¿Por quién doblan las campanas? La nueva era de las relaciones

Resumen

En los últimos años, el tema del impacto
de los vínculos sostenidos entre las instituciones y sus
audiencias sobre el logro de resultados en la empresa moderna, se
ha vuelto un constante punto de mira en los debates sobre
comunicación. Estas concepciones han tomado cada vez
más fuerza, al punto de que hoy se alega la llegada de lo
que se ha dado en llamar la nueva Era de las relaciones, cuyos
postulados básicos beben, fundamentalmente, del corpus
teórico de las Relaciones Públicas, las
teorías sobre el estudio de los públicos, el
Marketing relacional y el Management de relaciones. A pesar de
sus miradas más o menos diversas, todas estos paradigmas
hacen énfasis en la necesidad de gestionar las relaciones
público estratégico-institución a partir de
conjunto de fases y etapas coordinadas y coherentes de
investigación, planeación, implementación y
evaluación y control de un conjunto de acciones dirigidas
a promover y mantener vínculos duraderos y generadores
entre ambos, que faciliten la integración y el
entendimiento mutuo.

Palabras clave: relaciones, era de las
relaciones, públicos, Relaciones Públicas,
Marketing de relaciones, management de relaciones, gestión
de relaciones, investigación, planeación,
implementación, evaluación.

¿Por
quién doblan las campanas? La nueva era de las
relaciones

"Nadie es una isla, completo en
sí mismo; cada hombre es un pedazo de continente, una
parte de la tierra. Si el mar se lleva una porción de
tierra, toda Europa queda disminuida, como si fuera un
promontorio, o la casa de uno de tus amigos, o la tuya propia. La
muerte de cualquier hombre me disminuye, porque estoy ligado a la
humanidad, por consiguiente nunca preguntes por quién
doblan las campanas: doblan por ti".

John Donne

En la primera mitad del pasado siglo, el futuro ganador
del premio Nobel de Medicina, Sir Charles Scott Sherrington, y un
grupo de colaboradores, propusieron un modelo
neurofisiológico que permitía entender la
acción integradora del sistema nervioso a partir de un
proceso de sinapsis. De acuerdo con dicho modelo, la sinapsis
consiste en la unión intercelular especializada entre
neuronas, que afecta a estas y otras células del
organismo. Este proceso permite a las neuronas comunicarse,
transformando la señal eléctrica en química,
y excitar o inhibir la acción de otras células a
partir de los neurotransmisores o proteínas
segregadas.

El funcionamiento de la sociedad actual bien pudiera ser
comparado con un sistema nervioso en constante actividad
sináptica: cada uno de sus componentes (individuos,
grupos, instituciones, organismos…) forma una red de
circuitos que, a partir del envío de señales,
afecta al resto, y permite constreñir o estimular sus
impulsos y comportamientos.

El hombre, como ser social, necesita comunicarse,
establecer conexiones, reconocerse en el otro. La vida en
sociedad se estructura sobre la base de los vínculos que,
análogos o no, permiten la adaptación, la
integración y el control del sistema social.

De esta forma, las relaciones entre cada una de las
partes que componen dicho sistema no son solo una necesidad, son
un axioma, una garantía para el equilibrio, la
cooperación y el orden de los procesos, una
condición sine qua non para asegurar su
pervivencia y reproducción.

Un primer acercamiento etimológico al vocablo
relación nos remite a su origen latino:
relatio, formado por el prefijo re, que indica
reiteración; la raíz lat, que supone
llevar algo; y el sufijo tio, que indica acción y
efecto. Si analizamos entonces la traducción del
término, tendríamos la siguiente acepción:
"acción y efecto de llevar algo otra vez".

La sociedad es un producto de la acción
recíproca de los hombres, dice Rayza Portal. Dicha
reciprocidad supone la base de las relaciones sociales, referidas
estas a una multitud de interacciones entre dos o más
individuos o grupos, reguladas por normas sociales, y en las que
cada uno tiene una posición y realiza un papel
social.

Para las destacadas comunicólogas María
Luisa Muriel y Gilda Rota, el concepto de relación, visto
desde el campo de estudios de la comunicación en las
empresas, incluye todas las posibles clases de contactos o
experiencias que tienen lugar entre la institución y sus
públicos. Es, en suma, el intercambio que tiene lugar
entre ambos (Muriel y Rota, 1980: 24).

En un contexto marcado por la competitividad de las
marcas, a las empresas les resulta cada vez más urgente
entablar relaciones duraderas y provechosas con sus
públicos. Demostrando por sí solas la validez que
entrañan, estas concepciones se han ido imponiendo poco a
poco, y han ganado su espacio en los más diversos
escenarios, lo que ha llevado a los expertos a afirmar el paso,
cada vez más notable, a una nueva era en el mundo
institucional: la llamada Era de las
Relaciones.

El enfoque relacional, cuyos primeros pasos se adscriben
a los postulados básicos de las Relaciones
Públicas, ha pasado también al área del
management, del marketing y de las más actuales
teorías sobre el estudio de los
públicos.

Descubriendo a la
gallina de los huevos de oro: las Relaciones
Públicas

Para Magda Rivero Hernández, importante
catedrática del ámbito de la comunicación en
Cuba, las Relaciones Públicas son una función
gerencial cuya finalidad radica en crear, mantener y consolidar
relaciones de adaptación e integración entre una
organización y sus públicos, que redunden en la
satisfacción plena de los mismos y de la sociedad en su
conjunto.

Para Sam Black, el objetivo de las Relaciones
Públicas es establecer el diálogo y conseguir la
armonía y el consenso a través de una
información, argumentación y discusión de
doble vía.

Siguiendo esta misma línea, Mario Piedra afirma
que el objetivo principal de las Relaciones Públicas es
"obtener la simpatía, comprensión o solidaridad
de los públicos afectados, o que afectan a la actividad de
una organización" (Piedra, 2002: 47). Piedra asegura,
además, que sus metas no se agotan aquí, sino
están encargadas de obtener información acerca de
los criterios y estados de opinión de los públicos
de la empresa, a fin de que la comunicación que se
establezca constituya un verdadero diálogo, capaz de
producir una integración auténtica entre la
organización y su entorno social.

De acuerdo con los autores referidos, entonces, las
Relaciones Públicas se traducen en el esfuerzo permanente
por alcanzar la armonía entre la organización y sus
diferentes públicos.

Para Piedra, estas tienen un carácter dual,
puesto que ejercen un papel gerencial y consultivo al mismo
tiempo, en tanto dotan a la empresa, y a sus órganos
directivos, de herramientas que le permitan conducirse
adecuadamente, y se encargan de asumir posturas proactivas frente
a los cambios e imprevistos del entorno.

En aras del desempeño de dicho papel, el pionero
y uno de los máximos exponentes de la escuela
latinoamericana de las Relaciones Públicas, Román
Pérez Senac, en Conferencia impartida en el marco del XXIV
Encuentro de la CONFIARP, que tuvo lugar en Varadero en
septiembre del año 2002, define, como las funciones claves
de las Relaciones Públicas, a las siguientes:

• Analizar las tendencias de la organización y
  de sus públicos, en el ámbito de su coyuntura o
  contexto, en función de los intereses legítimos
  de ambos.

• Diagnosticar las situaciones que configuren las
  tendencias de ambas partes.

• Pronosticar las posibles consecuencias.

• Asesorar a los responsables de la
  organización sobre las políticas generales de
  la Nación.

• Planificar e implementar programas de
  comunicación.

• Controlar el desarrollo de los programas y evaluar
  sus resultados. (Pérez 2002, citado en Gorgas, 2005:
  75)

Las funciones propuestas por Senac, además de su
carácter general y ecuménico, atraviesan las
distintas fases o etapas fundamentales del proceso de
gestión a que está abocada la práctica de
las Relaciones Públicas hoy día: la
investigación o diagnóstico, la
planificación, la implementación y la
evaluación o control, lo que aparece refrendado en la
paradigmática fórmula IACE (concepto enunciado por
vez primera por John Marston, en el que se verbaliza la conocida
fórmula RACE- en su defecto en el inglés-:
Research, Action, Communication & Evaluation, y que
se conoce también como "el proceso de Relaciones
Públicas"), lo que le imprime un carácter de
disciplina técnico-administrativa, a la vez que valida su
aplicación[1]

Del amor y otros
demonios. El papel de las relaciones en el estudio de los
públicos

En las condiciones actuales del mercado, las empresas
son parte, cada vez más, de una estructura social
altamente compleja, en la cual ya no les basta con centrar los
esfuerzos hacia el logro de ganancias y rentabilidad como
factores determinantes en su éxito, sino que tienen que
hacer frente a una opinión pública que cuestiona y
juzga la legitimidad de su quehacer.

Comprender y relacionarse con los públicos clave,
que afectan o son afectados por la gestión de las
empresas, constituye un imperativo esencial para la empresa
moderna, tanto para el desarrollo de la reputación
corporativa como para la detección de conflictos
potenciales.

De acuerdo con Phillip Kotler, especialista en temas de
Marketing, el público de una institución es
cualquier grupo que tenga un interés real o potencial en
la capacidad de esta para alcanzar sus objetivos, o puede influir
en esa capacidad.

En los últimos años, se ha hecho cada vez
más común enfocar los estudios de los
públicos institucionales a partir de las relaciones o
vínculos que dichos públicos sostienen con las
empresas. En ese sentido, sobresalen tres paradigmas
fundamentales: la teoría situacional de los
públicos, la teoría de los vínculos y la
teoría de los stakeholders.

La teoría situacional de los
públicos fue propuesta por el catedrático
James E. Grunig en 1966. Este modelo supone la existencia de
vínculos entre los públicos y la
organización a partir de tres condiciones básicas:
los individuos o grupos se enfrentan a un problema similar,
reconocen que el problema existe y se organizan para hacer algo
al respecto.

De acuerdo con esta teoría, se diferencian cuatro
clasificaciones de públicos: los latentes,
integrados por aquellas personas que se enfrentan a un problema
similar pero no lo detectan; los informados o conscientes, entre
los que reconoce a los sujetos que están afectados por un
problema similar y reconocen su existencia; los activos, que
además de estar afectados por el problema, y de
reconocerlo, hacen algo al respecto; y los no-públicos,
donde se insertan los individuos que no cumplen ninguna de estas
tres características. De acuerdo con esto, el tipo de
vínculo que se establezca incidirá en cómo
cada uno de esos públicos entenderá los temas que
se les proponen.

La teoría de los vínculos, por su
parte, fue propuesta por Esman Milton J., en 1972, y reconoce la
existencia de cuatro vínculos indispensables para que la
organización sobreviva:

• Los vínculos posibilitadores, referidos a
  aquellos que establecen las organizaciones y los grupos
  sociales que proporcionan la autoridad y controlan los
  recursos que hacen posible la existencia de la
  organización;

• Los vínculos funcionales, que son los que se
  entablan con organizaciones y públicos que
  proporcionan inputs y toman outputs. En este apartado, el
  sociólogo Evans establece la presencia de dos tipos de
  relaciones especiales: los vínculos de input, que
  incluyen las relaciones con empleados, sindicatos y
  proveedores; y los vínculos de output, donde se
  agrupan las relaciones con otras organizaciones que utilizan
  los productos o servicios de la empresa, o con los
  consumidores individuales de sus productos o
  servicios;

• Los vínculos normativos, entablados con
  organizaciones que se enfrentan a problemas similares o que
  comparten valores parejos;

• Y los vínculos difusos, que son aquellos que
  se establecen con elementos de la sociedad y que no pueden
  ser claramente identificados.

La teoría de los stakeholders, que
focaliza su mirada hacia todos aquellos públicos con los
que la empresa se relaciona y que tienen un interés en la
actividad de la misma (clientes, proveedores, accionistas, medios
de comunicación, instituciones políticas, sociales
o gubernamentales, público interno, entre otros) se ha ido
abriendo paso entre los últimos estudios relacionados con
las organizaciones y sus públicos.

De acuerdo con esta teoría, los stakeholders,
públicos apostantes o partes interesadas
son, básicamente, aquellas personas, grupos u
organizaciones que puedan afectar y/o ser afectados, o pueden
llegar a serlo, por los objetivos, las acciones, las normas y las
políticas institucionales, por lo que poseen expectativas
en torno a la empresa, algunas de las cuales llegan a ser
universalizables.

El término stakeholder fue expuesto
inicialmente por R. Edward Freeman, en 1984, en su libro
Strategic Management: A Stakeholder Approach. La
propuesta de Freeman formulaba la posibilidad y la pertinencia de
identificar y modelar a los grupos interesados en la empresa a
partir del principio básico de quién importa y
qué es lo que realmente importa.

Partiendo de ello, González Esteban propone un
conjunto de patrones clave en la identificación de los
stakeholders institucionales, a partir del diálogo que se
establece, los cuales pudieran resumirse en: la existencia de
intereses, ya sean particulares, grupales o universalizables; ser
considerado no solo como un afectado por la actividad
empresarial, sino como un interlocutor válido; y poseer un
carácter tanto estratégico o instrumental como
comunicativo.

El acierto fundamental de estos planteamientos
teóricos está en reconocer a la empresa inscrita en
un sistema abierto y dinámico de interdependencias, por lo
que actúa, indudablemente, dentro de un conjunto macro de
instituciones sociales, político-administrativas y
económicas, que imponen constricciones en su accionar a la
vez que son modificados por este. Conocer y relacionarse con
estas instituciones es vital para la pervivencia y desarrollo de
la empresa moderna.

Hacia un nuevo
paradigma. El management de relaciones

El diseño y aplicación de las estrategias
de relación con los distintos públicos de las
organizaciones, ha estado sujeto, tradicionalmente, al
área de las Relaciones Públicas; pero, en los
últimos años, y cada vez con más fuerza, se
han ido imponiendo nuevas herramientas para gestionar los
vínculos que se establecen entre la empresas y sus
públicos, una de ellas es el relationship
management o management de relaciones.

En la base de esta nueva concepción, presentada
por M.A. Fergusson en 1984, y entendida como la "dirección
de las relaciones entre las organizaciones y sus
públicos", confluyen varias disciplinas como la
negociación, la conducta interorganizacional, la
comunicación interpersonal y el management.

La asunción y puesta en práctica de esta
tendencia -asevera Ignasi Vendrell, en su artículo
"Relationship management. La evolución natural de las
Relaciones Públicas"- supone el análisis de
las tipologías de relación que se establecen entre
las organizaciones y sus públicos, y del momentum
de dichas relaciones.

Para llevar a cabo este análisis, Vendrell
propone seis tipologías de vínculos fundamentales,
que pueden resumirse en:

• Relaciones recíprocas: son aquellas que
  implican la cooperación y coordinación entre
  organizaciones, en vez del establecimiento de
  dominación y control de una sobre otra.

• Relaciones de necesidad: se refieren a la calidad de
  las relaciones derivadas por aspectos
  regulatorios.

• Relaciones asimétricas: implican el poder
  ejercido sobre otra organización o sus
  recursos.

• Relaciones estables: son aquellas que suponen el
  establecimiento de relaciones entre diferentes organizaciones
  ante la predicción de un entorno incierto.

• Relaciones eficaces: en su esencia subyacen las
  relaciones encaminadas a mejorar los ratios internos de
  inputs/outputs, reduciendo así los costes de las
  transacciones.

• Relaciones legítimas: aquellas que tienen
  lugar cuando las relaciones entre organizaciones
  aparentemente justifican o están de acuerdo con normas
  o creencias pre-establecidas.

Además del análisis de la tipología
de relación que se establece es preciso tener en cuenta el
estado en el que se hallan dichas relaciones. De ahí que
sea conveniente conocer cuándo y cómo un
público afecta a una organización, o una
organización afecta a un público.

De acuerdo con Vendrell, ante estas situaciones, las
organizaciones tienen preparadas diversas estrategias con las que
afrontar esos momentum, como por ejemplo:

• Estrategia de integración: en la
  que se buscan puntos comunes de interés y se resuelven
  problemas comunes. Con la aplicación de esta
  estrategia todas las partes salen ganando (situación
  win-win).

• Estrategia distributiva: busca llegar a
  una situación en la que la organización salga
  ganando el máximo y minimice las pérdidas
  (situación win-lose).

• Otras estrategias a tener en cuenta
  serían: la estrategia de aprobación, de
  evasión, de complacencia, de arreglo, de
  cooperación, de constructividad incondicional o de
  "todo o nada".

Para Diego Torres, si bien las primeras experiencias de
aplicación del management de relaciones respondían
básicamente a presiones externas, con un enfoque limitado
a los temas que generaban algún conflicto inmediato,
muchas empresas han comenzado a desarrollar enfoques más
sistemáticos en aras de gestionar las relaciones con sus
públicos, partiendo de un diálogo
más proactivo, abierto y constante; lo que ha generado la
evolución del diálogo multi-stakeholder a
diversos diálogos mono-stakeholder con los grupos
considerados estratégicamente más importantes, el
paso del diálogo general al diálogo
temático, la extensión geográfica del
diálogo a los distintos territorios en los que opera la
empresa, y no solo a su entorno más cercano, y el paso del
diálogo defensivo al diálogo integrador, centrado
ya no en la reputación, sino en la búsqueda de
oportunidades de negocio y de identificación de proyectos
conjuntos.

Poco a poco, estas nuevas dinámicas están
cambiando el modo tradicional de gestionar los contactos con los
públicos estratégicos de las organizaciones, y
están dando paso a la creación y sostén de
relaciones duraderas y sostenibles entre las empresas y sus
públicos estratégicos.

Si me pudieras
querer. El marketing de relaciones

Las teorías y prácticas del marketing han
evolucionado también hacia un enfoque orientado a la
gestión de relaciones como una garantía para el
éxito corporativo. A principios de los años
ochenta, de la mano del profesor Leonard Berry, en la Universidad
de Texas, surge la visión de la necesidad de trascender de
un enfoque del marketing encauzado a las transacciones, a un
marketing de relaciones.

El Glosario de Términos de Marketing concibe esta
propuesta como el conjunto de esfuerzos que se realizan para
crear relaciones mutuamente satisfactorias y a largo plazo con
los mercados clave, con la finalidad de conseguir y mantener
procesos de intercambio con ellos, sostenidos en el tiempo,
además de lograr la preferencia hacia la empresa y/o sus
productos y servicios.

De acuerdo con esta definición, los esfuerzos del
marketing, en el nuevo contexto, se dirigen hacia el logro de un
conocimiento exhaustivo del consumidor, público objetivo o
grupos de interés, para poder satisfacer de manera
óptima sus deseos o necesidades.

En ese sentido, podemos afirmar, entonces, que el
marketing de relaciones supone un interés de la empresa
por conservar a sus públicos, a partir del establecimiento
de contactos frecuentes y beneficiosos para las dos partes; que
implica una visión a largo plazo, a partir de una
proyección estratégica que permita el
establecimiento de una cooperación basada en la confianza
y en la existencia de vínculos estrechos; y que necesita
de esfuerzos comunicativos personalizados para cada
público en específico, en dependencia de su perfil
y de sus deseos o necesidades.

De estos elementos se desprenden sus seis principios
básicos, conocidos también como "las seis "I" del
marketing:

• 1. [contemplar] Información basada en
  construir una base de datos fiable sobre los
  públicos.

• 2. Invertir en los mejores
  públicos.

• 3. Individualizar o personalizar las ofertas y
  las comunicaciones.

• 4. Interactuar de manera sistemática con
  los públicos.

• 5. Integrar o incorporar a los públicos
  en el proceso de creación de valor.

• 6. [tener la] Intención de crear una
  relación única y distinta con cada
  público.

El marketing de relaciones acuña también
un nuevo concepto: el Costumer Relationship Management o
CRM que, definido sucintamente, es el proceso de identificar,
adquirir y retener a los públicos fundamentales de la
institución, y permite a la empresa centrar su
atención en el cliente para interactuar más
efectivamente con él, identificar su importancia y
fidelizarlo.

En ese afán, es preciso tener en cuenta que
conseguir que los clientes sean fieles supone conocerlos, saber
quiénes son, cuáles son sus gustos, sus
preferencias, para de esta forma poder ofrecerles lo que quieran,
cuando lo quieran y como lo quieran.

Desde una visión holística, el enfoque de
esta filosofía corporativa, aun cuando sea plausible su
orientación hacia los consumidores de los productos y/o
servicios de la empresa, puede aplicarse también a la
gestión de las relaciones con el resto de los
públicos institucionales (proveedores, distribuidores,
medios de comunicación, comunidad…) en aras de
conocerlos y fidelizarlos.

En el contexto cubano, donde poco a poco se dan pasos
hacia una mayor apertura comercial y económica, el
establecimiento y mantenimiento de relaciones de las empresas con
cada uno de los grupos implicados en el ámbito
organizacional, y no solo con sus clientes, adquiere una
importancia extraordinaria.

En ese sentido, el Dr. Ernesto Manuel Conde
Pérez, vicedecano de investigación y postgrado del
Centro Universitario José Martí Pérez, de
Sancti Spíritus, reconoce que un enfoque
estratégico en materia de relaciones es básico para
sensibilizar a los grupos implicados con vistas a alcanzar los
objetivos definidos en la estrategia organizacional de la
empresa. Para él, gestionar las relaciones constituye una
necesidad en pos de lograr competitividad, posición
sólida en el mercado y sostenibilidad de la entidad a
largo plazo.

En sus marcas,
listos, fuera. Aproximaciones a la gestión de
relaciones

El concepto de gestión, etimológicamente
derivado del latín gestio, hace referencia a la
acción y efecto de gestionar o administrar. Gestionar
significa hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o
de un deseo cualquiera. Administrar, por su parte, supone
planificar, organizar, dirigir y controlar cada uno de los
recursos de que se dispone, en aras de conseguir el mayor
beneficio posible.

Partiendo de ello, la gestión equivale, entonces,
al proceso en el cual se integran las diferentes fases o etapas
encaminadas a resolver un asunto o concretar un proyecto, que
deben seguir una secuencia lógica, y ser coherentes con
los objetivos de la instancia que las genere.

Las organizaciones en el siglo XXI necesitan de la
gestión integral de sus activos para poder sobrevivir en
un mundo globalizado y altamente competitivo, afirma Abel Guerra
en su Tesis de licenciatura. En ese sentido, hablamos hoy de
gestión social, gestión de proyectos,
gestión de conocimientos, gestión ambiental,
gestión de comunicación y, en los últimos
tiempos, de un nuevo concepto que ha ido imponiéndose con
fuerza: la gestión de relaciones.

En el mundo organizacional, la gestión de las
relaciones que se establecen entre las empresas y sus
stakeholders o audiencias estratégicas, parte de una
visión todavía lozana, que bebe, como
abordábamos con anterioridad, de la fuente de las
Relaciones Públicas, el management, el marketing
relacional, la gestión de comunicación y los
estudios en torno a los públicos
organizacionales.

De acuerdo con estos referentes, la gestión de
relaciones, entendida desde un enfoque de proceso,
implicará el conjunto de fases y etapas coordinadas y
coherentes de investigación, planeación,
implementación y evaluación y control de un
conjunto de acciones dirigidas a lograr la construcción de
significados compartidos, y a promover y mantener vínculos
sostenibles, duraderos, interactivos y generadores entre las
empresas y sus públicos, que faciliten la
integración y el entendimiento mutuo.

Como bases de dicha gestión deberán
figurar, por un lado, la organización de un área o
estructura que la genere y asuma la responsabilidad por cada una
de sus etapas; y, por el otro, el establecimiento de
políticas que operen como marco o guía general de
actuación fundamental de dicha gestión en la
empresa.

De acuerdo con Manucci, para desarrollar este proceso de
construir y mantener un vínculo, el ofrecimiento que la
organización realiza debe contemplar las necesidades, los
intereses, hábitos y expectativas de los destinatarios.
Esta consideración le da el sentido de "acción
común" a la relación entre la organización y
su público, lo que permite que la estructura productiva
mantenga sus procesos actualizados en función de las
condiciones del entorno.

Es válido señalar, además, que la
gestión de relaciones debe integrarse como parte de la
gestión global de la entidad, e ir encaminada a lograr un
intercambio productivo de significados entre la
organización y cada uno de sus públicos,
intercambio en el que la comunicación será el medio
fundamental para el logro de un posicionamiento
estratégico y una imagen aceptable que permitan una
relación sostenida y sustentable entre la
organización y sus stakeholders.

Como parte del proceso de gestión de dichas
relaciones, las entidades deben seguir cuatro fases o etapas
fundamentales que, asumidas desde los más diversos
enfoques y a partir de múltiples nomenclaturas, pudieran
resumirse en: el diagnóstico, análisis o
investigación; la planeación o
planificación; la implementación o
ejecución; y la evaluación y el control.

• La investigación.

La investigación implica una actividad orientada
a la obtención de nuevos conocimientos, en función
de describir tendencias, pronosticar actitudes o detectar
amenazas y problemas. Llamado con los más disímiles
calificativos y atributos, pero asimilado, eso sí, por la
mayoría de los autores de las más diversas
latitudes, el diagnóstico se impone, por su propio peso,
como la primera fase de todo proceso de
gestión.

Antes de planificar o ejecutar cualquier acción
encaminada al logro y/o sostén de vínculos con los
públicos institucionales, es un imperativo llevar a cabo
una investigación profunda y acuciosa que permita a la
empresa emitir juicios de valor que tributen a la
concepción e implementación de estrategias
adecuadas, eficaces y coherentes.

Básicamente, esta investigación debe
comprender el análisis de la institución y de los
factores internos y externos que están mediando y
determinando sus relaciones con los públicos, el
análisis de las audiencias, y el análisis del
estado actual de las relaciones que se establecen con cada una de
ellas.

El análisis interno de la organización
supone el estudio de los factores clave que han condicionado, y
condicionan, el desempeño empresarial, la
evaluación del desempeño pasado y la
identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y
operación.

El análisis externo de la empresa abarcará
la identificación de los factores exógenos,
más allá de la empresa, que condicionan sus
relaciones con sus públicos estratégicos, tanto
desde el punto de vista de la amenaza como de la oportunidad.
Estos factores exógenos integrarán aspectos del
ámbito político, económico, social,
tecnológico, legal y cultural y, para analizarlos,
habrá que hacerse una serie de cuestionamientos
básicos enfocados en el presente y previendo posibles
escenarios futuros. En ese sentido, será importante
preguntarse cuáles son los factores más importantes
actualmente y cuáles serán los más
relevantes en los años venideros.

La investigación en torno a los públicos
implicará conocer, por un lado, sus principales
características (demográficas, culturales,
psicosociales…) intereses, deseos y motivaciones; y, por
el otro, cuáles de ellos se priorizan dentro de las
estrategias empresariales para la relación, los objetivos
establecidos para cada uno, los temas y las líneas de
mensajes clave, así como las herramientas de
comunicación que se privilegian, las áreas desde
las que se originan las acciones y mensajes, la frecuencia con la
que estos públicos se exponen a las mismas y los factores
relativos a su costo, control y evaluación.

Las miradas más actuales suman a estas aristas un
cuarto elemento que no debe desconocerse como parte del
diagnóstico para la gestión de relaciones: el
análisis detallado del estado de los vínculos
sostenidos entre la empresa y sus públicos.

Grosso modo, lo que pretende esta primera fase
de la gestión es mostrar un panorama, lo más
completo posible, de la organización, de sus
públicos y de las relaciones mantenidas con ellos,
así como del ambiente o entorno que interviene y regula
dichas relaciones, en función de la detección de
posibles temas de inflexión en los objetivos y estrategias
vigentes, del establecimiento de nuevos espacios y de la mejora
de los escenarios actuales.

• La planeación.

La planeación, dice Stoner, "es el proceso de
establecer metas y [de] elegir medios para alcanzar dichas
metas" (Stoner, 1996). Este proceso, de acuerdo con Magda
Rivero, implica un momento de toma de decisiones, de
previsión (anticipación), visualización
(representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto
de adivinar el futuro). De esta forma, se vuelve una herramienta
básica que guía el proceso de gestión, a
partir de la determinación de sus objetivos, sus pasos y
sus medios, tomando como base a los resultados obtenidos en el
diagnóstico previo.

Como segunda etapa de la gestión de relaciones,
la planeación supone aquella fase en la que se define el
desarrollo y secuencia de un conjunto de acciones coordinadas y
proyectadas para un período de tiempo concreto, con una
visión de futuro a mediano o largo plazo, así como
la asignación y distribución de recursos y
responsabilidades.

En ese sentido, es preciso distinguir entre dos tipos
específicos de planeación: la estratégica,
que establece el qué y el cómo hacer las cosas en
un período sostenido en el tiempo; y la operativa, que se
realiza a corto y mediano plazo, haciendo énfasis en los
aspectos del día a día.

Planificar acciones de relación exige como
antecedente un planeamiento integral de la comunicación,
en sentido general, en la empresa. Asimismo, debe partir del
establecimiento de un conjunto de documentos rectores de la
actividad, que sirvan como sustento a la aplicación de los
programas de acción. En ese sentido, es válido
contar con políticas, procedimientos y estrategias para la
gestión.

En su libro Comunicación Institucional.
Enfoque social de las Relaciones Humanas, María Luisa
Muriel y Gilda Rota apuntan que las políticas de
relación de las organizaciones "persiguen el objetivo
de humanizar la administración y abrir el diálogo
objetivo y libre con los ciudadanos, a partir de un
espíritu de servicio público" (Muriel y Rota,
1980: 329).

De esta forma, las políticas de relación
añaden a los procedimientos administrativos el contacto
directo y humano que facilita el diálogo entre la
institución y sus públicos. "Este
diálogo -dicen Muriel y Rota- se constituye en un
canal de comunicación que impulsa la participación
de los ciudadanos en la administración. Con ello, los
diversos grupos sociales participan con voz y voto en los
proyectos destinados a afectarles, logrando que las instituciones
adapten eficientemente los procedimientos y formalidades
administrativas a las necesidades de los públicos"
(Muriel y Rota, 1980: 329).

Un procedimiento, por su parte, es un documento que
describe, de manera clara, cada uno de los pasos consecutivos
para iniciar, desarrollar y concluir una actividad u
operación, los elementos técnicos a emplear, las
condiciones requeridas, los alcances, las limitaciones fijadas,
el número y características del personal que
interviene, etc.

Para Kenneth Andrews, destacado investigador de
la Universidad de Harvard, la estrategia representa un
patrón de objetivos, propósitos o metas, a la vez
que implica el establecimiento de los planes principales para
alcanzar dichas metas.

Marcelo Manucci, por su parte, afirma que las
estrategias suponen el diseño y gestión de un
proceso. En el ámbito de las organizaciones, trazar
estrategias implica definir los parámetros sobre los
cuales se sostiene su espacio de competencia y establecer una
suerte de guión sobre el que reposará su actividad
cotidiana.

"Las estrategias -dicen Muriel y Rota-
constituyen caminos a seguir para alcanzar los
propósitos del sistema organizacional". Una
estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar los
recursos de que dispone la organización, en aras de
optimizar los resultados y anticipar los posibles cambios o
inflexiones del entorno.

La adopción de un enfoque estratégico de
relación con sus públicos permite a las
instituciones generar un concepto en torno al cual concebir los
vínculos; concepto que, a la vez, deberá ser
coherente con las políticas organizacionales vigentes, y
con los objetivos generales de comunicación externa de la
empresa, y recoger una serie de elementos esenciales en la
gestión de las relaciones, los cuales, de acuerdo con la
investigadora Magda Rivero, apuntan hacia: delimitación de
objetivos, definición de públicos o stakeholders
(objetivos y acciones del programa para cada uno), programa de
comunicación (líneas y estrategia de mensajes),
plan de acción, asignación de responsabilidades,
calendarios plazo-temporales, asignación de recursos, y
diseño de mecanismos de control (permanente) y de
evaluación (para lo que se enuncian indicadores de
desempeño) (Rivero, 2010: 37).

Es preciso tener en cuenta además, durante la
fase de planeación, la previsión del posible
surgimiento de imprevistos que puedan afectar la ejecución
eficaz de las estrategias propuestas, por lo que sería
oportuno establecer planes contingentes o alternativos que
permitan reducir, en la medida de lo posible, el impacto de los
riesgos potenciales.

• La implementación o
  ejecución.

"Si has construido un castillo en el aire
–decía George B. Shaw- no has perdido el tiempo:
es allí donde debería estar. Ahora debes construir
los cimiento debajo de él".

La fase de implementación o ejecución es
reconocida por la mayoría de los autores como la
concreción de las políticas y estrategias
institucionales de relación con sus públicos. Esta
fase, entendida por la Dra. Magda Rivero como "el fin
último de la planificación y el inicio de una nueva
etapa"[2], implica la puesta en
práctica de los planes de acción contenidos en las
estrategias propuestas.

A diferencia de las etapas que le preceden
(investigación y planeación) la ejecución
implica acciones concretas y visibles para todos, de lo que se
deriva, apuntan Muriel y Rota, gran parte su
importancia.

Durante la implementación se precisan los
detalles de las estrategias corporativas de relación, y se
suceden las acciones para asegurar el cumplimiento de los
objetivos previamente establecidos, cumplimiento que
dependerá, en gran medida, de una correcta puesta en
práctica de los planes de acción, ya que si estos
no cristalizan adecuadamente durante esta etapa, no será
posible alcanzar las metas previstas.

Es en esta fase que, en la medida que la
organización participa con sus acciones en el contexto,
genera, además, sucesos emergentes que ponen a prueba la
dinámica de la realidad corporativa para enfrentar lo
desconocido, dice Marcelo Manucci.

Es preciso considerar que, a la par que se implemente
cada una de las acciones previamente propuestas, debe llevarse a
cabo el control sistemático de su ejecución, en
función de determinar y corregir los posibles errores o
sesgos de la estrategia, identificar y aprovechar oportunidades
de mejoras, así como adicionar aquellos elementos de la
realidad presente que no fueron previstos y que resulta
ineludible considerar y asumir.

Durante esta fase es preciso velar, además, por
el cumplimiento de las responsabilidades individuales de cada
cual y por el ajuste, en la medida de lo posible, al presupuesto
establecido y a los calendarios plazo-temporales.

Esta etapa de la gestión se convierte en la
verdadera prueba de fuego del proceso: de una eficiente y eficaz
implementación de las acciones de relación
propuestas dependerá el futuro de los vínculos que
establecerá y/o mantendrá la empresa con cada uno
de los públicos incluidos en las estrategias, planes o
campañas previstas.

• La evaluación.

De manera general, la evaluación implica la
determinación del valor o significado de algo o alguien,
en función de una serie de criterios respecto a un
conjunto de normas. Las investigaciones más recientes en
torno a la evaluación coinciden en que esta no puede
seguir siendo considerada como la última de las etapas del
proceso de gestión, sino que debe transversalizarlo, y
transcurrir a la par que se ejecutan cada una de sus
fases.

En su Tesis de Doctorado, la profesora cubana Magda
Rivero reconoce a la evaluación como una de las etapas
más importantes de la gestión, que permitirá
conocer la efectividad de las acciones planteadas y ejecutadas, y
determinar si estas responden o no a los intereses y necesidades
de los públicos, y a los objetivos estratégicos
empresariales.

La evaluación, en este caso, parte de dos aristas
fundamentales, por un lado, habrá que evaluar el
cumplimiento de las estrategias de relación y de los
objetivos propuestos y, por el otro, habrá que valorar el
estado de las relaciones que, hasta la fecha, se establecen entre
las empresas y sus audiencias estratégicas, como resultado
de la aplicación de las acciones contenidas en los planes
y campañas.

Atendiendo a esto, el proceso de evaluación,
entonces, comprenderá, en primera instancia, el examen de
las bases subyacentes en las estrategias y las políticas
empresariales de relación, y la comparación de los
resultados reales con los esperados, para la toma de decisiones y
la ejecución de acciones correctivas que permitan que lo
alcanzado se corresponda con lo planificado.