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El director comercial: características y funciones de la dirección de equipos comerciales en la actualidad (página 2)




Partes: 1, 2

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento lo que redundará en beneficios para la compañía.

Para la motivación comercial lo 1º que hay que hacer es diferenciar los factores higiénicos de los factores motivadores. Los factores higiénicos en el caso de la empresa pueden ser el salario, la relación interpersonal o las condiciones de trabajo. Si algunos de estos factores faltan, desmotivan, pero si no faltan tampoco aumento la motivación.

Para el aumento de la motivación son necesarios los factores motivadores como el reconocimiento, la responsabilidad o un ascenso y por supuesto el logro en la consecución de objetivos. Lo que queda claro es que estar satisfecho no lo contrario de estar insatisfecho y que las acciones para evitar la insatisfacción difieren de las acciones para conseguir la satisfacción.

La dificultad en gestionar la motivación de los comerciales está en que ellos no van por ahí diciendo cual es la razón que les lleva a hacer algo, lo que sí se ve es el comportamiento, así que, si aplicamos un estimulo a una persona y vemos que hay un cambio en su comportamiento es que hemos conseguido afectar sus motivaciones. Lo 1º que hay que hacer un director comercial es conocer bien a su personal en los profesional y en el personal, tener claro lo que les motiva y no intentar cambiar o manipular sus motivaciones.

Cada persona del equipo requiere un proyecto aunque debemos empezar con las persona que necesitan más ayuda. Se puede hacer un cuestionario que analice las situaciones que más insatisfacciones y satisfacciones han provocado en el vendedor. Se intenta inferir a partir del mismo, qué clase de factor es determinante: un ascenso, la consecución de un logro, esto nos permite conocer cuales son los factores de motivación de esa persona. A partir de ese análisis se planifican acciones y luego se hace un segmento del resultado.

De todas las maneras es aconsejable previamente un diagnostico general de todo el equipo, notar si hay señales desmotivantes como llegar sin ganas a trabajar, pensar mucho antes de hacer las cosas, verlo todo muy difícil, mientas que en un equipo motivado existe una buena disposición hacia los objetivos comunes y fluidez de información y as veces el tratamiento de la desmotivación puede ser colectivo.

Aunque sigan existiendo practicas que defienden chantaje o el castigo basado en estímulos negativos es importante saber que no hay que incidir sobre los efectos de la desmotivación, sino sobre sus causas, lo que se trata es que el personal comercial sea eficiente.

Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno rendimiento es realmente difícil, ya que, debido a la compleja personalidad del vendedor, es complicado marcar unas directrices únicas a través de las cuales la fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivación que sea válido y alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los demás colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia.

Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados positivos; sólo para algunos la venta es la cosa más fascinante del mundo. En su gran mayoría necesitarán una estimulación especial desde la venta; incluso es positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estímulo de vez en cuando por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carácter o no tiene por qué traer consigo una fuerte demanda económica en la próxima revisión anual.

Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Además de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos:

• Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de forma profesional.

• Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.

• Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación más adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.

FORMACIÓN DEL PERSONAL COMERCIAL:

Es común en las empresas que en el área de formación del personal comercial exista un cierto solapamiento entre quién debe ser el responsable a formar los comerciales: el área de RRHH o en área de ventas. Entre las funciones básicas a desarrollar en el personal comercial, tenemos:

1. Planificación y Organización de trabajo: gestión de zona, territorio o cartera de clientes, desarrollo de nuevos clientes, planes de visitas y contactos, generación de prospectos, etc.

2. Desarrollo Profesional I: conocimiento de los productos, políticas de la empresa, procesos y procedimientos, aspectos y tareas administrativas, informes y similares.

3. Desarrollo Profesional II: Habilidades de Venta: técnicas, manejo de argumentos, presentaciones, uso de los materiales de apoyo, gestión de objeciones, enfoques, etc.

4. Relación con los clientes: comunicación relacional, relaciones interpersonales.

5. Trabajo en equipo: colaboración, espíritu de corporación, integración y de pertenencia a la empresa.

6. Comunicación Promocional: merchandising, apoyo en el punto de venta, gestión de promociones y campañas, participación e implicación personal.

7. Servicios al cliente: antes, durante y después de la venta.

8. Información y retroalimentación: del mercado, de los clientes, de la competencia.

9. Productividad: cantidad y calidad del trabajo realizado.

10. Actitudes Personales: responsabilidad, iniciativa, toma de decisiones, actitud positiva, plan de vida y similares.

11. Presencia Física: aseo, cuidado personal y ropa.

12. Comportamiento Social: educación, trato con los demás, cortesía, auto- control de comportamientos no-conflictivos, etc.

La formación en las funciones terno-operativas deben ser responsabilidad directa del área de ventas y del Director Comercial ya que el nivel de desempeño del personal comercial en las mismas esta íntimamente ligado a las habilidades que desarrollen y es el director comercial quien debe controlar todo lo relativo a su personal, desde la formación, hasta el cumplimiento de sus tareas. Por otro lado, el desarrollo y consolidación de las habilidades personales debería quedarse a cargo de RRHH. De esta forma, la doble responsabilidad por la formación del personal comercial se puede resumir en:

a) RRHH:

– Relación con los clientes

– Trabajo en equipo

– Productividad

– Actitudes Personales

– Presencia Física

– Comportamiento Social

b) Ventas/Dirección Comercial:

– Planificación y organización del trabajo

– Desarrollo Profesional I y II

– Comunicación Promocional

– Servicios al cliente

– Información y retroalimentación.

La actual dinámica del mercado nos obliga a ser conscientes de la importancia de la formación profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por ello, para tener éxito profesional es preciso algo más que actualizar nuestros conocimientos, precisamos también desarrollar nuestras habilidades y competencias y mantenerlas alineadas con las propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno organizacional.

Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio que nos empuja inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener y potenciar el talento de los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Es precisamente aquí donde hay que saber dar respuestas y soluciones a los interrogantes que el día a día aborda a los diferentes equipos humanos. Saber gestionar de manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia a los empleados.

Otros ejemplos de áreas de formación comercial, serían:

1. La comunicación comercial como elemento clave en la venta.

2. Cómo crear valor en la venta.

3. La gestión del talento. Venta de soluciones.

4. Cómo cerrar una venta.

5. La planificación y gestión del tiempo en el vendedor.

6. Conocimiento en profundidad del producto.

7. Etcétera.

Primeramente debemos conocer las necesidades de formación del comercial, tendremos que ver y analizar el sistema que más se adecue a las necesidades explícitas, ya que junto a la inversión económica son los dos principales factores a la hora de tomar la decisión.

• Workshop. Actividad desarrollada con los vendedores eminentemente práctica donde los protagonistas son ellos, ya que son los que en todo momento participan siguiendo una metodología marcada por el ponente y coordinador de la misma.

• La conferencia. Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en grupos reducidos, lo que facilita la comunicación y el diálogo.

• Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la acción, y es muy importante para desinhibir a los individuos.

• Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento entre los participantes y tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas ideas.

• Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos días con fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajación.

Método del caso. Se trata de plantear casos para después resolverlos. Deben ser prácticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral.

E-learning. Las nuevas tecnologías nos abren un amplio abanico de posibilidades en calidad y tiempo pudiéndose complementar con formación presencial.

LA REMUNERACIÓN DEL PERSONAL COMERCIAL:

Para el buen funcionamiento de una organización comercial es imprescindible buena política de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Las principales características que debe tener un buen sistema de remuneración comercial:

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• Justa: El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de recorte económico.

• Igual: Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.

• Motivadora: La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades básicas perfectamente cubiertas.

• Uniforme: Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de éstas varía a lo largo del año. Debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Sólo los que trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.

• Operativa: Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.

• Humana y social: Que los vendedores no se sientan desprotegidos en caso de bajas medicas o excedencias.

• Flexible: Por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.

• Integradora: La política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.

Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.

Salario fijo:

A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos.

Entre sus ventajas y desventajas: Ventajas:

– Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.

– Dedica el tiempo necesario a otras tareas que se les pide.

– La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.

– El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos nuevos.

– Se evitan los situaciones de conflicto por motivos económicos. Desventajas:

– Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.

– Se deben encontrar otros elementos que fomenten la motivación.

– Hace que el vendedor trabaje más relajado.

– Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.

– Si las ventas disminuyen los costes de la empresa suben.

– Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.

Comisiones:

Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado.

Entre sus ventajas y desventajas: Ventajas:

– Se cobra el dinero en relación al esfuerzo realizado en algunos casos.

– La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.

– El vendedor no se somete a una disciplina empresarial.

– Puede ser la única forma posible de contar con comerciales en las PYMES.

– Respetando la cartera de clientes puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior.

Desventajas:

– La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.

– Es complicado mantener un control del mercado.

– A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo.

– Resulta difícil formar equipos de trabajo.

– Crea inseguridad en el vendedor.

– Las relaciones están totalmente mercantilizadas.

– Puede que haga que se esfuercen más por la venta de productos de fácil salida.

Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa.

Variable:

Se puede considerar que es éste el sistema más racional entre los comentados anteriormente ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las ventas históricas de la empresa para establecer unas cuotas alcanzables y fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.

Incentivos:

Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración base, tratada anteriormente).

Comisión e incentivos son conceptos distintos:

La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos.

Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes, colegio, etc.).

Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.

Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:

• Obtener una mayor rotación de un producto.

• Recuperar clientes que no consumieron en el último año.

• Mejor introducción de un producto.

• Tener en el punto de venta toda la gama.

• Hacer más extensiva la distribución.

• Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no estaba comercializando.

• Visitar más clientes.

• Vender más a un cliente.

Prestaciones complementarias y gastos:

Estas prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación, kilometraje, gastos de representación, etc.). Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de ello por eso se debe tener un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo.

CONTROL Y SUPERVISIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL:

Es evidente que en el entorno comercial actual, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.

En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:

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Una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado.

Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del reporte o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.

Trabajos administrativos:

Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. Esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa y es el vendedor quien vive directamente el mercado.

Con la incorporación de las TIC´s se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la información que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicación de una política de CRM de cara a una mayor competitividad.

Establecimiento de objetivos:

Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva.

Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla MARTE:

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• Mensurables: medir su progreso,

• Alcanzables: con unas probabilidades razonables de llegar a ellos,

• Retadores o motivadores: con una clara razón para conseguirlos,

• Temporales: deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado,

• Específicos: de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir.

Conviene igualmente disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.

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Herramientas de control y apoyo:

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan las soportes informáticos capaces de darnos una grande e importante información de nuestros clientes y mercado, lo posibilitará una mayor competitividad.

Para este control necesitamos que de manera informatizada o en papel se recojan los siguientes documentos:

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Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento, con los siguientes datos:

1. Datos del cliente y clasificación

2. Frecuencia visita

3. Forma de pago, plazos

4. Fecha de la última visita realizada

5. Volumen de pedidos del año anterior

6. Volumen de pedidos previstos para este año

7. Cantidad servida en el último pedido

8. La gama de productos que trabaja

9. Cantidad de trabajo con la competencia.

10. Observaciones varias que sean relevantes.

Esto nos permitirá evaluar:

1. El tiempo transcurrido desde la última visita.

2. La rotación del producto en ese tiempo.

3. El comportamiento de nuestro producto en el tiempo.

4. Tendencias del mercado.

Rapport: Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamientos a través de emails, tiene como finalidad conocer lo siguientes aspectos:

1. Actividad diaria del vendedor.

2. Resultado de la gestión de ventas.

3. Grado de cobertura de los objetivos.

4. Gestión de cobros realizada.

5. Clientes nuevos.

6. Productos vendidos.

Nota de gastos: Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo y permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Debe contener los siguientes datos:

1. Rutas seguidas.

2. Kilómetros recorridos.

3. Detalle de las invitaciones (gestos comerciales) con las correspondientes facturas incluidas.

4. Observaciones de diversa índole.

Informe mensual: Este informe es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial, al final de cada mes. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales datos a constar:

1. Análisis de los resultados globales de ventas del mes.

2. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.

3. Resultado de las acciones promocionales.

4. Situación del mercado.

5. Acciones de promoción.

6. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.

7. Tendencias del mercado: tanto para nuestra empresa como para la competencia.

Las reuniones de trabajo: Es una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores y su finalidad es obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinámica a su equipo. Un guión general para este tipo de reunión puede ser:

1. Precisar el tema:

– Antecedentes, información y su análisis.

– Concretar el objetivo.

– Elaborar un guión detallado.

– Encontrar los puntos clave.

– Definir los conceptos.

– Revisar conclusiones previas y acordes con el objetivo.

2. Organizar el grupo:

– Examinar las características individuales.

– Procurar que el grupo esté equilibrado.

– Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno.

3. Planear la reunión:

– Preparar: introducción y clausura.

– Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.

– Programar las preguntas.

– Determinar sistema de discusión.

– Fijar tiempos.

4. Prevenir los detalles.

– Enviar la convocatoria con suficiente antelación y su la información precisa.

– Disponer el material y la documentación adecuada.

– Preparar convenientemente la sala de reuniones.

– Comprobar todo con antelación.

Entre los pasos a seguir para obtener una reunión eficaz, tenemos:

1. Inicio:

– Empezar a la hora señalada.

– Centrar la atención del grupo.

– Definir el propósito de la reunión.

– Indicar procedimiento de discusión.

– Conseguir acuerdos.

2. Dirigir la discusión:

– Estimular la discusión.

– Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.

– Analizar y resumir con frecuencia.

– Mantener la discusión centrada en el tema

3. Conducir el resumen:

– Señalar puntos de acuerdo, desacuerdo y conclusiones intermedias.

– Valorar opiniones y valorar su efecto.

– Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.

– Considerar y resumir las soluciones encontradas.

4. Conclusiones:

– Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.

– Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.

– Fomentar el espíritu de colaboración.

– Clausurar la reunión a la hora prevista.

– Levantar acta por escrito de la reunión.

GESTIÓN DE ZONAS COMERCIALES Y RUTAS DE VENTAS:

A zona de venta se denomina al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación o distribuidor. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.

Entre los motivos que justifican este tipo de división, tenemos:

– Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.

– Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.

– Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.

– Asegurar una mejor cobertura del mercado.

– Eliminar la duplicidad de gestiones.

– Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.

– Un adecuado control y seguimiento.

– Realizar planes de expansión.

Por otro lado, no se justifica este tipo de división para los siguientes casos:

– Empresas pequeñas en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.

– Compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto.

– Empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que por zonas.

– Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas).

El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. La zona queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.

Estudio de rutas

Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.

Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

• Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.

• Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.

• Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.

• Reducir al mínimo los gastos improductivos.

• Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.

• Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

Ventajas de definir las rutas

• Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un año, en términos de tiempo de venta un mes más).

• Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son «amigos» o más cómodos para el vendedor.

• Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.

• Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.

• Cubrir las zonas con igual intensidad.

Tipos de Rutas:

1. Recorrido en círculos concéntricos o espiral:

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Se utiliza cuando los clientes están distribuidos de manera uniforme y necesitan el mismo nº de visitas.

• Ventajas: igual recorrido para cada sector o territorio y retorno al punto de partida fácil y no largo.

• Desventajas: desplazamientos largos, necesidad de vivir en el centro del área y no tiene en cuanta características del terreno como carreteras, orografica, etc.

2. El trébol:

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Es aquella que a cada día se recorre una 4º parte de su zona y por la noche se vuelve al punto de partida. Se utiliza para sectores con igual carga de trabajo y no muy grandes.

•Ventajas: Permite combinar trabajo de oficina y visitas y no se devengan gastos de alojamiento.

•Desventajas: Obligatoriedad de vivir en el centro del áreas.

3. La Margarita:

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Es aquella en que el vendedor recorre cada día un subsector y se utiliza cuando se precisa regularmente un sector de gran tamaño o carga de trabajo. Entre sus ventajas tenemos que permite combinar trabajo de oficina y visitas, no se devengan gastos de alojamiento y pueden cubrirse sectores muy grandes.

4. Planificación Alternativa:

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Es adecuada cuando no se precisa visitar clientes de forma regular.

5. Linea Recta y Zonas:

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Es adecuada cuando los clientes o la carga de trabajo no están repartidos de manera uniforme, el vendedor no vive en el centro de la zona y cuando hay sectores de diferente potencial.

6. El zig-zag:

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Es adecuada cuando los clientes están distribuidos en localidades cercanas a una carretera principal.

• Ventajas: tiempo ganado al hacer desplazamientos fuera de horas comerciales.

• Desventajas: gastos de alojamiento y kilometraje elevado.

TENDENCIAS ACTUALES EN DIRECCIÓN COMERCIAL:

La complejidad de la gerencia de ventas de hoy día se considera compleja por las siguientes tendencias:

1. Competencia extranjera intensa

2. Expectativas cada vez mayores de los clientes

3. Mayor pericia del comprador

4. Desarrollos revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones

5. Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas

6. Énfasis creciente en el control de los costos

Para adaptarse exitosamente a estas "Megatendencias", las compañías progresistas están ampliando significativamente el concepto de gerencia de ventas. Existe una mayor integración de las funciones de ventas y marketing. Los gerentes de ventas de campo están adquiriendo un mejor conocimiento de las actividades del marketing en las oficinas y el equipo marketing de las oficinas centrales está obteniendo un mejor rendimiento de la administración de ventas y de las ventas.

En la actualidad toda empresa que quiera crecer o mantenerse necesitara ampliar significativamente el concepto del puesto de gerente de ventas y dar mayor importancia a la selección y capacitación.

Entre los retos del director comercial para el siglo XXI, podemos indicar:

• Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferente a las tradicionales.

• La competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Además, con una total globalización de los mercados, a la competencia nacional se le sumará la internacional.

• Los productos y los servicios serán cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso.

• Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.

• Las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiarán todavía más las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para sobrevivir.

CONCLUSIONES FINALES

La dinámica actual del mercado está obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con éxito a los retos del mercado, además con la incorporación de las nuevas tecnologías se está facilitando la actividad diaria del vendedor.

Quienes dirigen las compañías no han tardado en darse cuenta de que uno de los más importantes activos de sus empresas está en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan.

El objetivo clave en estos momentos está en desarrollar profesionalmente la gestión integral del talento, hecho que se hace más importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el vendedor del futuro deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello, algunos conceptos claves que ha de asumir el director comercial en su rutina son:

1. Gestión del conocimiento: enfoque estratégico de su gestión, adquirido a través de la formación constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.

2. Flexibilidad: los cambios que se están produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas.

3. Cambio de modelo: el concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender únicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deberá saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodología.

4. Inteligencia emocional: definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relación con los demás y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la información, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.

5. Concepto de vendedor 2.0: no es un experto en la Web 2.0 (que seguro lo será también), es un experto en la creación de contenidos y su distribución en el formato más adecuado para sus clientes. Un vendedor consultivo es un vendedor que crea contenidos adecuados para la circunstancia del cliente, es experto en crear el business case para ese cliente. El vendedor tradicional que todos conocemos, el que tiene un conocimiento sobre el producto, pero a nivel de características, que no es un experto en la aplicación y uso del producto, está en peligro, puesto que los clientes no quieren comunicadores de productos sino expertos en facilitarles la vida y aprender con ellos. El vendedor 2.0 es capaz de crear contenidos (artículos, blogs, cursos, etc.), como prueba de su conocimiento y experiencia sobre los productos y servicios, si requiere a un técnico para que realice está función, es que es un vendedor 1.0. No es difícil para los profesionales 1.0, pasar al mundo 2.0, basta con leer más, estructurar y sintetizar lo que saben, reflexionar, preguntar y empezar a crear contenidos.

Está claro que el objetivo del equipo comercial es vender y para esto es necesario establecer un dialogo con el cliente (nunca un monologo) y saber identificar si de verdad nuestro producto o servicio aporta valor al cliente y es aquí donde el vendedor demuestra si realmente es bueno o mediocre, o sea, la misión del vendedor es buscar un valor añadido para el cliente, demonstráselo y hacer que lo compre, que no es lo mismo que vendérselo: si el cliente lo compra es porque esta plenamente convencido y no solo será un cliente sino un fan, orgulloso de contar la buena decisión que tomó.

Para la construcción de un comercial de élite, el director comercial debe considerar aspectos como:

– Que los comerciales estén bien formados en el producto o servicio que venden, entendiendo eso como que tienen interiorizado y entienden plenamente la diferencia entre nosotros y la competencia.

– Los comerciales deben se periódicamente entrenados en identificar necesidades y empatizar con lo clientes para realmente aportar valor añadido en las soluciones que les proporciona.

– El equipo comercial debe trabajar pensando en como ayudar y aportar al trabajo de sus compañeros en la organización y a los diferentes interlocutores con el cliente.

– Deben de estar bien alienado con los con los objetivos de la empresa de cara a su consecución y comprometidos moral y económicamente con su logro.

Para llegar a conseguir eso, el director comercial debe:

– Saber que perfil de los miembros del equipo pasa necesariamente por 2 requisitos: ser buenas personas y buenos profesionales.

– Invertir en la formación inicial y exigir la formación continuada.

– Crear un sistema de objetivos consensuado, exigente, comprometido, generoso y realmente motivador.

– Crear conciencia y clima de ser una organización que se orienta al logro de los objetivos no en el esfuerzo, trabajo por trabajo o sacrificio.

Referencias Bibliográficas:

– M. ARIAL CASTELLS (1998): El vendedor profesional.

– P. KOTLER (2004): El marketing de los servicios profesionales.

– J.GARRIDO I PAVIA (2004): Tácticas magistrales de venta.

– P. DRUCKER (2003): Drucker esencial.

– P. KOTLER, G. ARMSTRONG (2009): Principios de Marketing.

– F.J. FORCADA SAINZ, I. PERIAÑEZ (2011): Casos prácticos de dirección comercial.

– J. PARREÑO SELVA, A.B. CASADO DIAS, E. PERIZ CONDE (2006): Dirección Comercial, los instrumentos del marketing.

– M. GUBERN FORTUNY (2000): Los fundamentos de la dirección comercial en la empresa.

Sitios web de referencia:

http://manuelgross.bligoo.com/

– http://www.gruporegio.com/index.htm

– http://www.lmsleader.com/

– http://www.elcomercial.info/

– http://www.soycomercial.com/

– http://davidblancoramos.es/

 

 

Autor:

Fabiana Farrôco Araújo e Silva

Partes: 1, 2


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