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El director comercial: características y funciones de la dirección de equipos comerciales en la actualidad (página 2)



Partes: 1, 2

Es evidente que si la empresa logra que su estructura
comercial esté motivada tanto intrínseca como
extrínsecamente podrá tener a sus trabajadores con
un buen nivel de integración y satisfacción,
creando un clima laboral que repercutirá positivamente en
su nivel de rendimiento lo que redundará en beneficios
para la compañía.

Para la motivación comercial lo 1º que hay
que hacer es diferenciar los factores higiénicos de los
factores motivadores. Los factores higiénicos en el caso
de la empresa pueden ser el salario, la relación
interpersonal o las condiciones de trabajo. Si algunos de estos
factores faltan, desmotivan, pero si no faltan tampoco aumento la
motivación.

Para el aumento de la motivación son necesarios
los factores motivadores como el reconocimiento, la
responsabilidad o un ascenso y por supuesto el logro en la
consecución de objetivos. Lo que queda claro es que estar
satisfecho no lo contrario de estar insatisfecho y que las
acciones para evitar la insatisfacción difieren de las
acciones para conseguir la satisfacción.

La dificultad en gestionar la motivación de los
comerciales está en que ellos no van por ahí
diciendo cual es la razón que les lleva a hacer algo, lo
que sí se ve es el comportamiento, así que, si
aplicamos un estimulo a una persona y vemos que hay un cambio en
su comportamiento es que hemos conseguido afectar sus
motivaciones. Lo 1º que hay que hacer un director comercial
es conocer bien a su personal en los profesional y en el
personal, tener claro lo que les motiva y no intentar cambiar o
manipular sus motivaciones.

Cada persona del equipo requiere un proyecto aunque
debemos empezar con las persona que necesitan más ayuda.
Se puede hacer un cuestionario que analice las situaciones que
más insatisfacciones y satisfacciones han provocado en el
vendedor. Se intenta inferir a partir del mismo, qué clase
de factor es determinante: un ascenso, la consecución de
un logro, esto nos permite conocer cuales son los factores de
motivación de esa persona. A partir de ese análisis
se planifican acciones y luego se hace un segmento
del resultado.

De todas las maneras es aconsejable previamente un
diagnostico general de todo el equipo, notar si hay
señales desmotivantes como llegar sin ganas a trabajar,
pensar mucho antes de hacer las cosas, verlo todo muy
difícil, mientas que en un equipo motivado existe una
buena disposición hacia los objetivos comunes y fluidez de
información y as veces el tratamiento de la
desmotivación puede ser colectivo.

Aunque sigan existiendo practicas que defienden chantaje
o el castigo basado en estímulos negativos es importante
saber que no hay que incidir sobre los efectos de la
desmotivación, sino sobre sus causas, lo que se trata es
que el personal comercial sea eficiente.

Encontrar el motivo real por el que un departamento
comercial funciona a pleno rendimiento es realmente
difícil, ya que, debido a la compleja personalidad del
vendedor, es complicado marcar unas directrices únicas a
través de las cuales la fuerza de ventas se encuentre
verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor
diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que
les sean marcados, hemos de configurar un plan de
motivación que sea válido y alcanzable para ambas
partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es
distinto al de los demás colaboradores de la empresa, pues
comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser
compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los
elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran
importancia.

Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos
para alcanzar resultados positivos; sólo para algunos la
venta es la cosa más fascinante del mundo. En su gran
mayoría necesitarán una estimulación
especial desde la venta; incluso es positivo dedicarles unas
palabras de agradecimiento y estímulo de vez en cuando por
los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de
carácter o no tiene por qué traer consigo una
fuerte demanda económica en la próxima
revisión anual.

Quizá el mejor planteamiento del proceso de
motivación de los vendedores sea tratarlos de la misma
forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del
modo con que desearíamos que nuestros superiores nos
tratasen a nosotros. Además de darles a entender
claramente los resultados que deseamos que alcancen,
debemos:

• Proporcionarles cuanta información
precisen para realizar sus funciones de forma
profesional.

• Mantenerles informados de los progresos
realizados hacia la consecución de los objetivos. A pesar
de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe
de ventas está obligado a dar una amplia
información al colaborador, en las diferentes reuniones de
trabajo que se mantengan.

• Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los
efectos de los débiles. Es totalmente negativo aprovechar
los momentos bajos que se producen en todo buen
comercial para recriminar actuaciones negativas. La
actuación más adecuada consiste en minimizar las
debilidades y reforzar los logros conseguidos.

FORMACIÓN
DEL PERSONAL COMERCIAL:

Es común en las empresas que en el área de
formación del personal comercial exista un cierto
solapamiento entre quién debe ser el responsable a formar
los comerciales: el área de RRHH o en área de
ventas. Entre las funciones básicas a desarrollar en el
personal comercial, tenemos:

1. Planificación y Organización de
trabajo: gestión de zona, territorio o cartera de
clientes, desarrollo de nuevos clientes, planes de visitas y
contactos, generación de prospectos, etc.

2. Desarrollo Profesional I: conocimiento de los
productos, políticas de la empresa, procesos y
procedimientos, aspectos y tareas administrativas, informes y
similares.

3. Desarrollo Profesional II: Habilidades de Venta:
técnicas, manejo de argumentos, presentaciones, uso de los
materiales de apoyo, gestión de objeciones, enfoques,
etc.

4. Relación con los clientes: comunicación
relacional, relaciones interpersonales.

5. Trabajo en equipo: colaboración,
espíritu de corporación, integración y de
pertenencia a la empresa.

6. Comunicación Promocional: merchandising, apoyo
en el punto de venta, gestión de promociones y
campañas, participación e implicación
personal.

7. Servicios al cliente: antes, durante y
después de la venta.

8. Información y retroalimentación: del
mercado, de los clientes, de la competencia.

9. Productividad: cantidad y calidad del
trabajo realizado.

10. Actitudes Personales: responsabilidad, iniciativa,
toma de decisiones, actitud positiva, plan de vida y
similares.

11. Presencia Física: aseo, cuidado
personal y ropa.

12. Comportamiento Social: educación, trato con
los demás, cortesía, auto- control de
comportamientos no-conflictivos, etc.

La formación en las funciones terno-operativas
deben ser responsabilidad directa del área de ventas y del
Director Comercial ya que el nivel de desempeño del
personal comercial en las mismas esta íntimamente ligado a
las habilidades que desarrollen y es el director comercial quien
debe controlar todo lo relativo a su personal, desde la
formación, hasta el cumplimiento de sus tareas. Por otro
lado, el desarrollo y consolidación de las habilidades
personales debería quedarse a cargo de RRHH. De esta
forma, la doble responsabilidad por la formación del
personal comercial se puede resumir en:

a) RRHH:

– Relación con los
clientes

– Trabajo en equipo

– Productividad

– Actitudes Personales

– Presencia Física

– Comportamiento Social

b) Ventas/Dirección
Comercial:

– Planificación y
organización del trabajo

– Desarrollo Profesional I y
II

– Comunicación
Promocional

– Servicios al cliente

– Información y
retroalimentación.

La actual dinámica del mercado nos obliga a ser
conscientes de la importancia de la formación profesional
y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual
implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por
ello, para tener éxito profesional es preciso algo
más que actualizar nuestros conocimientos, precisamos
también desarrollar nuestras habilidades y competencias y
mantenerlas alineadas con las propias del puesto de trabajo, su
responsabilidad y el entorno organizacional.

Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y
enfrentarse con éxito al cambio que nos empuja
inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo
humano, retener y potenciar el talento de los mejores,
inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan
identificados y sean fieles a la organización. Es
precisamente aquí donde hay que saber dar respuestas y
soluciones a los interrogantes que el día a día
aborda a los diferentes equipos humanos. Saber gestionar de
manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta
estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y
potenciar el sentimiento de pertenencia a los
empleados.

Otros ejemplos de áreas de
formación comercial, serían:

1. La comunicación comercial como
elemento clave en la venta.

2. Cómo crear valor en la
venta.

3. La gestión del talento. Venta de
soluciones.

4. Cómo cerrar una venta.

5. La planificación y gestión
del tiempo en el vendedor.

6. Conocimiento en profundidad del
producto.

7. Etcétera.

Primeramente debemos conocer las necesidades de
formación del comercial, tendremos que ver y analizar el
sistema que más se adecue a las necesidades
explícitas, ya que junto a la inversión
económica son los dos principales factores a la
hora de tomar la decisión.

• Workshop. Actividad desarrollada con los
vendedores eminentemente práctica donde los protagonistas
son ellos, ya que son los que en todo momento participan
siguiendo una metodología marcada por el ponente y
coordinador de la misma.

• La conferencia. Para que sean efectivas es
recomendable realizarlas en grupos reducidos, lo que facilita la
comunicación y el diálogo.

• Role playing o teatro de ventas. Se basa en
simular la acción, y es muy importante para desinhibir a
los individuos.

• Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento
entre los participantes y tienen las ventajas de los trabajos en
grupo, como es la de aportar distintas ideas.

• Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de
personas durante unos días con fines formativos en un
lugar solitario y que inspire relajación.

Método del caso. Se trata de plantear
casos para después resolverlos. Deben ser
prácticos, concretos y actuales relacionados con la vida
laboral.

E-learning. Las nuevas
tecnologías nos abren un amplio abanico de posibilidades
en calidad y tiempo pudiéndose complementar con
formación presencial.

LA
REMUNERACIÓN DEL PERSONAL COMERCIAL:

Para el buen funcionamiento de una organización
comercial es imprescindible buena política de
remuneración acorde al mercado y a las necesidades del
equipo. Las principales características que debe tener un
buen sistema de remuneración comercial:

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• Justa: El esfuerzo del vendedor que
se ve debidamente cumplido en los volúmenes
alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado
justamente, sin ningún intento de recorte
económico.

• Igual: Toda la fuerza de ventas tiene que tener
idénticas posibilidades de conseguir la misma
remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo
desarrollado.

• Motivadora: La retribución debe
establecerse de tal forma que el comercial se considere
constantemente estimulado, y con las necesidades básicas
perfectamente cubiertas.

• Uniforme: Tiene que establecerse un sistema de
remuneración igual para todo el año, independiente
de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de éstas varía a lo largo del
año. Debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la
realidad de los objetivos y, en consonancia, la
gratificación media del año por alcanzarla.
Sólo los que trabajan a comisión perciben un dinero
de acuerdo con las ventas alcanzadas.

• Operativa: Por la propia complejidad de la venta,
se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo
más sencillo posible a la hora de aplicar a la
práctica y perfectamente comprensible por parte de los
vendedores.

• Humana y social: Que los vendedores no se sientan
desprotegidos en caso de bajas medicas o excedencias.

• Flexible: Por la propia flexibilidad
del mercado y del trabajo, la remuneración ha
de adaptarse a los posibles cambios.

• Integradora: La política de
remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias
individuales de percepción económica.

Denominamos remuneración a los ingresos totales
que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su
actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es
difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias
por el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad,
desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de
remuneración más utilizados que otros, en la
actualidad existen básicamente tres: salario fijo,
comisiones, variable.

Salario fijo:

A través de este sistema el vendedor percibe sus
honorarios de forma fija, independientemente de los resultados
obtenidos.

Entre sus ventajas y desventajas:
Ventajas:

– Permite saber con exactitud el
dinero que se va a ganar en ese año.

– Dedica el tiempo necesario a otras
tareas que se les pide.

– La empresa conoce el coste de su
fuerza de ventas.

– El vendedor colabora de mejor forma
en la introducción de los productos nuevos.

– Se evitan los situaciones de
conflicto por motivos económicos. Desventajas:

– Obliga a la empresa a realizar un
mayor control sobre el equipo de ventas.

– Se deben encontrar otros elementos
que fomenten la motivación.

– Hace que el vendedor trabaje
más relajado.

– Los esfuerzos de los vendedores no
se ven recompensados.

– Si las ventas disminuyen los costes
de la empresa suben.

– Puede facilitar la salida laboral a
los mejores vendedores.

Comisiones:

Consiste en retribuir al vendedor,
exclusivamente, según las ventas conseguidas
para ello se aplica un porcentaje previamente
estipulado.

Entre sus ventajas y desventajas:
Ventajas:

– Se cobra el dinero en
relación al esfuerzo realizado en algunos
casos.

– La empresa remunera
proporcionalmente a los ingresos obtenidos.

– El vendedor no se somete a una
disciplina empresarial.

– Puede ser la única forma
posible de contar con comerciales en las PYMES.

– Respetando la cartera de clientes
puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo
posterior.

Desventajas:

– La empresa estará supeditada
a la fuerza de ventas.

– Es complicado mantener un control
del mercado.

– A largo plazo puede resultar caro
sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir
creciendo.

– Resulta difícil formar
equipos de trabajo.

– Crea inseguridad en el
vendedor.

– Las relaciones están
totalmente mercantilizadas.

– Puede que haga que se esfuercen
más por la venta de productos de fácil
salida.

Este sistema de remuneración se aplica,
principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no
pertenezcan a la plantilla de la empresa.

Variable:

Se puede considerar que es éste el sistema
más racional entre los comentados anteriormente ya que
aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando
se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un
estudio detallado de las ventas históricas de la empresa
para establecer unas cuotas alcanzables y fijar unas comisiones
adecuadas a esas ventas.

Incentivos:

Se denomina así la
retribución que percibe el vendedor en efectivo o en
especie, para estimular más aún su
trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración
base, tratada anteriormente).

Comisión e incentivos son conceptos
distintos:

La comisión se percibe cuando se
cubre un volumen de ventas y los incentivos se
reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente
cualitativos.

Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie
(vehículo, casa, viajes, colegio, etc.).

Los bonos se fijan a los diferentes responsables
comerciales por alcanzar un objetivo determinado en un plazo
concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de
ventas con la empresa el mayor tiempo posible.

Un buen director comercial tiene en la política
de incentivos una de las mejores herramientas de cara a conseguir
grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma,
con uno o varios incentivos se conseguirá:

• Obtener una mayor rotación de
un producto.

• Recuperar clientes que no
consumieron en el último año.

• Mejor introducción de un
producto.

• Tener en el punto de venta toda la
gama.

• Hacer más extensiva la
distribución.

• Conseguir que un cliente determinado
trabaje algún producto que no estaba
comercializando.

• Visitar más
clientes.

• Vender más a un
cliente.

Prestaciones complementarias y
gastos:

Estas prestaciones están destinadas a mejorar la
seguridad del colaborador y su estatus (vehículos,
seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación,
kilometraje, gastos de representación, etc.). Hay que
elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio
económico de ello por eso se debe tener un sistema de
control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir
acompañado de su justificación y motivo.

CONTROL Y SUPERVISIÓN DEL EQUIPO
COMERCIAL:

Es evidente que en el entorno comercial actual, la
palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que
para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no
supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que
tiene para la empresa.

En la actualidad, está perfectamente aceptado que
el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite
evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel
cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener
una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí
es donde radica principalmente la actividad que todo director
comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un
mercado altamente competitivo. La planificación comercial,
que es una de las funciones más importantes de la empresa
y de las organizaciones en general, engloba el proceso de
supervisión a través de un sistema consistente
en:

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Una de las principales fuentes de
información interna que tienen las
compañías es su propio equipo
comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi
de inmediato. Los mecanismos de control que se establezcan en los
diferentes departamentos comerciales de las
compañías con óptica de marketing
irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones
producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de
datos del mercado.

Quizá uno de los factores más importantes
en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea
la organización y planificación de su trabajo. El
motivo puede estar en un error de comunicación a la hora
de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo
deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del
reporte o informe diario, ficheros, agendas, listados de
facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad
del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo
e insistir en ello.

Trabajos administrativos:

Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este
tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a
la buena marcha del trabajo. Comprende la realización de
informes, la parte rutinaria de envíos de
información, gastos y entregas de facturas, cobros de
impagados, informar continuamente de su localización
exacta… Se debe establecer un manual de procedimiento, de
manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel
administrativo. Esta actividad supone una de las mejores fuentes
internas de información para la empresa y es el vendedor
quien vive directamente el mercado.

Con la incorporación de las
TIC´s se ha dado un gran protagonismo a los mal
discriminados sistemas de control, ya que con la
información que facilitan podemos beneficiarnos de la
aplicación de una política de CRM de cara a una
mayor competitividad.

Establecimiento de
objetivos:

Cuando la dirección comercial empieza a
establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano
en la realización, ya que al conocer profundamente los
aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden
facilitar una serie de datos interesantes para su
ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya
les motiva.

Para establecer los objetivos del equipo de
ventas está muy extendida la regla
MARTE:

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• Mensurables: medir su
progreso,

• Alcanzables: con unas probabilidades
razonables de llegar a ellos,

• Retadores o motivadores: con una
clara razón para conseguirlos,

• Temporales: deben alcanzarse en un
plazo de tiempo determinado,

• Específicos: de manera que
podamos ver claramente lo que podamos conseguir.

Conviene igualmente disponer de un análisis
histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco
años últimos para conocer la evolución de
nuestra empresa y compararla con la del mercado y la competencia.
Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las
directrices y estrategias dadas por la empresa estaremos en
disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel
cuantitativo como cualitativo.

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Herramientas de control y
apoyo:

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y
evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie
de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la
actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores
llevan las soportes informáticos capaces de darnos una
grande e importante información de nuestros clientes y
mercado, lo posibilitará una mayor
competitividad.

Para este control necesitamos que de manera
informatizada o en papel se recojan los siguientes
documentos:

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Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas
rutas diariamente acompañado de este tipo de
documento, con los siguientes datos:

1. Datos del cliente y
clasificación

2. Frecuencia visita

3. Forma de pago, plazos

4. Fecha de la última visita
realizada

5. Volumen de pedidos del año
anterior

6. Volumen de pedidos previstos para este
año

7. Cantidad servida en el último
pedido

8. La gama de productos que
trabaja

9. Cantidad de trabajo con la
competencia.

10. Observaciones varias que sean
relevantes.

Esto nos permitirá
evaluar:

1. El tiempo transcurrido desde la
última visita.

2. La rotación del producto en ese
tiempo.

3. El comportamiento de nuestro producto en
el tiempo.

4. Tendencias del mercado.

Rapport: Se entregará diariamente en las oficinas
o se enviará semanalmente en caso de desplazamientos a
través de emails, tiene como finalidad conocer lo
siguientes aspectos:

1. Actividad diaria del
vendedor.

2. Resultado de la gestión de
ventas.

3. Grado de cobertura de los
objetivos.

4. Gestión de cobros
realizada.

5. Clientes nuevos.

6. Productos vendidos.

Nota de gastos: Este documento puede ser semanal,
quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor
en un determinado tiempo y permite chequear junto a los informes
diarios la información recogida en uno y otro para
comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el
contraste de esta información con la obtenida en el
rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos
del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Debe contener los
siguientes datos:

1. Rutas seguidas.

2. Kilómetros recorridos.

3. Detalle de las invitaciones (gestos
comerciales) con las correspondientes facturas
incluidas.

4. Observaciones de diversa
índole.

Informe mensual: Este informe es realizado por el jefe
de ventas o responsable comercial, al final de cada mes. Recoge y
resume la información dada por los vendedores con su
análisis. Entre los principales datos a
constar:

1. Análisis de los resultados
globales de ventas del mes.

2. Objetivos cualitativos del mes y grado
de cumplimiento.

3. Resultado de las acciones
promocionales.

4. Situación del mercado.

5. Acciones de promoción.

6. Objetivos cualitativos y cuantitativos
del mes siguiente.

7. Tendencias del mercado: tanto para
nuestra empresa como para la competencia.

Las reuniones de trabajo: Es una de las herramientas que
debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el
rendimiento de los vendedores y su finalidad es obtener un buen
control, una mejor información y dar una mayor
dinámica a su equipo. Un guión general para este
tipo de reunión puede ser:

1. Precisar el tema:

– Antecedentes, información y
su análisis.

– Concretar el objetivo.

– Elaborar un guión
detallado.

– Encontrar los puntos
clave.

– Definir los conceptos.

– Revisar conclusiones previas y
acordes con el objetivo.

2. Organizar el grupo:

– Examinar las características
individuales.

– Procurar que el grupo esté
equilibrado.

– Distribuir a los participantes del
modo más eficaz y oportuno.

3. Planear la reunión:

– Preparar: introducción y
clausura.

– Prever cómo abordar los
puntos que se vayan a debatir.

– Programar las preguntas.

– Determinar sistema de
discusión.

– Fijar tiempos.

4. Prevenir los detalles.

– Enviar la convocatoria con
suficiente antelación y su la información
precisa.

– Disponer el material y la
documentación adecuada.

– Preparar convenientemente la sala
de reuniones.

– Comprobar todo con
antelación.

Entre los pasos a seguir para obtener una
reunión eficaz, tenemos:

1. Inicio:

– Empezar a la hora
señalada.

– Centrar la atención del
grupo.

– Definir el propósito de la
reunión.

– Indicar procedimiento de
discusión.

– Conseguir acuerdos.

2. Dirigir la discusión:

– Estimular la
discusión.

– Hacer participar a todos, vigilar
el ritmo.

– Analizar y resumir con
frecuencia.

– Mantener la discusión
centrada en el tema

3. Conducir el resumen:

– Señalar puntos de acuerdo,
desacuerdo y conclusiones intermedias.

– Valorar opiniones y valorar su
efecto.

– Ser flexible, sin perder de vista
el objetivo.

– Considerar y resumir las soluciones
encontradas.

4. Conclusiones:

– Obtener acuerdo, comprobar
comprensión y aceptación.

– Fijar un plan de acción,
responsabilizar a las personas en él.

– Fomentar el espíritu de
colaboración.

– Clausurar la reunión a la
hora prevista.

– Levantar acta por escrito de la
reunión.

GESTIÓN DE
ZONAS COMERCIALES Y RUTAS DE VENTAS:

A zona de venta se denomina al conjunto de clientes
actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado
vendedor, delegación o distribuidor. La zona de ventas
tiene que estar localizada en un área que facilite su
adecuada y rentable cobertura quedando bien definidos sus
límites geográficos para facilitar la tarea de
valoración y control.

Entre los motivos que justifican este tipo de
división, tenemos:

– Ofrecer una imagen positiva como
empresa organizada.

– Aumentar la efectividad de la fuerza de
ventas.

– Facilitar el establecimiento de cuotas de
ventas.

– Asegurar una mejor cobertura del
mercado.

– Eliminar la duplicidad de gestiones.

– Establecer una mejor definición de las
obligaciones del vendedor.

– Un adecuado control y seguimiento.

– Realizar planes de expansión.

Por otro lado, no se justifica este tipo de
división para los siguientes casos:

– Empresas pequeñas en las que hay que
intentar llegar a todo el mercado.

– Compañías donde las
ventas se deben más a la acción personal del
vendedor que al producto.

– Empresas que, por política
de producto y comercial, se da prioridad a la división por
clientes que por zonas.

– Aquellas empresas donde las ventas están
valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas
donde trabajan agentes libres y comisionistas).

El objetivo ideal que se persigue con la división
geográfica es elaborar sectores iguales, en función
del potencial y la carga de trabajo. La zona queda configurada
con un determinado número de clientes que, debidamente
atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de
tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor
a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados
con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha
de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos
parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la
gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento,
presentación, negociación, esperas, interrupciones,
cancelaciones, cobros de impagados, etc.

Estudio de rutas

Puede definirse como la técnica que intenta
lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los
vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores
circuitos de desplazamiento que deba realizar.

Ruta es el conjunto de itinerarios que el
vendedor ha de seguir para visitar,
periódicamente o no, a los clientes designados. Por
tanto, el estudio de rutas es la previsión y
coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y
movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio
de rutas son los siguientes:

• Aprovechar mejor el tiempo de
desplazamiento.

• Hacer que los kilómetros de
desplazamiento sean de la máxima rentabilidad
posible.

• Reducir, en lo posible, la fatiga
física de los vendedores.

• Reducir al mínimo los gastos
improductivos.

• Poder localizar en todo momento y
rápidamente a los vendedores.

• Conseguir una buena cobertura del
mercado de clientes.

Ventajas de definir las rutas

• Incremento del tiempo productivo
(una visita diaria más supone, a lo largo de un
año, en términos de tiempo de venta un mes
más).

• Consigue que se visiten a todos los
clientes y no sólo a los que son «amigos»
o más cómodos para el
vendedor.

• Facilita elaborar el presupuesto de
gastos por desplazamientos.

• Aumento de la regularidad de las
visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse
atendido.

• Cubrir las zonas con igual
intensidad.

Tipos de Rutas:

1. Recorrido en círculos
concéntricos o espiral:

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Se utiliza cuando los clientes están
distribuidos de manera uniforme y necesitan el mismo nº de
visitas.

• Ventajas: igual recorrido para cada
sector o territorio y retorno al punto de partida fácil y
no largo.

• Desventajas: desplazamientos largos,
necesidad de vivir en el centro del área y no
tiene en cuanta características del terreno
como carreteras, orografica, etc.

2. El trébol:

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Es aquella que a cada día se recorre una 4º
parte de su zona y por la noche se vuelve al punto de partida. Se
utiliza para sectores con igual carga de trabajo y no muy
grandes.

•Ventajas: Permite combinar trabajo de
oficina y visitas y no se devengan gastos de
alojamiento.

•Desventajas: Obligatoriedad de vivir
en el centro del áreas.

3. La Margarita:

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Es aquella en que el vendedor recorre cada día un
subsector y se utiliza cuando se precisa regularmente un sector
de gran tamaño o carga de trabajo. Entre sus ventajas
tenemos que permite combinar trabajo de oficina y visitas, no se
devengan gastos de alojamiento y pueden cubrirse sectores muy
grandes.

4. Planificación Alternativa:

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Es adecuada cuando no se precisa visitar
clientes de forma regular.

5. Linea Recta y Zonas:

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Es adecuada cuando los clientes o la carga de trabajo no
están repartidos de manera uniforme, el vendedor no vive
en el centro de la zona y cuando hay sectores de diferente
potencial.

6. El zig-zag:

Monografias.com

Es adecuada cuando los clientes están
distribuidos en localidades cercanas a una carretera
principal.

• Ventajas: tiempo ganado al hacer
desplazamientos fuera de horas comerciales.

• Desventajas: gastos de alojamiento y
kilometraje elevado.

TENDENCIAS
ACTUALES EN DIRECCIÓN COMERCIAL:

La complejidad de la gerencia de ventas de
hoy día se considera compleja por las siguientes
tendencias:

1. Competencia extranjera
intensa

2. Expectativas cada vez mayores de los
clientes

3. Mayor pericia del comprador

4. Desarrollos revolucionarios en
tecnología computacional y comunicaciones

5. Entrada de las mujeres y de las
minorías a la carrera de ventas

6. Énfasis creciente en el control
de los costos

Para adaptarse exitosamente a estas "Megatendencias",
las compañías progresistas están ampliando
significativamente el concepto de gerencia de ventas. Existe una
mayor integración de las funciones de ventas y marketing.
Los gerentes de ventas de campo están adquiriendo un mejor
conocimiento de las actividades del marketing en las oficinas y
el equipo marketing de las oficinas centrales está
obteniendo un mejor rendimiento de la administración de
ventas y de las ventas.

En la actualidad toda empresa que quiera crecer o
mantenerse necesitara ampliar significativamente el concepto del
puesto de gerente de ventas y dar mayor importancia a la
selección y capacitación.

Entre los retos del director comercial para
el siglo XXI, podemos indicar:

• Los clientes serán siempre más
exigentes, poseerán mayores conocimientos y
requerirán que se diseñen estrategias de venta
más específicas totalmente
«hechas a medida» y completamente diferente a
las tradicionales.

• La competencia será más dura,
estará mejor preparada y será capaz de responder en
menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras
iniciativas comerciales. Además, con una total
globalización de los mercados, a la competencia nacional
se le sumará la internacional.

• Los productos y los servicios serán cada
vez más equiparables entre sí, lo cual
provocará que el diferenciarse sea más
difícil y costoso.

• Los vendedores serán, en general,
más caros, en menor número, más
difíciles de dirigir y más exigentes, ya que
estarán más preparados y sus valores y objetivos
personales no siempre coincidirán con los de la
organización.

• Las nuevas tecnologías,
unidas al desarrollo imparable de las
telecomunicaciones, cambiarán todavía
más las reglas del juego en el mercado, obligando a las
organizaciones a reaccionar rápidamente para
sobrevivir.

CONCLUSIONES
FINALES

La dinámica actual del mercado está
obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los
recursos y habilidades que precisen para responder con
éxito a los retos del mercado, además con la
incorporación de las nuevas tecnologías se
está facilitando la actividad diaria del
vendedor.

Quienes dirigen las compañías
no han tardado en darse cuenta de que uno de los
más importantes activos de sus empresas está
en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes
los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra
para gestionar la experiencia y el conocimiento que
acumulan.

El objetivo clave en estos momentos está en
desarrollar profesionalmente la gestión integral del
talento, hecho que se hace más importante si nos centramos
en el departamento comercial, ya que el vendedor del futuro
deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando
conocimientos, soluciones, dedicación y una gran cultura
de servicio. Por ello, algunos conceptos claves que ha de asumir
el director comercial en su rutina son:

1. Gestión del conocimiento: enfoque
estratégico de su gestión, adquirido a
través de la formación constante y el desarrollo de
la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su
cliente interno como externo.

2. Flexibilidad: los cambios que se están
produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser
polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando
soluciones innovadoras y creativas.

3. Cambio de modelo: el concepto tradicional de la venta
ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender
únicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y
prescribir. Por lo que ahora el comercial deberá saber
aportar, aparte de conocimientos, habilidades y
metodología.

4. Inteligencia emocional: definida como la capacidad
para gestionar las propias emociones en la relación con
los demás y en este caso con los clientes, nos indica que
ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por
saber hacer un uso inteligente de la información, sino que
el control de las emociones y el aporte personal aseguran un
mejor resultado.

5. Concepto de vendedor 2.0: no es un experto en la Web
2.0 (que seguro lo será también), es un experto en
la creación de contenidos y su distribución en el
formato más adecuado para sus clientes. Un vendedor
consultivo es un vendedor que crea contenidos adecuados para la
circunstancia del cliente, es experto en crear el business case
para ese cliente. El vendedor tradicional que todos conocemos, el
que tiene un conocimiento sobre el producto, pero a nivel de
características, que no es un experto en la
aplicación y uso del producto, está en peligro,
puesto que los clientes no quieren comunicadores de productos
sino expertos en facilitarles la vida y aprender con ellos. El
vendedor 2.0 es capaz de crear contenidos (artículos,
blogs, cursos, etc.), como prueba de su conocimiento y
experiencia sobre los productos y servicios, si requiere a un
técnico para que realice está función, es
que es un vendedor 1.0. No es difícil para los
profesionales 1.0, pasar al mundo 2.0, basta con leer más,
estructurar y sintetizar lo que saben, reflexionar, preguntar y
empezar a crear contenidos.

Está claro que el objetivo del equipo comercial
es vender y para esto es necesario establecer un dialogo con el
cliente (nunca un monologo) y saber identificar si de verdad
nuestro producto o servicio aporta valor al cliente y es
aquí donde el vendedor demuestra si realmente es bueno o
mediocre, o sea, la misión del vendedor es buscar un valor
añadido para el cliente, demonstráselo y hacer que
lo compre, que no es lo mismo que vendérselo: si el
cliente lo compra es porque esta plenamente convencido y no solo
será un cliente sino un fan, orgulloso de contar la buena
decisión que tomó.

Para la construcción de un comercial de
élite, el director comercial debe considerar aspectos
como:

– Que los comerciales estén bien formados
en el producto o servicio que venden, entendiendo eso como que
tienen interiorizado y entienden plenamente la diferencia entre
nosotros y la competencia.

– Los comerciales deben se periódicamente
entrenados en identificar necesidades y empatizar con lo clientes
para realmente aportar valor añadido en las soluciones que
les proporciona.

– El equipo comercial debe trabajar pensando en
como ayudar y aportar al trabajo de sus compañeros en la
organización y a los diferentes interlocutores con el
cliente.

– Deben de estar bien alienado con los con los
objetivos de la empresa de cara a su consecución y
comprometidos moral y económicamente con su
logro.

Para llegar a conseguir eso, el director
comercial debe:

– Saber que perfil de los miembros del equipo pasa
necesariamente por 2 requisitos: ser buenas personas y buenos
profesionales.

– Invertir en la formación
inicial y exigir la formación continuada.

– Crear un sistema de objetivos consensuado,
exigente, comprometido, generoso y realmente
motivador.

– Crear conciencia y clima de ser una
organización que se orienta al logro de los objetivos no
en el esfuerzo, trabajo por trabajo o sacrificio.

Referencias
Bibliográficas:

– M. ARIAL CASTELLS (1998): El
vendedor profesional.

– P. KOTLER (2004): El marketing de
los servicios profesionales.

– J.GARRIDO I PAVIA (2004):
Tácticas magistrales de venta.

– P. DRUCKER (2003): Drucker
esencial.

– P. KOTLER, G. ARMSTRONG (2009):
Principios de Marketing.

– F.J. FORCADA SAINZ, I.
PERIAÑEZ (2011): Casos prácticos de
dirección comercial.

– J. PARREÑO SELVA, A.B.
CASADO DIAS, E. PERIZ CONDE (2006): Dirección
Comercial, los instrumentos del marketing.

– M. GUBERN FORTUNY (2000): Los
fundamentos de la dirección comercial en la
empresa.

Sitios web de referencia:


http://manuelgross.bligoo.com/


http://www.gruporegio.com/index.htm


http://www.lmsleader.com/


http://www.elcomercial.info/


http://www.soycomercial.com/


http://davidblancoramos.es/

 

 

Autor:

Fabiana Farrôco Araújo e
Silva

Partes: 1, 2
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