Propuesta de mejoramiento continúo para los establecimientos de salud

Introducción

La finalidad de la atención médica es
prevenir, diagnosticar o tratar las enfermedades, y mantener y
promover la salud de la población. El objetivo de la
revisión de la calidad de la atención en la salud
es el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios que se
entregan a los pacientes y a la población, y de las
maneras y medios para producir estos servicios.

La obligación de mejorar continuamente la
capacidad profesional y de evaluar los métodos utilizados,
está incluida en los códigos de ética de los
médicos y otros profesionales. Estos estipulan que se
tiene que mantener y mejorar sus conocimientos y experiencia. Se
debe recomendar sólo exámenes y tratamientos que se
saben que son eficaces y adecuados, en base al estado del arte de
la medicina.

El personal de salud en general es parte del equipo de
atención de la salud de la población y no solo se
debe considerar que es el médico el responsable ni tampoco
el médico debe considerarse el único indispensable
en este proceso de mejoramiento, todos son parte de un equipo que
debe trabajar integradamente para mejorar la atención en
un servicio de salud.

Objetivos

Los establecimientos de atención médica
tienen la obligación moral de esforzarse por tener un
mejoramiento continuo de los servicios. El objetivo de estas
normas es reforzar este propósito por medio de revisiones
de la calidad y la creación de fundamentos éticos
para dichas prácticas, la revisión clínica,
La organización de la atención, y la
supervisión de todo este proceso.

El objetivo principal es: que los servicios de salud
presten una atención de mejor calidad a los pacientes
dentro de su ámbito de acción.

Los objetivos secundarios son:

• Lograr que se considere que todos son parte de este
  equipo de atención y todos tienen la responsabilidad
  de tomar parte en este mejoramiento, respetando el campo que
  cada uno desarrolla.

• Que se debe cambiar el sentido discriminatorio en el
  personal que trabaja dentro de un servicio de salud, por
  ejemplo dentro de un mismo centro de trabajo, no se puede
  considerar profesionales médicos y profesionales no
  médicos, con esta nominación se crea ciertas
  restricciones y malestar en el desempeño de las otras
  profesiones, cada profesional sabe que papel cumple, y para
  que esta formado.

• Lograr el respeto por lo establecido por las leyes,
  por ejemplo el cuerpo médico está formado por
  El médico cirujano, el Cirujano dentista y el
  químico farmacéutico, de acuerdo a una ley que
  no ha sido derogada, en base al grado de responsabilidad que
  estas profesiones tienen por ello en otros centros de
  atención de salud lo respetan, mientras que en otros
  no.

• Se debe lograr la unificación de criterios,
  el hecho de que existan leyes para cada grupo ocupacional
  crea caos y confusión, cada grupo ocupacional tiene
  sus propias prerrogativas pero normadas de acuerdo a las
  instituciones en la que se desempeñan.

Mejoramiento
continuo

Conceptos:

James Harrington (1993), para él mejorar un
proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del
proceso.

Fadi K Abboul (1994), define el Mejoramiento Continuo
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer.

Abell,D.(1994),da como concepto de Mejoramiento Continuo
una mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi K Abbaul). L. P. Sullivan (1994),
define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización de lo que
se entrega clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de
este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca. Quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.

IMPORTANCIADEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, en nuestro caso; ser más
competitivos y más productivos dentro de todos los
servicios de salud en general y dentro del medio en que se
desenvuelve, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y llegan a ser
líderes.

Actividades
Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de
mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos, Según
Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que
deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta
dirección.

2. Establecer un consejo directivo de
mejoramiento.

3. Conseguir la participación total de la
administración.

4. Asegurar la participación en equipos de los
empleados.

5. Conseguir la participación
individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los
sistemas

7. Desarrollar actividades con la participación
de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
corto plazo y una estrategia de mejoramiento alargo
plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta
Dirección:

El compromiso en nuestro caso debe comenzar
desde el director de un servicio de salud y progresa en la medida
y al grado de compromiso que estos adquieren.

El grupo de directivos de primer nivel son los que
estudiaran el proceso de mejoramiento y buscaran adaptarlo a las
necesidades de un servicio de salud.

2. Consejo Directivo del Mejoramiento:

El equipo de administración es un conjunto de
responsables de la implantación del proceso de
mejoramiento. Esto implica todos los directivos y jefes de
áreas, departamentos, y servicios que constituyen un
servicio de salud; cada uno debe participar en un curso de
capacitación que les permita conocer los estándares
de los servicios de salud y las técnicas de mejoramiento
continuo.

3. Participación Total de la
Administración:

Una vez que el equipo de directivos y jefes de
áreas, departamentos y servicios esté capacitado en
el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los
demás trabajadores de salud.

Se lleva a efecto a través de cada jefe de
área, sea de las unidades, o de los departamentos o
servicios quienes son responsables de dar a conocer y adiestrar a
sus integrantes empleando las técnicas que él
aprendió.

4. Participación de los
Empleados:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos
los participantes, para que contribuyan en este proceso de
mejoramiento, se pueda medir y reconocer sus aportaciones
personales.

5. Participación
Individual:

Toda actividad que se repite es un proceso que puede
controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los
procesos, después se le incluyen mediciones, controles y
bucles de retroalimentación. Para la aplicación de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos
de control de los procesos):

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en
cuenta las contribuciones de los proveedores.

7. Actividades con Participación de los
Proveedores:

Los recursos que permitan mayor calidad de los productos
que se dedican a la solución de problemas relacionados con
los servicios de salud deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar
que se presenten problemas.

8. Aseguramiento de la Calidad:

Cada servicio de salud debe desarrollar una estrategia
de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que
todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera
que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos
coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de
Calidad a Largo Plazo:

10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de
pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen
dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su
trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos
cuando alcancen una meta que realicen una importante
aportación al proceso de mejoramiento.

Pasos para el
mejoramiento continuo

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete
pasos del proceso de mejoramiento son:

1º Paso: Selección de los problemas
(oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión
del problema

3º Paso: Análisis de las causas,
raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de
desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de
soluciones

6º Paso: Implantación de
soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
(OPORTUNIDADES DE MEJORA)

Este paso tiene como objetivo la identificación
de los problemas de calidad y productividad de los departamentos
de los servicios de salud o de las unidades administrativas bajo
análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan
por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en
general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde el principio mayor
coherencia y rigurosidad en la definición y
definición de los problemas de calidad y
productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes
actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en
el grupo.

b. Elaborar el diagrama de caracterización de los
servicios, en términos generales: clientes, productos y
atenciones, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.

c. Definir en qué consiste un problema de calidad
y productividad como desviación de una norma: debe ser,
estado deseado, requerido o exigido.

d. Hacer una lista en el grupo de los problemas de
calidad y productividad en las unidades de análisis
(aplicar tormenta de ideas).

e. Preseleccionar las oportunidades de mejora,
priorizando y, aplicando técnicas de grupo nominal o multi
votación.

f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de
mejora a abordar a través de la aplicación de una
matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la
opinión del grupo superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo
siguiente:

Concentrar la atención del grupo en problemas de
calidad y productividad, y:

Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la
evitar incluir en la definición de los problemas su
solución, disfrazando la misma con frases como: falta,
carencia de, insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preselección (actividad
"e") se hace a través de una técnica de consenso
rápido en grupo, que facilita la identificación en
corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4
fundamentales, hacen la selección final (actividad "f" )
con criterios más analíticos y cuantitativos, esto
evita la realización de esfuerzos y cálculos
comparativos entre problemas que obviamente
tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que
debe dedicar se el tiempo necesario evitando
quemar actividades o pasarlas por
alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente
el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando
mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de
1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las
tres primeras actividades, en la segunda las actividades
«d» y «e» y en la última la
f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según
los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe
hacerse en una sesión aparte.

La caracterización de la unidad debe hacerse
gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que
luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los
ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con
mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta
recomendación es válida para todas las actividades
y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el
equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear
luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta
velocidad la carrera del mejoramiento continúo.

Técnicas a utilizar: Diagrama de
caracterización del sistema, tormenta de ideas,
técnicas de grupo nominal, matriz de selección de
problemas.

SEGUNDO PASO:

CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la
definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en sub problemas o causas
síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que
está acostumbrada a los yo creo y
yo pienso no se detenga mucho a la
precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del 1er. Paso a las causas raíces, en
tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad
y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los
defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos
adecuados en general, pero al defecto específico, raya en
la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en
particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en
varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido
crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema
realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que
darán cuenta o reflejen el problema y, a través de
ellos, verificar si la definición del problema guarda o no
coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el
problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus
causas-síntomas. Por ejemplo:

El retraso en la colocación de solicitudes de
compra, puede ser diferente según el tipo de
solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos,
con diferentes frecuencias.

Los días de inventario de materiales pueden ser
diferentes, según el tipo de material.

El tiempo de prestación de los servicios puede
variar según el tipo de cliente.

Las demoras por fallas pueden provenir de secciones
diferentes del proceso o de los equipos.

a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y
darle prioridad utilizando la matriz de selección de
causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o sub problema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

Debe hacer se énfasis en la cuantificación
y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a
falta de datos o medios ágiles para recogerlos se
podrá utilizar, para avanzar, una técnica de
jerarquización cualitativa como la técnica de grupo
nominal, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la
recolección de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos,
dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección
de datos y del tipo de problema.

En la primera sesión realizar las actividades
«a» y «b», en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes
requeridos y en la tercera sesión la actividad
«d» priorización y selección de causas
síntomas.

Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja
de recolección de datos, gráficas de corrida,
gráfico de Pareto, matriz de selección de causas,
histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES
ESPECÍFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las
causas raíces específicas del problema en
cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer
medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir
extrayendo la causa más significativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.

Actividades

a. Para cada subdivisión del problema
seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la
tormenta de ideas.

b. Agrupar las causas listadas según su afinidad
(dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la sub
agrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man,
method, moral, management), ya que estas últimas
serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden sub agrupar según las etapas u
operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene
construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta
manera una nueva subdivisión del sub problema bajo
análisis.

c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión)
para verificar su impacto y relación con el problema y
jerarquizar y seleccionar las causas raíces más
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de
selección de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente
analizado el problema. Observaciones y recomendaciones
generales

Durante el análisis surgirán los llamados
problemas de solución obvia que no requieren mayor
verificación y análisis para su solución,
por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la
marcha.

Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los
primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los
procesos está fuera de control.

Este paso, dependiendo de la complejidad del problema,
puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada
una.

En la primera sesión se realizarán las
actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda
sesión, luego de recopilar y procesar la
información requerida. En las situaciones donde la
información esté disponible se requerirá al
menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de
jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En
caso contrario se necesita más tiempo para la
recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta
y quinta).

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama
causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto,
matriz de selección de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL
DEDESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de
desempeño exigido a los servicios de salud y las metas a
alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las
siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la
filosofía de calidad total y con las criticas de W. E.
Deming a la gerencia por objetivos.

No es posible definir una meta sin conocer la
solución.

La idea es mejorar, no importa cuánto.

La meta es poner bajo control al proceso por tanto
está predeterminada e implícita.

A tales críticas, hacemos las siguientes
observaciones:

Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el
nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión,
respecto a la variable analizada, en función o bien de las
expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad
o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro
del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un
costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no
importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste
sólo en poner bajo control el proceso, son frases
publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y
hasta pescar incautos, pero no para ayudar al director enfrentar
los problemas de fondo: los de la falta de
competitividad.

La solución que debemos dar a nuestro problema
tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en
calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a
menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y
por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera.
El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y
su implantación debe sseguir a ritmo que la meta
exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de
desempeño exigido al sistema (meta)

Condicionará las soluciones y el ritmo de su
implantación. Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeño exigidos
al sistema a partir de, según el caso, las expectativas
del paciente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta
dirección y la situación de los
competidores.

b. Graduar el logro del nivel de desempeño
exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces
identificadas, esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan
tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad
«visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contra tiempos y deficiencias», es decir, la
visualización de la situación deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no
establecer metas o niveles de desempeño demasiado
ambiciosos para evitar desmotivación o frustración
del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero
retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.

Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de
trabajo.

Debido al proceso de consulta que media en las dos
actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.

Cuando se carece de un buen análisis en los pasos
2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas
al boleo y sólo cubrir la actividad "a"
para luego fijar metas parciales, según el diseño
de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor
información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte
de la solución.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE
SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las
soluciones que incidirán significativamente en la
eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento
sistemático y donde las acciones de mantenimiento y
control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son
tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un
enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la
identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.

Actividades

a. Para cada causa raíz seleccionada deben
listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas).
En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de
realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel
de estudio y diseño básico, la lista puede ser
jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación
como la Técnica de Grupo Nominal TGN).

b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones
alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar
múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad,
etc.

c. Programar la implantación de la
solución definiendo con detalle las 5W-H
del plan, es decir, el qué, porqué, cuándo,
dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

No debe descartarse a priori ninguna solución por
descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de
estas ideas se esconde una solución brillante o parte de
la solución.

Para que el proceso de implantación sea fluido es
recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea
obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en
la programación, en el quién y
cuándo.

A veces, durante el diseño de soluciones, se
encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de
algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte
del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el
cual se trabaja.

En estos casos se debe regresar al 3er. Paso
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de
grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H,
diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y
hacer los ajustes necesarios para llegar a una
definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente por la organización en el
trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa
estarán determinadas por el programa de acciones, sin
embargo, además de la implantación en sí
misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del
equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.

b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de
desempeño seleccionados para evaluar el impacto,
utilizando gráficas de corrida, histogramas y
gráficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

Una vez establecido el programa de acciones de mejora
con la identificación de responsabilidades y tiempos de
ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a
objeto de lograr su aprobación, colaboración e
involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementación
con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la
solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
evaluación inicial de la solución tanto a nivel de
proceso (métodos, secuencias, participantes) como de
resultados. En esta experiencia será posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos
colaterales no deseados- A este nivel, el proceso de mejoramiento
ya implementado comienza a recibir los beneficios de la
retroalimentación de la información, la cual va a
generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del
proceso de mejoramiento.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE
GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento
del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso
fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en
los resultados y la acumulación de aprendizaje para
profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las
responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la
frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de
garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las
acciones de mantenimiento. En términos generales
éstas son:

a. Normalización de procedimientos,
métodos o prácticas operativas.

b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas
y prácticas implantadas.

c. Incorporación de los nuevos niveles de
desempeño, al proceso de control de gestión de la
unidad.

d. Documentación y difusión de la historia
del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para
reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar
un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el
nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y
productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos
colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de
causas y efectos que multiplican entonces los resultados del
mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con más claridad la
importancia en el uso de las gráficas de control, las
nociones de variación, desviación y de proceso
estable, y a que, para garantizar el
desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran
utilidad.

Obligación de la revisión de la
calidad

5. Todos los médicos, otros profesionales de la
salud, incluidos los administradores de salud, y los
establecimientos tienen que aspirar aun mejoramiento de su
trabajo. Se debe estimular la participación activa de
todos en la auditoría clínica y en iniciativas de
revisión de la calidad. Las evaluaciones de
revisión de la calidad se pueden utilizar para una
auditoría externa independiente y para fines de
acreditación.

Condiciones para un trabajo de buena
calidad

6. Los que trabajan con pacientes tienen que especificar
las condiciones necesarias para un trabajo de buena calidad y la
evaluación de la calidad de dicho trabajo. Los recursos y
la experiencia del personal de los establecimientos de
atención médica deben ser adecuados para lograr las
condiciones necesarias para un trabajo de buena
calidad.

7. La historia clínica de los pacientes,
registrada por escrito o en el ordenador, debe ser escrita y
preservada cuidadosamente, se debe tomar en cuenta las
obligaciones del secreto. Los procedimientos, decisiones y otros
asuntos relacionados con los pacientes deben ser anotados de
manera que la información pueda servir para medir
condiciones específicas disponibles cuando se
necesiten.

8. Los profesionales de la salud deben tener
posibilidades adecuadas de mantener y aumentar sus conocimientos
y experiencia. Las recomendaciones y las normas clínicas
deben estar a disposición de los que las necesitan. Los
establecimientos de salud necesitan crear sistemas de calidad
para uso propio y asegurar que sigan las instrucciones contenidas
en dichos sistemas.

Reconocimiento de la revisión de la
calidad

9. Todo médico debe evaluar continuamente la
calidad de su trabajo y su capacidad a través de
métodos de autoevaluación.

10. La calidad de la atención médica puede
ser evaluada con métodos internos y externos. Estos deben
estar ampliamente aprobados y los métodos utilizados deben
estar generalmente aceptados y basados en investigaciones o
conocimientos suficientes.

11. Cada establecimiento que proporcione servicios debe
tener como actividades continuas una revisión
clínica interna, observación de los métodos
de examen y tratamiento, comparación con otros,
observación de la capacidad de la organización para
tomar medidas y observación de la información que
entregan los pacientes.

12. Las iniciativas de revisión externa de la
calidad, como una revisión externa y auditoría,
debe hacerse con una frecuencia que corresponda a la
evolución del campo y cada vez que exista una razón
especial.

Secreto de la historia clínica de los
pacientes

13. Está permitido utilizar las historias
clínicas de los pacientes en la revisión de la
calidad. Se debe informar a los pacientes del uso de su historia
clínica en la revisión de la calidad. Sus historias
clínicas se deben mantener en secreto y anónimas, y
no deben ser accesibles a personas inapropiadas. Todos los
informes, fotografías, videos y datos comparativos deben
ser presentados de tal manera que los pacientes evaluados no
puedan ser identificados.

Secreto de la revisión

14. La condición previa para una revisión
exitosa es la disponibilidad de los establecimientos y de los
médicos a ser revisados y su compromiso con la
revisión. Se recomienda obtener un consentimiento
informado voluntario de los que serán
revisados.

15. Los resultados de la revisión pertenecen a
los que se someten a dicha revisión. Se pueden utilizar
para comparaciones y fines generales sólo con la
aprobación de los evaluados y de los que participan en la
revisión, a menos que la legislación nacional
estipule otra cosa.

16. Está permitido que los establecimientos que
prestan servicios informen a sus clientes sobre los resultados de
la revisión de la calidad y que los utilicen para
comercializar sus servicios, siempre que esto esté
autorizado por ley.

17. La revisión del trabajo de un médico
es responsabilidad suya y de su médico superior. La
información sobre un médico no debe ser publicada
sin su consentimiento.

18. La revisión externa no debe entregar a otros
los resultados de la revisión u otra información
obtenida durante el proceso, sin el permiso por escrito de la
persona sometida a revisión.

Comités de ética

19. En la revisión de la calidad se deben
respetar los principios éticos de atención
médica generalmente aprobados y los códigos
nacionales de ética médica.

20. Si surgen ideas sobre asuntos éticos en un
proyecto de revisión, éstas se deben presentar a un
comité de ética. Sin embargo, en general no es
necesaria la presentación rutinaria de los proyectos de
revisión para la aprobación de un comité de
ética médica.

Competencia del revisor

21. El revisor tiene que ser experimentado en el campo
de la revisión en cuestión y competente en
técnicas de desarrollo de la calidad y en métodos
de auditoría clínica. Cuando se revise la
atención médica, el revisor debe ser un
médico. El revisor debe ser aceptado por los que se
sometan a la revisión, cuando sea posible.

Imparcialidad de la revisión

22. El revisor seleccionado debe ser lo más
imparcial e independiente posible. Debe conocer bien las
actividades de los que serán revisados. Debe ser objetivo
en su informe y las conclusiones deben basarse en una
evaluación crítica de las observaciones y hechos.
El revisor no debe permitir que asuntos comerciales o
competitivos tengan alguna influencia en el contenido de su
informe.

Conclusiones

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto
en práctica una serie de técnicas y herramientas
que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen
manejo de cualquier organización, entre esas
técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento
continuo.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan,
lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario
que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar acabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.

El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente,
él permite que las organizaciones puedan integrar las
nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización de los diferentes
niveles establecidos por el MINSA. Toda empresa debe aplicarla
diferentes técnicas administrativas que existen y es muy
importante que se incluya el mejoramiento continuo.

Bibliografía

– BEER, Michael. (1992). La renovación de las
empresas. A través del camino crítico. Mc.
GrawHill. Harvard Business School Press,
España.

– HARRINGTON, H. James.(1993). Mejoramiento de los
procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana,
S.A. México.

– HARRINGTON,H. James.(1997). Administración
total del mejoramiento continúo. La nueva
generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.,
Colombia.

-Guía de Planeación del Proceso de
Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial
y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C.,
México (Paquete uno y dos).

– GOMEZ BRAVO, Luis.(1992). Productividad: mejoramiento
continúo de calidad y productividad. FIM, Segunda
Edición.

– SERNA GOMEZ, Humberto. (1992).Mercadeo Corporativo. El
servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento
continúo. Fondo Editorial Legis,S.A.

Autor:

Lourdes Pacoricona