Elementos culturales que fundamentan los principales paradigmas de administradores de ONGs (página 5)

En este marco de ideas, es necesario que el
administrador reflexione sobre la gerencia asumida en la
organización, reconozca y rediseñe sus creencias
esenciales y comportamientos a través de las cuales
construye un marco de referencia institucional en las relaciones
que se dan dentro, promoviendo un cambio en su habilidad para
relacionarse con los demás y abriendo posibilidades para
vivir colectivamente sus compromisos de cambio, valores y
planteamiento filosófico en la
organización.

Finalmente, este modelo de desarrollo organizacional se
propone a partir de las debilidades manifestadas en su cultura
organizacional, al evaluar el desempeño actual en la
aplicabilidad de principios, valores y entre otras habilidades el
estilo de liderazgo democrático participativo, la
confianza, trabajo en equipo, transparencia, comunicación
y participación; así como de los aspectos
fundamentales que se destacan en las sugerencias y
recomendaciones que se le hacen a las ONGs, por parte de la
población entrevistada, que permitan la superación
de los viejos paradigmas y la cultura patriarcal que prevalece en
la región, que son reproducidas por medio de las creencias
y comportamientos de los administradores que dirigen las
ONGs.

2. OBJETIVOS.

2.1 General.

Promover una cultura de trabajo institucional
responsable y comprometida con los principios y valores que
declara una ONG, mediante procesos de reflexión y
dinámicas de relacionamiento individual y colectivo,
gerenciadas desde un liderazgo proactivo, democrático y
participativo.

2.2 Específicos.

• Reconocer el marco de creencias que abren y cierran
  posibilidades en la cultura organizacional de la ONG, para la
  acción positiva en la organización.

• Fortalecer el liderazgo democrático de los
  administradores de las ONGs, como elemento clave en el estilo
  gerencial.

• Fomentar la comunicación y el trabajo en
  equipo a nivel institucional, para promover una cultura
  organizacional adecuada.

• PROCESOS ORIENTADOS AL ESTILO
  GERENCIAL Y AL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN
  EQUIPO

• GUIA METODOLOGIA PARA LA
  IMPLEMENTACIÓN.

A continuación se presenta una guía de
algunos contenidos y estrategias metodológicas del modelo
de desarrollo propuesto en el cuadro anterior. Los cuales, por
razones de ser, los mismos administradores y organizaciones no
gubernamentales deben de poner en práctica,
correspondiéndoles a ellos la tarea de profundizar en su
comprensión y aplicación acorde a su realidad
institucional. Por otro lado, es importante que en esa
dinámica se trabajen los otros aspectos y estrategias que
se proponen en el modelo, para lograr avanzar en un modelo de
desarrollo organizacional efectivo que produzca resultados en el
cambio de paradigmas, valores y comportamientos.

• ESTRATEGIAS DE
  IMPLEMENTACIÓN

I. DIMENSIÓN.

CREENCIAS Y PARADIGMAS.

Objetivo.

Reconocer el marco de creencias que abren y cierran
posibilidades en la cultura organizacional de la ONG, para la
acción positiva en la organización.

PRIMERA ESTRATEGIA.

Establecer procesos de trabajo reflexivos y
participativos, talleres que favorezcan el cambio de paradigmas y
actitudes de forma constante y permanente en la
organización.

PASOS DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR.

I. PASO: AUTOEVALUACIÓN DE
CREENCIAS.

INSTRUCCIONES.

Del siguiente listado y de forma individual, marque con
una X las creencias que le resulten familiares:

CUADRO DE AUTOEVALUACIÓN DE
CREENCIAS

II. PASO: COFRE DE CREENCIAS.

INSTRUCCIONES.

Individualmente, escriba las creencias seleccionadas
dentro del siguiente cofre.

COFRE DE CREENCIAS
VIEJAS

III. PASO: DISCUSIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Comparta y discuta con el grupo su cofre de creencias
viejas y la forma en que dichas creencias impactan la vida de la
organización.

IV. PASO: COMPROMISO PERSONAL Y
GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En el cofre de abajo, anote las nuevas creencias con las
que está dispuesto a sustituir las anteriores.
Seguidamente, de forma grupal seleccionen tres creencias a partir
de las cuales pueden generarse objetivos, valores,
prácticas, principios o creencias de vida
institucional.

COFRE DE CREENCIAS
NUEVAS

V. PASO: REFLEXIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Comente en grupo el siguiente pensamiento:

"Las personas e instituciones tienen la capacidad y
pueden diseñar la vida que quieren, y también
pueden diseñarse a sí mismos, a partir de sus
creencias, para lograr ese futuro que necesitan. Esas creencias
son un marco de interpretación de la realidad, de las
cosas, de las personas, e incluso de sí mismos. Esas
interpretaciones pueden llevar a crear una vida adecuada o
convertirse en un obstáculo en temas fundamentales: La
acción social, el compromiso, la confianza, el
éxito, la transparencia, la realización
personal, etc."

SEGUNDA ESTRATEGIA.

Alineando visión, misión y
objetivos institucionales.

PASOS A SEGUIR PARA LA ESTRATEGIA.

I. PASO: CUESTIONAMIENTO PERSONAL.

INSTRUCCIONES.

Interiorice y reflexione las siguientes
preguntas:

¿Cuál es el sentido de su vida?

¿Qué propósito tiene usted de estar
en esta historia que se llama vida?

¿Qué significa el trabajo para
usted?

¿Cuál es la visión y la
misión de su vida?

II. PASO: SOCIALIZACIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Dentro de un clima de confianza comparta con el grupo
las reflexiones personales realizadas anteriormente, de tal
manera que el grupo pueda conocer el punto de vista y lo que cada
integrante quiere alcanzar en la vida.

III. PASO: CUESTIONAMIENTO GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En grupo reflexionen las siguientes ideas y respondan
las preguntas:

LECTURA GRUPAL.

VISIÓN, es la capacidad de visualizar el futuro
que se quiere conseguir. Al igual que las personas, las
organizaciones que logran trascender generalmente son aquellas
que viven su vida organizacional de acuerdo a sus creencias,
principios y verdades fundamentales que sostienen profundamente y
por las que luchan constantemente.

QUE SUCEDE CUANDO TENEMOS UNA
VISIÓN

• Da sentido y significado a lo que somos y
  hacemos

• Nos impulsa con pasión y acción a
  lograr nuestras metas mediante el trabajo diario

• Crea un puente entre el presente y el
  futuro

• Anima al compromiso

• Crea identidad, energía y sentido del
  cumplimiento

• Inspira entusiasmo

• Orienta y da sentido al cambio esperado por uno
  mismo y de las demás personas.

• …

PREGUNTAS:…

¿Qué es la organización para el
grupo?

¿Cuál es la visión y el
propósito o misión de la
organización?

IV. PASO: CONFRONTACIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Lea los enunciados y responda en grupo el
cuestionamiento que se presenta:

PRIMER ENUNCIADO: "La organización posee sus
propios valores, objetivos y metas"

SEGUNDO ENUNCIADO: "Las personas que integran la
organización también poseen sus propios valores,
objetivos, metas y proyectos"

LECTURA GRUPAL.

La alineación es un proceso organizacional que
permite empatar constantemente al personal con la visión y
estrategia de la organización, asegurando que el personal
tenga el perfil (los conocimientos, habilidades relacionales y
emotivas, requeridas estratégicamente por la
organización para desempeñarse y contribuir al
logro de los objetivos propuestos).

Por otro lado, contribuye a fomentar capacidad del
equipo para construir una cultura de trabajo armoniosa, orientada
al logro y a la satisfacción de las personas y
motivación en lo que hacen compartiendo una visión
común y alcanzando resultados superiores a las
expectativas.

¿En qué medida se encuentran alineados
la visión, los objetivos y valores personales con los de
la organización donde trabajan?

V. PASO: CUESTIONAMIENTO Y COMPROMISO
PERSONAL.

INSTRUCCIONES.

A: De acuerdo al listado de abajo, reflexione e
identifique marcando con una X las actitudes más
comunes que sostiene en su trabajo.

• Responsable

• Aburrido

• Realizando las tareas con corazón

• Constructivo

• Abierto

• Desconfiado

• Satisfactorio

• Claro

• Eficaz

• Rebelde

• Enojado

• Solidario

• Comunicativo

• Cerrado

• Egoísta

• Alegre

• Rígido

• Honrado

• Desinteresado

• Colaborador

• Consciente

• Coherente

• Prepotente

• Innovador

• Con respeto

• …

VI. PASO: COMPROMISO GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En el cuadro de abajo escriba las actitudes negativas
más comunes que asume en su trabajo e indique de acuerdo a
sus dones y talentos personales, qué puede aplicar para
favorecer una cultura de trabajo armoniosa en la
institución.

DIMENSIÓN
PERSONAL

VI. PASO: COMPROMISO GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En el cuadro de abajo, escriban las actitudes negativas
más comunes que asumen como grupo en el trabajo e indiquen
de acuerdo a los dones o talentos grupales, qué pueden
aplicar para favorecer una cultura de trabajo armoniosa en la
organización.

DIMENSIÓN GRUPAL

II. DIMENSIÓN.

LIDERAZGO.

Objetivo.

Fortalecer el liderazgo democrático de los
administradores de las ONGs.

PRIMERA ESTRATEGIA.

Fortalecer de la capacidad gerencial, administrativa y
de liderazgo democrático del administrador de ONG mediante
talleres de crecimiento personal y cursos.

PASOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA.

I. PASO: AUTOEVALUACIÓN COMO
ADMINISTRADOR.

INSTRUCCIONES.

Lea el siguiente texto y responda la siguiente
pregunta:

"Los líderes son personas conscientes de su tarea
y su misión, emprenden la aventura de cambiar, de
aprender, de mejorar e influenciar positivamente a sus
colaboradores dentro de la organización"

"Las teorías del liderazgo son diversas. Desde
las que enfatizan el carisma del líder hasta las que
consideran la relación entre liderazgo y
administración. Entre ellas se encuentra el liderazgo
democrático participativo, útil para promover
procesos de cambio de forma colectiva"

¿Como administrador, qué tipo de
conducta es frecuente con los colaboradores y subordinados de la
organización?

II. PASO: DIAGNOSTICO DEL ESTILO
GERENCIAL.

INSTRUCCIONES.

De acuerdo al siguiente cuestionario establezca el
estilo gerencial que aplica en la organización, de acuerdo
a los siguientes lineamientos:

1. Las siguientes frases describen varios
aspectos del estilo gerencial que usted, sin duda alguna, asume
como administrador de la organización. Indique en cada
una, la forma en que usted actúa como administrador
marcando con una X la letra que mejor describa su forma de
actuar, según los siguientes significados para cada
letra:

(S) siempre, (F) con frecuencia, (E)
esporádicamente, (R) rara vez, (N) nunca.

Fte. Lic. Francisco Leal, adaptación al gerente
social. Doc. De apoyo para formación de gerentes
sociales.

• 2. INSTRUCCIONES DE EVALUACIÓN DEL
  ESTILO GERENCIAL Y LIDERAZGO

1. Encierre dentro de un círculo los
números de las frases 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 y
35.

2. Escriba un "uno" delante de los números
encerrados con círculo a los cuales ha respondido R (rara
vez) o N (nunca)

3. Escriba un "uno" delante de los números no
encerrados en círculo a los cuales ha respondido S
(siempre) o F (frecuentemente).

4. Encierre en un círculo los "unos" que
escribió delante de los números 3, 5, 8, 10, 15,
18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, y 35.

5. Cuente los "unos" encerrados dentro del
círculo. La suma es la puntuación de la confianza
que usted tiene en la gente y la libertad que les da en su
trabajo. Anote dicha puntuación en el espacio en blanco de
la letra "G" a la par de la gráfica.

6. Cuente los "unos" no encerrados dentro de un
círculo. La suma es su puntuación de interés
que usted tiene por las tareas. Anote este número en el
espacio en blanco de la letra (T) a la par de la
gráfica.

7. Ahora en el diagrama. Encuentre su puntuación
en la línea de interés por la letra (T), a la
izquierda. A continuación en la flecha de la derecha
encuentre su puntuación de confianza en la gente (G).
Trace una línea recta que intercepte la puntuación
(G) y la puntuación (T).

El punto donde la línea cruza la flecha del
estilo compartido o democrático indica su
puntuación en esa dimensión.

• 3. Con el apoyo del recuadro de abajo, consulte
  y reflexione sobre las características más
  específicas de su estilo o estilos predominantes de
  gerencia aplicadas en la organización.

III. PASO: APLICACIÓN.

INSTRUCCIONES.

• A. Como administrador y con base al cuadro de
  abajo, identifique tres situaciones concretas en las que
  usted siente que su liderazgo no ha sido efectivo y ha
  generado resultados distintos a los esperados. Señale
  a los colaboradores involucrados, las reacciones que
  género en ellos, las causas y las acciones que
  podrían ser más efectivas.

B. Reflexione sobre las siguientes
ideas:

El liderazgo democrático y participativo es
esencial para fomentar la motivación y permite al
colaborador encontrar satisfacción personal en las tareas
que realiza, entusiasmo, alegría y compromiso
social.

El administrador debe tener claro los fines, objetivos y
conjunto de axiomas institucionales cuando interactúa con
sus colaboradores diariamente, de tal manera que desde su
práctica y ejemplo ayude a crear una cultura de trabajo
participativa, en armonía, confianza y coherencia entre lo
que se dice y hace.

Una herramienta efectiva para fomentar el liderazgo
participativo es el diseño de metas organizacionales.
Metas que promuevan y organicen la acción, otorguen
sentido a las actividades y al compromiso de cambio.

Si va a iniciarse con un proceso de cambio de cultura
institucional, es necesario tener claridad en las metas que como
institución se pretende, es decir primero la idea en la
mente y luego en lo físico y en la realidad. Muchos de los
fracasos de un administrador se comprenden a raíz de la
falta de claridad en los fines y metas de los miembros de la
organización en función de la
organización.

C. Seleccione dentro del personal de la
organización, a dos empleados que usted cree: a)
Están desmotivados, b) No tienen claridad en las metas o,
c) Son fáciles de influenciar negativamente. Seguidamente
describa lo que a su criterio son los factores extrínsecos
e intrínsecos de motivación de él o ella,
así como una acción concreta que usted puede
desarrollar mediante un liderazgo positivo y democrático,
para influenciar positivamente al cambio en dicho
empleado.

D. Reflexione sobre las siguientes
ideas.

El análisis de la situación y de la
motivación del empleado es un buen comienzo para empezar a
reconocer el clima y cultura organizacional, así como los
resultados debido al trabajo del administrador.

La motivación intrínseca son los
incentivos derivados de la autosatisfacción (interna) de
la persona.

La motivación extrínseca, se deriva de los
incentivos de la recompensa externa que se ofrece.

En el recuadro de abajo, se presentan los factores que
influyen en la motivación del empleado en la
organización.

Factores intrínsecos de
motivación

de acuerdo a las necesidades de las
personas

Factores extrínsecos de
motivación

de acuerdo a las
necesidades

IV. PASO: PLAN DE ACCIÓN.

INSTRUCCIONES.

A. Derivado de la reflexión sobre su
liderazgo, de los aciertos y dificultades, escriba dos metas que
pueda realizar durante el próximo mes, en cada
área, de acuerdo al siguiente cuadro.

III. DIMENSION.

COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN
EQUIPO.

Objetivo.

Fomentar la comunicación y el trabajo en equipo a
nivel institucional

PRIMERA ESTRATEGIA.

Implementar talleres que favorezcan la
comunicación y el trabajo en equipo.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN.

I. PASO: REFLEXIÓN GRUPAL: EL
QUÉ?

INSTRUCCIONES.

A. En grupo lean la información del
siguiente cuadro y respondan las preguntas:

DIFERENCIAS

• Cuál es el objetivo del equipo?

• Qué tiene que lograr?

• Para qué y por qué existe este
  equipo?

• Qué ha bloqueado al equipo?

• Qué tiene que superar?

• Con base a qué principios y valores el equipo
  funcionará?

• Qué tiene que lograr?

B. En grupo respondan cada una de las siguientes
preguntas: PROCESO: EL CÓMO? Lograrán que el
equipo trabaje y alcance sus objetivos.

• Habrá en el equipo un ambiente de
  confianza?

• Los integrantes se disgustarán cuando
  difieran en sus puntos de vista?

• Se impondrán las decisiones sin importar los
  aportes del equipo?

• Se apoyaran los integrantes del equipo?

• Se respetará las opiniones de las
  mujeres?

• El equipo será honesto con sus clientes y sus
  mismos integrantes?

• Habrá apertura para la participación,
  la sugerencia y crítica constructiva?

• Se tomarán en cuenta las sugerencias
  realizadas por el equipo?

II. PASO: AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN
EQUIPO.

INSTRUCCIONES.

A. De forma individual, en el cuadro de abajo
anote los equipos que usted ha integrado en su vida laboral,
(incluyendo al equipo actual), y a la par asígnele una
valoración de acuerdo a los siguientes
criterios:

1) Excelente, 2) bueno, 3) regular, 4)
ni bien ni mal, 5) pésimo.

EQUIPOS QUE HA INTEGRADO DURANTE SU
VIDA LABORAL

B. Responda: Cuando la experiencia de
participación en los equipos fue excelente y/o buena,
¿Qué aspectos o factores influyeron para tener esos
resultados?

EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO
CALIFICADAS COMO EXCELENTES Y BUENAS

C. Responda: ¿Qué factores
influyeron en las experiencias calificadas "Regulares y ni bien –
ni mal"?

EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO
CALIFICADAS COMO REGULARES Y NI BIEN NI MAL

D. Por último, en experiencias calificadas
como pésimas; ¿Qué factores
influyeron?

EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO CALIFICADAS COMO
PÉSIMAS

E. De acuerdo a las experiencias de trabajo en
equipo, socialice en grupo las experiencias más
importantes de su participación en equipos de trabajo,
tanto negativas como positivas, así como los factores que
influyen para obtener esos resultados.

III. PASO: FACTORES DEL TRABAJO EN
EQUIPO.

INSTRUCCIONES.

Del siguiente listado de factores que afectan el trabajo
en equipo, pondere grupalmente de más a menos (+ a
–) dentro de una escala de 1 a 5, los factores que el
equipo que actualmente integra ha logrado dominar. Al mismo
tiempo, respondan ¿Cuáles son los compromisos
grupales para fortalecer o promover el cambio en la
organización?

EVALUACION DE FACTORES DE TRABAJO EN
EQUIPO

Y COMPROMISOS DE CAMBIO

NOTA:

Algunos de los ejercicios y reflexiones incluidos en
las estrategias de implementación fueron adaptados a la
propuesta y tomados de apuntes de participación en
talleres de formación y capacitación desarrollados
por las organizaciones no gubernamentales de desarrollo en
Guatemala y el occidente del país.

Bibliografía

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• Gutiérrez, Francisco, Prado, Cruz. Simiente
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• Hernández Sampieri, Roberto.
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• Ibarra, Laura. "El Pensamiento Mítico y las
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• Instituto Chi Pi Xab´Universidad
  Autónoma de Madrid. Cosmovisión Maya, Retos del
  presente./2005.

• Juárez, Sebastiana, Puac, Nicolasa.
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• Lemus Chávez, Jorge. "Diseño del
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  la docencia e investigación.
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• Lombardo, Miguel Ángel. Una visión
  Política de las ONGs de Desarrollo. Version HTLM:
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• Matul, Daniel; Cabrera, Edgar. "La
  Cosmovisión Maya", Tomos I y II. Liga Maya de
  Guatemala, Edit. Amanuense, Guatemala 2007.

• Morales López, Henry. La Cooperación
  Internacional en la Década de la Agenda de la Paz en
  Guatemala. Lit. Magna Terra Editores/2007.

• Oficina de Derechos Humanos del
  Arzobispado Guatemala. Guatemala Nunca Más. Tomos I,
  II Y III.

• Picas Contreras, Joaquín, El Papel de las
  Organizaciones no Gubernamentales y la Crisis del Desarrollo.
  Una Crítica Antropológica a las Formas de
  Cooperación. Tesis Doctoral, Depto,
  Antropología Social e Historia de América
  Latina, Universidad de Barcelona/Bienio 94-96.

• Piedrasanta S. Rafael. "Introducción a los
  Problemas Económicos de Guatemala" Editorial
  USAC/2009.

• Pineda, Elia Beatriz, de Alvarado, Eva luz;
  "Metodología de la investigación"
  OPS/2008.

• Proyecto Tinamit. Programa Municipios
  Democráticos. Comunicación e Información
  Municipal. Quetzaltenango 2009.

• Proyecto Tinamit. Programa Municipios
  Democráticos, Fortalecimiento de la Sociedad Civil en
  Guatemala.

• Red de Organizaciones Sociales de Educadores y
  educadoras, Serjus, otros. Crítica al Paradigma
  Dominante y Desarrollo Histórica de las luchas
  socales. Modulo II Y III.

• Repetto, Fabian. "La Gerencia Social ante los nuevos
  retos del desarrollo social en América Latina"
  Instituto Interamericano para el Desarrollo Social
  -INDES.

• Siliceo, Alfonso; C. David; G. José Luis.
  Liderazgo, valores y Cultura

Organizacional. Edit, Mc. Graw Hill.
México/2002.

• Stephen P. Robbins y Mary Cuulter.
  "Administración" Edit. Pearson
  Educación/Prentice Hall. México
  2005.

• Torres Rivas, Edelberto, Cuesta, Pilar. Notas Sobre
  la Democracia y el Poder Local. PNUD. Edit. Magna Tierra,
  PNUD/2007.

• Tzaquitzal, Efrain, Ixchiu, Pedro, Tiú,
  Romeo. Alcaldes Comunales de Totonicapán.
  Serviprensa/2000.

• Vásquez, Rosalía Isabel. Tesis: La
  participación y organización de los
  Jóvenes en el Desarrollo local de la Alea Nimasac y
  Cantón Chipuac del Municipio y Departamento de
  Totonicapán, 2004.

• Vernis, Alfred, I, Maria. otros; Claves Para el
  Fortalecimiento de las Organizaciones No Lucrativas.
  Editorial Norma/2006.

• Zamora, Marcelo, Mayanización y Vida
  Cotidiana. CIRMA. Cholsamaj 2007.

• Zúñiga, Elder. Tesis: "Paradigmas que
  fundamentan el trabajo de Desarrollo de ONGs en el municipio
  de Totonicapán. UAM/2009.

Otros documentos.

• Documento de Estrategia País 2005-2008.
  Cooperación Española Guatemala.
  AECI.

• Diagnóstico del Municipio de
  Totonicapán, EPS/facultad de Ciencias
  Económicas, USAC 2005.

• Diagnóstico Socioeconómico
  Quetzaltenango, SEGEPLAN 2004.

• Diagnóstico, Consejos Comunitarios de
  Desarrollo Municipio de

Totonicapán. Centro Sueco de ONGs para el
Desarrollo -Forum Syd- /2004.

• Ediciones Populares. Popol Vuh/2004.

• Estrategias de Reducción de la Pobreza
  Municipal. SEGEPLAN/2004.

• Ensayo "La Autoridad Maya K´iché del
  Municipio de Totonicapán". Ivan Norato, Elder
  Zúñiga, María G., Instituto Chi
  Pixab/UAM/2007.

• Fundación para el Desarrollo, FUNDES. Texto
  "Promoviendo el Desarrollo con visión empresarial"
  Guatemala 2004.

• INE. Estadísticas del Departamento de
  Totonicapán, Quetzaltenango, San Marcos, Quiche y
  Sololá.

• INAP. Análisis del Entorno. Herramienta para
  la Gerencia Social. INAP 2007.

• MINEDUC. Estadísticas Educativas.

• Plan Estratégico Comunitario para el manejo
  de los Recursos Naturales del Municipio de
  Totonicapán. (2007-2011). Consejo de Alcaldes
  Comunales de los 48 Cantones Chuimik´ena de
  Totonicapán.

• PNUD Guatemala. Guatemala: Hacia un Estado Para el
  Desarrollo Humano. 2010.

• PNUD Guatemala. Guatemala: ¿Una
  Economía al Servicio del Desarrollo Humano?
  2007-2008.

• Folletos, trifoliares, cartillas de
  presentación de las ONGs.

Fuentes en internet consultadas:

• www.minfin.gob.gt

• www.dca.gob.gt

• www.prensalibre.com.gt

• www.ONGSearch.com/ (buscador de ONG en la
  internet)

• www.laprensahn.com/ Revista Columbia.
  Enero/08.

• Enciclopedia Libre Wikipedia/2000.
  www.wikipedia.org

• Mundo Grecorromano Joaquín
  Fernández: www.ecovisiones.cl/ecovida.index

• Varias páginas de ONGs.
  Presentes en el occidente del país.

Anexos

ANEXO I

CUADROS ESTADISTICOS

CUADRO 11

NIVELES DE ALFABETISMO EN LA
REGIÓN

EN PORCENTAJES AÑO
2009.

Fte. IDH/2009-2010. PNUD.

CUADRO NÚMERO 12

¿Conoce la población lo
que es una ONG

y los objetivos que
persiguen?

Fte. Trabajo de campo. Encuesta con
población.

CUADRO 13

INFLUENCIA DE LA CULTURA PATRIARCAL EN
LA REGIÓN

EN OPINIÓN DIVERSOS
SECTORES

NÚMEROS Y
PORCENTAJES

Fte. Trabajo de campo.

CUADRO 14

INFLUENCIA DE LA CULTURA
PATRIARCAL

EN LOS ADMINISTRADORES DE
ONGs

EN OPINIÓN DIVERSOS
SECTORES

NÚMEROS Y
PORCENTAJES

Fte. Trabajo de campo.

CUADRO 15

LOS ADMINISTRADORES DE
ONGs

ASUMEN POSICIONES CONTRARIAS A SU
DISCURSO

Fte. Trabajo de campo.

ANEXO II

Autor: Quino, Argentina.

ANEXO III

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE
GUATEMALA

DIRECCIÓN DE
POSTGRADOS

MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CUESTIONARIO PARA ADMINISTRADORES DE
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO

Boleta No. _______________ Fecha:
_________________________

Buenos días:

La presente encuesta tiene como finalidad obtener su
opinión en cuanto al tema de elementos culturales y
paradigmas de administradores de ONG., en el occidente del
país. La información que se obtenga será
confidencial y se utilizará con fines de estudio
exclusivamente. De la objetividad en sus respuestas
dependerá el éxito del presente trabajo y
podrá ser de ayuda para proponer elementos que contribuyan
al fortalecimiento institucional de las organizaciones de
desarrollo no gubernamental.

I SERIE

Responda las siguientes preguntas:

• 1. ¿Cuál es la fuente de
  financiamiento de su organización, de los programas y
  proyectos que ejecuta?

___________________

• 2. ¿Como dirigente de esta
  organización, qué estilo de liderazgo cree que
  asume en su gestión administrativa?

______________________________

Existe alguna razón por la cual usted se inclina
por dicho estilo de
liderazgo_______________________________________________

• 3. Como gerente o administrador de la
  organización ¿cuáles considera que son
  sus principales paradigmas?

______________________________________________________________________

• 4. ¿Considera que la mayor parte de los
  colaboradores de la organización están
  convencidos del trabajo de la organización y que
  actúan coherentemente con los principios
  filosóficos de la misma (visión, misión,
  valores?

Si______ No_______ Tal vez____________

Comentarios:_________________________________

• 5. ¿Cree que valores, comportamientos e
  ideología de la cultura patriarcal y occidental que
  favorecen la competencia, el poder, la desconfianza, el
  desprecio por lo local, la materialidad de la vida, el dinero
  y la discriminación de la mujer dominan en la
  región occidental del país?

Si _____ No _____ Tal vez________

Comentarios_______________________________________________________

• 6. ¿Cree usted que los administradores/
  organizaciones de desarrollo han sido influenciadas
  negativamente por estos valores, comportamientos y
  filosofía de vida?

Si ______ No _______ Tal vez________

Comentarios_______________________________________________________

• 7. ¿Cree que los gerentes o
  administradores al interior de las organizaciones no
  gubernamentales asumen posiciones y prácticas
  contrarias a su discurso de equidad de género,
  participación, democracia, transparencia,
  unidad…?

Si _____ No. ______ Tal vez ______________

Comentarios:__________________________________________________________

II SERIE:

A continuación se proponen diversas situaciones
que se presentan en la vida de las organizaciones, para lo cual
se le solicita responder en qué medida cree que dichas
situaciones se asemejan a su organización y en qué
medida cree que deberían darse. Para responder
deberá encerrar dentro de un círculo uno de los
valores dentro de la escala del 1 a 5. 1 (mínimo) a 5
(máximo). El ejemplo 0, sirve de guía:

• 0. Coordinación con los
  jefes de la organización.

¿En qué medida se da? 1
2 3 4 5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 1. Integridad en todo lo que se
  hace.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 2. Unidad y solidaridad entre los
  compañeros.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 3. Trabajo en equipo.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 4. Buena comunicación
  formal e informal a todo nivel.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 5. Confianza para realizar
  críticas constructivas.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 6. Compromiso y
  automotivación por lo que se hace.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 7. Imposición de la
  autoridad y el respeto por las normas
  establecidas.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 8. Mayor interés por el
  impacto de los programas que por el financiamiento de los
  mismos.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 9. Valoración y
  promoción de la mujer.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 10. Información constante y
  confiable de los asuntos financieros y
  económicos.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 11. Buen cumplimiento de
  compromisos al interior de la organización y en las
  relaciones con otras organizaciones.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 12. Renovación del
  liderazgo en la organización

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 13. Evaluación de la
  aplicabilidad de los valores institucionales.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 14. Buena imagen institucional en
  la población y con sus clientes o
  beneficiarios.

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

• 15. La organización es
  referente de un trabajo distinto que debería
  reconocerse e imitarse en la región?

¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5

¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE
GUATEMALA

DIRECCIÓN DE
POSTGRADOS

MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS