Gestión comercial Hotel Breezes Bellacosta

Introducción

El turismo constituye en la actualidad, la rama de la
economía que más ingresos y beneficios proporciona.
En las últimas décadas se ha transformado, de una
actividad casi sin importancia a un auténtico campo de
oportunidades de negocios, con gran influencia en la balanza de
pago, en las inversiones y equipamientos locales, en el
mejoramiento del transporte, en la generación de empleo y
en el ordenamiento del territorio, y muchos otros
aspectos.

"Sin embargo, esta relevancia cuantitativa conlleva
también que los destinos se enfrenten a una cada vez mayor
competencia global en la que no pueden seguir dando por sentada
su cuota de mercado. Así, el mantenimiento de su
competitividad depende del correcto ajuste a las exigencias de la
demanda, a las innovaciones de la competencia y la suya propia, y
de una permanente incorporación de las oportunidades que
surjan del desarrollo tecnológico". (Figuerola,
2000)

Siendo la actividad turística de importancia
relevante en nuestro país, la gestión comercial
hotelera juega un papel determinante en la administración
del negocio en el propósito de las empresas
turísticas cubanas de garantizar su supervivencia a
mediano y largo plazo.

La investigación, innovación,
introducción de nuevos productos, desarrollo de nuevos
procesos y mejora de antiguos procesos o productos, constituyen
tareas inmediatas para obtener resultados positivos, crecimientos
sostenidos y mejorar la competitividad de las empresas en los
entornos cambiantes en los que se desarrolla este
sector.

La estacionalidad es uno de los fenómenos que
inciden negativamente en el nivel de ocupación de los
hoteles. Como está presente y no puede ser evitada, se
plantea la búsqueda de nichos, de mercados emisores que
podamos potenciar a través de un plan de acción y
que aunque no generen ingresos altos, puedan al menos mitigar los
costos del periodo.

Es por esto que el objetivo esencial que nos
hemos planteado en la presente y sencilla investigación
es: la identificación de mercados potenciales y
propuestas de estrategias de trabajo que incrementen el nivel de
ocupación del Hotel Breezes Bella Costa en los meses de
temporada baja.

Para el desarrollo del objetivo principal, se formulan
los siguientes objetivos específicos:

• Identificar los mercados potenciales y mercados en
  desarrollo que posee el hotel.

• Identificar los periodos de comercialización
  del hotel correspondientes a las temporadas alta, media y
  baja.

• Determinar ventajas o puntos clave en la
  colocación del hotel y que puedan ser aprovechados en
  su gestión comercial.

• Proponer estrategias para el desarrollo de mercados
  potenciales y en desarrollo que conlleven al incremento de la
  ocupación del hotel en la temporada baja.

Para la realización de los objetivos del trabajo
se analizaron los resultados económicos al cierre del
año 2009, proporcionados por el hotel. Se consultaron las
estadísticas de los clientes por tipo de mercado,
Turoperadores y Agencias de Viajes; composición etaria de
los clientes que visitaron el hotel; evaluación de las
encuestas aplicadas en el periodo y consultas puntuales al
personal de la instalación.

Es también nuestro objetivo que este trabajo sea
de utilidad para los especialistas de la Dirección
Comercial de la empresa y que puedan emplear los resultados
obtenidos en la mejora de la gestión comercial de la
misma.

DESARROLLO

CAPITULO I:

La gestión
comercial hotelera: el reto de hoy de las empresas
cubanas

"Garantizar un posicionamiento es el
paso más importante en una venta
efectiva."

(Ron Rosenfeld, Len Sirowitz y Tom
Lawson).

La reducción de la jornada laboral y la
generalización de las vacaciones de verano pagadas fueron
los primeros pasos para el surgimiento de una actividad que se
desarrollaría posteriormente, producto de diversos
acontecimientos que afectarían la vida en el planeta:
el turismo. Éste ha transitado por diversas etapas
que han marcado su evolución desde los primeros visitantes
ocasionales en las playas hasta el desplazamiento masivo entre
continentes. Desde la Época Antigua los intereses
políticos, económicos, religiosos o curiosos,
motivaban los desplazamientos de los viajeros y ya en la
actualidad, el gigantesco desarrollo de la informática,
las telecomunicaciones y los medios de transporte aéreo,
marítimo y terrestre, condicionan el desarrollo de la
actividad turística.

Los hoteles surgen y se despliegan a partir de cubrir la
necesidad de alojamiento de personas en determinados lugares. Es
por esto que las características del servicio hotelero
deben cambiar constantemente, ajustándose a los
requerimientos de la demanda. En el comercio internacional
contemporáneo caracterizado por la creciente
globalización, fuerte competitividad y mayores y
más complejas expectativas, adquiere cada vez mayor
importancia para las empresas, la especialización de sus
productos. Los franceses tienen una frase en mercadeo que define
este punto: "Cherchez le créneau" (buscar el hueco) y que
no es otra cosa que buscar el sitio en el cual posicionarnos. El
campo de los servicios está impregnado de un alto
dinamismo, donde el producto se entrega al cliente en el mismo
momento en que se produce, por lo que no existe margen para el
error.

Conociendo los factores claves para el éxito, el
destino turístico puede dirigir sus acciones para alcanzar
el mismo, lo que evidentemente le facilitará obtener la
satisfacción de las necesidades de sus clientes y con
ello, conseguir rasgos distintivos con respecto a su competencia;
adquiriendo la lealtad de sus consumidores y reduciendo la
amenaza de productos sustitutos. En la labor continua de
enfrentar y dar respuestas a los retos del presente, las empresas
turísticas deben eliminar viejos preceptos y paradigmas
como la falta de integración en las metodologías,
procedimientos y tecnologías, dirigiendo su
atención hacia la aplicación de técnicas
innovadoras.

La dinámica de la formulación de
estrategias para un mercado emisor que favorezca la
planificación estratégica de un destino
turístico dado, ha sido abordada en el mundo
académico y empresarial desde diversos enfoques
multidimensionales, cobrando vital importancia en la industria
turística, siendo tratado el tema por diferentes autores e
incidiendo positivamente en la integración y
gestión de dimensiones tales como: flujos
turísticos, recursos turísticos, oferta
turística, comercialización y organizaciones
turísticas.

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el
fin de alcanzar determinados objetivos y que al momento de
formularlas, requieren de cierto análisis, pudiendo
encontrarse diferentes tipos tales como: estrategias de
crecimiento interno o externo, de estabilidad, de
reducción, de liderazgo en costo, de
diferenciación, de logística, financiera, de
gestión de los recursos humanos, de investigación,
innovación y desarrollo, etc.

"El procedimiento para formulación de estrategias
para un mercado emisor en un destino turístico aporta una
nueva visión en lo que respecta a la planificación
estratégica al alinear a los factores claves del
éxito (las necesidades del mercado emisor recabadas
mediante el proceso de inteligencia), las áreas de
resultados clave y la visión del destino turístico,
reduciendo la subjetividad asociada a la toma de decisiones al
abordarse la formulación de estrategias desde las
perspectivas financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y
crecimiento, lo que facilita la interpretación y
dinamización del uso de la información por parte de
los directivos tanto en la dimensión cuantitativa como
cualitativa". (Ing. Roberto Escalona Betancourt,
Formulación de estrategias para un mercado emisor en
un destino turístico)

Cuba apostó hace algunas décadas por el
desarrollo de la actividad turística y viene implementando
diversas estrategias en la gestión de sus hoteles. En su
condición de país en vías de desarrollo, se
enfrenta a una competencia desleal por lo que les corresponde a
las empresas cubanas esforzarse por garantizar un estándar
de excelencia en la calidad de los servicios que ofrecen y los
productos que comercializan, en función de incrementar la
eficiencia conduciendo a elevar los ingresos y optimizar los
recursos. Hace algunos años Cuba se encontraba por debajo
del lugar veinte entre los destinos receptores de América
y a partir de los resultados del trabajo que se ha llevado a
cabo, se ha logrado colocar entre los diez primeros de la
región, siendo el país que ha tenido el más
importante y dinámico crecimiento entre los 25
países de América y El Caribe en este
periodo.

Una de las características que define la demanda
es la estacionalidad, la cual atenta en gran medida contra el
producto turístico, en especial el producto hotelero en el
área del Caribe. La identificación de puntos clave
donde la administración del hotel pueda tomar partido para
incentivar las ventas en los meses de temporada baja, constituye
un factor determinante en su gestión comercial y es en
este sentido, el objetivo del presente trabajo.

2.3.2 Gestión Comercial

La Gestión Comercial se realiza basada en el
Contrato de Administración y Comercialización con
la cadena hotelera SuperClubs. Dicho contrato se basa en el
nombre y prestigio internacional que este grupo ostenta en el
área y utiliza como canales de distribución los ya
establecidos para la promoción por esta cadena.
Además se aprovecha el Know How aportado por asesores y
gerentes que suministran los estándares que prestigian a
este grupo hotelero en el mundo.

La existencia del contrato de administración y
comercialización posibilita a su vez la integración
de todos los hoteles administrados por SuperClubs en la
región, aunando fuerzas para la venta y promoción
de todos sus Resorts independientemente del destino en que se
encuentren y los segmentos a los cuales se dirigen como productos
diversos.

Por otro lado el contrato de administración y
comercialización conlleva a la centralización de
las acciones comerciales por parte de la administradora, aspecto
positivo por cuanto estandariza la política comercial en
todos sus productos, pero imposibilita el accionar creativo,
puntual y proactivo de cada uno de éstos.

El contrato de administración y
comercialización entre SuperClubs (administradora) y
Cubanacán (gerente) es estrictamente confidencial. Se
establecen y regulan compromisos de comercialización y
venta del hotel con términos de pagos de honorarios a
través del logro del cumplimiento de los presupuestos de
ventas previstos y previamente acordados por ambas partes.
Además se establece el cumplimiento de compromisos, entre
ambos, para el mejoramiento de producto Breezes Bella Costa
así como de pago de penalidades por incumplimientos de la
partes.

La dirección comercial del hotel bajo la gerencia
de SuperClubs se rige por la política comercial de la
administradora, así como por algunos requerimientos
incluidos en el contrato de administración por la gerente
como por ejemplo el cumplimiento de la política de precios
mínimos y, a menos que sea autorizado por la
administradora, el cumplimiento de la clasificación de los
Turoperadores. Ésta, sigue una estructura horizontal de
mando en Cuba a pesar de que se subordina al contratador y al
vicepresidente del área de la Administradora,
únicas personas con acceso a la modificación de
tarifas y a la firma de contratos.

Sin embargo, los comerciales de los hoteles tienen la
potestad a través de las personas que coordinan grupos de
modificar las tarifas para este segmento, así como de
proponer la realización de ofertas para los diferentes
mercados, respetando las políticas del Ministerio del
Turismo.

En cuanto al alcance de las funciones de la
dirección comercial, se articulan de conjunto con las
personas subordinas a él (relacionistas
públicos):

• La atención y coordinación de las
  diferentes tarifas con los Turoperadores.

• Coordinación, cotización y seguimiento
  a los grupos y sus programas, facturación y
  pre-bloqueo de los mismos en el sistema.

• Coordinación y seguimiento de las solicitudes
  de celebración de bodas y renovaciones de
  votos.

• Atención a los Agentes de Viajes y visitas de
  los Turoperadores

• Coordinan eventos y actividades
  especiales

• Dar seguimiento a los clientes repitentes

• Dan seguimiento a las quejas y
  reclamaciones.

Como aspecto negativo de la gestión comercial del
producto Breezes Bella Costa podemos identificar la imposibilidad
de colocarlo en todos canales de distribución en los que
la cadena se encuentra ya posicionada, es el caso de la ausencia
del mercado norteamericano que garantiza cerca del 90% de los
turistas días que reciben los hoteles administrados por
SuperClubs en el Caribe.

Además de lo anterior, en el producto se pueden
identificar limitaciones o deficiencias que pudieran afectar o
limitar directamente la satisfacción del cliente externo.
Entre estas limitaciones encontramos:

• Deficiente procedimiento en el Check In de los
  niños (mini check in).

• Lenta respuesta en la solución de los
  reportes de mantenimiento y averías en las
  habitaciones.

• Demoras en la reposición de la
  lencería en las habitaciones

• Déficit de cristalería apropiada para
  la elaboración de cocteles en los bares y otros puntos
  de venta.

• Falta de implementos deportivos para realizar las
  actividades de animación.

• Procedimiento en la reposición y despacho a
  los puntos de venta en horarios inapropiados.

• Diseño del restaurante buffet inapropiado en
  el flujo de los clientes para obtener los
  alimentos.

2.3.3 Estrategia de precios

Tal y como estable el contrato de administración,
SuperClubs es quien establece y fija la política de
precios, la cual difiere de un mercado u otro. En tal sentido se
opera con 6 categorías de tarifas: Tarifa Rack, Tarifas de
Turoperadores, Tarifas para Agentes de Viaje, Tarifas para
personal de Aerolínea, Tarifas para personal
diplomático acreditado en Cuba y Tarifas para
técnicos de firmas extranjeras acreditados en la
Cámara de Comercial de la República de Cuba.
SuperClubs Cuba no contempla dentro de su política
comercial la aplicación de pagos por sobrecumplimiento de
las ventas con los Turoperadores, ni se caracteriza por realizar
ofertas para ventas de último minuto; las cuales, en su
mayoría, son hechas por el Turoperador para optimizar el
aprovechamiento de las capacidades de los vuelos. No obstante si
el Turoperador lo solicita se pueden realizar ofertas para dicho
operador.

El uso de las gratuidades está limitado a
políticas de promoción de venta de las diferentes
oficinas de SuperClubs en el exterior y a los turoperadores con
gran volumen en sus operaciones de venta del producto. No
obstante la administradora, amparada en el contrato de
administración y en las personas del Vicepresidente de la
compañía, el Comercial General y el Director
General del hotel, puede hacer uso de la misma con fines
comerciales y de publicidad. Por su parte los grupos de
familiarización (FAM) están sujetos a la
política que establecen el grupo Cubanacán y
SuperClubs al respecto. En tal sentido durante el 2009 se
aplicaron un total de 117 gratuidades, de las cuales el 64%
corresponden a Agentes de Viajes con un alto peso en las ventas
del hotel y ganadores de premios en campañas de
promoción y publicidad.

Con respecto a los clientes VIP y repitentes se le
aplican la misma política de precio pactada con la
propietaria o los Turoperadores. No obstante, a pesar que existe
una política de familiarización aplicada a los
clientes repitentes, la gerencia general del hotel puede
establecer precios especiales y acordar diferentes atenciones
para los clientes repitentes y VIP.

Todas estas tarifas se conformar con carácter
anual y por temporadas, considerándose un grupo de
factores para su elaboración, los cuales son:

• Análisis de los contratos de años
  anteriores

• Análisis de las tendencias económicas
  a nivel mundial descritas por Bancos y Entidades Financieras
  de renombre mundial.

• Análisis de las fluctuaciones de las
  diferentes monedas contractuales con respecto al
  CUC.

• Estudios financiero y de mercado que realizan las
  oficinas de la administradora en las diferentes regiones del
  mundo.

• Clasificación de las regiones
  turísticas que establece la política comercial
  del MINTUR.

• Análisis de los precios mínimos que
  establece la policita comercial de MINTUR por cada uno de los
  mercados y sus temporadas.

2.3.4 Canales de distribución

El principal canal de distribución que utiliza la
organización son los Turoperadores, los cuales
comercializan el producto en sus diferentes mercados. Este
proceso parte desde la contratación del producto
turístico donde el Turoperador recibe toda la
información del mismo, al mismo tiempo que se negocian las
contribuciones por publicidad (marketing) en los principales
canales de distribución de los distintos mercados. Esta
actividad se consolida con las visitas o FAM TRIP que realizan
los Agentes de Viajes a la entidad y pueden "llevarse" un grado
de tangibilidad del producto en sí, apoyado en los
incentivos que se le ofrecen a aquellos AAVV que más
vendan el producto turístico.

Para el producto Bella Costa los principales TTOO y AAVV
resultan ser los TTOO canadienses, los cuales, en el año
2008, representaron el 79.72% de los T/D, destacándose
Swing Vacations el cual produjo el 37.84% del total de los T/D
recibidos en dicho periodo. Los contratos de alojamiento entre el
Hotel y los Turoperadores representan el basamento legal que rige
las relaciones comerciales. En ellos se recoge y establece todas
las políticas y acuerdos entre las partes, están
son:

• Tarifas

• Cupos , periodos de release y cierres de
  venta

• Servicios incluidos en el hotel

• Ofertas especiales a lunas de miel y
  bodas

• Ofertas por EBB u otras ofertas

• Política precio para los
  niños

• Política de cancelación y no
  show

• Forma de pago, garantías y
  términos

• Información bancaria

• Otras informaciones

En la tabla siguiente tabla se muestran los principales
TTOO y Agencias de Viajes recibidos durante el 2009 y su
respectiva cuota de participación.

Con todos los Turoperadores y Agencias de Viaje se
contratan las habitaciones en dependencia del mercado con un cupo
determinado, por ejemplo:

• Canadá, América Latina: Se contratan
  todas las categorías. ventas libres, con venta y
  reporte en el día y release 0.

• Europa: Se contratan todas las categorías,
  excepto la habitación sin balcón, se opera con
  release de 7 a 14 días en dependencia de la temporada
  y un cupo que depende del volumen que mueve el
  operador.

Si analizamos las condiciones de pago encontramos dos
grandes Grupos:

• TTOO en Crédito:

• a 7 días

• a 15 días

• Prepagos

En la siguiente tabla se puede observar los TTOO y
Agencias de Viaje, con los que el hotel tuvo operaciones durante
el año 2009, clasificados en TTOO en crédito y TTOO
en prepago.

Además de observa que el crédito se le
otorga a aquellos TTOO y Agencias de Viajes que garantizan una
estabilidad y constancia en el volumen de Turistas que arriban al
hotel, en parte por el gran poder negociador que estas poseen y
su estabilidad financiera. Por el contrario, aunque los TTOO y
Agencias de Viaje representaron en el 2008 el 42.86% del total de
agencias con las que hotel sostuvo operaciones, éstas
sólo reportaron el 3.40% de los turistas físicos
recibidos.

Las leyes de protección al consumidor vigentes en
Canadá y Europa obligan al staff del Breezes Bella Costa a
ser más cuidadosos y respetuosos con los servicios que se
promocionan y se ofertan a los clientes, ya que los consumidores
se encuentran protegidos y pueden tomar acciones legales contra
los emisores de los productos. Por esta razón la
política de reclamaciones y compensaciones está
enfocada a tomar partido de conjunto al Turoperador o Agente de
Viaje para que este se sienta apoyado independientemente del
grado de responsabilidad ante la queja. En todos los casos se
trata de ser condescendiente con el cliente, que es serlo con el
AGV o Turoperador, brindándole todo el apoyo cuando este
lo necesita y la razón y la lógica así lo
indiquen.

El Overbooking o sobreventa es un fenómeno muy
común dentro de la hotelería, aunque siempre se
deben tomar acciones para tratar de minimizar su efecto en los
clientes que sufren directamente la consecuencia del
mismo.

En el caso específico del Breezes Bella Costa, la
posible ocurrencia de sobreventa es un fenómeno latente en
la temporada de invierno por las facilidades de venta que se le
otorgan a los Turoperadores. En estos casos el hotel establece
una política que se basa en primer lugar en buscar
disponibilidades dentro de los hoteles de igual categoría
o superior pertenecientes al Grupo Hotelero, pactándose
los precios y su mecanismo de facturación. Estos precios
siempre están acordes al mercado de procedencia de los
clientes y se acuerdan antes de efectuar el traslado de los
clientes hacia el nuevo hotel.

Por su parte la facturación se exige con todos
los documentos que amparan las reservas de overbooking – Reserva
del hotel emisor, voucher del cliente (en caso que se
desvíe directo del aeropuerto) y precio pactado entre
ambas partes. No es un secreto que los desvíos por
overbooking generan gran descontento entre los clientes, por esta
razón la administradora estable la negociación
previa con los cliente alojados en casa, obteniendo por estos
ciertas ventajas, las cuales pueden ser desde excursiones o tour
gratis hasta cartas voucher por días de estancia
gratis.

Esta política evita procesos de reclamaciones,
decepciones y disgustos de los clientes que al final
redundarían en problemas con los partners y
turoperadores.

2.3.5 Comunicación /
Promoción

En los Hoteles SuperClubs el área de Relaciones
Públicas está subordinada a la Dirección
Comercial. Esta área la conforman 2 especialistas que
realizan funciones de asistentes comerciales y fundamentalmente
atienden grupos y bodas. Dentro de sus funciones más
específicas, se encargan de:

• la implementación de la política de
  atenciones a clientes repitentes, clientes VIP, grupos FAM,
  AGV, lunas de miel

• la atención a quejas y reclamaciones
  (incluyendo su proceso de investigación, procesamiento
  y respuesta)

• velar por la estabilidad de los servicios, brindar
  información y atender a los Agentes de Viaje,
  visitantes, periodistas y personal de ventas

• trabajar de conjunto con el resto de los
  departamentos "de cara" al cliente, en las negociaciones con
  los clientes en caso de ocurrencia de Overbooking

• el registro y control de las incidencias y
  accidentes en el hotel tramitando los mismos con el seguro en
  los casos que correspondan.

Dentro de las vías y medios de
comunicación el más utilizado es el correo
electrónico, donde cada usuario tiene predeterminado en su
pie de firma su identificación e información de
contacto y el logo del hotel, tal como se muestra en el ejemplo
de firma de correo electrónico a
continuación:

Nombre y ApellidosCargo o Actividad que
desempeñaBreezes Bella Costa HotelTel. (534) (566)
7210Fax. (534) (566) 7713e-mail:
cargo@breezesbellacosta.cyt.cu

Además del correo electrónico se utilizan
un grupo de formatos impresos los cuales carecen de homogeneidad
corporativa, es decir coexisten indistintamente los logos de
Cubanacán, Breezes, Superclubs y SuperClubs Cuba. Este
incidente es producido, fundamentalmente, por el uso de impresos
en lento movimiento que ha quedado en los almacenes.

No obstante se trabaja en para lograr el diseño
de cada uno de los impresos que se utilizan en el proceso de
comunicación interna y externa, donde interactúen
de forma armónica los identificativos de ambas marcas tal
y como lo establece la Resolución 57/2008 del MINTUR, es
decir, la Breezes como marca de la administradora y
Cubanacán como marca de la propietaria.

Con relación a las actividades de
promoción y publicidad SuperClubs tiene la política
de publicitar de forma íntegra sus tres productos en Cuba,
es decir, no se realizan acciones de esta índole en la que
no estén representados los tres hoteles administrados por
SuperClubs. Como objetivo fundamental SuperClubs utiliza las
revistas, impresas o digitales, de mayor difusión en el
ámbito turístico de la región, tales como:
TTC, Excelencias, Buen Viaje, Report Américas, Mensajero y
Hoteltur; incluyéndose en los sitios web de los
Turoperadores y sus publicaciones de catálogo.
Además se han realizado programas promocionales en
televisoras argentinas e inglesas y se promueve el producto en
campañas y concursos como el Hawaian Tropic en
Canadá.

El producto Breezes Bella Costa, al igual que sus
homólogos en Cuba, se publican en todos los sitios web de
los Turoperadores con lo que existe contrato de operaciones,
así como en el sitio corporativo de SuperClubs para la
prensa, no siendo así en el sitio corporativo de la
administradora de carácter informativo debido a las
restricciones de la Ley Helms-Burton que el Web Hosting se
encuentra en territorio norteamericano.

Como complemento a estas actividades la dirección
comercial de la administradora planifica y organiza
presentaciones de productos con Agentes de Viajes y
participación en ferias en Canadá, Colombia,
Perú, Brasil, Chile, Rusia, Berlín, Londres, La
Habana y otras actividades que se coordinan en estrecha
relación con la dirección comercial del MINTUR. Por
otra parte se realizan acciones de publicidad desde las oficinas
SuperClubs en el exterior directamente con los Turoperadores y
Agentes de Viaje. Se organizan, con los Turoperadores más
importantes, grupos FAM durante la temporada baja, recibiendo
grupo de Thomas Cook AG, Virging Holidays, Grupo Rewe, EuroVips,
Sol y Son Rusia, Nolitours, Tour Mont Royal, entre
otros.

La efectividad de estas acciones de carácter
publicitario la podemos palpar con el análisis del
crecimiento en puntos porcentuales que han experimentado los
principales mercados a los cuales han ido dirigida las mismas.
Por ejemplo comparando el 2009 con respecto al 2008 en Turistas
Físicos, Canadá crece en 64.05%, Alemania en
51.52%, Reino Unido en 33.27, América Latina en 132.54% y
Francia en 237.14%.

CAPITULO III:

Identificación y desarrollo de
estrategias de trabajo en mercados potenciales que incrementen el
nivel de ocupación del hotel en los meses de temporada
baja

3.1 Segmentación, estacionalidad y
posicionamiento.

3.1.1 Segmentación de los
mercados.

A partir del análisis del comportamiento del
volumen de turistas atendidos durante el año 2009 por los
mercados emisores más representativos, éstos
pudieron ser asociados en tres grandes grupos: Mercados
Principales, Mercados en Desarrollo y Mercados a
Potenciar.

De esta forma, la clasificación de los mercados
emisores arrojó la siguiente agrupación:

3.1.2 Breve caracterización de los mercados de
mayor influencia

• Canadá.

Nombre oficial: Canada, Canadá. Estado federal
parlamentario de Norteamérica, miembro de la Commonwealth;
limita al norte con el Océano Ártico, al noreste
con la bahía de Baffin y el estrecho de Davis, que lo
separa de Groenlandia, al este con el Océano
Atlántico, al sur con Estados Unidos y al oeste con el
Océano Pacífico y Alaska. Conocido anteriormente
como Dominio de Canadá, ocupa la extensión de
Norteamérica al norte de Estados Unidos, excepto Alaska,
Groenlandia y el archipiélago de Saint-Pierre y Miquelon;
es el segundo país más extenso del mundo
después de Rusia. El país está dividido en
10 provincias y tres territorios. La capital federal es
Ottawa.

La configuración racial y étnica del
pueblo canadiense es muy variada. Cerca de un 34% de la
población está formado por personas de origen
británico; los habitantes de origen francés suponen
un 28% de la población y mantienen su idioma, cultura y
tradiciones. El resto de la población se compone otros
orígenes como alemanes, italianos, ucranianos, holandeses,
escandinavos, polacos, húngaros, griegos e
indígenas nativos que equivalen al 2% de la
población total de Canadá y pertenecen sobre todo
al grupo lingüístico algonquino; otros grupos
lingüísticos representativos son los iroqueses, los
salish, los athabascos y los esquimales. El 77% de la
población es urbana. Las ciudades más importantes
de Canadá son: Toronto, Montreal, Vancouver, Ottawa,
Winnipeg, Edmonton, Quebec, Hamilton, Calgary, Saint Catharines,
Kitchener, London y Halifax. El gobierno federal a través
del Consejo de Canadá, fundado en 1957, fomenta las
actividades artísticas. Desde 1972 ha desarrollado
una política multicultural que intenta reflejar las
diversas influencias que componen el mosaico de la vida cultural
canadiense, también la cultura de los pueblos
aborígenes. La mayor comunidad religiosa de Canadá
es la católica. De los grupos protestantes de
Canadá, el más grande es el de la Iglesia unida de
Canadá, seguido de la Iglesia anglicana de
Canadá.

El turista canadiense se caracteriza por ser muy
educado, poco exigente y tolerante. Se adaptan a las condiciones
que encuentran, son disciplinados y respetuosos, amistosos y
reciben abiertamente a gente de todas las culturas. No son
puntuales. Los francófonos son alegres, comunicativos, se
identifican más con el latino. Los anglófonos son
más flemáticos. Por su diferencia
idiomática, no les gusta salir juntos en las excursiones.
El segmento que nos visita prefiere el turismo de estancia en
zonas de playa y se mueve fundamentalmente en grupos con sus
guías o con los guías del país. Sus gastos
son muy planificados, compran solo lo necesario. Les gustan mucho
las actividades recreativas, la playa, la tranquilidad y la
seguridad, aman la naturaleza y los animales. Hablan mucho de su
país, que ha alcanzado un alto nivel de vida. El viajero
que nos visita es de clase media fundamentalmente.

La vida social en Canadá es bastante informal. No
se hacen notar distinciones de clase ni de sexo. Se acostumbra
saludar y dar las gracias a todas las personas. La forma de
saludo común es dar la mano, tanto a hombres como a
mujeres. La distancia corporal es mayor que en los países
latinos. Los canadienses aprecian que se los reconozca como
diferentes a los americanos. La vestimenta es un poco más
formal que en Estados Unidos pero menos que en Europa. Se
practican muchos deportes, incluso actividades en el exterior
durante el invierno, como el skate y el hockey. Los deportes de
agua como el canotaje, la navegación a vela y el rafting
son muy populares. Los canadienses son respetuosos de las normas.
Cuba Constituye el principal destino de los canadienses en el
Caribe, con casi el 30% de cuota de participación,
ostentando este segmento los mayores índices de
crecimiento y cuyo segmento más significativo está
comprendido entre 35-64 años.

• Alemania.

Nombre oficial: Bundesrepublik Deutschland,
República Federal de Alemania. País localizado en
Europa Central; limita al norte con el mar del Norte, Dinamarca y
el mar Báltico; al este con Polonia y la República
Checa; al sur con Austria y Suiza, y al oeste con Francia,
Luxemburgo, Bélgica y los Países Bajos. Durante la
mayor parte de su historia, Alemania fue un término
geográfico utilizado para designar un área ocupada
por varios Estados. Se convirtió en un Estado unificado
durante 74 años (1871-1945), pero fue dividido al
término de la II Guerra Mundial en la
República Federal de Alemania (RFA, conocida como Alemania
Occidental) y la República Democrática Alemana
(RDA, conocida como Alemania Oriental). El 3 de octubre de 1990,
pasó a formar parte de la RFA, por lo que Alemania
volvió a ser una nación unificada. Berlín es
la capital y la ciudad más importante.

Con relación a turistas alemanes que han arribado
a nuestro país en los últimos años ha
quedado demostrado que buscan disfrute de sol y playa, contacto
con la naturaleza y disfrute del equilibrio ecológico –
ambiental, interés cultural y social, muestran un
creciente interés por tradiciones culturales y la
interacción con la población local, buscan
tranquilidad y seguridad en el destino. les resultan muy
atractivos el tabaco y el ron cubano y evitan el exceso de
lisonjas y las alabanzas superfluas. El turista alemán es
sociable, conservador, selectivo en temas a tratar; prefieren las
estadísticas, medio ambiente, política, deportes,
desarrollo tecnológico. Evitan temas tales como la
familia, religión y guerras. Les disgusta que se le
pregunte sobre asuntos personales, aunque les gusta hablar de sus
propiedades. Son amantes de la música, pero no les gusta
escucharla a todo volumen. Prefieren la conversación
pausada en ambiente romántico. No les gusta que les toquen
el cuerpo cuando se habla con ellos. Son conocedores de la cocina
internacional, desconfiados, leen las etiquetas, prestando
importancia a la fecha de vencimiento de los productos. Exigen
calidad en los servicios. El sentido del humor es distinto al de
los latinos. Son amantes de la naturaleza, protegen el medio
ambiente. Son puntuales y prefieren los destinos
turísticos donde se les oferta aquello a lo que
están acostumbrados. Generalmente poseen una vasta
cultura. Son evaluadores constantes de todo el servicio, quieren
soluciones rápidas. Son gastadores siempre que se cumplan
las condiciones acordadas en para el viaje. Siempre están
en contacto son su representante. Los jóvenes prefieren
hacer turismo individual, pero los de la tercera edad, prefieren
viajar en grupos, con guías y en ocasiones con el equipo
de animación. De manera general prefieren el plan Todo
Incluido (14 a 59 años), y los mayores de 60 prefieren el
plan MAP. Resulta importante la comunicación en su propia
lengua. Entre 29 y 59 años de edad realizan sus reservas
con más de un mes de antelación. Los más
jóvenes prefieren hacer reservas de último minuto
por tener una economía más limitada.

• Reino Unido.