Elementos culturales que fundamentan los principales paradigmas de administradores de ONGs (página 4)

RECUADRO 3

COMENTARIOS SOBRE LA INFLUENCIA DE LA
CULTURA

PATRIARCAL EN LA REGIÓN Y EN
ADMINISTRADORES DE ONGs

DIVERSOS SECTORES

Fte. Trabajo de campo

II. PARADIGMAS DE LOS ADMINISTRADORES DE ONGs
ESTUDIADOS EN LOS MUNICIPIOS DE QUETZALTENANGO Y
TOTONICAPAN.

Considerando que un paradigma en cierto sentido es una
verdad a medias, hasta que no sea suplido por otro, en esta
segunda parte del capítulo se destacan los paradigmas
principales que los administradores ONGs opinan tener, realizando
seguidamente una contrastación con los paradigmas que en
opinión de la población y los expertos, las ONGs
del occidente del país verdaderamente tienen y ponen en
práctica, confirmando estos primeros o
disintiéndoles en definitiva.

Cuando caracterizamos la realidad social,
económica, cultural y política de la región
occidental de Guatemala, no podemos dejar de pensar hasta
qué punto las organizaciones sociales y el sector no
gubernamental se encuentran actualmente impulsando modelos de
desarrollo pertinentes a esa realidad, con el afán de
superar no sólo la exclusión social sino
también otros problemas que se reviven continuamente,
tales como la conflictividad social, la violencia en distintas
manifestaciones, corrupción, perdida de valores sociales,
así como patrones de comportamiento social tales como el
machismo, la discriminación, etc., o, si por el contrario,
promueven prácticas, ideología y marcos
lógicos contraproducentes a la complejidad de los
problemas que se viven, siendo por lo tanto "cómplices" de
la reproducción de estos esquemas sociales y
culturales.

En este sentido y realizando un acercamiento al
pensamiento y criterio de los administradores de ONGs en el
occidente del país, puede apreciarse que los paradigmas
con los que ellos se identifican e impulsan en sus modelos de
trabajo, planificación, modelos administrativos y
desarrollo de programas y proyectos sociales, hasta cierto punto
obedecen a modelos paradigmáticos coherentes con las
necesidades sociales y culturales de la región, y son los
que idealmente se requieren no sólo para construir
culturas organizacionales sanas y proactivas al interior de las
organizaciones, sino que puedan trascender e impactar los
distintos ámbitos de la realidad donde se desenvuelven,
promoviendo procesos de trabajo y desarrollo acordes a las
características y necesidades culturales, sociales,
económicas y políticas del contexto, así
como la filosofía institucional y el cambio que demanda la
región y el país.

En el recuadro de abajo, (04), puede apreciarse la
opinión de los administradores de ONGs y del personal que
labora en las mismas, con relación a los paradigmas con
los que se identifican los administradores, directores o gerentes
de las organizaciones estudiadas en los municipios de
Quetzaltenango y Totonicapán. Las respuestas obtenidas,
muestran una similitud en cuanto al criterio de los
administradores y el personal de las ONGs, respecto a los
paradigmas, lo cual es positivo, sobre todo por el lado de que
institucionalmente se comprende que dichos paradigmas tienen una
repercusión en la realidad donde se
interactúa.

RECUADRO 4

PRINCIPALES PARADIGMAS
DE

ADMINISTRADORES DE ONGs

MUNICIPIOS DE QUETZALTENANGO Y
TOTONICAPAN

Fte. Trabajo de campo.

Los anteriores paradigmas con los que se identifican los
administradores de ONGs parecen complementarse con el estilo
gerencial y de liderazgo que impulsan al interior de las
organizaciones y por lógica en los procesos que impulsan
en la sociedad. Al respecto, nuevamente la opinión de los
administradores concuerda con el criterio de los trabajadores, lo
cual es favorable para la articulación de criterios con
relación a la forma en que piensa y actúa quien
está guiando a la organización. De los directores
encuestados, el 90% opina que el estilo gerencial asumido en la
organización es democrático participativo, lo cual
es confirmado con la opinión dada por los trabajadores,
que indican en un 75% que el estilo gerencial asumido por el
administrador en la organización es democrático
participativo. Un 10% responden que el estilo gerencial es
funcional, un 10% que es autoritario y 5% que lleva un estilo
gerencial delegativo irresponsable.

El estilo gerencial democrático, que los
administradores y trabajadores de ONGs indican que se tiene en la
organización, resulta ser por lo menos hasta el momento
una respuesta al perfil ideal que deben tener todas aquellas
personas que ejercen una influencia en los grupos y procesos
sociales que se promueven para el desarrollo en los municipios de
la región occidental, debido a que está ligado a la
posibilidad de crear escenarios donde se promueva la
participación, con todos los desafíos que esto
implica, en la búsqueda de consensos y aportes que
permitan mayores y efectivos niveles de participación e
involucramiento en los proyectos de cambio social, lo cual es uno
de los objetivos, por lo menos en teoría, de todos los
actores y sectores que trabajan el desarrollo. Obviamente para
este tipo de estilo gerencial, es necesario un liderazgo con
características personales especiales, debido a que es
necesario involucrar e integrar la participación
colectiva, la cual es un cimiento para la construcción de
una cultura democrática, tan necesaria y anhelada en
Guatemala.

Tanto directores y personal de las ONGs estudiadas
opinan que el estilo de gerencia basado en la democracia y la
participación es necesario en la cultura de trabajo
institucional para tener coherencia con lo que se dice,
así como para involucrar a todos en los procesos y
responder de acuerdo a las perspectivas y necesidades de la
región donde se trabaja. Por otro lado, es necesario para
propiciar el empoderamiento e identidad institucional al interior
de la organización, y como una vivencia de la
filosofía y metodología institucional.

Aunque en las respuestas no deja de reflejarse en un
mínimo porcentaje que la democracia y la
participación debe de ser en menor grado en los aspectos
económicos financieros y en lo administrativo, debido a
que en esos temas no todos deben decidir.

2.1 LOS PARADIGMAS DE LOS ADMINISTRADORES DE ONGs EN
LA OPINIÓN DE LA POBLACIÓN Y LOS EXPERTOS
ENTREVISTADOS.

El antropólogo Guatemalteco Fredy Herrarte
Raymundo, en el artículo La Crisis del Paradigma Dominante
y su Influencia en las Organizaciones Sociales para el
Desarrollo, publicado por distintas organizaciones, entre ellas
la Red de Organizaciones de Educadores Populares,
Asociación SERJUS y FLACSO Guatemala, menciona que
paradigmas tradicionales tales como "la racionalidad dominante
que está convirtiendo la acción para el desarrollo
y a las ONGs en puros instrumentos operativos de los programas
neoliberales que se objetivan en los esquemas de
administración eficaces y eficientes, de los recursos y de
los criterios que orienta la implementación de los
programas…son verdaderos caballos de Troya que
están instalados en las creencias "profesionales" de la
mayoría de personas directivas y operativas de las ONGs de
desarrollo social"25/, lo cual da como resultado una
combinación de neoliberalismo y feudalismo, y es una nueva
forma de colonización. La intervención Onegeista en
el desarrollo social como simples espacios "laborales
profesionales", que posibilita a los dirigentes mantener un
status burgués de vida con (vehículo de modelo
más o menos reciente, ya sea propio o haciendo uso de los
privilegios por ser director, coordinador o miembro de la junta
directiva, posibilidad de viajar a otros países para
participar en talleres, congresos, etc., y de paso pasar como
turista unos días con recursos inicialmente destinados
para el desarrollo, o para saturarnos de reuniones en hoteles de
4 o 5 estrellas (comiendo bien, subiendo de peso y aportando a la
flamante industria hotelera del país). Pero dentro de todo
esto, no hay que confundir el acomodamiento con el pago merecido
por el trabajo realizado en el "campo social", el cual es
legitimo, siempre y cuando nuestro status o sobrevivencia no sea
el único interés que motiven nuestra presencia
laboral en la ONG"26/ Los discursos y prácticas
capitalistas, democracia liberal conservadora, la competitividad
desde los más aptos, capitalismo económico y
cultural, la negación racional a todas las formas
epistemológicas que no se adaptan a los principios y
reglas metodológicas del positivismo, las exigencias de la
cooperación internacional que va da moda en moda y que
impulsa una visión del mundo totalitarista de una forma de
conocimiento que se pretende utilitario y funcional, con
capacidad para dominar la realidad, antes de la capacidad de
comprenderla, la modernización de la sociedad y el estado
mediante la introducción del internet y la computadora, la
tecnología, el reduccionismo de la complejidad social, el
enfoque economicista, etc. Son paradigmas que "lamentablemente se
encuentran fuertemente arraigados en muchos directivos,
coordinadores, equipos técnicos y administradores que
desarrollan su actividad profesional en el mundo de las ONGs,
luciendo sus imponentes caballos de Troya"27/ Todo esto, en
opinión del mismo autor guarda una relación con la
crisis de identidad política y crisis financiera de las
ONGs, pues han sido marcos referenciales incapaces de dar
respuestas a los complejos problemas sociales, a una democracia
real, para lo cual es necesario y urgente en la actualidad
atender.

Este punto de vista es confirmado por la opinión
vertida de los expertos entrevistados y de la población,
lo cual disiente del pensamiento de los administradores y
trabajadores de las ONGs, considerando que los paradigmas que
identifican a los administradores de las organizaciones sociales
de desarrollo son mantener la estructura organizativa vertical,
lo que es contrario a la tendencia comunitaria que es horizontal,
importancia a la toma del poder/-pérdida de poder, lo que
es una dificultad para crecer, visión corta y cerrada, se
está en la escucha de quienes conocen la "verdad y tienen
el conocimiento", se cede, el que sabe es el que es, aunque no
conozca la realidad local. Creer: para qué explicar a los
señores sino se les queda. Mantener el poder, controlar la
organización pues es un negocio de ellos mismos. Mantener
asamblea de dueños. Creer que quien manda es el ejecutivo,
o el dueño y los demás quienes obedecen. La verdad
lo tiene el técnico quien debe salvar a la comunidad. No
creer en los ejercicios democráticos ante un sistema
acostumbrado al control. Creer que los equipos, subalternos, la
participación no permiten democracia. No asumir porque se
cree: a mi no me toca eso! Al gerente le toca dirigir, los
demás deben de hacer. Creer que lo financiero no hay que
darlo a conocer pues no se entiende o con ello se crea
desconfianza, y todo esto como producto de la misma cultura de
desconfianza que se tienen en el contexto.

"Los paradigmas en los administradores de ONGs es un
problema cultural: se va reproduciendo y creando paradigmas que
la sociedad impone, no está pasando por el razonamiento
personal sino están replicando lo de otros: tal como lo
que dice la Biblia, lo que dice el pastor. Antes era la
guerrilla, combatir sus ideas y propósitos, luego vinieron
otros personajes carismáticos preparados para cambiar la
mentalidad "Comunista" de la sociedad, impulsaron el carisma,
vino el paradigma de una sociedad "obediente" a lo que dice el
pastor, o el que está en el gobierno, el funcionario, el
jefe. La teología de la prosperidad, la fama, el dinero.
Se están necesitando imágenes e iconos. Se cree que
la sociedad necesita un gobierno x, un pastor x. Lo que se cree
es lo que dice la cooperación que da el dinero. Sobresale
el oportunismo, el éxito, tener poder, el prestigio, el
dinero, el status y la gente por eso se mata. Lastimosamente en
las ONGs se da. Quien de las ONGs está consciente que
nadie que se mete a política, religión y ONGs debe
salir rico, si es honrado! Ninguna ONG está hecha para
salir de pobre, pues su filosofía es de ayuda, para
servir, surgieron debido al mal uso de recursos de apoyo por
parte del gobierno, producto de que los países quisieron
cambiar el destinatario de los recursos para el desarrollo, ya no
a través del Estado sino de grupos y organizaciones
civiles para generar desarrollo. Que el propio pueblo decidiera.
Sin embargo, las ONGs muchas son de los mismos políticos
que las organizan, para su propio beneficio. Otras para lucrar,
para modos vivendus, explotar financieras, bancos,
créditos, para hacer pisto. Eso se convierte en sus
paradigmas"28/

Con estas opiniones, es claro que existe aquí una
forma diferente de concebir las creencias y marcos de referencias
con los cuales actúan los administradores de ONGS en el
occidente del país, lo que hasta cierto punto es normal,
dado que como personas y sectores conciben los procesos
institucionales y el mundo de forma diferente, no obstante, es
fundamental la comprensión de las dificultades que se
derivan de este problema, principalmente para el sector de la
ONGs de desarrollo, lo cual exige profundizar en las formas de
pensamiento social e institucional, que de alguna forma
determinan o influyen en el accionar institucional como de sus
mismos miembros de son parte de una sociedad, y de la sociedad
misma, de tal manera que analizando los problemas se puedan
encontrar puntos de vista convergentes y caminos que se acerquen
a la realidad cultural de los municipios y de los pueblos de la
región, así como aporten con ideas y
prácticas a la solución de sus innumerables
problemas, sobre todo de los derivados de una cultura patriarcal,
de divisionismo, desconfianza, poder, etc., que obstaculizan el
desarrollo de

Esta dicotomía en los puntos de vista de quienes
se encuentran en una ONG y quienes las ven desde afuera,
encuentra luces en las mismas personas que se desenvuelven en el
sector, (administradores y trabajadores), ya que al ser
cuestionados sobre si consideran que los administradores de las
organizaciones asumen posiciones contrarias a su discurso, se
respondió positivo. Las respuestas se aprecian en las
gráficas números 12 y 13 de abajo.

Gráfico No. 12

¿Los administradores de ONG
asumen

Posiciones contrarias a su
discurso?

Opinión de administradores
ONGs

Fte. Trabajo de campo.

Gráfico No. 13

¿Los administradores de ONG
asumen

Posiciones contrarias a su
discurso?

Opinión de Trabajadores
ONGs

Fte. Trabajo de campo.

En las respuestas obtenidas, es claro que se genera una
diferencia en la opinión de los administradores y del
personal, no obstante, aunque así, el 50% de los mismos
administradores opinan que de alguna forma los administradores de
ONGs asumen prácticas contrarias a su discurso. El
porcentaje de trabajadores que opinan que el administrador asume
prácticas y posiciones distintas a su discurso, es mayor.
80%. Y debido a que dicho personal está compuesto por los
coordinadores, de alguna forma tienen una mirada distinta
respecto a esta pregunta, al contradecir lo indicado en las
preguntas anteriores, respecto al estilo de liderazgo asumido y
los paradigmas que consideran que el administrador tiene y asumen
en la organización, lo cual juzgaron de positivo. Este
aspecto, revela algo muy importante, que en la práctica no
sólo de alguna forma se falla, sino que el personal que es
más cercano a los administradores "ve y está
consciente de esa falla".

Esta última opinión, concuerda con la
opinión vertida por la población, aunque en menor
porcentaje, pues el 60% de la población opina que quienes
dirigen las organizaciones no gubernamentales asumen
prácticas y posiciones distintas a sus discursos. Estas
respuestas reflejan que aunque la población ve los
procesos desde afuera, y si bien no tiene claramente la
información de la práctica de los administradores
al interior de las instituciones, los casos de corrupción,
incoherencias o problemas que han trascendido los limites
institucionales y la privacidad, y que ha sido del conocimiento
público, hacen que la población se refiera a las
ONGs y a quienes las dirigen, como instituciones y personas que
manejan paradigmas de aprovechamiento de recursos, intereses
económicos, corrupción, etc.

En no pocos casos, también
están las ONGs que con el afán de lograr su
sostenibilidad han sucumbido a la tentación de la
malversación de fondos y corrupción con intereses
institucionales o personales, que en muchos casos ha sido en
componenda con personajes políticos insertos en las
instancias públicas, lo cual ha ido alimentando la mala
imagen y el paradigma que se tiene del sector no gubernamental en
los municipios donde se encuentran las organizaciones
estudiadas.

Ejemplos en la malversación de fondos puede
mencionarse el caso de la ONG INTERVIDA, una de las mas grandes
de Guatemala y a nivel latinoamericano, ampliamente conocida en
el región occidental de Guatemala, a quien desde el
año 2007 se le lleva un proceso judicial por su
contraparte en España (Fundación INTERVIDA), por la
malversación de más de 110 millones de euros,
recursos que tuvieron como origen dinero donado por padrinos
españoles destinado para niños en países de
Guatemala, Bolivia y Perú, los cuales no llegaron a su
destino.

Esta malversación de fondos fue del conocimiento
de gran parte de la población en el occidente del
país, principalmente de los municipios donde la
fundación ejecutaba programas de desarrollo. Por otro
lado, una de las causas por las cuales los administradores de la
Fundación en España, por orden judicial suspendiera
las inversiones en proyectos en Guatemala y los otros dos
países latinoamericanos, los cuales representaban el 80%
de las operaciones de la Fundación INTERVIDA a nivel
mundial, fue debido a que al exigirles el reintegro de dicho
dinero, la rendición de informes de la situación,
despido de personal y cierre de proyectos, las fundaciones de
INTERVIDA en Guatemala, Bolivia y Perú, se negaron a
realizar.

Ante la suspensión de fondos y los procesos
legales seguidos a INTERVIDA por parte de su contraparte en
España, en la región occidental personeros de la
institución con el propósito de continuar con el
trabajo, los proyectos que venían desarrollando,
así como beneficiarse de la capacidad instalada y base
social, adquirida con fondos provenientes de España,
organizaron una nueva ONG, separándose de otro grupo que
sigue funcionando como INTERVIDA Guatemala, disputándose
los recursos y la base social lograda. Ambas organizaciones
aunque con escasos recursos para funcionar se encuentran
actualmente promoviendo trabajo de desarrollo y buscando
financiamiento para desarrollar nuevos proyectos.

En comunicado de prensa en Barcelona con fecha 09 de
mayo de 2011, la Fundación de INTERVIDA España,
manifestó que el dinero en cuestión asciende a la
cantidad de 118 millones de euros, así como que las
instituciones contrapartes en los tres países debieron
operar con los fondos de reserva durante estos últimos
cuatro años para concluir con los proyectos que
venían ejecutando a partir del momento en que se
descubrieron los desvíos, pues estas se negaron a devolver
cuando se les requirió, además desde el momento en
que la fundación española se enteró de los
problemas informó a los padrinos proponiendo el cambio de
destino de sus donaciones.

Otros ejemplos, aunque en escalas menores y con
problemas que no se han ventilado públicamente no dejan de
darse con otras entidades ampliamente reconocidas, lo que pone al
descubierto el sistema de paradigmas y valores que otros sectores
opinan que estas ONGs o por lo menos quienes las dirigen
promueven, lo cual hace pensar que el sistema de valores que
orienta a resultados inmediatos, la supremacía de lo
económico y la lucha por los recursos es un tema que ocupa
las necesidades inmediatas de las instituciones y de quienes las
dirigen corriendo el riesgo de abandonar los propósitos y
la visión planteada a lo teórico.

Ejemplos de casos y acciones como estos, son los que
alimentan la desconfianza y la opinión pública de
que las ONGs se establecen únicamente para el beneficio de
sus fundadores o para enriquecerse a costa de las necesidades de
los pueblos indígenas y de su pobreza. Es la causa por la
cual todo el sector está desprestigiado y del porque la
opinión pública considera que lo que dicen los
dirigentes de las ONGs es sólo discurso, con
carácter persuasivo cuando en realidad a tras luz los que
hablan de desarrollo comunitario, servicio, igualdad de
género y de oportunidades, vida democrática,
participación, transparencia, son vistos como interesados
y poco creíbles que repiten únicamente
ideologías, conceptos, modelos, teorías que muchas
veces no son propias, que bien aprendidas, estudiadas y
utilizadas en el discurso, se vuelve ventajoso para
convencer.

Un articulo publicado en el Diario de Centro
América con fecha 19 de enero del corriente año
(2011), hace una aseveración durísima al respecto:
"El negociazo de las O.N.G. en Guatemala. Pero
¿cómo ingresar a ese oscuro y redituable mercado de
trabajo? Bueno, para ello, apreciado lector, hay que tener
ciertas calificaciones y potencialidades especiales. En primer
lugar, si usted es crítico sincero y sólo desea los
mejores resultados en su trabajo, de entrada ya tiene vetado el
ingreso a ese paraíso. En dicho lugar, si usted quiere
escalar, ha de coserse, –literalmente– la boca y
aceptar como verdades universales todo lo que opinan sus jefes, o
sea, los dueños de la ONG. Y por supuesto, jamás
someter a escrutinio local lo que el país donante sugiera
hacer. No vaya a ser que de verdad le atinen desde Europa y usted
tenga que salir en realidad al campo a hablar con los campesinos
y le toque trabajar verdaderamente… Pero la clave de todo
este negociazo es el lenguaje, ese código ininteligible
que permite a los actores históricos aparecer al menos en
sus informes, aunque en realidad de los cuarenta y tres mil
ciudadanos que dicen atender, con "énfasis en mujeres y
población indígena", lo que en realidad atiendan
sean cuarenta familias en un terrenito a orillas de San Juan
Sacatepéquez, llevándoles sus respectivas bolsas
solidarias de vez en cuando, nada mas para sacarse fotos con
ellos y justificar así los fondos recibidos. El lenguaje
basta para que las ONG  existan. Y es un mérito que
no se les puede negar: han logrado un lenguaje críptico e
ininteligible para el común de los mortales, pero esa es
la clave de su éxito. Comunicarse para no decir nada y
para seguir viviendo de los pobres"29/

El factor de recursos ha contribuido a retrasar el
proceso de evolución que las ONGs han esperado o debieran
haber tenido como efecto natural de su quehacer diario y de su
práctica institucional. El escenario antes presentado ha
permitido reconocer en la actualidad la existencia de fuertes
desfases y falta de coordinación, así como la
debilidad en cuanto a formación gerencial, los valores y
compromiso con su discurso y planteamiento filosófico los
cuales han hecho resaltar la fragilidad en los aspectos
organizativos y en el manejo de los recursos de forma
transparente, evidenciando por tanto, la necesidad de trabajar y
analizar la situación interna, la visión y la
misión de cara a su papel dentro de una sociedad que
presenta grandes retos y problemas. Esta circunstancia descrita
es en si misma un problema, influido por la falta de
recursos.

El punto correspondiente a los paradigmas de
aprovechamiento y corrupción, desde la óptica de
los valores y la cultura también se identifica como un
problema, debido a la perspectiva de la conducta en lo personal y
colectivo. Aquí es donde, los temas y áreas
relacionadas a la conciencia colectiva, las bases
ideológicas y sobre todo la convicción deben de
estar muy bien definidos. En la realidad esta situación es
muy difícil explicarla en que medida se da respecto a
todas las ONGs, toda vez que a nivel personal o incluso de forma
institucional probablemente exista una definición en
cuanto a la convicción y compromiso se refieren, de
ahí que la respuesta encontrada en las encuestas tiene una
valoración positiva, pero, cuando la misma se requiere
para efectos de fortalecimiento del trabajo grupal y colectivo
mediante una entidad social no es muy clara o por lo menos no se
evidencia, y por tanto ya es en sí un problema, de
aquí la opinión de la población que es quien
juzga que luego de muchos años de invertir en las
condiciones de pobreza, la cosas siguen igual, o del paradigma
que se tiene de ellas, que en su mayoría está para
aprovecharse o beneficiarse de los recursos de la
cooperación internacional o de las poblaciones. El aspecto
de compromiso, lealtad, valores democráticos, igualdad de
género, por lo tanto no debe percibirse como algo
absolutamente individual o puramente ideológico, sino como
medio real que posibilitaría el desarrollo y crecimiento
personal, organizativo y comunitario. Hechos contrarios a la
vivencia de valores y la puesta en práctica de un
planteamiento filosófico que se tiene por parte de las
ONGs, han generado la individualización de una
convicción que por su carácter tiene que ser para
compartirlo entre un conglomerado social, es decir
individualmente se cree en los valores, pero colectivamente se
falla en la vivencia, obviamente porque también se falla
en la práctica individual. A nivel de trabajo, hay que
reconocer un hecho que es también ineludible tocar, y es
lo referente a la falta de una orientación seria hacia el
desarrollo colectivo y no solamente personal, compartir un
destino común, lo que implicaría esfuerzos comunes
y sostenibles por hacer de las organizaciones entidades distintas
a las que hoy encontramos. El hecho es que el administrador o
director no ha tenido la habilidad gerencial para dirigir a la
organización, conducirla hacia un cause donde los
criterios, la vivencia de valores, la coherencia, la
filosofía de vida institucional trascienden lo individual
y sean un bien común de referencia colectiva en el nivel
municipal, departamental y regional.

Un aspecto que también interviene en este
problema lo constituye el hecho de que algunos colaboradores o
trabajadores de ONGs carecen de una madurez personal en cuanto al
compromiso por el desarrollo colectivo, dado que el esquema
nacional no sólo reproduce sin mayores obstáculos
la búsqueda del interés particular sobre el
colectivo, impidiendo la unificación de esfuerzos por
buscar un desarrollo compartido para todos o la mayoría.
Parece que esto se puede evidenciar en el momento en que, al
realizar actividades o bien al tener que participar en procesos
de carácter social, la participación comprometida
de una ONG es escasa o nula. Por supuesto que la
participación que aquí se refiere no es en el
sentido ideal, cuando lo que se tiene es el resultado de un
constructo social desarticulado.

Aquí el administrador o director toma una
especial atención en vista de que él se convierte
en el líder que promueve, guía y orienta a hacer
sentir al grupo la necesidad de llevar adelante su propio
proyecto personal, y su proyecto social de cara a la
construcción de una cultura con nuevos paradigmas. Empero,
si ocurre lo contrario, toma una dirección transversal que
va paulatinamente generando un absoluto desinterés hacia
el trabajo social que se realiza, hacia los mismos sectores
objetos de ayuda, lo que permite que se olviden de sus objetivos
y fines y sea más fácil caer en la dinámica
de malversación de fondos y corrupción, siendo
así, las ideas que se tienen del sector de las ONGs no
cambiará.

CAPÍTULO V

Cultura
organizacional de las ONGs estudiadas en los municipios de
Quetzaltenango y Totonicapán

CULTURA ORGANIZACIONAL

Siendo la cultura organizacional un sistema de
significados compartidos por sus integrantes, fundamentada
principalmente por elementos tales como los valores, las
creencias y principios, los cuales de acuerdo a las conductas y
procedimientos que dentro de la organización los
administradores e integrantes asumen, se va configurando, siendo
posible definirla en un momento determinado; no obstante, en este
sentido, lo que se pretende en el presente análisis es
realizar una aproximación a la realidad para caracterizar
la cultura organizacional de las ONGs estudiadas en los
municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, mediante la
opinión de los administradores y personal de dichas
organizaciones, sin olvidar que en la práctica de alguna
forma esos significados compartidos precisamente son los que
diferencian a la cultura de una organización, de otra. Por
otro lado, a partir de dicha caracterización, puede
realizarse una aproximación a la definición del
clima organizacional que en ellas se vive, como resultado de la
cultura organizacional y de los aspectos que demandan a los
administradores prestarles atención para fortalecer las
mismas.

Para obtener las opiniones de los administradores y
personal de las ONGs respecto a la cultura organizacional, se
plantearon una serie de preguntas tal y como se aprecia en el
modelo de abajo, en áreas importantes tales como la
confianza, la comunicación, la transparencia, trabajo en
equipo, compromiso, imagen institucional, etc., los cuales
permitieron apreciar el grado de cumplimiento respecto a una
serie de valores, principios, creencias y actitudes de los
administradores y del mismo personal al interior de la
organización. Las preguntas tuvieron dos formas de
respuesta, una respecto a la valoración del grado de
cumplimiento en que se da actualmente dentro de la
organización un determinado aspecto (valor, principio,
actitud, práctica, etc.), y la otra, respecto a la medida
en que debería de darse. Esta última
valoración dentro de una escala de interpretación
de los datos, refleja el grado de importancia que dicho aspecto
evaluado tiene para los administradores y el personal de las
organizaciones de desarrollo en el occidente del país,
cuya diferencia con la valoración respecto a como se da en
la práctica, representa la brecha en la cual es necesario
institucionalmente trabajar.

Modelo de pregunta utilizada:

0. Coordinación con los jefes de
la organización.

En los recuadros de abajo, número (05) y (06) del
presente capítulo, se resumen e integran las respuestas de
los empleados y administradores en relación a aspectos
cuyas frecuencias muestran en qué medida se dan (o el
grado que tienen de cumplimiento dentro de la cultura
organizacional de las ONGs), y en qué medida
deberían darse. Además, se presenta la
gráfica de interpretación que indica de acuerdo a
la escala de interpretación el perfil que posee la
organización en la vivencia de valores, principios y
prácticas dentro de su cultura organizacional, ligadas a
su filosofía institucional.

RECUADRO 5

CULTURA ORGANIZACIONAL

OPINION DEL PERSONAL DE LAS
ONGs

EN RELACIÓN AL GRADO DE
CUMPLIMIENTO

DE VALORES Y PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIÓN

EN PORCENTAJES

Fte. Trabajo de campo

RECUADRO 6

CULTURA ORGANIZACIONAL

OPINIÓN DE ADMINISTRADORES DE
LAS ONGs

EN RELACIÓN AL GRADO DE
CUMPLIMIENTO

DE VALORES Y PRINCIPIOS DE LA
ORGANIACIÓN EN PORCENTAJES

Fte. Trabajo de campo.

GRÁFICO 14

ESCALA DE
INTERPRETACIÓN

POR ASPECTO EVALUADO

INTERPRETACIÓN:

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO E
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Fte. Construcción propia con base
a encuestas realizadas.

En cuanto a los puntos que tuvieron una mejor
valoración y se manifiesta el mayor número de
frecuencias de respuestas por parte del personal o trabajadores
de las organizaciones en estudio, se encuentran o se cumplen en
una mejor medida en la cultura de trabajo de la
organización: el compromiso y la automotivación por
lo que se hace, el cuidado y respeto por los bienes de la
organización, la valoración y promoción de
la mujer, promoción del trabajador con iniciativa antes
que al mal trabajador, evaluación de los valores
institucionales y buena imagen ante la población. En un
menor grado, aunque representan el 50% de las respuestas,
también se encuentra que en la práctica los
empleados valoran en un perfil medio, el buen cumplimiento de
compromisos al interior de la organización y en las
relaciones con otras organizaciones. Estos valores reflejados con
la ayuda de la escala de valoración e
interpretación de indicadores y resultados construidos
para el efecto, pueden considerarse que dichos elementos de la
cultura organizacional, poseen un buen nivel de cumplimiento
dentro de la organización, a criterio de los
trabajadores.

Concretamente el 60% ó más de trabajadores
consideran que en la organización se cumple en buena
medida los elementos enunciados anteriormente, lo cual es
positivo pues refleja cierto esfuerzo y nivel de habilidades
organizacionales, además de evidenciar que existen
significados positivos comunes que comparten los empleados que
están dispuestos cumplir dentro de la cultura de trabajo.
Estos elementos por otro lado y de alguna forma, manifiestan
cierta percepción que las ONGs tienen de si mismas y la
que se esperaría que la población tuviera de ellas,
"buena imagen y compromiso por lo que realizan
socialmente".

De estos aspectos resalta la valoración y
promoción de la mujer, lo cual es también positivo,
en el sentido que las instituciones tienen una dinámica de
trabajo donde toman en cuenta a las mujeres; no obstante, es
importante mencionar que de 9 ONGs mixtas (hombres y mujeres) y
01 organización de mujeres encuestadas, 07 de ellas
están dirigidas por un director hombre, lo cual concuerda
con los datos del contexto, con la opinión de la
población, de los expertos y de algunos empleados de las
ONGs, en relación a que las mujeres tienen menos
oportunidades a que los hombres cuando se refiere a
responsabilidades y altos puestos dentro de las
organizaciones.

Ahora, desde la perspectiva de los administradores, el
nivel de cumplimiento en algunos aspectos coincide con la
opinión de los empleados, lo cual refuerza la
percepción de la imagen que dichas organizaciones tienen
de si mismas ante los demás y la importancia del alcance
de los objetivos institucionales, lo que estaría
relacionado con el paradigma de la eficiencia y eficacia, y esta
ultima con los sistemas de control, jerarquía y estructura
definida que otorgan mayor importancia a los sistema de trabajo y
medios para alcanzarlos, en relación a la importancia que
es menor, otorgada a otros aspectos tales como los relacionados a
las personas y sus diversas necesidades. Lo indicado en este
aspecto puede confirmarse con la respuesta que dan los
administradores respecto a considerar en qué medida se da
la imposición de la autoridad en la organización,
teniendo como resultados y el mayor número de frecuencias
de respuesta (en valores de 1 a 3, el 80%).
Específicamente, un 10% considera que la imposición
de la autoridad se da de un nivel nulo o bajísimo (en una
cultura de trabajo democrática en este nivel se
esperaría que tuviera el mayor porcentaje de respuestas);
un 30% considera que se da en un nivel bajo, el 40% que se da en
un perfil medio y un 20% manifiesta que se da en buena medida, de
lo cual podríamos decir que la imposición de la
autoridad y la concentración del poder en la toma de
decisiones sigue formando parte de la cultural organizacional de
las ONGs, tal y cómo considera la opinión
pública, que aun se encuentra arraigado en la cultura del
occidente del país.

Este análisis se complementa con la respuesta
dada por los administradores respecto a la imposición de
la autoridad en la organización, desde la segunda forma de
responder cada inciso, ¿en qué medida
debería de darse…La imposición de la
autoridad?, cuyas respuestas fueron las siguientes: El 20% de
administradores consideró que la imposición de la
autoridad debería de darse en un nivel mínimo o
nulo, el 20% en un nivel bajo, el 50% en un nivel medio y el 10%
consideró debería ser en una buena medida. Estas
respuestas evidencian que el paradigma de la imposición de
la autoridad en el ejercicio de la administración y del
estilo gerencial asumido dentro de la cultura organizacional,
sigue en alguna medida siendo importante, toda vez que las
circunstancias y factores lo sigan justificando.

Desde un punto de vista donde se considera la cultura
organizacional como el fundamento del sistema gerencial
así como las raíces de ciertas prácticas y
estilo (gerencial) mismo, se asume que las respuestas de los
administradores en cuanto a este punto, muy seguramente se ve
justificado por la necesidad de imponer la autoridad para que los
empleados respeten y cumplan el sistema de normas establecidos en
la organización, así como necesario hasta cierto
punto para alcanzar los objetivos. Aunque si se coteja este
resultado con los paradigmas y el estilo gerencial que los
administradores opinan tener, existe una contradicción,
entre la práctica y el sistema de creencias, discursos y
paradigmas que asumen los directores y personal en las
organizaciones, que manifiestan en su mayoría que los
administradores asumen un estilo gerencial democrático y
participativo. No obstante, esta otra variante de la realidad,
refleja otros paradigmas y patrones de comportamiento, los cuales
son producto de esquemas mentales y patrones de comportamiento
social fuertemente arraigados e influidos por el
contexto.

En relación a los aspectos que se manifiestan en
menor grado en las organizaciones se encuentran: el trabajo en
equipo, buena comunicación, confianza para realizar
críticas constructivas, por el lado de la opinión
de los administradores, y, por el lado de los trabajadores:
integridad en lo que se hace, unidad y solidaridad entre los
compañeros, trabajo en equipo, buena comunicación,
confianza para realizar criticas constructivas,
información constante y confiable en asuntos financieros,
los superiores son la inspiración del trabajo. Estos
aspectos dan muestra que los empleados en un nivel significativo
no tienen toda la confianza en la organización como para
expresar lo que piensan y sienten, manifiestan desconfianza en la
información financiera, al considerar que se da en un
nivel bajo, lo que por un lado contradice lo indicado por los
administradores, que consideran que lo relacionado a la
información financiera se da en un mayor nivel dentro de
la organización (30% en un buen cumplimiento y 30% en un
alto cumplimiento). La transparencia por el lado de la
opinión de los empleados dentro de la cultura es un valor
que no se práctica a un alto nivel, (30% considera que se
da en un bajo nivel y 30% en un nivel medio), lo cual hace
suponer que no es un aspecto al que se le apuesto toda la
atención en la cultura organizacional. La
valoración que realizan los empleados y el contraste que
se encuentra con la opinión de los administradores,
representa en sí otro problema de percepción dentro
de la misma organización, debido a que se comparten
significados distintos en cuanto a principios, valores y
prácticas esenciales en la vida institucional.

En otro aspecto, el administrador o director no sale tan
bien evaluado por parte del empleado, debido a que las respuestas
en cuanto a considerar si los superiores (administradores,
directores, gerentes, etc.) son generalmente la
inspiración del trabajo en la organización, el 20%
considera que inspira en un bajo nivel, el 60% en un nivel medio
y, únicamente el 15% considera que inspira en un nivel
alto. Este aspecto refleja deficiencias en el perfil actual de
los directores y administradores de las ONGs en el occidente del
país, por el lado de las cualidades y
características ideales que se esperan tengan dichas
personas para dirigir la organización, y del cual se
esperarían buenos resultados en cuanto a trabajar valores,
principios y comportamientos dentro de las
organizaciones.

"…en los administradores de ONGs hay esfuerzo por
profesionalizarse (en carreras universitarias y capacitaciones),
pero descuidan una formación como gerentes, no tienen un
perfil para direccionar equipos, están formados por
presión. Este aspecto es una falla en la cultura
organizacional y en la formación de quienes las dirigen
porque hay un vacío en formar a los gerentes, en los
cuales hay escasa visión política, en la
visión que tienen de los recursos, en la visión de
profesionales, no hay integralidad en la visión de hombre
y de mujer, así como del contexto, generalmente son
patriarcales, muy al tanto de la cooperación a quienes
complacen y no tanto a los procesos comunitarios y del personal
mismo, pesa más lo técnico que lo político.
Sin embargo hay también casos distintos, que quieren hacer
cambios y que tienen sed de aprender, contrario a los que creen
que ya lo saben todo, no hay cultura de planificar y si lo hay,
cultura de bajo cumplimiento. Es necesario la formación
política, gerencial, la comunicación
horizontal"30/

En este ultimo punto, llama la atención uno de
los comentarios vertidos por un empleado encuestado, quien hace
la observación "que esto no necesariamente debería
ser así", que los superiores sean la fuente de
inspiración del trabajo en la
organización.

Profundizando en la anterior opinión y
relacionándolo con la cultura organizacional así
como de los principios y valores organizacionales sobre la que
está fundamentada, es necesario desarrollar una
responsabilidad y visión más colectiva que permita
un desarrollo de conciencia más profunda en cada
integrante de la ONG, lo que a su vez permitiría que cada
uno esté más consciente de lo que está
haciendo en la organización y la forma de cómo se
está comportando, de cara a poner en práctica los
valores y principios que permitan la construcción de una
cultura propicia para el desarrollo individual y colectivo. De
esta cuenta, el conducirse bajo un sistema de valores, principios
y prácticas determinadas tendría mayor valor para
todos en la organización, y no solamente en el
administrador o director, de quien se cree que si la cultura
organizacional está mal, mucha de la responsabilidad es de
él. 31/

Estos puntos evidencian las áreas en las que las
ONGs han dejado de trabajar y en consecuencia no han crecido, lo
cual dentro de la cultura de trabajo se vuelve potencial para la
generación de un clima de insatisfacción laboral,
así como potencial para la generación de problemas
derivados de esas debilidades institucionales (Escaso nivel de
transparencia, poca unidad y solidaridad, escasa confianza para
desenvolverse en la diversidad de opiniones y criterios, para
generar discusión y encontrar consensos en la divergencia
de criterios, poco trabajo en equipo, escasa comunicación,
desconfianza en la información financiera, etc.), muy a
pesar por supuesto que otros aspectos sean satisfechos, (el
salario, la estabilidad, la promoción por el trabajador
con iniciativa, la buena imagen de la institución con sus
clientes, el cumplimiento de compromisos, el prestigio
institucional, el alcance de los objetivos de los proyectos,
etc.)

Esta dificultad, sobre la capacidad gerencial, la misma
que es débil y refleja grandes deficiencias en cuanto al
liderazgo de las organizaciones, se ve acompañada de otra
serie de factores que influyen en la cultura de la
organización. La situación personal que ha rodeado
y que rodean a cada uno de los integrantes, los intereses
laborales y económicos, las frustraciones derivadas de
aspiraciones personales, rencores con compañeros de
trabajo, falta de formación y orientación hacia la
conducta individual y colectiva, además de los problemas
de naturaleza laboral y social que se presentan en la vida
institucional, la desconfianza en el manejo de los recursos,
lucha de poder o liderazgo, falta de claridad en los roles y
finalmente, la influencia que ejerce un contexto social
fuertemente determinada por los medios de comunicación,
los cuales marcan la pauta para la construcción de una
cultura eminentemente consumista, por encima de los principios y
valores.

Vista la realidad de la cultura organizacional, por el
lado de la segunda forma de responder, ¿cómo
debería de darse… la vivencia de principios,
valores y prácticas de comportamiento en la
organización?, las respuestas encontradas están
entre los niveles 4 y 5. Lo que significa un alto grado de
importancia que tanto los administradores como trabajadores de
las ONGs estudiadas, le otorgan al interés de que los
valores, principios y prácticas institucionales
deberían de mejorar en la vivencia institucional. Esta
alta expectativa en las escalas 4 y 5, representan el 95% y 100%
de respuestas.

El análisis anterior, presenta a los
administradores el desafío de promover una cultura capaz
de poner en práctica lo que se dice en el discurso y en el
planteamiento ideológico de la organización, lo
cual es un reto bastante grande tomando en cuenta las
limitaciones que cada trabajador de ONG posee, su
formación, los paradigmas que maneja y el tipo de
liderazgo asumido por otros actores institucionales, el impacto y
los efectos de un mundo globalizado en ciertos aspectos, pero
totalmente individualista en otros, que irrumpe violentamente en
el escenario de vida institucional impactando los patrones de
comportamiento colectivo e individual.

Los sujetos desarrollan sus acciones en un contexto
determinado, una forma de delimitarlo es considerar la
posición que cada uno ocupa al interior de una
organización, es decir no sólo dentro de un esquema
organizativo sino dentro de un entramado de posiciones y de
relaciones que se establecen dentro de la organización.
Los motivos o incentivos de cada uno recibe y busca son como un
dispositivo subjetivo de la acción social que ellos
establecen dentro de su ambiente y cultura organizacional. Cuando
existen elementos tales como disputas o problemas derivados de
algún ámbito de interés económico,32/
social, cultural o incluso simbólico, todo esto se
convierte en un elemento creativo de la construcción del
clima y de la cultura organizacional. "En la
politización de necesidades intervienen factores de
percepción y de valor, propios de cada actor y de cada
colectivo social y relaciones de poder (capacidades para imponer
puntos de vista, para peticionar, para conformar la agenda,
etc.)"33/

Resumidamente puede anotarse que el sistema de valores y
principios en la práctica no son fáciles de
observar; tal como lo muestran los cuadros de resultados de las
encuestas, el comportamiento organizacional de las ONGs pareciera
tener actualmente el sistema de valores a medio camino, ni todo
teoría ni todo a la práctica, lo que exige una
revisión profunda por parte de quienes se desenvuelven en
dicho sector, así como de la implementación de
esfuerzos por cambiar dicha cultura organizacional prevaleciente,
hacia la definición de una donde predomine la vivencia de
principios y valores y sea fuerte en la influencia hacia los
colabores de la misma.

En este sentido, se tiene que las ONGs estudiadas poseen
una cultura organizacional donde los principios y valores que
idealmente se esperarían rijan una organización de
desarrollo social con la filosofía de servicio y enfocado
al desarrollo colectivo de los grupos sociales y de las
comunidades, se practican y viven dentro de un perfil medio-bajo,
estando por lo tanto vulnerables a la influencia de
prácticas, ideas, filosofías y patrones de conducta
patriarcales y de elementos culturales fuertemente arraigados en
el sistema de vida cultural, social, político y
económico del occidente del país. En este sentido,
resulta importante reconocer que las organizaciones grandes que
han logrado sobrevivir y son ampliamente reconocidas actualmente
en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán,
así como en la región del occidente del
país, aun cuando en algún momento han realizado
algunos aportes importantes para grupos y comunidades y han
presentado grandes avances en el crecimiento institucional y en
el tema de la sostenibilidad financiera, no dejan de reflejar en
la opinión de la población una preocupación
debido a que se considera que los paradigmas de ellas o las que
impulsan sus dirigentes son de interés propio o
institucional, el cual es un paradigma que lastimosamente
está presente en la vida de las personas de la
región, y de la cual se habla constantemente, al
considerar que hoy en día cada quien vela
únicamente por sus intereses.

Conclusiones

1. En cuanto a la primera hipótesis "Los
principales paradigmas de los administradores de Organizaciones
no gubernamentales de los municipios de Quetzaltenango y
Totonicapán están fundamentados en la
filosofía, valores y comportamientos de una cultura
patriarcal que prevalece en la región". Esta
aseveración resulta cierta de acuerdo al estudio que
aportó evidencias claras que los administradores de
organizaciones no gubernamentales han sido influidos por la
cultura patriarcal; existiendo un alto porcentaje, 80% de los
mismos administradores de ONGs, que consideran que han sido
influenciados negativamente por estos valores, comportamiento y
filosofía de vida. Esta opinión es sustentada
también con la valoración que realiza la
población y expertos entrevistados. No obstante, es
necesario no descartar que los resultados de la
investigación plantean una antítesis a la
hipótesis planteada por el lado de que los administradores
de las organizaciones no gubernamentales estudiados en los
municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, manifiestan
por otro lado tener paradigmas que contrastan con las ideas,
filosofía y valores de la cultura patriarcal, siendo
estos: la democracia, la participación en la toma de
decisiones, la transparencia, confianza, trabajo en equipo, etc.
Lo cual sugiere seguir profundizando este tema en otros
estudios.

2. La segunda hipótesis que reza "Los
administradores de las organizaciones no gubernamentales en los
municipios de Quetzaltenango y Totonicapán al interior de
las organizaciones asumen posiciones, comportamientos y valores
que contradicen su planteamiento teórico de trabajo donde
se fomenta la unidad, equidad de género, inclusión,
participación", pese a la antítesis derivada de
la consideración de los administradores sobre los
paradigmas que rigen su comportamiento al interior de las ONGs,
esta hipótesis también es válida, debido a
que la investigación reflejó que en la
práctica los administradores de las ONGs estudiados asumen
actitudes y comportamientos que contradicen su discurso y el
planteamiento filosófico de la organización. En un
50% los administradores consideran que asumen prácticas
contrarias a su discurso y planteamiento filosófico y; por
parte del personal de las ONGs, se considera que los
administradores en un 80% definitivamente asumen prácticas
contrarios a su discurso y planteamiento
filosófico.

3. De acuerdo a los objetivos que guiaron la
investigación, y en cuanto al primero de ellos, puede
concluirse que existen dos marcos de referencia distintos en
cuanto a los elementos culturales que determinan los principales
paradigmas de los administradores de las organizaciones no
gubernamentales estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y
Totonicapán.

El primero de ellos y desde la perspectiva de quienes se
desenvuelven en el ambiente de las organizaciones no
gubernamentales (administradores y personal), puede apreciarse
que los principales paradigmas de los administradores de las
organizaciones no gubernamentales de desarrollo han sido
determinados por elementos tales como los rasgos, patrones y
esquemas culturales que denotan un sistema de creencias, valores,
cosmogonía y comportamientos propios de la cultura
tradicional de los pueblos indígenas mayas presentes en el
occidente del país, lo que ha influido no sólo el
pensamiento de quienes se desenvuelven en el sector Onegeista
sino en la definición de enfoques y programas de trabajo
que impulsan. Por otro lado, han determinado la concepción
de la verdad y los postulados teóricos que impulsan los
administradores la misma situación política,
económica y social del país y de la región
que demandan cambios, así como la intervención de
actores con principios y valores democráticos para su
transformación. Dentro de esta primera línea de
pensamiento, los siguientes paradigmas definen a los
administradores de dichas organizaciones: Compromiso social,
promover programas de desarrollo de acuerdo con las
características de la región, consenso en la
conducción de la ONG, Impulsar el desarrollo local,
promover la cultura, transparencia en el manejo de fondos,
compromiso y responsabilidad social, pueblos indígenas,
eficiencia y eficacia, coherencia con lo que se predica, ser
modelo administrativo, etc.

Dentro de un segundo marco de referencia, y desde la
percepción externa, mediante la cual los administradores y
las ONGs se someten a la opinión de la población
así como de otros sectores, se juzga que los paradigmas
principales de los administradores de las organizaciones no
gubernamentales de desarrollo estudiados en los municipios de
Quetzaltenango y Totonicapán, son el aprovechamiento de
recursos, la desconfianza, corrupción, el servilismo al
sistema, protagonismo, etc., y están establecidos bajo la
influencia de un sistema de vida patriarcal, así como de
otros elementos como la educación, la historia propia de
los pueblos y el conflicto armado interno que vivió el
país, los estilos de vida actual, el sistema
económico y de vida que valora el placer, el poder, el
consumismo, donde el sistema de ideas, marcos conceptuales y de
referencia paradigmáticas son un problema cultural en
virtud que se reproducen y asimilan por parte de los
administradores sin que pase por un ejercicio de
reflexión, por lo cual los discurso sobre la democracia,
igualdad, promoción de la mujer, transparencia, en cierta
forma no dejan de ser eso, una alocución, utilizado como
mecanismo para la captación de recursos y buscar el status
quo dentro del sector no gubernamental.

4. De acuerdo al segundo objetivo, y derivado de la
opinión de los administradores y trabajadores, (que ocupan
puestos de coordinación) en las ONGs estudiadas en los
municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, puede
concluirse que el estilo gerencial de los administradores de
ONGs, es asumido desde un estilo gerencial democrático y
participativo; sin embargo, desde el análisis que se
realiza de su comportamiento en la organización, el
administrador posee característica relacionadas a un
estilo gerencial autocrático.

Desde el enfoque del comportamiento, se comprende que
como administrador asume posiciones y actitudes distintas al
estilo democrático en ciertas áreas y temas, como
por ejemplo lo concerniente al relacionamiento con el grupo, a la
toma de decisiones y al desempeño del personal en el
cumplimiento de tareas. Se evidencia que le otorga importancia al
mantenimiento de la estructura jerárquica y de poder, al
control y al cumplimiento de las normas establecidas, aunque ello
implique la imposición de la autoridad,
concentración del poder en la toma de decisiones de
carácter administrativo tales como en el tema del manejo
de los recursos, el manejo de la información financiera,
escasa apertura para la critica de los integrantes del equipo y
otras áreas donde el personal aprecia la incoherencia
entre lo que dice y hace.

Esta dicotomía en la apreciación del
estilo gerencial de los administradores de ONGs puede explicarse
a partir de comprender que mas allá de los pensamientos,
discursos y opiniones que los administradores tienen respecto a
su liderazgo, existen dentro de ellos mismos una serie de
patrones subyacentes, esquemas mentales, paradigmas y
comportamientos que han sido determinados por el contexto, la
experiencia, la formación y la historia que ha sido
influenciada por la cultura patriarcal.

5. El tercer objetivo, de acuerdo a la evaluación
de la cultura organizacional de las ONGs estudiadas, puede
concluirse que existen elementos de juicio para realizar ciertas
aseveraciones elementales, en cuanto a considerar que en la
cultura de trabajo de las organizaciones no gubernamentales
estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y
Totonicapán, existen prácticas, valores, creencias
y principios de trabajo relacionados a la cultura patriarcal, con
lo cual tanto administradores como personal fomentan en alguna
medida una cultura de desconfianza, escasa comunicación y
dudas en el manejo de la información, lo cual se traduce a
nivel social en una opinión de desconfianza y débil
imagen que la población tiene de ellas.

Visto desde el nivel de cumplimiento que poseen en la
vivencia de valores, prácticas y principios relacionados a
su planteamiento filosófico, las ONGs estudiadas poseen un
perfil medio-bajo en la vivencia de dichos axiomas, que denota
debilidad en sus capacidad de influenciar positivamente a todo el
personal que labora en la misma, estando a la vez como
organización, proclive a la influenciada de elementos
propios de la cultura patriarcal que prevalece en el contexto
donde se desenvuelven.

Recomendaciones

POR PARTE DEL AUTOR DE LA TESIS.

1. De acuerdo al análisis realizado, el cual
destaca que en la cultura organizacional de las ONGs estudiadas
existe una serie de problemas adaptativos que definen su cultura
de trabajo, con diferencias entre el significado de los valores y
códigos de conducta de las personas, brechas de
desconfianza y falta de comunicación, brecha entre los
valores postulados en su planteamiento filosófico y la
práctica, escaso nivel de trabajo en equipo, desconfianza
en la información financiera que se presenta, etc. Se hace
necesario que el administrador esté consciente que para
abordarlos y superarlos se requiere de cierto grado de
aprendizaje a nivel de cultura organizacional para impulsar el
cambio de valores, creencias y conductas al interior de la
organización, lo cual tiene como condición asumir
el liderazgo social para poder conducir y movilizar al personal
(lo que implica motivar, organizar, orientar, asumir y focalizar
hacia la atención de dichos desafíos
institucionales), superando la búsqueda de soluciones
técnicas no acordes a la realidad derivadas por lo general
del puesto.

2. En concordancia con lo anterior, los administradores
de las ONGs deben promover urgentemente ejercicios de
introspección para que las organizaciones puedan conocerse
a si mismas y reflejar su realidad mediante el espejo de la
práctica individual y colectiva, de cara a la
consolidación y fortalecimiento del sistema de valores,
principios y prácticas que deben definir su cultura
organizacional, así como el sistema de ideas y valores
acerca del compromiso por la transformación social, por el
bien común y la colectividad, contrario a las ideas que
como paradigmas dominantes han llevado a algunos dirigentes de
organizaciones no gubernamentales a copar las instituciones y
ejercer el poder por caminos exclusivos de la dominación,
el centralismo en la toma de decisiones y el aprovechamiento de
los recursos con fines personales o corporativos, lo que implica
en consecuencia reproducir el sistema de valores y
prácticas que han representado un obstáculo al
desarrollo integral de las personas y sociedad en su
conjunto.

3. Por otro lado, es fundamental que cómo actores
no gubernamentales de desarrollo en el occidente del país,
discutan, definan y diseñen un código de
ética, valores y conducta, monitoreadas mediante un
comité de vigilancia con miras a fortalecer su imagen ante
la opinión pública y permita superar las
prácticas que desvirtúan sus postulados y
planteamientos filosóficos.

4. En este mismo sentido, la generación de
espacios de diálogo en el sector para abordar y
reflexionar desafíos y problemas que le atañen a
todas las ONGs, así como la implementación de
modelos organizativos e instrumentos metodológicos que
posibiliten condiciones para la construcción de visiones y
significados compartidos tanto en el nivel institucional como
colectivo.

5. Para futuros tesistas e investigadores se sugiere
profundizar en el estudio de los paradigmas de los gerentes y
administradores de ONGs en virtud de evaluar la forma en que
estos marcos conceptuales y visiones impactan la vida
organizacional y el precio que se paga por ello ante la
generación de desconfianza por parte de la
población y otros sectores del medio donde se
desenvuelven, así mismo profundizar en el estudio de
factores y elementos asociados a la generación o
determinación de marcos paradigmáticos de los
administradores de organizaciones de desarrollo, tanto no
gubernamentales como de otros sectores, tal es el caso de los
sistemas de capacitación, formación y
educación que operan en el occidente del
país.

POR PARTE DE LA POBLACIÓN Y
EXPERTOS ENTREVISTADOS

RECUADRO 9

SUGERENCIAS Y
RECOMENDACIONES

POR PARTE DE LA POBLACIÓN Y
EXPERTOS ENTREVISTADOS

Propuesta

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARA LAS ONGs

ORIENTADO AL FORTALECIMIENTO DEL
ESTILO GERENCIAL DE LOS ADMINISTRADORES Y TRABAJO EN
EQUIPO.

• 1. JUSTIFICACIÓN.

Siendo la organización social un organismo que se
integra bajo objetivos comunes para lograr metas y finalidades
mediante una red de sistemas, técnicas, métodos,
conocimientos, capacidades, dones y talentos individuales de sus
integrantes, es importante, que éstas estén
conscientes que para influir positivamente en el contexto donde
se desenvuelven, deben de responder de manera proactiva,
planificando y promoviendo cambios al interno de las mismas
organizaciones, que permitan fortalecer su institucionalidad y su
capacidad como entes sociales para promover cambios en sus
relaciones de trabajo y en el medio donde se desenvuelven,
mediante creencias, valores, principios y prácticas que
responda a los ideales humanos y sociales.

Por otro lado, el escenario actual, derivado de las
condiciones culturales, sociales, políticas,
económicas y organizacionales de distintos sectores, que
han favorecido una cultura de desconfianza,
desarticulación social, individualismo, lucha de poder,
incoherencia entre lo que se dice y hace, corrupción,
discriminación de la mujer, etc., demandan la presencia y
actuación de líderes capaces de saber identificar y
responder adecuadamente a estas necesidades que presenta la
realidad, dentro de un marco de creencias, capacidades,
habilidades, principios y valores para construir procesos y
narrativas innovadoras en los sujetos y medios donde se
desenvuelven, ampliando posibilidades de generar relaciones
personales efectivas tanto al interno de las organizaciones como
con la sociedad misma.