrategias de cada
caso, las tres variantes de reclutamiento mixto que fueron
expuestas en el capítulo I, adjudicándole un mayor
peso, en los casos que así lo permitan, al reclutamiento
interno, ya que de esta forma estamos, por un lado, disminuyendo
el tiempo que se invierte en la búsqueda de los candidatos
y del costo de este proceso, y por otra parte, esta es una forma
de estimular el mejor desempeño de los trabajadores en sus
puestos de trabajo, motivándolos a obtener resultados
positivos, buscando con ello una justa promoción dentro de
su misma empresa.

Dentro de estas técnicas se pueden
destacar:

• Consultar a los archivos de candidatos que se
  presentaron espontáneamente o en otros
  reclutamientos.

• Pancartas o anuncios en porterías o murales
  de la empresa.

• Presentación de candidatos por parte de
  trabajadores de la propia empresa.

• Contactos y charlas con universidades, escuelas,
  politécnicos, etc.

• Anuncios en periódicos, revistas y otros
  medios de difusión.

• Contactos con agencias de reclutamientos,
  direcciones municipales de trabajo y otros
  organismos.

A modo de resumen se puede plantear lo hasta aquí
planteado, si la empresa conoce las necesidades presentes y
futuras de la organización, tiene definido los requisitos
que se piden para la ( las ) plazas en convocatoria, conoce los
tipos de fuentes de reclutamientos, pudiendo definir
cuáles utilizar en cada caso, así como de las
técnicas más adecuadas a aplicar para la
captación de un grupo amplio de candidatos con los
requisitos mínimos para ocupar estas plazas, estará
en condiciones, entonces, de pasar al siguiente paso de este
proceso, que es:

La Selección del
Personal:

Si el reclutamiento es, como se
planteó anteriormente, una actividad de
divulgación, de invitación, de incremento de
input, la selección es una
actividad de filtración, de opción, de
decisión, de clasificación, por tanto se considera
como una actividad restrictiva.

Para poder llevar a cabo con eficiencia este proceso,
los encargados de la selección en cada centro
deberán contar con una serie de elementos anteriormente
definidos, como son las especificaciones del cargo que deben ser
llenada, incluyendo en éstas, los requisitos generales de
idoneidad que se expusieron con anterioridad en la primera parte
de este epígrafe.

De igual forma se planteó que la Dirección
de Recursos Humanos no tiene definido de forma clara todos estos
requisitos, llamados por algunos autores como "profesiogramas",
por lo que debe ser una necesidad imperiosa la de crear los
grupos de trabajo multidisciplinarios para determinar estos
profesiogramas, para de esta forma estar en condiciones de
realizar un proceso de selección con mayor objetividad y
calidad.

Contando con la información de las
especificaciones del cargo o profesiogramas de cada puesto, y por
otra parte con los requisitos de cada aspirante, estamos en
condiciones, entonces, de desarrollar el proceso de
selección como proceso de comparación, y
por últimos como proceso de
decisión.

Para ampliar sobre la aseveración anterior, se
puede decir que la selección es básicamente un
proceso de comparación ya que,
precisamente se comparara, por un lado, los requisitos exigidos
por el cargo que se basan en el análisis y
descripción del cargo, lo que aporta los aspectos
intrínsecos (contenido del cargo) y extrínseco
(requisitos que el cargo exige de su ocupante) y por el otro, se
comparan con las características del candidato.

Hecha la comparación entre las
características exigidas por el cargo y las ofrecidas por
los candidatos, se tendrá entonces a un grupo -grande o
pequeño- de candidatos que reúnen estos requisitos,
por lo que la selección se convierte, entonces, en un
proceso de decisión.

Se puede puntualizar que las diferentes acciones que se
proponen realizar en lo referido al reclutamiento –
selección del personal se concentran en:

• Determinar los profesiogramas para cada puesto de
  trabajo.

• Crear en cada área un archivo de candidatos,
  donde se recojan los principales requisitos y otros elementos
  necesarios para procesos posteriores.

• Capacitar al área de recursos humanos en el
  conocimiento de las fuentes y técnicas más
  adecuadas para realizar un proceso de reclutamiento con la
  calidad requerida.

• Elaborar la metodología para el ingreso y
  promoción de los trabajadores que regirá todo
  lo referido con este proceso.

La autora propone, una Metodología para la
aplicación del proceso de reclutamiento –
selección, la cual se expone en el Anexo 4 de la
presente tesis.

Fig.: 7: Procedimiento proceso
reclutamiento – selección. Fuente: Elaboración
propia. 2012.

1.4.2: Procedimiento proceso evaluación del
desempeño.

La evaluación del desempeño debe estar
fundamentada en una serie de principios básicos que
orienten su desarrollo. Estos son:

• La evaluación del desempeño debe estar
  unida al desarrollo de las personas en la entidad.

• Los estándares de la evaluación del
  desempeño deben estar fundamentados en
  información relevante del puesto de
  trabajo.

• Deben definirse claramente los objetivos del sistema
  de evaluación del desempeño.

• El sistema de evaluación del desempeño
  requiere el compromiso y participación activa de todos
  los trabajadores.

• El papel de juez del supervisor – evaluador
  debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

En este sentido, para proyectar los objetivos del
desempeño humano, se realizó por la autora una
serie de entrevistas a los trabajadores del área
administrativa de la universidad. De esta forma se proyectaron
los objetivos que se deseaban obtener y se determinaron los
aspectos que se debían medir en el modelo a aplicar, de
tal forma que estuviera en concordancia con estos
objetivos.

En los modelos que se exponen en el Anexo 4 se plasman
los 8 aspectos fundamentales que se determinaron para medir el
desempeño de los trabajadores, de los cuales siete de
ellos tienen que ver con la aptitud y actitud
de los trabajadores en su desempeño, y el último
aspecto está referido al cumplimiento de los objetivos de
trabajo que se tenía comprometido para ese período.
De esta forma se está midiendo los objetivos del
desempeño humano y los objetivos de la
organización, existiendo un vínculo muy estrecho
entre ambos.

Es importante destacar que estos aspectos no son
estáticos, es decir, que se van a mover según la
propia dinámica de desarrollo de la organización.
Lo que resulta importante hoy, puede no resultarlo en un futuro,
o cambiar los intereses o los objetivos que se pretendan
alcanzar.

Por tanto, los aspectos que se plasman en el modelo a
aplicar deben estar en constante evaluación y
valoración por el grupo de recursos humanos y por el staff
de dirección en su conjunto, para efectuar las
adecuaciones en el momento que así se
considere.

• Montaje del sistema de Evaluación del
  Desempeño:

Una vez definido los objetivos organizacionales y su
vinculación con los del desempeño de los empleados,
se procedió a determinar el sistema de evaluación
del desempeño que más se ajuste a estos
objetivos.

Se conoce que existe una gama amplia de métodos
de evaluación del desempeño y que estos pueden
variar de una empresa a otra, e inclusive, dentro de la misma
organización pueden existir diferentes modelos de
evaluación en dependencia del nivel jerárquico,
área de trabajo, categoría ocupacional,
etc.

Los métodos de evaluación del
desempeño los podemos agrupar en dos grandes
grupos:

• Los métodos basados en el desempeño
  durante el pasado.

• Los métodos basados en el desempeño a
  futuro.

En el caso de la propuesta, el método utilizado
para evaluar a los técnicos, obreros, administrativos y de
servicios, se basa en el desempeño durante el pasado, los
cuales tiene la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurrió.

Por lo tanto, se considera por la autora que lo
más recomendable es establecer un sistema de
evaluación de fácil aplicación,
estandarizado y que pueda ser entendido tanto por los encargados
de su aplicación como por los que serán
evaluados.

Sistemas o modelos propuestos:

Coincidiendo el autor con lo planteado por Thompson y
Dalton en su libro "Performance Appraisal: Manager Beware"39, en
que se debe resistir la tentación de integrar un sistema
de evaluación del desempeño capaz de servir a todas
las necesidades de la gerencia, ya que esto no resulta
práctico ni adecuado a la dinámica humana de la
organización, se han propuesto básicamente tres
tipos de sistemas de evaluaciones del desempeño a
aplicar:

Los dos primeros sistemas que se proponen están
basados en el Método de Escala Gráfica, el cual
está considerado como el método más
utilizado y divulgado. Se escogió a éste por su
grado de sencillez y no ser muy complicado. Además, es un
método básicamente estandarizado, y dada las
condiciones de preparación que presenta esta entidad para
acometer este proceso, este es el método más simple
que se puede emplear.

Se conoce de antemano que este método tiene como
desventaja que el resultado del mismo puede estar impregnado de
subjetividad y de prejuicio por parte del evaluador; es por ello
que en el cuerpo del Reglamento que se expone en el anexo 12, se
ha establecido en el artículo 9, el procedimiento a seguir
por parte del evaluado en el caso de que éste no
esté conforme con el resultado de su
evaluación.

No obstante, se ha recalcado de forma marcada en el
propio Reglamento, que el objetivo fundamental de la
evaluación es que exista consenso de criterios entre el
evaluador y el evaluado, recurriendo siempre al convencimiento y
la demostración práctica de las deficiencias
detectadas.

Se puede decir que existen tres tipos de Métodos
de Escala Gráfica:

• Método de Escala Gráfica
  Continua.

• Método de Escala Gráfica
  Semi-continua.

• Método de Escala Gráfica
  Discontinua.

Por las características del Método que se
ha propuesto por el autor, éste se clasifica en el
Método de Escala Gráfica Discontinua, ya que tiene
escala donde la posición de la marca está
previamente fijada y el evaluador deberá escoger una de
las marcas para medir el desempeño del
subordinado.

En el caso específico de esta propuesta, el autor
le ha añadido una pequeña diferencia con el
objetivo de no restringir a un solo valor preestablecido el
resultado del desempeño para cada factor de
evaluación. Ésta se refiere a que el evaluador
podrá asignar, si así lo considera, un rango de
valor para cada factor, que puede fluctuar entre el valor
preestablecido del grado del factor y el límite superior
del valor del grado del factor que le precede.

En el anexo "Propuesta de Reglamento de
Evaluación del Desempeño", se establecen los
objetivos, principios, orientaciones, periodicidad y alcance de
este Reglamento, así como los modelos a aplicar para el
caso de la evaluación de los técnicos y otro para
las categorías ocupacionales de obreros, administrativos y
de servicios.

Luego entonces, se han establecido:

• Un sistema de evaluación del desempeño
  para el personal técnico, el cual recoge ocho aspectos
  fundamentales. De ellos, dos están referidos a la
  aptitud del trabajador, cinco se relacionan con la actitud
  ante el trabajo, y uno respecto al cumplimiento de los
  objetivos de trabajo de la etapa. Estos objetivos se
  planifican o prevén en los Planes de Trabajo mensuales
  que cada jefe directo le tiene que hacer a sus
  colaboradores.

• Un sistema de evaluación del desempeño
  para los trabajadores de categorías ocupacionales de
  obreros, administrativos y de servicios. Se agruparon estas
  tres categorías ocupacionales, ya que entre ellas
  existe la característica común de que
  están vinculados a la producción o a la
  prestación de servicios, así como no se tiene
  concebido para ellos la elaboración de Planes de
  Trabajo, sino que se mide el cumplimiento del contenido de
  trabajo de su puesto para esa etapa.

La estructura del sistema propuesto para ellos establece
ocho aspectos a evaluar, uno de ellos vinculado con la aptitud
del trabajador, seis vinculados con la actitud ante el trabajo, y
uno vinculado con el cumplimiento de su contenido de trabajo, que
de igual forma que para el caso de los técnicos, este
trabajo guarda relación directa con los objetivos que
tiene trazada la organización.

Implantación del Sistema de Evaluación del
Desempeño:

En este caso, se ha definido que la responsabilidad por
la elaboración y confección del proyecto y la
implantación del sistema va a correr a cargo de la
Dirección de Recursos Humanos, la cual se asesorará
a los directivos del área. De igual forma, el grupo de
recursos humanos será el responsable de impartir la
capacitación necesaria a todo el personal encargado de
efectuar las evaluaciones, así como de preparar a todos
los trabajadores en todo lo referido al proceso que se
llevará a cabo, exponiéndoles los objetivos que se
persiguen, cuales serán sus deberes y obligaciones,
así también de cuales serán sus derechos en
cuanto a los resultados de las evaluaciones.

En estos seminarios de capacitación que se
desarrollen, se deberá explicar la periodicidad de estas
evaluaciones, las que se han concebido para el personal
técnico, administrativo y de servicio al terminar el curso
académico.

Por tanto, si se ha definido que la responsabilidad de
la construcción y proyección del sistema de
evaluación será del área de recursos
humanos, la responsabilidad por la aplicación y
ejecución del sistema estará en manos de todo el
personal directivo de la universidad, entendiéndose por
ello todo aquel personal, dirigente o no, que tiene bajo su mando
a algún trabajador de cualquier categoría
ocupacional. Por consiguiente, éstos deberán
prestar el mayor interés, dedicación y
responsabilidad en la aplicación del mismo, para que este
sistema pueda servir para los fines para lo cual fue creado:
perfeccionar el desempeño de todos los trabajadores, con
vistas a lograr mejores resultados económicos y
productivos y de satisfacción personal de los
mismos.

Mantenimiento y Control del Sistema de
Evaluación del Desempeño:

Se conoce que por la propia dinámica del
desarrollo, los objetivos, metas y tareas pueden sufrir cambios o
modificaciones en un futuro a corto, mediano o largo plazo, por
tanto, el sistema de evaluación del desempeño que
se aplique deberá garantizar una flexibilidad tal, que
vaya a la par de estos cambios.

En este sentido, la Dirección de Recursos
Humanos, deberá prestar la mayor atención a estos
cambios, con el objetivo de proponer de forma oportuna los
ajustes o modificaciones necesarias al sistema que lo hagan
viable y objetivamente actualizado.

De igual forma, se deberá atender de forma
priorizada la calidad con que se desarrollan los procesos de
evaluaciones del desempeño, ya que se conoce que estos en
ocasiones se vuelven tan comunes, que frecuentemente crean en los
responsables de su aplicación una tendencia al descuido o
a la monotonía. Cuando esto ocurre, hace que la validez
del resultado de las evaluaciones sea discutible.

Con el objetivo de validar las propuestas que se hacen
en este epígrafe, se realizaron un grupo de entrevistas,
revisión de documentos y la observación,
demostrándose que a pesar de los resultados positivos que
se han manifestado en el desempeño de los trabajadores, se
aprecia en los jefes directos que tienen la responsabilidad de
evaluar a sus colaboradores, que algunos de ellos no han
interiorizado la importancia y relevancia de este proceso, ya que
se observa falta de profundidad en algunas de estas evaluaciones,
lo que podría distorsionar las apreciaciones que tienen
los propios trabajadores de cómo se están
desempeñando.

Esta situación necesita del seguimiento y
fiscalización tanto del staff de recursos humanos como de
todo el personal dirigente de la universidad para la toma de
medidas oportunas que propicie la eliminación de estas
distorsiones. Ningún sistema que se proponga será
lo suficientemente bueno si no va aparejado a él el
interés de aquellos que tienen la responsabilidad de
aplicarlo

Fig.8: Procedimiento proceso de
evaluación del desempeño. Fuente Elaboración
propia, junio /2012.

Fig.9: Integración de los
subsistemas reclutamiento-selección y evaluación
del desempeño. Fuente, elaboración propia, junio
/2012.

Conclusiones parciales capitulo II.

• A través del diagrama causa efecto se pudo
  constatar que existen irregularidades en el sistema de
  gestión de los recursos humanos lo que atenta contra
  el desempeño eficaz y eficiente de su fuerza de
  trabajo.

• En el proceso de reclutamiento –
  selección se introduce mejora al acortar el tiempo de
  verificación de los aspirantes a las plazas a
  cubrir.

• Las propuestas hechas a los procesos de
  reclutamiento – selección y evaluación
  del desempeño permitirán un desarrollo eficaz
  del capital humano en la organización.

• Conclusiones
  generales

• Los elementos teóricos analizados en el
  capítulo I demuestran cómo ha venido
  evolucionando la función de personal hasta la nueva
  concepción de Gestión de Recursos Humanos,
  concepto con un amplio carácter integrador y
  sistémico, que tiene como elemento común en
  todos los autores consultados, su adecuación a las
  características y condiciones de cada
  organización.

• El diagnóstico permitió la
  detección de irregularidades en el sistema de
  gestión de los recursos humanos lo que atenta contra
  el desempeño eficaz y eficiente de su fuerza de
  trabajo.

• Las propuestas hechas a los procesos de
  reclutamiento – selección y evaluación
  del desempeño permitirán un desarrollo eficaz
  del capital humano en la organización. Además
  en el proceso especifico de reclutamiento –
  selección se acortó el tiempo de
  verificación.

• Recomendaciones

• Recomendar a la Dirección de Recursos Humanos
  de la Universidad de la Isla de la Juventud Jesús
  Montané Oropesa la implementación de la NC
  3000/2007 del Sistema de Gestión del Capital
  Humano.

• Establecer una bolsa de candidatos para el proceso
  de reclutamiento- selección.

• Profundizar en la capacitación integral de
  los trabajadores del área de recursos humanos en
  cuanto al conocimiento actualizado de las temáticas
  vinculadas a la Gestión de Recursos Humanos que
  posibilite un perfeccionamiento constante de esta actividad
  en toda la empresa.

• Reelaborar la política de reclutamiento y
  selección de la entidad objeto de estudio.

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Autor:

Maria Enedina Perez
Sanchez

Zuaylin C. Peña
Montalvo

MINISTERIO DE EDUCACIÓN
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UNIVERSIDAD ISLA DE LA JUVENTUD

RECURSOS HUMANOS

TRABAJO DE MAESTRIA EN
DIRECCIÓN

JUNIO 2012

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[3] Zayas, Pedro. (1996)¿Como
seleccionar al personal de la empresa? La Habana. Ed. Academia.
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[4] Chiavenato, Idarberto.
(1992).Administración de Recursos Humanos.
México: Mc Graw-Hill.