Procedimiento para evaluar impacto de la capacitación a directivos y trabajadores (página 2)
Modelo de Nova (Nova Care, 1999): se
exponen los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje
de una organización, así como los resultados
esperados. Una de las características esenciales del
modelo es la interacción de todos sus elementos, que se
presentan como un sistema complejo en el que las influencias se
producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la
cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las
actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, no
son independientes, sino que se conectan entre ellos.
Uno de los modelos más utilizado para la
evaluación del impacto de la capacitación es el
establecido por Donald Kirkpatrick (1975), resultado de
estudios anteriores y de una serie de cuatro artículos
publicados entre 1959 y 1960, compilado por el propio autor en la
colección "Evaluating Training Programs".
A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que
significó para el análisis de la
problemática, no está exento de debilidades. El
autor establece cuatro niveles de evaluación que
presentamos a continuación:
Primer nivel: Reacción.
Satisfacción del capacitando con las acciones de
capacitación. Tradicionalmente, medida al final de la
capacitación como la percepción de la efectividad
de las acciones. La medición se centrará por lo
general en la evaluación del cumplimiento de objetivos y
contenido del curso, diseño, actividades, materiales,
métodos, actuaciones de profesores. Este análisis
conduce hacia una apreciación sumativa que se lleva a cabo
una vez concluido las acciones de capacitación, sin
embargo, la reacción puede irse midiendo a lo largo de
todo el
proceso, fundamentalmente por la propia
apreciación de los profesores. Además, durante
algún tiempo después de transcurrido el proceso,
los capacitados continúan expresando sus reacciones en su
situación laboral, de manera que, concebir la
evaluación de la reacción solo al final del
proceso, reduciría el alcance de la información que
esta etapa de evaluación nos podría
proporcionar.
Segundo nivel: Aprendizaje. ¿Qué se
aprendió y asimiló en las sesiones?
Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el
desempeño.
Cuarto nivel: Impacto en la organización.
Reducción de costos, quejas, fluctuación y
ausentismo del personal, incremento de la productividad en
cantidad y calidad, mejora de la calidad. Como se puede apreciar,
los tres primeros niveles se centran en el individuo, mientras el
cuarto se orienta hacia cambios en la
organización.
Circunscribir la evaluación de la
capacitación y su impacto a medir solo en estos cuatro
niveles sería limitar un proceso que puede estar
condicionado y debe dar respuesta a múltiples factores
traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos
referentes que permitan establecer la medición de lo
logrado.
1.4 Procedimientos existentes para el conocimiento
del impacto de la capacitación.
En el presente epígrafe se realizó una
amplia valoración de los modelos, procedimientos y
metodologías existentes hasta el momento, que facilitan el
conocimiento del impacto de la capacitación, con vistas a
mejorar los sistemas de capacitación. Se estudiaron varios
autores, que se muestran a continuación,
acompañados de una valoración del autor de la
presente investigación, para servir de base al siguiente
capítulo, donde se realizará el diseño del
procedimiento a proponer.
Se analizó la metodología de A
Vázquez Socarrás. e Idania Pérez Carmona
(2003), es una de las propuestas más completas para la
medición del impacto de la capacitación en los
directivos y trabajadores de la Empresa Agropecuaria Pablo de
Torriente Brau , comienza con el estudio del impacto en el
momento antes de comenzar el curso; se evalúa el
diseño del mismo, un segundo momento, ya comenzado el
curso; persigue la evaluación de la efectividad del curso
y en un tercer momento; se mide el impacto de la
capacitación. En cada uno de los momentos se establecen
indicadores a medir, los cuales se obtienen mediante los
diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor
estudiado son encuestas y entrevistas. Y para cada momento se
mide el impacto desde el punto de vista individual, colectivo,
social y económico donde se establecen indicadores de
impacto de la capacitación.
La autora de la presente investigación considera
la utilización del tercer momento de la metodología
como columna vertebral de la presente investigación, pues
el estudio que se desarrolla busca el impacto luego de terminado
los cursos en la empresa en estudio, además ya
están establecidos indicadores claros y precisos para
conocer el efecto de la capacitación, junto con los
instrumentos ya validados.
En Guerrero L. y Nancy García (2003) se destacan
cinco niveles que consensualmente han entendido que abarca el
proceso de medición, ellos son:
Primer nivel; la satisfacción de los
cursistas.
Segundo nivel; cambios en el nivel de conocimientos y
habilidades de los individuos.
Tercer nivel; aplicación en el puesto de
trabajo.
Cuarto nivel; Impacto en la productividad, la eficacia y
eficiencia de la organización.
Quinto nivel; Impacto social.
Apoyados en los niveles proponen una metodología
donde señalan cuatro momentos bien definidos que se
presentan a continuación:
1-Definir el impacto que se desea lograr en consonancia
con la proyección estratégica de la
organización y las competencias necesarias asociadas.
Partir del análisis de la cadena de valor y los procesos
claves.
2- Diseñar el programa de capacitación
necesaria.
3- Ejecutar el programa de capacitación y
realizar mediciones intermedias.
4- Evaluar el impacto del programa de
capacitación mediante los indicadores previamente
definidos, y reajustar programa de
capacitación.
La metodología anterior es aceptada de forma
general por el autor de la investigación, aunque no tiene
en cuenta que el impacto de la capacitación va a depender,
entre otras, del clima organizacional, donde se desempeña
el graduado. En Almaguer L M. (2002) se plantea que el
desempeño del directivo va a depender de la
relación entre la preparación del equipo de
dirección, y los demás dirigentes y trabajadores en
conocimientos y habilidades, o sea que la preparación del
directivo debe ser común a la de los demás miembros
de la organización, de no ser así, trae consigo
problemas con la comunicación ascendente y descendente, el
proceso de negociación y solución de conflictos, el
trabajo en equipos; todas variables del Clima
Organizacional.
Puede suceder que se preparen los mandos intermedios y
no la alta dirección, en ese caso existiría una
presión sobre los mandos intermedios, los cuales les
sería difícil poder desempeñarse con los
nuevos conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo
que es lo deseado cuando se capacita. Son dos casos muy comunes
en la realidad empresarial en Cuba. El conocimiento del Clima
Organizacional es de vital importancia en casi todos los estudios
que se realizan hoy día en el mundo empresarial, permite
conocer el comportamiento de variables, tales como el liderazgo,
la motivación, la comunicación, el sistema de
estimulación, entre otras, que serán expuestas
más adelante en el presente informe.
Para conocer el Clima Organizacional se utilizará
la encuesta Likert, es recomendada por Cuesta (1999) y Carvajal
(2000) y utilizada por Hernández (2003), Ribera (2000) y
Cabrera (1999). Para su medición, Likert desarrolló
un instrumento que expone su versión resumida con 18
apartados que se refieren al estilo de dirección, formas
de motivación, comunicación, tratamiento de
objetivos y control, en una graduación de 0 a 20 puntos.
Permite evaluar el estado gerencial, y llegó a la
conclusión de que los de orientación más
humana generan un nivel más elevado de buen
desempeño y una mayor satisfacción en el empleo.
(Davis 1985).
La encuesta ofrece información vinculada a la
filosofía o cultura emitida por los directivos. Sus
limitaciones no son superadas por otros cuestionarios, y sin
dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar
organizativo. (Cuesta, 1999).
En Almaguer L M. (2002) se comenzó el estudio por
el diagnóstico del Clima Organizacional, lo cual el
permitió obtener un clima favorable y descartar la
posibilidad de un impacto negativo debido al Clima Organizacional
imperante, que en caso desfavorable puede afectar el buen
desempeño del cursista y por ende el impacto que pueda
provocar en la organización. La metodología que
propone, consiste en la aplicación de encuestas de clima
laboral, competencia, de capacitación a dirigentes,
entrevista dirigida al departamento de capacitación. Se
analizan los resultados evaluativos a dirigentes, cuadros y
reservas, el cumplimiento de los objetivos de la
organización, los cursos recibidos y los indicadores de
eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad de criterios,
unos a favor de la necesidad de medir el impacto y otros que no
es posible medirlo o difícil de hacerlo. Lo que si es
cierto que es una área del saber bastante joven y aunque
se han realizado investigaciones todavía se encuentran
pocas.
En el modelo de Kirkpatrick y Philips (2000) se proponen
4 niveles de evaluación:
El primero: de satisfacción de los
cursistas.
El segundo: de aprendizaje.
El tercero: de Aplicación.
Y cuarto: la relación Costo beneficio.
Philips en su artículo titulado: ROI. Más
allá del cuarto nivel expone que en el 5to., y más
importante nivel, se miden los beneficios sobre la
inversión. Se compara el importe de beneficios de la
formación con los costes, y se exponen las siguientes
fórmulas para el cálculo:
ROI = Beneficios netos / Costo total del programa
formativo
Beneficios netos = beneficios del programa – Coste
total del programa formativo.
Relación Costo/Beneficio (RCB)
RCB = Importe total de los beneficios del programa /
Costo total del programa formativo.
En los niveles de Philips J. (2000), se añade la
relación costo – beneficio, que brinda una
información certera de si existe impacto o no, pues si los
beneficios que aporta la capacitación son mayores que el
costo de la misma se estará en condiciones de sentir
satisfacción por la inversión realizada. El impacto
no debe verse solo desde el punto de vista económico, sino
también, del ambiente externo en general. Además,
muchas veces no se tienen cuantificado los beneficios de la
capacitación y en el mejor de los casos, solo se conocen
los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la
determinación del indicador costo –
beneficio.
En el artículo de Kirkpatrick y Philips analizado
en Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea que la
medición de los niveles va disminuyendo en cada empresa de
un 100 % para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los
últimos, lo cual corrobora la dificultad de poder calcular
el ROI. Y afirman que la causa está dada a que las
técnicas se hacen más complejas y costosas a la
hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde ocurre
la repercusión de la capacitación en la eficacia,
eficiencia y la competitividad de la
organización.
En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) se
considera que para realizar una evaluación objetiva de la
contribución de la capacitación al logro de las
metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y
la evaluación de los cambios que se verifican a nivel
individual y de la organización en general. Por tal
razón proponen los siguientes puntos:
1. La evaluación del proceso de
capacitación:
• Durante el proceso
• Al final del proceso
• Tiempo después del proceso
2. La evaluación de la incidencia de la
capacitación en el individuo:
• ¿Qué le aportó al trabajo de
dirección?
• ¿Cuál ha sido el crecimiento y
desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades de
capacitación y la correspondencia entre el proceso y la
satisfacción de las necesidades?
• Satisfacción: Con el sistema de
capacitación, con las acciones de capacitación,
posibilidades de aplicación de los
conocimientos.
• Relaciones con jefes, subordinados, con iguales,
con los recursos, clientes, otros.
3. Impacto organizacional:
• Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen
de producción, costos, índices de desperdicios y
rechazos, fluctuación y rotación de personal,
aprovechamiento del fondo de tiempo, otros.
• Indicadores de eficacia: Indicadores
específicos de la función en particular,
participación en eventos, innovaciones
tecnológicas.
• Clima laboral.
• Satisfacción al cliente.
• Marcas, patentes.
• Otros.
En el mismo artículo Cabrera J. y Dr. Felipe
Herrera Torres (2003) plantean seis niveles para la
evaluación de la formación, descritos por Amat
(1998). Los niveles son similares a los mencionados con
anterioridad y a los que plantea Agüero M. (2003) y por
Pérez Vega S. et al (2004). En el primero se
busca la satisfacción de los estudiantes, el segundo tiene
como objetivo la evaluación de la comprobación del
aprendizaje de los conocimientos, luego se persigue la
medición de la aplicación de lo aprendido, en otro
nivel se busca el efecto de los indicadores de calidad o
productividad y un sexto nivel donde se habla del impacto
económico, en el mismo se trata de evaluar la rentabilidad
económica de la formación a través de la
comparación entre el importe invertido en la acción
formativa y el aumento del beneficio de la empresa como
consecuencia de la formación siguiendo los siguientes
pasos:
1. Cálculo de importe invertido en
formación:
• Costes directos
• Costes indirectos
2. Cálculo del aumento de ingresos que se
consiguen por la formación:
• Incremento de ventas e ingresos
• Mejoras en la calidad y la
productividad
3. Cálculo de la reducción de gastos que
se derivan de la formación:
• Reducción de gastos en materias primas,
mano de obra, energía.
4. Cálculo de la rentabilidad por
comparación entre la inversión y la mejora del
resultado de la empresa:
5. Cálculo del rendimiento de la
inversión:
• El ROI, ratio que divide el benéfico de la
inversión en formación y el importe
invertido.
Cálculo de la tasa interna de
rentabilidad:
• TIR.
Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto
por Amat (1998), que aparece en el artículo de Cabrera J.
y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo propuesto por Philips, J.
(2000), en cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante
indicadores económicos. El problema radica en el
análisis multivariable a realizar para estudiar la
influencia de varias variables en el aumento de diferentes
indicadores, es decir, es necesario saber que el aumento de uno u
otro indicador es debido a la capacitación que
recibió el estudiante y no a otras causas
existentes.
Una propuesta más abarcadora la realiza Alonso
(2002) cuando habla de la Auditoria de Formación, como
herramienta de evaluación, que parte de los principios
básicos de la auditoria, se aplica a las necesidades
concretas de la formación de la empresa y permite evaluar
la calidad del dispositivo de formación establecido y
ejecutado. Los niveles que expone son similares a los de los
demás autores. Su desarrollo tiene en cuenta las
condiciones y características propias de la
organización en la que se aplica.
Dentro de los niveles de evaluación
incluye:
1. Evaluación de nivel de satisfacción de
los asistentes
2. Evaluación de aprendizaje efectivo
3. Evaluación de la aplicación al
puesto
4. Evaluación del impacto de la formación
en el conjunto de la organización
Se apunta que normalmente las organizaciones realizan
solo el primer tipo de evaluación, lo cual evita llegar a
conocer hasta qué punto se ha producido una transferencia
de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la
eficacia del desempeño de las personas capacitadas. Para
conocer el impacto de la capacitación, en correspondencia
con el cuarto nivel establecido por la autora, considera que el
principal elemento a tener en cuenta es identificar en qué
medida ha contribuido a la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización. Con respecto a las
áreas que se analizan, se debe partir del tipo de
información requerida y pueden abarcar aspectos
pedagógicos, legales, sociales, económicos u
organizativos. Una vez determinados los elementos que se
consideren más relevantes para la organización, se
definen las áreas principales a evaluar con el
propósito de conocer su grado de eficacia y ajuste a los
objetivos fijados, tales como: calidad pedagógica,
eficiencia económica, impacto en el clima de la
organización.
En Msc. García Colina F. y Msc. María de
los Ángeles Morell Alfonso (2003) se considera que la
evaluación este orientada en tres dimensiones a
considerar:
1. La Humana
2. La Técnica o profesional
3. La Económica
Los resultados esperados de la capacitación en
dirección a los cuadros han de tener como referencia las
tres dimensiones y de ellas se seleccionarán los rasgos de
las variables que deben ser modificados en el proceso en
correspondencia con los objetivos a lograr. A continuación
se proponen las distintas variables en cada dimensión y un
acercamiento a los rasgos a medir.
La Dimensión Humana: debe recoger
información referida a los cambios operados en el nivel
conductual y enriquecimiento de valores en el cuadro.
Están orientadas al SABER SER, considerando las
siguientes variables:
1. La personalidad. Dentro del mismo se encuentran:
Nivel de madurez (mecanismos autorreguladores), carácter,
nivel temperamental, grado de motivación con que asume
nuevas tareas o ideas, la comunicación, la escucha, la
empatía, nivel de influencia mediante la persuasión
y otros estilos.
2. Habilidades o capacidad para la creatividad,
espíritu renovador e innovador.
3. Actitudes o cambios de conducta asociados a ser
ejemplo para los demás, formador de equipos, pro activo en
la solución de los problemas que se presentan, actitud de
cambio y pensamiento estratégico.
En Rabaza F. et al (2003) se hace una propuesta
metodológica que se presenta a
continuación:
1. Análisis con los solicitantes de la
capacitación, a fin de definir el impacto real que ha
tenido el diplomado, considerando variables específicas
para cada organización.
2. Aplicación de la encuesta a los
cursistas.
3. Sesión de trabajo en grupo para recoger la
opinión de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento
del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos
adquiridos e intercambio de experiencias sobre la
"dirección" en su organización.
El análisis propuesto considera de tres niveles,
el primero se centra en el impacto para toda la
organización, el segundo para los cursistas y el tercero
se centra en la opinión de los cursistas sobre el proceso
de capacitación recibido. La metodología se aplica
a través de la medición de variables que conforman
la encuesta. Ellas son:
Saber: Tener conocimientos que exige la
situación. Esto se relaciona con los resultados
obtenidos en el diplomado, pero, se consideró
importante conocer la opinión del cursistas sobre la
relación de lo recibido en el diplomado con la
realidad organizativa que enfrenta.Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos.
Destrezas y aptitudes que posee para la solución de
problemas concretos.Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que
se precisan para integrarse a la
organización.Querer hacer: Que las personas deseen poner en
práctica las capacidades que poseen, lo cual se asocia
a la macro y micro motivación.Poder hacer: Que se puedan poner en práctica
las capacidades que poseen las personas, asociado al estilo y
sistemas internos y externos a la
organización.
Se agrego una sesión vinculada con mejoramiento
personal, que se relaciona con; el salario, la promoción y
su percepción sobre su percepción sobre su
mejoramiento personal y la atención a su
familia.
La metodología está diseñada para
medir el impacto después de impartido el diplomado, que es
el caso de la presente investigación. Son múltiples
y variados los análisis y las propuestas que se realizan
con el objetivo de establecer un modelo de evaluación de
la capacitación en las organizaciones.
1.5 Errores en la evaluación del impacto de la
capacitación.
En la práctica se descubren errores que se
cometen en esta etapa de la evaluación:
Aplicación de cuestionarios u otras
técnicas en los últimos momentos o solo
posterior a la acción formativa, de forma atropellada
y sin la atención necesaria.No se explica adecuadamente la importancia de dicha
evaluación.Se estandarizan los cuestionarios de manera
rutinaria, lo cual aísla el verdadero sentido e
interés de lo que se quiere evaluar.El diseño y aplicación de las
técnicas generalmente se realiza por los propios
instructores presentes frente al grupo, lo cual puede
ocasionar sesgos en las valoraciones.Se realizan análisis superficiales de los
resultados.
Existe la tendencia de medir los cambios en el
comportamiento teniendo en cuenta si los formando están
"utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas, cuya
finalidad es determinar si los participantes han transferido a su
trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido."
Para valorar estos cambios deben ser mantenidos en las
mentes de los formados para transferirlos o no a su
situación de trabajo; pero no pueden ser evaluados solo en
este momento de desempeño del individuo; también
pueden medirse durante el proceso de capacitación,
teniendo en cuenta que cualquier dispositivo de formación
debe tender cada vez más a crear un ambiente adecuado que
coadyuve al aprendizaje y a su transferencia al puesto de trabajo
; esto sería una forma anticipada y útil para
conocer los cambios que se van generando. Para ello es necesario
contar con las características personales de los
participantes y los factores situacionales.
Las características personales ayudan a
comprender si los capacitados presentan la habilidad para poder
hacer y la motivación para aprender y aplicar lo aprendido
al contexto de trabajo: (querer hacer) Considerar los factores
situacionales implica favorecer la participación de los
formandos en el proceso formativo solicitando sus preferencias
sobre los contenidos y los métodos de formación a
utilizarse, permitiendo la libre elección de los cursos e
informando sobre los contenidos reales del curso.
1.6 Costos de la capacitación.
Evaluar la rentabilidad de la formación puede
hacerse mediante la comparación de los ingresos con los
costos. Sin embargo, si bien la determinación de los
costos no entraña grandes dificultades, el cálculo
de los ingresos es más complicado. Cuando se habla de
costos de formación pueden tenerse en cuenta, entre
otros:
? Presupuestos
? Alquiler de locales
? Costos de impartición
? Costos de desplazamientos
? Costos de asistentes
? Costos de actividades no realizadas
? Otros
Al analizar la rentabilidad o el retorno de la
inversión (ROI) de la formación, nos encontramos
con dificultades en su determinación, puesto que son
múltiples los factores que inciden en una mayor o menor
generación de ingresos en un negocio. Inicialmente la
formación no genera una vía automática de
ingreso explícito, tal como pueda ser la
facturación de una empresa. Hay que considerar
también que la formación puede contribuir a una
generación de ingresos por distintas vías
ramificadas que, finalmente inciden en el conjunto general de
ingresos de la empresa. Todo ello hace que la
determinación de los ingresos sea un capítulo
suficientemente complejo y difícil de establecer. Este
cálculo no resulta nada sencillo, ya que se precisa
identificar, con veracidad, las vías concretas por las que
surgen los ingresos.
Las afirmaciones anteriores sitúan a los
objetivos como el punto de partida para cualquier dispositivo de
formación que se diseñe y ponga en práctica,
ya que este puede fracasar si no se realiza un adecuado
análisis previo de las necesidades de aprendizaje,
carencias, puntos débiles, metas y objetivos que se
pretenden alcanzar o mejorar al invertirse en programas de
formación.
La planificación de la evaluación de
cualquier proceso de formación es un factor clave del
éxito antes de la implementación del programa. O
sea, el diseño de la planificación y la
evaluación deben hacerse de forma conjunta y no dejar el
diseño de la evaluación a posterior.
Conclusiones parciales
1. El estudio de los diferentes conceptos de varios
autores permitió resumir todo el conocimiento necesario
para el desarrollo de la investigación, relacionado con la
evaluación del impacto de la capacitación y con el
procedimiento de capacitación en Cuba.
2. Son varios los autores cubanos y extranjeros
profundizando en el tema y aportando ideas para evaluar el
impacto de la capacitación, los cuales tienen diferentes
criterios, aunque todos coinciden en que se debe evaluar el
impacto en diferentes niveles y en diferentes
momentos.
3. Es un tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la
evaluación del impacto en los indicadores
económicos.
Capítulo II:
Diseño del
procedimiento para la evaluación del impacto de la
capacitación
A partir del marco teórico referencial, se
establecen las bases científicas para dar respuesta al
problema definido en la presente investigación, que
requiere del diseño y la implementación de un
procedimiento para la evaluación del impacto de la
capacitación con vistas a mejorar el procedimiento de
formación y desarrollo de los directivos de la empresa
cuestión de estudio.
El procedimiento consta de cuatro
fases:
La información obtenida permitirá trazar
un plan de acción para mejorar las acciones de
capacitación. El procedimiento se muestra en la Figura
2.1.
Figura 2.1 Procedimiento para la evaluación del
impacto de la capacitación. Fuente de elaboración
propia.
La primera es la caracterización de la
empresa, se describe el Clima Organizacional, se realiza un
diagnóstico del departamento de capacitación,
lográndose una interrelación con la estrategia de
dirección específicamente en el Área de
resultado clave Gestión de los Recursos Humanos, se
estudian los elementos que componen el procedimiento realizado
para los programas de capacitación y se establecen los
indicadores para medir los elementos esenciales
La segunda fase se establece los indicadores para
medir el impacto, se seleccionan los instrumentos, se miden los
indicadores y se realiza una valoración de los mismos,
La tercera se realiza la evaluación del
impacto de la capacitación y
La cuarta fase se comprueba si se realizaron los
pasos anteriores de acuerdo a lo planificado, para mejorar
cualquier problema detectado con la aplicación del
procedimiento y se le orienta a la empresa las dificultades
detectadas en cada etapa.
2.1. Fase de Diagnóstico.
Caracterización de la empresa, el departamento, el clima
organizacional y los elementos que componen el procedimiento de
capacitación, así como, sus
indicadores.
2.1.1. Caracterización de la
empresa.
En la fase inicial se caracterizará la Empresa
Agropecuaria Pablo de la T. Brau, donde se plantea la
situación actual de la misma. Se revisa el diseño
de la estrategia y si está implementada. Además
debe incluirse un resumen de los indicadores económicos
para valorar como se han venido comportando por año con
respecto al plan y el real, así cómo en el
período estudiado. Los indicadores permiten tener un
juicio sobre los resultados de la empresa desde el punto de vista
cuantitativo; los siguientes indicadores son: Producción
Mercantil, ganancias, el costo por peso de producción,
salario medio mensual y la productividad del trabajo.
Para todo ello se revisarán documentos de
la empresa y material en soporte magnético, se
entrevistaran a las personas necesarias que puedan brindar
información, así como otras fuentes.
2.1.2. Caracterización del Clima
Organizacional y el Departamento de Recursos
Humanos.
Cuando el investigador se familiariza con la
situación de la empresa, debe conocer cual es la
situación del departamento de capacitación, y saber
cual es el ambiente laboral donde se desempeña los
trabajadores y directivos.
Caracterización del Clima
Organizacional
Como se mencionó en el Capítulo 1, existen
diferentes criterios de las variables que conforman el Clima
Organizacional, por eso es necesario realizar una
reducción de cuáles serán las dimensiones a
medir en la empresa en estudio. Con ese grupo de variables se
puede comenzar a realizar el estudio, dichas variables son
extraídas de la literatura y pueden caracterizar el
ambiente donde se desempeñan los Trabajadores y
directivos.
Diagnóstico del departamento de Recursos
Humanos.
Primeramente es necesario conocer algunos aspectos
relacionados con la plantilla, siguiendo el orden planteado por
Cuesta (1999).
Se plantea que deben existir dos reservas por cada
cuadro.
Los diferentes indicadores se calcularán si se
conocen los datos, en caso de no obtener los valores se
recomendará el análisis de otros indicadores o la
búsqueda más precisa de los mismos. Lo anterior se
hace para controlar el proceso en cada etapa, lo cual permite el
mejoramiento constante del procedimiento o realizar
recomendaciones para la aplicación del mismo en otras
empresas.
Entrevista dirigida al departamento de Recursos
Humanos.
La entrevista está dirigida especialmente a las
personas que tienen que ver directamente con el trabajo de
preparación y superación de los trabajadores y
directivos, es una entrevista individual especializada, la misma
consta de dos declaraciones, cuya finalidad es conocer los
problemas que han tenido una mejoría en la
capacitación, y la forma en que esta organizada la
capacitación en la empresa, se califica de forma
cualitativa.
Resultados evaluativos de directivos y
trabajadores
El análisis de los resultados evaluativos de los
directivos y trabajadores tiene como finalidad conocer
cuáles han sido los resultados de su evaluación en
los tres últimos años permitiendo estar al tanto de
como se manifiesta de manera general los resultados cualitativos
de sus desempeños. Se puede definir un tiempo de
análisis según sean los intereses de la
investigación. El estudio se puede realizar mediante la
revisión de su expediente, y se pueden relacionar con el
clima laboral y con los indicadores económicos de la
organización, en la misma se han considerado tres
criterios de evaluación que da la organización,
bien, regular y mal.
Análisis de información acerca los
cursos recibidos
El análisis de la información de los
cursos recibidos tiene como finalidad saber los cursos que se han
impartido y la cantidad de directivos y trabajadores que los han
recibido, para ello se confecciona una tabla resumen con todo lo
recibido y se calculan los porcientos de capacitados respectos al
total de los mismos. Ello brinda una panorámica del
conocimiento y habilidades que se han desarrollado, el
análisis permite relacionarlo con otros datos de la
investigación. Es uno de los puntos más importante
de la investigación, es el punto de partida para la
medición del impacto de la capacitación, si se
conocen los cursos que han recibido los trabajadores y directivos
se podrán anticipar los resultados de ese
conocimiento.
Además de la revisión de documentos para
el conocimiento de los cursos recibidos, se aplicó una
encuesta que tiene como objetivo hacer un diagnóstico de
la situación actual, conociéndose los cursos
recibidos y la detección de necesidades de aprendizaje.
Inicialmente se realiza una caracterización del
encuestado, que incluye, nombre, cargo, experiencia
laboral.
En el primer paso se realiza la revisión
curricular de la preparación, donde se estudia el
expediente laboral y se obtiene información relacionada
con la preparación hasta el momento recibida por el
directivos y trabajadores, el segundo paso es el
auto-evaluación, donde se obtienen las necesidades de
aprendizaje, y por último la comprobación de los
elementos del auto-evaluación al jefe inmediato
superior.
La encuesta permite profundizar en el conocimiento de la
preparación y conocer con mayor profundidad la carencia de
conocimientos y habilidades específicas relacionadas con
su puesto de trabajo, además a partir de este conocimiento
se puede planificar un presupuesto económico que responda
a estas necesidades y pueda cubrirlas
2.1.3. Estudio de los elementos que componen el
procedimiento realizado para el programa de
capacitación.
En el presente epígrafe se establecen los
elementos que debe contener el procedimiento para desarrollar el
programa de capacitación, apoyado en las normas y
resoluciones establecidas para desarrollar la capacitación
en el contexto de la empresa cubana. Ello permitirá poder
comparar lo realizado con lo que esta establecido para poder
corregir las desviaciones y mejorar el procedimiento de
capacitación. Además se proponen indicadores que
permiten valorar cada uno de los elementos.
2.1.3.1. Diagnostico de Necesidades de
Aprendizaje.
El diagnóstico o determinación de las
necesidades de capacitación es el elemento fundamental que
debe realizar la dirección de la entidad para elaborar el
plan individual de capacitación y desarrollo de cada
trabajador, a partir de cuya integración se elabora el
plan anual de capacitación y desarrollo de los recursos
humanos de la entidad.
Para elaborar el DNA se pueden utilizar diferentes
técnicas y herramientas, que permiten identificar la
brecha de conocimientos, habilidades y actitudes que presenta
cada trabajador y los requerimientos que se exigen para el cargo
que desempeña, este diagnóstico o
determinación de necesidades de capacitación es la
base de la planificación de su organización y
ejecución en la entidad, por lo que debe realizarse a
nivel de las diferentes áreas y categorías
ocupacionales.
El área de recursos humanos y capacitación
coordina, orienta y controla el desarrollo de este
diagnóstico en las diferentes áreas de la entidad,
integrando en un plan único todas las acciones de
capacitación a organizar para resolver las necesidades
identificadas. Los resultados del diagnóstico o
determinación de necesidades de capacitación, en
cada área, debe reflejar:
• Las necesidades de capacitación para cada
trabajador.
• Las acciones que se proponen ejecutar para
resolver estas necesidades
• Quien o quienes participan en cada
acción.
• Fechas propuestas de inicio y terminación
de cada acción y tiempo de duración.
• Lugar donde se proponen
desarrollarlas.
Los resultados de la DNA en cada área de la
organización se resume en un documento donde se precisan
las necesidades de capacitación detectadas para cada
puesto, grupos de puestos de trabajos o cargos, las vías o
métodos que se proponen utilizar para solucionarlas, que
no son mas que las acciones de capacitación que se
planifican ejecutar; quien o quienes participaran, así
como las fechas propuestas para su realización y el lugar
donde se proponen desarrollarlas. Este documento será
analizado y acordado entre el área de capacitación
de cada Empresa y el jefe de área donde se realizo la DNA
dentro de ella, debe quedar firmado por ambos como constancia de
lo que se acordó y aquí ya se está en
presencia del Pre-Plan de Capacitación.
El capacitador de cada empresa es responsable de
organizar y controlar el proceso de DNA en las diferentes
áreas, los jefes de cualquier nivel o área son los
máximos responsables de dirigir la DNA, garantizando su
adecuada ejecución y la participación de todo el
personal subordinado.
La autora de la presente investigación considera
que el diagnóstico o determinación de necesidades
es la base fundamental de la cual depende el resultado del resto
de los elementos, de no aplicarse el mismo o no hacerse con la
calidad requerida afectará la calidad del plan de
capacitación y por ende la del plan del presupuesto, lo
cual impediría identificar de forma correcta las
necesidades de la entidad y de los trabajadores y dejaría
de implicarse a estos últimos en la búsqueda de
problemas que afectan los resultados y la gestión de la
organización.
La empresa que no tenga elaborada la DNA en las
diferentes áreas y niveles, se considerara que no tiene un
Plan de Capacitación que corresponda a sus necesidades
reales, ni un plan de presupuesto que respalde estas
necesidades.
A continuación se muestran los indicadores de
idoneidad, los cuales se determinan a través de las
competencias que poseen los trabajadores entre las que se
requieren para ocupar el cargo. De acuerdo a dichos indicadores
se podrá saber las necesidades de capacitación de
cada uno de los trabajadores. Para establecer una escala que
permita valorar el indicador, es importante señalar que el
mismo depende de las características de cada entidad. Se
puede establecer que cuando el índice esta por debajo del
50% es desfavorable y por encima se puede considerar
favorable.
2.1.3.2 Plan de Capacitación.
El Director de la entidad laboral es el máximo
responsable de que se realice la planificación,
organización, ejecución y control de los resultados
de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos de
la entidad laboral, para desarrollar estas actividades se auxilia
de los jefes de las dependencias y áreas que se le
subordinan, de los jefes de recursos humanos y
capacitación y de los especialistas que considere
necesario.
Después de organizar y ejecutar el
diagnóstico o determinación de las necesidades de
capacitación de los trabajadores en correspondencia con
los puestos de trabajo que desempeñan, los objetivos y las
proyecciones de desarrollo de la entidad, se debe elaborar y
cumplir el plan anual de capacitación y desarrollo de los
recursos humanos para dar respuesta a las necesidades
identificadas.
El plan de
capacitación y desarrollo de los recursos humanos se
discute y analiza con los representantes de las organizaciones
sindicales, se aprueba por el Consejo de Dirección de la
entidad y forma parte del Convenio Colectivo. Como establece la
resolución 487.Este plan se elabora en las mismas fechas
en que se elabora el plan económico de la entidad para el
próximo año, según las orientaciones del
Ministerio de Economía y Planificación.
En el plan de acciones de capacitación debe
aparecer, como mínimo, lo siguiente:
• Tipo de acción de capacitación a
realizar.
• Modo de formación a utilizar para dar
cumplimiento a la acción.
• Fecha de inicio y terminación de cada
acción.
• Cantidad de participantes.
La alta dirección de la organización y la
dirección de las áreas evalúan
periódicamente el cumplimiento del plan de
capacitación y desarrollo aprobado a partir de:
• El cumplimiento del inicio y terminación
de las acciones de capacitación previstas.
• La participación real de los trabajadores
previstos para participar en cada acción.
• El aseguramiento material, humano y
financiero.
• La evaluación del impacto logrado en el
proceso de producción y servicios de la
entidad.
• Las principales dificultades presentadas y
medidas para resolverlas.
A continuación se muestra el indicador
relacionado con el cumplimiento del plan de capacitación,
se calcula a través del cumplimiento de los cursos
impartidos sobre los cursos programados. Debe encontrarse en un
100% al final del periodo analizado para considerarse favorable,
sino se deben valorar las causas del incumplimiento de la
planificación de los cursos.
Y aparece además el índice de coincidencia
de la DNA con el Plan Técnico de Capacitación para
saber si los cursos planificados están en correspondencia
con las necesidades de los trabajadores. Y el índice de
cumplimiento del DNA en el Plan Técnico de
Capacitación sobre total de necesidades, muestra la
cantidad de necesidades que no se satisfacen con el plan de
capacitación.
El valor de los índices debe estar en un 100%
para considerarse favorable. Los indicadores deben calcularse
trimestralmente.
2.1.3.3 Presupuesto.
El presupuesto para la actividad de capacitación
y desarrollo de los recursos humanos en cada entidad, debe
concebirse de forma que dé respuesta al plan confeccionado
a ese fin y debe ser elaborado, presentado, discutido y aprobado,
dentro del mismo programa establecido para el resto de las
categorías del plan económico de la
entidad.
Los gastos de capacitación se planifican de
conformidad con lo establecido por el Ministerio de Finanzas y
Precios y de acuerdo a las Resoluciones vigentes y a los
documentos propios de cada entidad.
En la elaboración del presupuesto para la
actividad de capacitación, deben tenerse en cuenta los
elementos siguientes:
• El estipendio de los recién graduados de
nivel superior y técnico medio en adiestramiento
laboral.
• El estipendio o salario del personal que se
prevé incorporar a cursos en los diferentes modos de
formación, en la entidad o fuera de ella, por un periodo
mayor de un mes.
• La adquisición de recursos materiales para
el desarrollo de las acciones de capacitación en la
entidad.
• El pago a instructores.
• La adquisición de bibliografía,
revistas y otros materiales docentes.
• La participación en acciones de
capacitación fuera de la entidad.
• Alquiler de Locales Especializados y Aulas, para
impartir los Cursos.
En el cálculo del presupuesto de
capacitación se debe tomar como base, la
información con que cuenta el Área de
capacitación de la empresa sobre los precios de cursos,
diplomados y entrenamiento y la logística que conlleva
cada uno e ellos, así como datos que maneja el área
económica sobre el costo de materiales y equipamiento,
entre otros.
Se debe hacer un análisis costo – beneficio de
las acciones proyectadas, para justificar el presupuesto que se
pide, para lo que se debe de tener en cuenta la
capacitación como una inversión, lo que significa
ante todo valorar la utilidad y beneficio de la
capacitación del personal en cada organización. El
indicador que aparece a continuación refleja el
cumplimiento del presupuesto de capacitación, el cual debe
calcularse con una frecuencia trimestral. Se debe cumplir al 100%
para considerarse favorable, pero si se logra su
disminución sin afectar la calidad ni el plan de
capacitación, entonces se considera óptimo, lo cual
es favorable para la situación financiera de la empresa
contribuyendo a la eficiencia de la misma.
2.1.3.4 Ejecución.
La alta dirección debe garantizar, la
ejecución de todas las acciones de capacitación y
desarrollo incluidas en el plan de la organización,
asegurando los recursos humanos, materiales y financieros
necesarios para la actividad, deben desarrollarse en un ambiente
propicio para el aprendizaje, con una organización del
trabajo basada en funciones amplias y enriquecidas, así
como con la participación efectiva de los
implicados.
En la presente etapa se ejecutan acciones necesarias
para dotar a los trabajadores de conocimientos y habilidades en
corto plazo, así como aquellas que les posibilita
anticiparse a los cambios que se producen en las entidades;
incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los
dirigentes de la entidad que son los primeros que deben estar
preparados para dirigir con efectividad la producción o
los servicios y liderar los procesos de cambio; está
basada en una estrecha relación entre la teoría y
la práctica, orientada hacia un desempeño efectivo
en la organización; se deriva del diagnóstico o
determinación de las necesidades de capacitación,
para garantizar la plena integración del trabajador a la
entidad, su adecuada adaptación o readaptación al
puesto de trabajo, la actualización de sus competencias y
su continuo desarrollo.
La dirección de la entidad laboral gestiona y
asegura los recursos humanos, materiales y financieros que se
requieren para la ejecución del plan de
capacitación y desarrollo aprobado.
Los objetivos de la ejecución del Plan son los
siguientes:
• Crear una cultura de aprendizaje que fomente la
superación continua y la iniciativa, el sentido de
pertenencia, la responsabilidad hacia la organización, el
compromiso con la calidad, la gestión de conocimiento, la
consagración, el espíritu de equipo y la buena
comunicación.
• Lograr cambios en el comportamiento con el
propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre
todos los miembros de la empresa y así ayudar a alcanzar y
cumplir con la misión y los objetivos de la
entidad.
• Elevar la productividad, el rendimiento, la
eficacia y competitividad de los Recursos Humanos.
• Asegurar la formación de la nueva fuerza
de trabajo que se requiera para la reposición del personal
que originan las fluctuaciones generadas por diversas
causas.
• Garantizar la preparación del personal
para enfrentar los trabajos de modernización, desarrollo e
introducción de nuevas tecnologías en cada
empresa.
• Adiestrar laboralmente y asegurar la
superación profesional de los recién graduados de
nivel Superior y de nivel Medio Superior.
• Formar a los trabajadores para desempeñar
el multioficio y el perfil amplio.
• Elevar la calificación de los
trabajadores dentro del cargo.
• Asegurar la superación continúa de
dirigentes y sus reservas.
El índice de ejecución de las
acciones para realizar cada curso, es el indicador que refleja en
que medida se cumplen las acciones que se coordinaron para la
correcta ejecución de los cursos. Es favorable cuando se
han ejecutado el 100% de las acciones planificadas.
El índice de capacitación extraplan
refleja los cursos que se ejecutan fuera del plan de
capacitación. En la medida que el indicador aumenta
demuestra la incorrecta planificación del plan de
capacitación.
2.2. Fase de Medición.
Establecimiento de los indicadores de impacto, selección
de instrumentos, aplicación y
cálculo.
En la presente fase se establecen los indicadores para
medir impacto de la capacitación, los mismos, están
en correspondencia con los niveles de impacto que se reflejan
mediante la participación en los cursos de
capacitación, los cuales son:
Nivel 1: Satisfacción,
Nivel 2: Aprendizaje,
Nivel 3: Desempeño en el Puesto
Nivel 4: Análisis Económico.
Además se realiza la selección de los
instrumentos, la medición y el cálculo y
valoración de los indicadores.
2.2.1. Indicadores de impacto.
En relación a la evaluación
del impacto de la capacitación la organización se
orienta en cuatro direcciones fundamentales, que son las
siguientes:
2.2.1.1. Nivel 1: Satisfacción.
Pretende obtener información de los alumnos
durante y al finalizar una acción concreta de
capacitación, tales como criterios sobre las actividades
del programa, los métodos empleados, los recursos, la
comprensión, la aplicabilidad. Los resultados darán
medidas para evaluar la determinación de necesidades, la
acción y a los formadores pudiéndose obtener
sugerencias de mejora y datos cuantitativos para los jefes. La
formula que se puede utilizar aparece a
continuación:
Donde: SC: satisfacción con la
capacitación recibida, S: Total de respuestas
Satisfactorias, AS: Total de respuestas Altamente Satisfactorias,
T: Total de respuestas.
Si se encuentra entre 90% y 100% se considera un nivel
de satisfacción favorable, si es del 70% al 89% se
considera regular, y menos que el 70% no existe
satisfacción con el curso.
2.2.1.2. Nivel 2:
Aprendizaje
Permite conocer la efectividad de los alumnos, las del
binomio alumno-profesor y el cumplimiento de los objetivos
propuestos. La medición del aprendizaje logrado en el
campo de lo cognitivo, las habilidades y/o las actitudes. El
nivel está diseñado para que la evaluación
la realice el organismo capacitador. Para ampliar la
información sobre este nivel se realiza una entrevista
semi-estructurada a los profesores del curso encaminada a obtener
una valoración del mismo, con un cuestionario generalmente
poco extenso a cumplimentar. Además se puede utilizar la
encuesta para calcular el nivel de aprendizaje según el
criterio de los estudiantes.
Aprovechamiento Académico
AC = NO/ NM
Donde:
AC: aprovechamiento académico.
NO: Nota Obtenida.
NM: Nota Máxima.
Si se obtiene 5 o 4 de 5 que es el total, se considera
un nivel de aprendizaje favorable, de obtenerse tres como nota
obtenida será desfavorable.
Ò
Dónde: AC: aprovechamiento académico, RS:
respuestas satisfactorias, TR: total de respuestas relacionadas
con el aprendizaje.
Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera
favorable el nivel de aprendizaje, si es de 60% a 79% se
considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera
desfavorable.
Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo
3. De ahí las preguntas 1, 2, 3, 4, 6, 10, 13, 14 se
relacionan con el nivel de aprendizaje.
2.2.1.3. Nivel 3: Desempeño en el
Puesto.
Al realizar la evaluación sobre la
aplicación de lo aprendido se efectúan
análisis sobre el empleo de lo aprendido en el puesto y su
impacto en el entorno inmediato partiendo de algunas condiciones
indispensables relacionadas con el individuo que se capacita
(deseo de cambiar y saber hacer), el clima laboral y el sistema
de estimulación. Es necesario dejar transcurrir un
período de tiempo después de concluida la
acción de capacitación.
Dónde: TRAS: Total de respuestas altamente
satisfactorias, TR: Total de respuestas Si se obtiene un valor de
80 a 100% se considera favorable el desempeño en el
puesto, si es de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de
60% hacia abajo se considera desfavorable. Para ello se utilizo
la encuesta que aparece en el anexo 3. De ahí la 5, 7, 8,
9, 11, 12.
2.2.1.4. Nivel 4: Análisis
Económico.
Permite cuantificar los beneficios obtenidos con lo
aprendido, teniendo en cuenta el principio de que la
capacitación y el desarrollo de los recursos humanos
constituye una inversión y no un costo y que la
evaluación del impacto de esta se expresa tanto
cualitativa como cuantitativamente, tomando como base
transformaciones que se originan en el proceso de
producción o servicios. Las transformaciones que se
originan en los procesos, se analizan a partir de:
• El incremento de la productividad.
• La elevación de la calidad.
• La disminución de costos.
• El fortalecimiento de la disciplina
tecnológica.
• La disminución de la
accidentalidad;
• La disminución de los errores de
operación.
• El incremento de los niveles de
satisfacción de clientes internos y externos.
• Las mejoras en la organización del
proceso.
Se valora por la relación entre los beneficios y
los costos.
Dónde: RBC: relación beneficio
costo.
Si el indicador es mayor que el 100% entonces se
considera un beneficio por encima de la inversión de la
capacitación, de ahí que se valora de favorable. Si
es 100% no existió beneficio, pero tampoco perdidas
entonces se considera poco favorable. Y por debajo de 100% se
considera que la inversión no reporto beneficios por lo
que se considera desfavorable.
2.2.2. Selección de instrumentos para medir el
impacto de la capacitación.
Los cuestionarios son usados frecuentemente en la
actualidad y es importante combinar metodologías
cualitativas y cuantitativas en dirección e
investigaciones en las organizaciones. El número de
estudios que usan métodos cualitativos de análisis
ha aumentado substancialmente dentro de las últimas dos
décadas. Consistente con esta tendencia cualitativa, se ha
visto el fallecimiento de análisis cuantitativos que
confían en la estadística. Otras preocupaciones
tienen que ver con la razón subjetividad por encima de la
objetividad.
Uno de los problemas más difíciles en
análisis cuantitativo, sobre todo cuando se aplica a las
ciencias sociales es medir estructuras abstractas, como actitudes
hacia una estrategia, las características
psicológicas, conducta dentro de ciertos ambientes, la
intención hacia los tratos comerciales, conocimiento de
ciertos problemas así como la motivación. Un grupo
creciente de investigadores ha propuesto el uso de métodos
de la investigación combinados, es decir, el uso de
trabajo cualitativo y cuantitativo. Con una metodología
combinada uno puede superar los problemas de cada método
individual. (Mezquita L. F. 2002).
En Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea
que está demostrado que las técnicas tradicionales
de investigación científica no son siempre validas
para la evaluación de los niveles superiores de impacto
que se definieron en el Capítulo 1 Argumentan que existen
otras variables que influyen en los resultados de la empresa,
estos no solo dependen de la capacitación
recibida.
Se recomienda el uso de otros métodos menos
usados como son: los análisis de tendencias,
diagnósticos, cálculos estimativos y la tormenta de
ideas. Aunque hay que aclarar que los planteado por Guerrero L. y
Nancy García (2003) no excluye del todo los métodos
tradicionales. Lo que si es de carácter obligatorio es la
validación de los instrumentos, en caso de ser encuestas,
ya sea si se diseña por el investigador o si se extrae de
alguna fuente donde aparezca el instrumento diseñado. Para
medir el impacto en niveles superiores siempre es necesario
recurrir al trabajo en equipo de ambas partes, el investigador
para validar instrumentos y oír criterios de expertos y
los cursistas para que entre todos se utilice la inteligencia
grupal y se aporten muchas más ideas, que no son
expresados en los instrumentos tradicionales. Se plantea
además la necesidad de la combinación de lo
cuantitativo y lo cualitativo.
En Msc. García Colina F. y Msc. Maria de los
Ángeles Morell Alfonso (2003) se plantea que los
métodos a emplear en la medición del impacto han de
propiciar la información más precisa posible sobre
las diversas variables y sus rasgos. En la presente investiga con
se utilizaran los planteados en el artículo y los mismos
se presentan a continuación:
La Observación: Estructurada por el Jefe
del Cuadro y ejecutada por especialistas ajenos a la
organización. También puede ser estructurada por el
Jefe de Cuadro de la organización. Se lleva a cabo sin
efectuar contacto personal. La observación puede ser
más objetiva que la entrevista porque no se hacen
preguntas. Se enfoca en lo que la gente hace o hizo. Los
observadores sólo pueden interpretar el comportamiento del
que fueron testigos directos, es decir, la observación
indica lo que ha ocurrido, pero no puede explicar el por
qué, ni profundizar en los motivos, actitudes u opiniones.
En las técnicas de observación se pueden usar
dispositivos humanos o mecánicos y electrónicos
para registrar el comportamiento que se está observando.
El método de observación requiere que se enmarque
dentro de unos objetivos precisos. Hay que definir claramente
qué es lo que se desea observar, quiénes han de ser
los sujetos que se van a observar, anotar cuándo y
dónde se efectúan las observaciones. Cualquier
observación que denote algún indicio de por
qué ocurre el fenómeno, debe ser anotada,
describiendo sus detalles, hechos, actitudes y conductas que tal
vez puedan tener alguna reciprocidad o interrelación con
los objetivos de la observación deben ser incorporados al
sistema de control y anotación.
En términos generales, es requisito de la
observación que se instrumente y ejecute según un
plan sistematizado que permita un control riguroso.
Preparación del personal
Se trabajará con el personal a muestrear para
convencerlos de la necesidad del diagnóstico y de la
importancia de la participación activa en el estudio. Para
lograrlo se formará un equipo de trabajo en el que se
involucrarán a obreros, técnicos, dirigentes y
administrativos de la organización.
2.2.3. Cálculo y valoración de los
indicadores medidos
El cálculo de los indicadores se realizará
a través de la fórmula que aparece en el
epígrafe 2.2.1. y la valoración será de
acuerdo a la escala establecida.
2.3. Fase de Evaluación. Evaluación del
impacto en la empresa
La evaluación se realizará de acuerdo a
los indicadores calculados, a través de la fórmula
siguiente:
Donde EIC: evaluación del impacto de la
capacitación, TI: total de indicadores, el resto de los
elementos de la formula se explicó
anteriormente.
Si EIC se encuentra entre 90% y 100% se
considera muy favorable; si es entre 70% y 89% favorable y por
debajo del 70% desfavorable. Esta escala ha sido validad en
estudios anteriores.
Trimestralmente se evalúa, por la
dirección de la entidad laboral, el cumplimiento del plan
de capacitación aprobado, a partir de:
• El cumplimiento del inicio y terminación
de las acciones de capacitación previstas.
• La participación real de los trabajadores
previstos a matricular en cada acción y los
matriculados.
• El aseguramiento material, humano y
financiero.
• La evaluación del impacto logrado en el
proceso de producción y servicios de la
entidad.
• Las principales dificultades y medidas para
resolverlas.
La evaluación se lleva a cabo a nivel de
área por los jefes de éstas, auxiliados por la de
recursos humanos, la que posteriormente se encarga de integrar
los resultados de las evaluaciones de cada área, realiza
la evaluación a nivel de entidad y la presenta al Consejo
de Dirección. Teniendo en cuenta el principio de que la
capacitación y el desarrollo de los recursos humanos
constituyen una inversión y no un costo, cada entidad
tiene que evaluar sistemáticamente su impacto, a partir de
las mejoras que se producen con la introducción de los
conocimientos, habilidades y técnicas adquiridas por los
trabajadores capacitados, en la producción y los
servicios.
La evaluación del impacto de la
capacitación y desarrollo de los recursos humanos se
expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como
base, entre otros indicadores, los siguientes:
1. Cumplimiento de los objetivos proyectados para las
acciones de capacitación ejecutadas.
2. Aplicación en el proceso de producción
o servicios, de los conocimientos, habilidades y actitudes
adquiridas por los participantes en las acciones de
capacitación
3. Multiplicación de los conocimientos,
habilidades y actitudes adquiridas en la capacitación, al
resto del colectivo de trabajadores.
4. Transformaciones que se originan en el proceso de
producción o servicios.
Para realizar la evaluación sistemática
del impacto de la capacitación realizada, cada entidad
establece sus indicadores específicos, a partir de los
indicadores generales establecidos en el artículo
anterior. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un
control sistemático del comportamiento de los mismos, que
les permite establecer comparaciones, determinar comportamientos
y tendencias y tomar decisiones y acciones para mejorar el
proceso de capacitación y desarrollo de sus recursos
humanos y asegurar el retorno de la inversión que realizan
en esta actividad.
Los resultados obtenidos en cada etapa servirán
para poder mejorar el proceso de capacitación de la
organización en general y de forma especifica del
departamento de recursos humanos, de acuerdo a los problemas que
se diagnostiquen se podrán establecer un conjunto de
medidas con fecha, responsable y demás datos necesarios
para mejorar las deficiencias que se presenten en el proceso de
capacitación.
La evaluación permite además confeccionar
los planes de capacitación acorde a las necesidades y
fijar un presupuesto que responda a éstas necesidades y
permita elevar la competitividad de los recursos humanos,
así como la motivación por parte de los
cuadros.
2.4. Fase de control. Control y
retroalimentación del procedimiento.
Las actividades de capacitación deben analizarse
y controlarse continuamente. Precisamente la evaluación
del impacto de la capacitación es una forma de ello,
mediante el cual se conoce si se fue efectivo con los cursos
impartidos. El control se debe realizar en todos los
procedimientos aplicados. La forma de controlar el procedimiento
es establecer etapas de aplicación del mismo con su
responsable y fecha de ejecución. El control comienza
desde que se aplica el procedimiento, detectando los problemas
que puedan surgir en el transcurso de la investigación. Se
establecieron mecanismos de retroalimentación que
permitirán detectar los problemas. El proceso de
retroalimentación es de vital importancia porque da la
posibilidad de mejorar los problemas encontrados en la
aplicación de cada una de las etapas del procedimiento,
para no cometer los mismos errores en otros diseños o
aplicaciones e ir mejorando el presente en cada momento. Cada
etapa en sí, se debe analizar teniendo en cuenta si se
aplicó como estaba diseñado.
La aplicación de los diferentes métodos de
carácter empírico arrojó el siguiente
resultado:
El proceso de capacitación se realiza
siguiendo la resolución 29/06 del documento rector de
la CapacitaciónNo cuentan con el diagnóstico de las
necesidades de aprendizajeCuentan con un plan de capacitación el cual
le dan cumplimiento el segundo sábado laborable de
cada mes, fundamentalmente para los directivos y
reservas.El plan de capacitación cuentas con
actividades de capacitación en el área de
Economía, de los Recursos Humanos, de
Producción y ComercializaciónEn ocasiones la dirección de la Empresa no
presta el mayor interés por el proceso de
Capacitación en las esferas productivas,
económicas y de negociación.Se desconoce por los trabajadores y directivos de
las ventajas de la evaluación del impacto de la
capacitación.Se desconocen los instrumentos de evaluación
de impacto de la capacitación.Los movimientos efectuados en algunas ocasiones no
provienen de las reservas aunque cada cuadro cuenta con sus
reservas.
Para enriquecer la etapa del diagnóstico se
aplicaron técnicas para determinar las principales
debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades
(DAFO).
Análisis interno
DEBILIDADES
No se realiza el diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje.El Reglamento orgánico que posee la empresa
es adaptado a partir del MINAZ, no se posee el del organismo
rector.Carencia y desconocimiento de las tecnologías
de avanzada en las producciones.Demora en la tramitación y entrega de
financiamiento para adquirir materiales y estimular a
trabajadores.Insuficiente conocimiento general y completo del
sistema de control interno y de la importancia de su
contribución al logro de los objetivos
organizacionales.Insuficiente conocimiento por parte los trabajadores
de los valores éticos morales prácticos o de
control y de desarrollo.Falta de cultura en la producción
agropecuaria, forestal y la capacitación en
general.No es suficiente la cultura de dirección
estratégica y el trabajo en equipo no es
sólido.El estudio de mercado y el plan de Marketing no
existen.
FORTALEZAS
Disponibilidad de Capital Humano con alta moral
política y con posibilidades de incrementar la cultura
integral y los niveles educativos por el programa de
capacitación integral para dar respuesta a las
complejas tareas que desarrolla la empresa (profesionales y
técnicos).Existencia de manuales, procedimientos y
Resoluciones para llevar a cabo los procesos internos y
externos.Conciencia de la importancia de la aplicación
de la Ciencia y la Técnica.Existencia de evaluaciones periódicos tanto
para trabajadores como cuadros y dirigentes
administrativosProvenir del Sector Azucarero lo que permite poder
trabajar con mayor eficiencia en cuanto a
documentación.Un Sistema computarizado para facilitar los procesos
de diagnóstico y medición del impacto de la
capacitación.Elevado grado de responsabilidad y buenas relaciones
laborales.
AMENAZAS
Situación económica del
país.Pérdidas por la existencia de eventos
climatológicos.Dejar de ser el eslabón fundamental de la
economía del país.Fluctuación laboral hacia otros organismos
con mejores salarios y condiciones de trabajo y de
vida.Insuficiente disponibilidad de recursos para la
atención al hombre y la Seguridad Salud del
TrabajoPrioridad en los suministros de recursos a otras
entidades dentro del MINAG.Poca motivación de los trabajadores para
asumir cargos de dirección.
OPORTUNIDADES
La implementación de nuevas formas de pago y
estimulación que favorecen a los obreros directores a
la producción.Perfeccionamiento Empresarial y el apoyo que la
dirección del país presta al
Ministerio.Informatización del país.
Existencia de Mercado para nuestras Producciones y
Servicios.
Conclusiones parciales
1. Apoyados en el Marco Teórico Referencial
se diseñó un procedimiento que responde a las
necesidades de la investigación esta figura de cuatro
fases: diagnóstico, medición,
evaluación, control y
retroalimentación.2. Se señala la necesidad de utilizar la
información obtenida para trazar un plan de
acción que mejore las de acciones de
capacitación.
Capítulo III:
Implementación del procedimiento en la
Empresa Agropecuaria Pablo de la T.Brau
En el presente Capítulo se desarrolla el
procedimiento explicado en el Capítulo 2. Se estructura
siguiendo la lógica del procedimiento que permitirá
resolver el problema planteado. Se midieron los indicadores de
las variables y se expresan los resultados. A partir del marco
teórico referencial, se establecen las bases
científicas para dar respuesta al problema definido en la
presente investigación, que requiere de la
implementación de un procedimiento para la
evaluación del impacto de la capacitación con
vistas a mejorar el desempeño profesional de los
directivos de la empresa en estudio. El estudio abarca el periodo
comprendido desde el 2010 hasta el 2011.
3.1 Fase Diagnóstico. Caracterización de
la Empresa Agropecuaria Pablo de la T.Brau.
En el 2003 el proceso de redimensionamiento y
reestructuración del organismo MINAZ, conocido como Tarea
Álvaro Reinoso, cambió el sector azucarero del
municipio hasta que en la actualidad ha quedado reducido. El
incremento de la producción, la productividad y la
eficiencia en la Empresa Agropecuaria Pablo de la T Brau que
propicien la satisfacción de las necesidades alimenticias
del territorio y la recuperación de los niveles de
producción mercantil, se han visto afectados por este
proceso de redimensionamiento de la agroindustria
azucarera.
En enero de 2003 por resolución 1/2003 del
Ministro del azúcar se concreta la creación de la
Empresa Agropecuaria Pablo de la T. Brau Quedando estructurada de
la siguiente forma:
Diagrama: Estructura de la Empresa Pablo
de la Torriente Brau
Con un total de 9482.7 ha de tierra. De ellas con
destino a la actividad pecuaria 6886.2 ha, A la actividad
Forestal734.7 ha, a Frutales 211.4 ha, a Cultivos Varios 1066.2
ha, a Huertos y Organopónicos 32.0Ha y las restantes 552ha
se encuentran deficientemente explotada y con determinados
niveles de infestación por marabú que se reparten
en usufructo por el Decreto Ley 259.
De igual forma se prestan servicios a la
población, según el objeto social aprobado para
cada entidad por el estado; siendo de vital importancia para el
desarrollo socio económico del territorio y
municipio.
La diversificación agropecuaria constituye el
rasgo fundamental de la empresa, ya que en el total de sus
tierras aptas para la producción agropecuaria y forestal
se dedican a las producciones de viandas, hortalizas, granos,
frutales, forestales, ganadería vacuna y bufalina, ovina,
caprina, avícola y porcina. El Perfeccionamiento
Empresarial constituye uno de los objetivos principales de la
Empresa para alcanzar altos niveles de eficiencia en la
producción y los servicios.
Las unidades de producción (UBPC, CPA, CCSF) se
fortalecen e incrementan sus resultados económicos
productivos a partir de la organización del trabajo en
colectivos (mini-fincas) y la aplicación de sistemas de
pagos por resultados finales del trabajo.
Las producciones agropecuarias se desarrollan con
niveles de productividad y eficiencia adecuados aunque se
requiere continuar incrementándolos para satisfacer la
demanda de leche, viandas y hortalizas del municipio, cuyo
autoabastecimiento es responsabilidad de la empresa. De igual
forma se realizan una contribución importante al balance
provincial de estas producciones. La aplicación de la
ciencia y la técnica en las nuevas condiciones constituye
un reto para todos los técnicos y profesionales que
laboran en la empresa y ya se aprecia su incidencia en el
mejoramiento de la eficiencia económica y
productiva.
No obstante, al empeño de la empresa por lograr
mejores resultados productivos, en estos momentos mantiene bajos
niveles de productividad aunque los indicadores económicos
presentan resultados positivos.
3.1.2. Caracterización del procedimiento de
capacitación y del Clima Organizacional.
Luego de conocida de forma general la situación
de la empresa el investigador o la persona que realiza el estudio
perteneciente a la empresa, se puede adentrar en el departamento
de recursos humanos, mediante los pasos que a continuación
se detallan. Se hace también necesario el conocimiento del
ambiente donde se desarrolla los directivos y
trabajadores.
3.1.2.1. Diagnóstico a la plantilla de la
empresa.
Para llegar al diagnóstico del departamento de
capacitación se calcularon y analizaron algunos
indicadores relacionados con la plantilla, siguiendo el orden
planteado por Cuesta (1999).
Conocimiento de la "composición de la
plantilla".
% personal categoría nivel Superior
=29*100/1738=1.7%
% personal categoría Técnicos
=152*100/1738 =8,7%
% personal categoría Administrativo
=11*100/1738=0,6%
% personal categoría Dirigentes
=27*100/1738=1.6%
% personal categoría servicio
=131*100/1738=7,5%
% personal categoría Obreros
=1417*100/1738=81,5%
Figura 3.1: Nivel cultural de la
plantilla de trabajadores de la Empresa Agropecuaria Pablo de la
Torrente Brau.
La anterior figura nos demuestra que en la empresa
existe escasez de profesionales contando únicamente con un
1.7 % de profesionales con la categoría de nivel superior,
por lo que les exhortamos a elevar este indicador y superar la
categoría de técnicos que mantienen a un 8,7%. La
empresa cuenta con un 81,5% de trabajadores con la
categoría de obreros ,de los que deben cuidar su nivel de
escolaridad pues solo poseen un 17.06% de ellos el grado 12 , un
53.70% el 9 grado y el 10.74% el 6to grado.
2. Calcular el porcentaje de profesionales por
departamento.
% profesionales Dpto. Producción
=4*100/6=66.6%
% profesionales Dpto. Negociación =
1*100/7=14.3%
% profesionales Dpto. Recursos Humanos =1
*100/5=20%
% profesionales Dpto. Económico =
2*100/5=40%
Figura 3.2: Nivel de profesionales por
departamentos de la Empresa Agropecuaria Pablo de la Torriente
Brau
El porcentaje obtenido de profesionales en el
departamento de economía es de un 40 %. El departamento de
Negociación de un 14% y Recursos Humanos de un 20% .Como
se puede observar los por cientos de profesionales son muy bajos.
En el departamento de Negociación sería conveniente
impartirles cursos de marketing y de técnicas y
habilidades de negociación, para así contribuir con
los resultados que esperan del mismo. El caso del departamento de
Producción contando con un 66.6% de profesionales es el
por ciento mas alto, pero se recomienda en los perfiles
agropecuarios y veterinarios que son las carreras más a
fines al la actividad.
Determinación del grado de implicación
del personal en el proceso productivo o de servicio,
distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del
grado de participación en el proceso: directos e
indirectos.
% personal directo =1417*100*1738=81,5%
% personal indirecto =321*100/1738=18,4%
El 81,5% del personal mantiene una participación
directa en el proceso productivo y el 18,4% indirecta, lo que
demuestra que la mayor parte del personal esta vinculado
directamente a la producción, por lo que la mayor
capacitación debe ser en lo concerniente a la esfera
productiva.
4. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la
plantilla; llamado "índice de jerarquización", cuya
expresión es la siguiente:
Índice de jerarquización = 27*100/1738
=1.5%
El índice de jerarquización representa un
1.5%, de un total de 1738 trabajadores, existe un total de mandos
de 27, cifra que se considera razonable a pesar de no existir
cifra referencial si se tiene en cuenta la estructura de la
empresa y los cambios organizacionales que se desarrollan en la
actualidad en el sector agropecuario de nuestro
país.
5-Conocer la relación entre cuadros y
reservas.
Índice de jerarquización =
28/14=2
El índice de jerarquización demuestra que
existen dos reservas por cuadro.Por lo que cumple con la cifra
referencial.
Entrevista dirigida al departamento de Recursos
Humanos.
Se realizó una entrevista a la persona encargada
del proceso de capacitación de los directivos y
trabajadores de la empresa.
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