Diseño de un procedimiento para introducir la gestión por proceso

Premisas:

1. Compromiso de la alta dirección y
disposición al cambio para aplicar y dar seguimiento a la
Gestión por Proceso.

2. Proceso de dirección de la empresa basado en
un modelo de Dirección Estratégica.

Base
Metodológica:

En la tabla 2.1 se muestra el esquema del
Procedimiento propuesto para introducir la Gestión por
Proceso. Para la elaboración del mismo se adoptó
como base metodológica el procedimiento para la
introducción del Enfoque por Proceso de los autores
Rummler & Brache, 1995, ya que ofrece la
posibilidad de tratar los procesos haciendo énfasis en las
interrelaciones entre los departamentos o funciones que
intervienen y se puede ajustar a cualquier tipo de entidad, ya
sea productiva o de servicio.

La metodología propuesta consta de cuatro etapas.
En la primera etapa se realiza un análisis de la
organización y se diseñan y miden los indicadores
de desempeño organizacional. En la segunda etapa se
realiza un diagnóstico del proceso seleccionado para el
análisis, donde se caracteriza el mismo, se evalúan
indicadores de desempeño del proceso y se calcula el NISDE
externo e interno del proceso indicador propuesto en el Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección (Alfonso, D.
2007). En la tercera etapa, a partir de las brechas detectadas a
nivel de la UEB de Televisión y Monitores y del proceso
seleccionado, se proyectan soluciones y se rediseña el
proceso de tal forma que tribute a los objetivos de la empresa y
al cumplimiento de su misión. La cuarta etapa propone
elaborar e implementar el plan de las soluciones proyectadas en
la etapa anterior, la medición del efecto de las mejoras y
la valoración del impacto de las mejoras del
proceso en el desempeño de la entidad.

Tabla 1.1: Esquema del Procedimiento
para introducir la Gestión por Proceso. (Fuente:
Confeccionado por el autor)

Etapa I: Diagnóstico de la UEB de
Televisión y Monitores.

Objetivo: Familiarizarse con la entidad a
partir de las características que distinguen su actividad,
designar y capacitar al personal que llevará a cabo el
proceso de mejora y tener una perspectiva general de las
problemáticas que afectan su gestión.

Tarea 1.1: Seleccionar y entrenar equipo de
trabajo.

Objetivo: Designar y preparar personal
encargado del proyecto de mejora del proceso.

Le corresponde a la alta dirección de la entidad
promover el personal que llevará a término la
ejecución de este procedimiento, entiéndase por
ello el líder y el equipo de trabajo, puesto que las
mejoras deben ser aprobadas al más alto nivel, ya que
podrían implicar consumo de recursos.

Es conveniente que el equipo esté conformado por
personal representativo de todas las instancias involucradas
íntimamente con el funcionamiento del proceso, en
particular con los usuarios del mismo.

En virtud de esto el equipo debe componerse de tres
áreas de interés: el equipo de dirección,
liderado por un responsable del proyecto y representantes de
aquellas partes tocadas por la entidad, encargados de la
dirección y aprobación del proyecto; un equipo de
diseño, compuesto por el personal de más
conocimiento de la entidad (expertos) que se encargarán
del análisis e implementación de las medidas y los
facilitadores, especialista en el tema, cuyo rol es proveer el
procedimiento, documentar los resultados y guiar los esfuerzos
del equipo de diseño, asegurándose de que se llegue
a un nivel de profundidad necesario y se empleen las
técnicas requeridas.

El equipo debe ser entrenado. Se le debe
preparar, en primer lugar, en la "forma de pensar" que propone el
enfoque o el marco de una Gestión por Procesos, y en
segundo lugar "cómo" utilizar las diferentes herramientas
para el perfeccionamiento de los procesos, así como los
pasos a seguir para cumplir con el proyecto. En este momento del
trabajo se tendrá en cuenta el adiestramiento con cursos,
o capacitaciones intensivas en la medida que sea
posible. Es importante que al menos un individuo sea designado
para preparar al grupo de trabajo.

Igualmente, debe establecerse una
planificación para las reuniones y el desarrollo del
proyecto con las etapas y tareas definidas en el
procedimiento.

Tarea 1.2: Indicar elementos del Proyecto
Estratégico.

Objetivo: Conocer el rumbo estratégico
de la entidad para gestionar el proceso de
transformación.

Fijar y difundir las directrices y objetivos globales
hacia la base para alcanzar una visión compartida y
así alinear en las etapas siguientes los objetivos del
proceso a analizar con los objetivos de la entidad.

Tarea 1.3: Diagnosticar el grado de aplicación
del enfoque por proceso en la entidad.

Objetivo: Determinar el nivel de enfoque por
proceso existente en la entidad.

Para diagnosticar el grado de aplicación del
enfoque por proceso se propone una adecuación de la lista
de chequeo diseñada por Delgado Ramos, D (2011)
en su Tesis en opción al título de Ing. Industrial,
la cual se muestra en el anexo 12. Para la
elaboración de la misma el autor realizó un estudio
sobre las Características de los Procesos (Harrington,
H. J. 1998), de las Empresas Centradas en los Procesos, de
la Gestión por Proceso en instituciones Hospitalarias
(Mora Martínez, JR. 2002) y de la 2da etapa de la
Lista de Chequeo de los elementos del modelo DEISDE (Alfonso
Robaina, D 2007). La lista está conformada por 12
preguntas que al evaluarlas reflejan el nivel de enfoque por
proceso en las organizaciones.

Tabla 1.2: Lista de Chequeo para medir el Nivel de
Integración de Enfoque a Proceso

Marque con una X en cada pregunta lo que refleja a su
Proceso.

1. ¿Se han elaborado los mapas de
procesos?

No

A veces

A menudo

Siempre

2. ¿Se han identificado los procesos
claves y los de apoyo en la cadena de valor?

No

A veces

A menudo

Siempre

3. ¿Están definidos y
documentados los procesos de la organización?

No

A veces

A menudo

Siempre

4. Existen procedimientos que guíen
la ejecución de los procesos que agregan valor a la
sociedad y los usuarios?

No

A veces

A menudo

Siempre

5. ¿Se tiene una visión de la
organización con enfoque de procesos en todos los
niveles?

No

A veces

A menudo

Siempre

6. ¿Existe en la organización
el trabajo en equipo como una condición vital para el
cambio, el cual esté orientado a los
resultados esperados?

No

A veces

A menudo

Siempre

7. ¿Existen en la
organización equipos de mejoras que trabajan en torno a
las soluciones de problemas y mejoramiento continuo
de los procesos?

No

A veces

A menudo

Siempre

8. ¿Se rediseñan los proceso
funcionales como suministradores o aseguradores de los procesos
clave de la organización?

No

A veces

A menudo

Siempre

9. ¿La dirección estimula la
creatividad y la experimentación en el diseño de
los procesos?

No

A veces

A menudo

Siempre

10. ¿Existe un sistema de
retroalimentación de los procesos clave y funcionales que
verifiquen las exigencias

del sistema implantado?

No

A veces

A menudo

Siempre

11. ¿Se elabora en la
organización los proyectos de mejora de forma coherente e
integrada en función de los
clientes?

No

A veces

A menudo

Siempre

12. ¿Se integra la
organización con los diferentes niveles?

No

A veces

A menudo

Siempre

Criterios para la
puntuación:

No= 0 A veces= 1

A menudo= 2 Siempre=3

ü Calcule la puntuación real
como un porcentaje de la máxima.

(Puntuación máxima: 36
puntos)

Luego de llenar la lista de chequeo se
tabulan los datos y se analiza los resultados. Para tabular los
datos se propone la tabla 1.3.

Tabla 1.3: Recopilación de los
datos de la lista de chequeo. Fuente Delgado Ramos, D
(2011).

Para determinar el nivel de enfoque por proceso debe
sumar todos los puntos otorgados por los expertos y luego
calcular la puntuación real como un porcentaje de la
puntuación máxima. Donde la puntuación
máxima es de 36 puntos, obtenida de la
multiplicación de la cantidad de preguntas que conforman
la lista de chequeo por 3.

Se propone la utilización del paquete
estadístico MINITAB versión 16.0, para demostrar la
concordancia entre los expertos, a partir del coeficiente de
Kendall.

Tarea 1.4: Definir y evaluar indicadores de
desempeño de la entidad.

Objetivo: Identificar posibles indicadores de
desempeño para la entidad y sus
comportamientos.

A partir del estudio de referentes nacionales,
internacionales y la proyección estratégica de la
empresa se define los indicadores de desempeño más
importantes.

Por ello se deben identificar aquellos indicadores de
eficacia y eficiencia más significativos para la empresa y
medirlos antes de continuar con la aplicación del
procedimiento. (Ver tabla 1.4).

Posteriormente, en la última etapa se
volverán a medir con el objetivo de valorar el impacto de
las medidas que se hayan aplicado, lo que servirá de
retroalimentación al Procedimiento. No quiere decir que
esos sean estrictamente los indicadores a medir, el equipo de
trabajo tomará en cuenta aquellos indicadores de eficacia
y eficiencia que controle la organización.

Tabla 1.4: Propuesta de Indicadores de
desempeño de desempeño organizacional a
evaluar

Fuente: Confeccionada por el
autor.

Tarea 1.5: Representar el Mapa de Proceso
de la entidad.

Objetivo: Mostrar gráficamente la relación
entre los procesos de la empresa.

En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de
Procesos General como un método efectivo para visualizar
los procesos a todos los niveles; ordenados por sus
jerarquías y relaciones.

En el caso de que la entidad lo tenga elaborado, se debe
revisar y comprobar que exista una total coincidencia en la forma
en que se estén ejecutando las actividades. De no ser
así, el equipo de trabajo a cargo de la aplicación
del procedimiento deberá modificarlo según la
realidad.

Para el desarrollo de esta herramienta es necesaria la
clasificación de los procesos en:

Estratégicos: Procesos destinados a definir y
controlar las metas de la empresa, sus políticas y
estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la
alta dirección en conjunto.

Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las
acciones que permiten desarrollar las políticas y
estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los
clientes. De estos procesos se encargan los directores
funcionales, que deben contar con la cooperación de los
otros directores y de sus equipos humanos.

De apoyo: Procesos no directamente ligados a las
acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo
rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos
operativos.

Una vez establecido el listado de los procesos por el
equipo de proyecto, se deberá presentar al consejo de
dirección para su revisión y
aprobación.

Etapa II: Diagnóstico del
Proceso.

Objetivo: Caracterizar el objeto de aplicación,
definir parámetros de salida, evaluar indicadores de
desempeño del proceso, mapear el proceso de la forma en
que se está desarrollando, identificar las reservas y los
elementos limitantes del proceso relacionados con la
relaciones externas e internas y los problemas en general que
atentan contra la Integración del mismo.

Tarea 2.1: Seleccionar y caracterizar el
proceso a analizar.

Objetivos: Seleccionar y caracterizar el
proceso a analizar.

El primer criterio para escoger el proceso a estudiar se
obtiene a partir de la identificación de las relaciones
críticas u oportunidades de mejoras a nivel de
organización, trayendo como consecuencia que al estudiar
el proceso, identificar los problemas y proponer medidas para
mejorar el mismo, se tribute a la mejora del desempeño
organizacional.

Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que
lo integran: Es necesario recurrir a la descripción
general del proceso para hacerse una idea global de las
actividades incluidas en el mismo.

Posteriormente se identificarán los
límites del mismo identificando las entradas y salidas,
recogiendo los clientes y proveedores del proceso, así
como aquellos otros procesos de la entidad que tienen alguna
relación.

Dentro de los procesos se debe distinguir y documentar
las actividades y subprocesos relacionados. Definir como se hacen
hoy relacionando los documentos existentes, con los
procedimientos, los indicadores y los subprocesos. (Ver tabla
1.5)

Tarea 2.2: Representar el Mapa de Proceso
(interfuncional) del proceso a analizar.

Objetivo: Mostrar gráficamente la relación
entre los procesos de la entidad.

En esta tarea se debe realizar lo mismo que se enuncia
en la tarea 1.5, pero para el proceso a analizar.

Se debe elaborar el mapa del proceso y en el caso que la
entidad lo tenga elaborado, se debe revisar y comprobar que
exista una total coincidencia en la forma en que se estén
ejecutando las actividades.

Describir el proceso tal y como se realiza en la
actualidad para poder determinar si el modo en que está
diseñado o el modo en que se realizan los pasos y
actividades está apropiadamente estructurado en virtud de
los requerimientos de salida y no dejarse influenciar por la idea
de que "así es como debería hacerse", ni
por soluciones que se quieran dar a priori a los problemas que se
detecten, ya que, como resultado, no se encontrarán
deficiencias al proceso y el enfoque
fracasaría.

Se propone la elaboración del mapa de proceso
interfuncional, el mismo permite clarificar la forma en que
está organizado el trabajo, paso a paso, a través
del proceso y cómo las actividades cruzan los
límites de una unidad a otra para que pueda ser completado
el proceso. Usualmente es por filas. En las filas se identifican
las unidades o individuos que participan en el proceso, en orden
de precedencia, de arriba a abajo. En cada fila, comenzando desde
la primera, se representan las actividades que se realizan en esa
unidad.

Tarea 2.3. Definir y evaluar indicadores de
desempeño del proceso.

Objetivo: Determinar los
indicadores de desempeño del proceso y el grado de
cumplimiento de los mismos.

Se propone seguir el siguiente
procedimiento para definir los indicadores
(Hernández

Nariño, A.
(2007):

1. Recoger indicadores utilizados en el
proceso.

2. Registrar indicadores propuestos por
especialistas.

3. Registrar indicadores propuestos en la
literatura, partir del estudio de referentes internacionales y
nacionales.

4. Reducir listado de
indicadores.

5. Seleccionar indicadores principales que
están alineados con los objetivos del proceso.

Tarea 2.4: Determinar el Nivel de
Integración Externo e Interno del Proceso.

Objetivo: Determinar el Nivel de
Integración del proceso a analizar en función de
sus relaciones internas y de sus relaciones externas.

Para la determinación del nivel de
integración según el Modelo DEISDE (Alfonso,
D. 2007), el procedimiento es el
siguiente:

1. Confección de matriz de
relaciones externas.

Fuente: Alfonso Robaina, D.
(2007).

Donde:

EEj: Entidad Externa j; para j=1,2,
3…m; siendo m el número de entidades externas:
Proveedores Externos, Clientes Externos,
Entidades administrativas, políticas, jurídicas y
sociales.

Pi: Proceso i de la empresa; para i=1,
2,3…n; siendo n el número de procesos de la
Empresa:

Procesos clave, Procesos
funcionales.

En cada celda de la matriz se describe
el contenido, la naturaleza y las condiciones de las soluciones
que se establecen entre los procesos de la empresa y las
entidades del entorno.

2. Valoración de relaciones entre
procesos y entidades externas.

Valoración de relaciones
entre procesos vs. Entidades Externas

En cada celda de la matriz, si existe
relación, se valora su importancia y desempeño,
asociándole un índice Rij. Una relación se
considera importante si influye significativamente en la
misión de la empresa o en la satisfacción de las
necesidades y el desempeño de la relación expresa
el grado de cumplimiento.

Rij = Iij*Dij

Donde:

Rij: Índice de importancia y
desempeño de la relación del proceso i con la
entidad externa j.

Iij: Importancia de la
relación del proceso i con la entidad externa j.
Dij: Desempeño de la relación del proceso i
con la entidad externa j. Para j=1, 2,3…m; siendo m el
número de Entidades Externas.

Para i=1, 2,3…n; siendo n el número de
Procesos de la empresa.

Las relaciones que ponen en peligro el cumplimiento
de la misión de la empresa, dado por su alta importancia y
bajo desempeño, se denominan relaciones críticas
(RC) y cuando posee una alta importancia se denomina
relaciones importantes (RI), la escala se fijará en
dependencia del caso de estudio.

3. Cálculo del NISDE
externo.

Cálculo del NISDE externo
=1-RC/RI Donde:

RC: Relaciones Críticas

RI: Relaciones Importantes

4. Construcción de matriz de
relaciones internas.

Fuente: Alfonso Robaina, D. (2007).
Donde:

Pi: Procesos i de la empresa; para i=1,
2, 3…n; siendo n el número de procesos de la
empresa.

Px: Procesos clave x de la empresa;
para x=1, 2 ,3…z; siendo z el número de procesos
clave de la empresa.

En cada celda se valora su importancia
y desempeño, asociándole un índice
Rij

Rix = Iix*Dix

Donde:

Rix: Índice de importancia y
desempeño de la relación del proceso i con el
proceso x. Iix: Importancia de la relación del proceso i
con el proceso x.

Dix: Desempeño de la
relación del proceso i con el proceso x. Para i=1, 2,
3…n; siendo m el número de procesos de la
empresa.

Para x=1, 2, 3…z; siendo n el
número de procesos clave de la empresa.

5. Valoración de relaciones entre
los procesos internos.

6. Cálculo del NISDE
interno.

NISDE interno =1-RC/RI

Donde:

RC: Relaciones Críticas

RI: Relaciones Importantes

Para evaluar el desempeño de las
relaciones se propone realizar entrevistas al personal
capacitado.

Etapa III Rediseño de
Proceso.

Tarea 3.1: Desconexiones u oportunidades de
mejoras detectadas.

Objetivos: Identificar los aspectos que impiden
la efectividad y eficiencia del proceso en términos de los
resultados de salida y analizar las causas de ocurrencia y como
tributan los problemas identificados a nivel de proceso a los
identificados en la organización.

A partir de la identificación en etapas
anteriores de las relaciones críticas e indicadores
deteriorados se estudian los subprocesos/procesos implicados
así como las posibles causas de dichos problemas. Se
propone emplear la tabla 2.4.

Tabla 1.6: Recopilación de
desconexiones u oportunidades de mejoras. Fuente
Confeccionada por el autor.

Se propone elaborar un diagrama de Ishikawa, o Diagrama
Causa-Efecto, para mostrar de una forma gráfica las causas
que dan origen a los problemas planteados.

Esta tarea de cierto modo resumirá las fases
anteriores y podrá revelar en donde existen brechas en el
proceso actual que estén repercutiendo negativamente en la
satisfacción de los usuarios.

Tarea 3.2: Propuesta de cambios asociados a las
desconexiones detectadas.

Objetivo: Proporcionar transformaciones que
permitan una mejor forma de funcionamiento, en aras del
cumplimiento de los resultados de salida.

Esta tarea supone una propuesta de cambios asociados a
las desconexiones detectadas y analizadas. En la
confección de alternativas de mejora debe elaborarse una
lista de ideas, que puede surgir a medida que se caracterizan los
procesos; resulta que en muchas ocasiones las mejores soluciones
están en manos de los trabajadores, y esta oportunidad no
se puede dejar escapar.

Cada propuesta debe contener:

• Una explicación concisa, que exponga lo
que se pretende llevar a cabo.

• Implicaciones de las Propuestas en
cuanto a tiempo, costo, compromiso tecnológico, impacto
esperado.

Al realizar las mejoras al proceso es
necesario conocer el impacto que tendrán las mismas en la
organización. Este puede incidir en:

• El desempeño del proceso

• Políticas de la
organización

• Tecnología

• Tecnología de la
información

• Resultados económicos

Se deben determinan los beneficios que
aportan las mejoras, estos podrán ser calculados tanto
cuantitativa como cualitativamente.

Al determinar los beneficios que traería consigo
la adopción de las mejoras realizadas a los procesos,
estos servirán para conseguir el apoyo de todos los
participantes del proceso, en la implementación de las
mismas.

No deben omitirse alternativas, todas aquellas que
surjan deben ser sometidas al análisis anterior, para su
posterior evaluación. Esto es de gran importancia pues una
alternativa que presente barreras para su aplicación
actual puede no tenerlas en un futuro cercano, en este hecho
radica la obtención de Reservas de Mejora.

Tarea 3.3: Desarrollar mapa de proceso
mejorado.

Objetivo: Mostrar los cambios realizados en el
proceso.

El Mapa Mejorado del Proceso reflejaría el
cómo deberían realizarse las tareas o
actividades que corregirían las deficiencias encontradas
en el proceso, asumiendo un pensamiento creativo y sin obviar
ninguna alternativa que aunque no pueda ponerse en
práctica en el momento que se efectúa la etapa
pudiera ser viable en el futuro

Además estos mapas constituyen un medio de
comprensión a la hora de la implantación de los
cambios realizados.

Etapa IV. Implementación de los cambios y
evaluación y control

Objetivo: Implementar las mejoras propuestas y
evaluar el impacto en términos de incremento en los
niveles de integración (interno y externo) e incremento
del nivel de enfoque por proceso con la aplicación de las
mejoras propuestas en la etapa anterior.

Tarea 4.1. Elaborar plan de implementación e
implementar cambios.

Objetivo: Implementar los cambios y evaluar el
efecto de las mejoras.

Una vez confeccionada la Reserva de Mejoras de la
instalación y elaboradas las propuestas, el equipo de
trabajo tiene la tarea de exponerlas a la alta dirección
de la entidad para que teniendo en cuenta las ventajas y
desventajas de las mismas y los costos, sean
aprobadas.

Esta fase se puede prolongar en el tiempo, así
que se deberá conformar un plan de implementación o
de acción (Ver Tabla 2.5), en el mismo se debe
especificar el encargado de ejecutar cada nueva tarea o la nueva
forma de realizarla. Planificar actividades de
capacitación si así lo requieren las propuestas de
mejoras, definir el tiempo que se estime que requiera la
implementación de la propuesta y como se llevará a
cabo la retroalimentación de cómo marcha la
implementación.

Tabla 1.7: Plan de
implementación. Fuente: Confeccionado por el
autor.

Tarea 4.2: Medición del efecto de
las mejoras (Monitoreo y Control)

a) Evaluar indicadores del
proceso.

Objetivo: Evaluar el impacto de las mejoras
propuestas en la fase anterior

Se evaluarán nuevamente los
indicadores de desempeño del proceso definidos en la tarea
2.3.

b) Determinar el NISDE externo e
interno en el proceso.

Objetivo: Determinar el NISDE
interno y externo para valorar los resultados obtenidos a partir
de la implantación de las mejoras.

Se utilizará el mismo procedimiento
descrito en la etapa 2.4

c) Evaluar indicadores de
desempeño organizacional.

Objetivo: Evaluar el impacto de las mejoras
propuestas en la fase anterior

Se evaluarán nuevamente los
indicadores de desempeño definidos en la etapa 1.4. d)
Determinar el grado de aplicación del Enfoque por
Procesos.

Objetivo: Determinar en cuanto
varió el nivel de enfoque por proceso en la UEB
de

Televisión y Monitores luego de
implementado los cambios.

Se utilizará la misma lista de
chequeo aplicada en el diagnóstico.

Etapa 4.3: Valorar las mejoras
detectadas.

Objetivo: Comparar los resultados obtenidos en
esta etapa con los obtenidos en la etapa I y evaluar las
mejoras.

Se establecerá una comparación de los
valores obtenidos en cada uno de los indicadores medidos, tanto
del Nivel de Integración, la satisfacción de los
usuarios como el nivel de enfoque por proceso después de
las mejoras propuestas al proceso.

CONCLUSIONES

1. El procedimiento diseñado tiene como principal
aporte dotar a la empresa de una herramienta que permite
determinar las desconexiones u oportunidades de mejoras que
integra el análisis del comportamiento de los indicadores
de desempeño de la entidad y el proceso a estudiar,
así como las relaciones internas y externas, lo que
permite realizar un análisis integrador generándose
acciones que tributan a una mejor gestión del proceso y de
la empresa en general.

2. El procedimiento para introducir la Gestión
por Proceso, así como los procedimientos
específicos desarrollados para el diagnóstico del
proceso a analizar, la mejora de procesos, la
representación gráfica de procesos, así como
la determinación de desconexiones u oportunidades de
mejoras con sus posibles soluciones constituye un instrumento
metodológico útil para la mejora del
desempeño organizacional, a través de la
integración de herramientas para el análisis, la
gestión, la mejora y el control de los
procesos.

Autor:

Camilche Cejas Hernandez