Estrategia para el perfeccionamiento de la auditoria de gestión de recursos humanos

Introducción

Una de las ventajas con que cuentan hoy día los
países desarrollados es el poseer capital humano capaz de
adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones
tecnológicas del Mundo desarrollado. El éxito no
está en la empresa sino en el talento que en ella se logre
gestionar.

Con el actual desarrollo, las organizaciones
están sometidas a desafíos y presiones, dadas por
la dinámica de la aplicación de logros
científico-técnicos, la corta vida de los
productos, las restricciones cada vez mayores de Recursos
Humanos, materiales y financieros, mercados más agresivos
y dinámicos en el ámbito internacional, el
crecimiento de las demandas sociales, la revolución de la
informática y las comunicaciones; a las cuales se debe
responder con alto grado de creatividad y realismo.

Es por todo ello que las tendencias actuales en la
Gestión de Recursos Humanos (GRH) abogan no solo por
buscar un profesional calificado, sino conocer además sus
características personales que le permitan adaptarse a la
cultura de la organización y lograr competitividad ante
diversos factores condicionantes que exigen, de alguna forma,
cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los Recursos
Humanos (RH), otorgándole el significado que por su aporte
a los resultados de la empresa requieren.

La Auditoría es una de las actividades claves de
Gestión de Recursos Humanos que posibilita el control de
la calidad del sistema de GRH y lo retroalimenta,
señalando qué se está haciendo mal y
cómo se puede cambiar, a partir de la consideración
de un conjunto de indicadores esenciales que relacionan las
políticas de GRH y sus actividades claves, comprendiendo
además las interacciones del sistema con el entorno. La
Auditoría de Gestión de Recursos Humanos supera el
concepto de administración o control de personal, y
constituye la actividad clave de más reciente
aparición, que pretende asegurar que los resultados se
encuentren en correspondencia con los objetivos propuestos por la
organización.

En Venezuela la Fundación Samuel Robinson nace
por decreto presidencial el 14 de marzo de 2.005 en Venezuela. Su
misión es erradicar el analfabetismo y alcanzar la
prosecución al sexto grado de Educación
Básica en jóvenes y adultos a nivel nacional e
internacional, garantizando su inclusión política,
social y productiva, con el propósito de conseguir mayores
niveles de desarrollo y bienestar en los grupos sociales
más necesitados del país.

Antecedentes de la
temática

Las referencias anteriores a esta investigación,
tanto desde el punto de vista teórico como
práctico, se localizan en la amplia literatura de autores
clásicos en el tema de la ciencia de la
administración, y en un no menos importante número
de investigadores y estudiosos de la temática, que
conjugan los elementos de la teoría con su
aplicación en campos afines a los que se abordan en esta
tesis. No obstante, el número de trabajos investigativos
referidos a la aplicación práctica de
técnicas de avanzada en este campo de acción no es
muy abundante, a pesar de lo cual se tomaron algunas ideas en
trabajos con cierta analogía realizados por Cuesta,
Armando. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos.
Editorial Academia, La Habana, 1997, Chiavenato, Idalberto
(1999). Administración de Recursos Humanos. Editorial
Mc´Graw-Hill. México, Harper y Lynch (1992).
Manuales y Recursos Humanos. Editora Gaceta de Negocios. Madridy
otros, que han servido de consulta obligada, los que a pesar de
brindar solución a problemas presentados en la materia de
recursos humanos.

Situación problémica

A partir de observaciones y entrevistas no estructuradas
realizadas, se detectó que la Misión Robinson
presenta las siguientes dificultades que afectan la
gestión de recursos humanos, las cuáles se detallan
a continuación:

• Inadecuada aplicación del enfoque
sistémico en la gestión de los recursos humanos,
principalmente en la selección del personal y
evaluación del desempeño.

• No determinación de las necesidades de
capacitación o aprendizaje.

• No realización de estudios de clima
organizacional.

Esta situación permitió la
definición del problema científico:
Insuficiencias en la gestión de recursos humanos en la
Misión Robinson del Estado Mérida en Venezuela que
limitan su contribución a la gestión de la
misma.

El objeto de estudio: La gestión de
recursos humanos.

Campo de acción: Auditoría de
gestión de recursos humanos en la Misión
Robinson.

Objetivo general:

Proponer un procedimiento para realizar la
auditoría a la gestión de los recursos humanos en
la Misión Robinson.

Objetivos específicos:

• Diagnosticar los principales problemas que afectan
  la gestión de los recursos humanos en la Misión
  Robinson.

• Diseñar un procedimiento de auditoría
  a la gestión de recursos humanosen la Misión
  Robinson.

• Validar el procedimiento propuesto de
  auditoría a la gestión de recursos
  humanos.

Justificación
de la investigación

La Misión Robinson ha presentado estas
dificultades por su inadecuada aplicación del enfoque
sistémico en la gestión de los recursos humanos,
principalmente en la selección del personal y
evaluación del desempeño.

La improvisación y el empirismo han sido para
esta organización, el arma principal en su método
de trabajo, hecho éste que pretende superarse a partir de
los procedimientos que señala la auditoría de
gestión de recursos humanos.

La improvisación debe ser abolida de todo sistema
económico, y aunque es criterio del autor que el empirismo
en la misión es el resultado de la experiencia acumulada
de muchas generaciones, es vital para el desarrollo futuro de
esta organización, la conjugación de éste,
con técnicas científicas que perfecciones los
resultados. Por lo que es de primera necesidad perfeccionar los
métodos de la planificación, permitiendo así
que la misma se convierta en un instrumento de trabajo
útil a la misión.

Por medio de esta investigación se logra hacer
una propuesta eficiente para el uso de Misión Robinson,
organizar de forma eficiente la estructura de la
organización directiva y dando como resultado una mayor
satisfacción para todos los trabajadores.

Si se tiene en cuenta, que la solución de los
problemas relacionados con la Misión Robinson, se
podrá comprender el nivel de actualidad y pertinencia que
tiene el estudio que aquí se presenta.

Las condiciones necesarias para el desarrollo de la
investigación están dadas a partir de los
siguientes elementos:

• Interés y disposición de sus
  directivos y trabajadores en la aplicación de
  investigaciones de perfil científico, que estimulen el
  mejoramiento de la actividad administrativa y que potencien
  su crecimiento y desarrollo.

• La presencia de un significativo número de
  alternativas para la propuesta en la misión
  Robinson.

Hipótesis:

Si se implementa la propuesta deun procedimiento para
auditoría a la gestión de los recursos humanos se
podrán proponer acciones que con su aplicación
contribuirían a la solución de los problemas
detectados.

Métodos teóricos de
investigación científica:

• Método de análisis y
síntesis: para el análisis de la información
obtenida y la elaboración de las conclusiones.

• Sistémico estructural: en el
análisis y caracterización de la
organización objeto de estudio.

• Histórico – Lógico: para
sintetizar la evolución que ha tenido la gestión de
los aspectos analizados con el transcurso de los
años.

• Inductivo – Deductivo: para diagnosticar
las condiciones existentes en la organización.

Métodos empíricos de
investigación:

Técnicas de trabajo en grupo, entrevistas,
métodos estadísticos, observación directa,
tormentas de ideas y encuestas.

El trabajo está estructurado en dos
capítulos, el primero abarca los aspectos teóricos,
así como conceptos y definiciones que sirven de marco
conceptual para el desarrollo de la investigación. En el
segundo se detalla la propuesta del procedimiento con la
validación del mismo por un grupo de expertos.

CAPÍTULO I.

Fundamentación
teórica

1.1 La gestión de los recursos
humanos. Consideraciones generales.

La evolución del concepto de
Administración de los Recursos Humanos a partir de los
años 90 da inicio a un nuevo término: la
Gestión de los Recursos Humanos (GRH), el cual constituye
un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro
de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de
una concepción renovada, dinámica y competitiva en
la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre
lo social y lo económico.

Está basada en cuatro principios
fundamentales:

• Los Recursos Humanos son los activos más
  importantes que tiene la empresa y su efectiva
  ejecución es la clave del éxito.

• Este éxito es más probable de lograr
  si: las políticas y procedimientos de personal
  están estrechamente ligadas y hacen una
  contribución importante al logro de los objetivos y
  planes estratégicos corporativos.

• La cultura y los valores corporativos, el clima
  organizacional y la conducta gerencial que emanan
  ejercerán una influencia primordial en el logro de la
  excelencia. Por tanto, esa cultura debe ser gerenciada, lo
  cual significa que los valores organizacionales posiblemente
  deban cambiar o ser reforzados, mediante un esfuerzo
  continuo, comenzando desde la cima para lograr que esos
  valores sean aceptados y observados en la
  práctica.

• La Gestión de los Recursos Humanos es
  cuestión de integración: conseguir que todos
  los miembros de la organización participen y trabajen
  unidos con un sentido de propósito
  común.

A la GRH competen todas las actividades en las que
influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa,
por ello es función integral de la entidad y no de un
departamento o área específica. Tiene un
carácter multidisciplinario pues necesariamente interviene
en diferentes disciplinas científicas para su desarrollo
científico y eficiente.

La responsabilidad y ejecución de los Recursos
Humanos es de todos, pero principalmente de la alta
dirección y de los mandos de líneas, asumir el
criterio de garantizar la participación de todos en la
gestión de los recursos humanos y comprender que la
responsabilidad principalmente corresponde a la alta
dirección y mandos de línea, posee un sentido
práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la
mente de los directivos.

Las actividades claves de la Gestión de los
Recursos Humanos hoy son muchas y diversas, dichas actividades
habrán de diseñarse en plena armonía con la
dirección estratégica empresarial, la
filosofía o cultura organizacional y las políticas
y objetivos conscientes. Actividades claves de la Gestión
de Recursos Humanos como inventario del personal,
evaluación del potencial humano, diseño de puestos
de trabajo con los profesiogramas asociados, destacan en general
el valor de la ergonomía organizativa para las actividades
claves, planeación de los Recursos Humanos y
optimización de las plantillas, la selección del
personal, la formación, la evaluación del
desempeño, el clima organizacional y la motivación,
la recolocación y la auditoría. Las actividades,
conjuntamente con la previsión de necesidades de la
organización, permite la optimización de los
Recursos Humanos. Todo lo cual requiere de un seguimiento
constante para verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organización.

En la actualidad, las actividades de Recursos Humanos
(RH) tienen una influencia fundamental sobre el rendimiento
individual, y por consiguiente, sobre la productividad y el
rendimiento de la organización, o como plantea Hax
(1992)"… el precio de la baja motivación, el cambio de
personal, la escasa productividad del trabajo, el sabotaje y los
conflictos internos será alto en tal organización.
Por consiguiente mejorar la Gestión de los Recursos
Humanos (GRH) y los sistemas de desarrollo pasarán a ser
un asunto de necesidad económica".La expresión
Gestión de los Recursos Humanos está formada por
elementos que según el Diccionario Larouse de la lengua
española y Aristos definen como la acción y efecto
de administrar los recursos humanos.

Esta concepción sistémica de la GRH
concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones
directivas que afectan a la relación entre la
organización y los empleados (Beer, et, al, 1989). Esto
quiere decir que las funciones de la gerencia de RH tienen que
estar interrelacionadas con las demás funciones de la
empresa y orientada hacia un objetivo único para asegurar
que la empresa pueda:

• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para
  hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores,
  y realizar diferentes tareas u operaciones.

• Contar con trabajadores motivados que pongan
  empeño en su trabajo, que busquen realizar las
  operaciones de forma óptima y sugieran
  mejoras.

• Contar con trabajadores con disposición al
  cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones
  en la organización del trabajo y de la empresa
  (Páez, 1991).

La GRH tradicionalmente ha tenido tres enfoques:
jurídico-laboral, sociológico y económico.
En los últimos años el enfoque ingenieril de
diseño se va imponiendo. Estos enfoques son observables en
cualquier actividad que se emprenda en materia de RH. Por la
diversidad y complejidad de las tareas que comprende, la GRH es
considerada un área interdisciplinaria, que como plantea
Chiavenato (1993), abarca: psicología, industrial y
organizacional, ingeniería industrial, economía y
derecho del trabajo, ingeniería de sistemas, de seguridad,
medicina del trabajo, cibernética, entre otras actividades
y disciplinas.

Hoy, la sociedad del conocimiento, la
globalización, el desarrollo de la actividad en red, las
nuevas tecnologías y, en definitiva, las nuevas tendencias
empresariales, sitúan a los profesionales de las empresas,
junto a los procesos, en el centro de los activos de la
organización, como principal elemento de
diferenciación en el mercado.

Con el rápido surgimiento de la
industrialización la situación sufrió un
cambio. De repente, el mercado de trabajo se fue volviendo
sofisticado, al mismo tiempo que se situó en
posición de intensa oferta. El profesional de Recursos
Humanos, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin
preparación suficiente para enfrentar la situación,
tuvo desesperadamente que improvisar los medios de suplir su
organización de los inputs humanos necesarios para sus
operaciones. Casi al mismo tiempo, tuvo que encontrar soluciones
para desarrollar los recursos humanos disponibles y adecuarlos a
la tecnología en desarrollo y encontrar condiciones para
retenerlos en su organización, y más adelante, tuvo
que crear y estimular cambios en la organización para
adecuarla a la nueva conciencia adquirida mediante la
formación y el desarrollo de personal donde una cosa
realimentaba la otra: a medida que se hacían inversiones
en formación y desarrollo, los Recursos Humanos
adquirían nuevas expectativas que exigían mejores
condiciones generales de trabajo y de aplicación de nuevas
habilidades.

Hoy día, el panorama de desafíos que el
área de Recursos Humanos ofrece es espléndido.
Dentro de cualquier organización los recursos humanos
constituyen el recurso más importante.

Como se puede apreciar en su evolución
histórica, la dirección de Recursos Humanos ha
pasado a gerenciar funciones relativas al reclutamiento de
empleados, la administración de su retribución y
las relaciones con los mismos en término de
atención, disciplina y negociación de las
condiciones de trabajo, a liderar la mejora de la eficiencia
organizacional en término de desarrollo de sus empleados y
sus culturas, capaces de soportar el incumplimiento de los
objetivos de la empresa desde una posición de ventaja
competitiva.

El proceso de gestión y manejo de los recursos
humanos es el factor clave en el éxito empresarial. La
vinculación estrecha entre los factores empresa –
personas puede definirse como:

Según Cuesta (2001) la Gestión de Recursos
Humanos que se requiere en la actualidad debe caracterizarse por
un enfoque sistémico que rechace el enfoque tayloriano,
parcelado y en extremo especializado que limita al trabajador su
potencial de multihabilidades o polivalencia, devenido en
sustento de los sistemas de trabajo flexibles.

Según Beer (1989; citado por Agüero, 2004)
la Gestión de los Recursos Humanos "comprende todas las
decisiones y acciones directivas que afectan la relación
entre los empleados y la organización"

Chiavenato: Consiste en la planeación, en la
organización, en el desarrollo y en la coordinación
y control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella, a alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

Bauzá y Bello (2003) plantean que: "El Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos es el conjunto de normas,
procedimientos y formas de actuación que permiten
materializar la política laboral en su integración
con la gestión de las entidades, con la visión del
hombre como el recurso fundamental para el cumplimiento de su
proyección estratégica"

Para Ferriol (1996; citado por Morales, 2000), la
Gestión de Recursos Humanos "Se entiende como la actividad
que se realiza en la empresa para: obtener, formar, motivar,
retribuir y desarrollar los recursos humanos que la
organización requiere. Diseñar e implantar la
estructura, sistemas y mecanismos organizativos, que coordinen
los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se
consignen de la forma más eficaz posible. Crear una
cultura de empresa que integre a todas las personas que la
componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas
metas y valores compartidos que den sentido, coherencia,
motivación y dedicación"

Ortueta la define: "Propósito de prevenir
resultados y de controlar la coincidencia entre nuestras
previsiones y los hechos que a diario se suceden".

Pereda (1995): Se refiere a todas las decisiones y
acciones directivas relativas a las características de la
relación entre la organización y sus
empleados

Según los conceptos ofrecidos, la "Gestión
de Recursos Humanos" constituye un concepto más avanzado,
cuyo enfoque estratégico y carácter proactivo
posibilita actuar antes de que aparezcan las dificultades,
logrando desarrollar los Recursos Humanos que se requieren,
así como los mecanismos necesarios para lograr los
objetivos trazados.

Cuesta (2010): Expresa en su libro Tecnología de
Recursos Humanos que la ventaja competitiva básica de las
empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de
inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos
materiales ni en específico en los recursos
energéticos, no radicará en sus recursos
financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la
ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del
nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de
formación y gestión de sus recursos humanos. En
consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se
argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a reforzar
tal ventaja.

Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH,
a la que no pueden renunciar las organizaciones y países
que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en el
fenómeno de la globalización, pueden resumirse
así:

• ? Los recursos humanos se constituirán a
  inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo más
  importante.

• ? Los enfoques sistémico,
  multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de
  competencias, son requeridos por la actual GRH
  estratégica.

• ? Gestión de Recursos Humanos (GRH) y
  del Conocimiento, es gestión de las personas que
  trabajan en la organización laboral con
  proyección estratégica.

• ? La gestión estratégica de los
  recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de
  modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten
  funcionalidad.

• ? La formación como intangible supremo
  se expresará en las competencias alcanzadas en las
  personas, cuya gestión es la determinante principal de
  la GRH. La formación de los recursos humanos son una
  inversión y no un costo.

• ? La GRH ha superado al taylorismo, demandando
  el enriquecimiento del trabajo (polivalencia o
  multicompetencias) y la participación o
  implicación de los empleados en todas sus
  actividades.

• ? La GRH no se hace desde ningún
  departamento, área o parcela de la
  organización; se hace como función integral de
  la empresa y, además, de manera proactiva.

• ? La GRH demanda concebirla con carácter
  técnico científico, poseyendo sus bases
  tecnológicas en los análisis y diseños
  de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo
  de los sistemas de trabajo) y en los diseños de
  sistemas logísticos, comprendidos en la
  denominación de tecnología de las
  tareas.

• ? El soporte informático de la GRH es un
  imperativo para su desarrollo eficaz y eficiente en la
  gestión empresarial. Hay que lograr sistemas
  e-RRHH.

• ? El aumento de la productividad del trabajo y
  de la satisfacción laboral asociada a las condiciones
  de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la
  GRH.

• ? Preservar el sistema ecológico es
  objetivo a sostener para convertir en sostenible a la
  GRH.

• ? El desafío fundamental o número
  uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las
  organizaciones con sentido de responsabilidad social en su
  plena dimensión.

Según los conceptos ofrecidos, la "Gestión
de Recursos Humanos" constituye un concepto más avanzado,
cuyo enfoque estratégico y carácter proactivo
posibilita actuar antes de que aparezcan las dificultades,
logrando desarrollar los Recursos Humanos que se requieren,
así como los mecanismos necesarios para lograr los
objetivos trazados.

• Modelos de gestión de recursos
  humanos.

En los últimos tiempos se han desarrollado
diversos modelos en el ámbito de la GRH, que tienen como
fin común, lograr la competitividad de las organizaciones
ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen, de
alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a
los RH, otorgándole el significado, que por su aporte a
los resultados de la organización requieren.

La aplicación práctica de los sistemas de
administración de Recursos Humanos se realiza sobre la
concepción de diferentes modelos.

Besseyre (1989) plantea un modelo de
gestión estratégica de los RH al mostrar un
procedimiento general donde la función de RH es la que
asegura la gestión de las competencias de la empresa
(saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la
integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas,
estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo
éstas las misiones del sistema. Este modelo tiene como
aspecto positivo la importancia que le concede al
diagnóstico de la organización, tanto externo como
al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del
mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las
estrategias de adquisición, estimulación y
desarrollo de RH. Las actividades clave para la selección
de personal se observan en las fases que comprende la
Adquisición de competencias, o sea, la definición
de puestos (o funciones), lo que lo que permite disponer de
perfiles de puestos y; el Sistema de Clasificación, es el
que proporciona la importancia relativa de las competencias
necesarias, unas por comparación con las otras.

Modelo de Werther y Davis, 1991 Expresa que la
administración de personal constituye un sistema de muchas
actividades interdependientes, donde prácticamente todas
las actividades influyen en una u otra más. Las
actividades de administración de personal constituyen un
sistema compuesto de elementos claramente definidos, indica que
toda actividad se relaciona directamente con todas las
demás. El modelo está conformado por los siguientes
elementos:

I. Fundamentos y desafíos: la
administración de personal enfrenta desafíos
múltiples en su labor. El principal desafío
consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad
y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno
en que operan las organizaciones, la economía, las
alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre
otras. Los desafíos pueden surgir también del
interior de las organizaciones.

II. Planeamiento y selección: Constituye el
núcleo de la administración de personal y requiere
de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades
futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y selección
de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: una vez contratados
los nuevos empleados reciben orientación sobre las
políticas y los procedimientos de la empresa. Se les
asignan los puestos que les corresponden, reciben la
capacitación necesaria para ser productivos.
Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del
desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y
motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un
salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo,
incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y
enfermedades profesionales.

V. Servicios al personal: Deben brindarse a los
empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas,
así como asesoría para enfrentar problemas y
tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de
comunicación también contribuyen a la
motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha
relación de todas las actividades del departamento de
personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario
tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de
personal: los departamentos de personal necesitan recibir
retroalimentación sobre su desempeño. Por esta
razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y
realizan investigaciones para identificar métodos
más efectivos de servir a su
organización.

Este modelo posee carácter funcional, muestra la
interrelación de todos los elementos del Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos, otorga el papel inicial a
los fundamentos y desafíos, incluyendo al entorno como
base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como
elemento de retroalimentación y de continuidad en la
operación de la Gestión de los Recursos Humanos,
pero separa las actividades de compensaciones con las de servicio
al personal.

Harper y Lynch (1992),plantean
un Modelo de Gestión de los Recursos Humanos fundamentado
en que la organización requiere Recursos Humanos en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la Gestión
de los Recursos Humanos permite satisfacer esta demanda, mediante
la realización de un conjunto de actividades que se
inician con el inventario de personal y la evaluación del
potencial humano. A partir del conocimiento de los Recursos
Humanos con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades
(análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión;
formación; clima y motivación; selección de
personal y "headhunting"; planes de comunicación;
evaluación del desempeño; retribución e
incentivos).

Las actividades conjuntamente con la previsión de
necesidades de la organización, permite la
optimización de los recursos humanos. Todo lo cual
requiere de un seguimiento constante para verificar la
coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de
la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues
sólo muestra las actividades relacionadas con la
Gestión de los Recursos Humanos para lograr su
optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto significativo a destacar es la
importancia que le concede a la Auditoría de Recursos
Humanos como mecanismo de control del sistema.

Idalberto Chiavenato (1999), analiza la
Administración de los Recursos Humanos como un proceso,
constituído por los siguientes subsistemas
interdependientes :

– Subsistema de alimentación de RH, incluye la
investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento
y la selección.

– Subsistema de aplicación de RH, incluye el
análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del
mérito o del desempeño y movimientos del
personal.

– Subsistema de mantenimiento de RH,
incluye la remuneración, planes de beneficio social,
higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.

– Subsistema de desarrollo de RH, incluye
los entrenamientos y los planes de desarrollo de
personal.

– Subsistema de control de RH, incluye el
banco de datos, sistema de informaciones de RH y la
auditoría de RH.

Estos subsistemas forman un proceso a través del
cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. Además, son
situacionales, varían de acuerdo con la situación y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el
hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no
significa que los demás cambien también exactamente
en la misma dirección y en la misma medida.

Pero aún así, esos subsistemas no son
establecidos de forma única. Son situacionales y dependen
de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el
hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no
significa que los demás cambien también exactamente
en la misma dirección y en la misma medida. El autor
plantea la necesidad de establecer para cada subsistema
políticas definidas que condicionen el alcance de los
objetivos y el desempeño de las funciones de los Recursos
Humanos, este es sin dudas uno de sus principales
aportes.

Por su parte Puchol (1995), plantea un modelo que
recoge las funciones principales de los Recursos Humanos:
función de empleo, administración del personal,
función de retroalimentación, de dirección y
desarrollo de los Recursos Humanos, las funciones de relaciones
laborales y por último la función de servicio
social. Este le confiere gran importancia al establecimiento de
políticas por parte de la dirección en materia de
Recurso Humano y aunque su Modelo es descriptivo se puede
apreciar en el mismo cierta coherencia en la definición de
las funciones. Puede señalarse como elemento que entorpece
su ejecución, la separación del sistema de
recompensa, o sea, su fragmentación.

En los últimos tiempos se han desarrollado
diversos "Modelos" en el ámbito de la Gestión de
los Recursos Humanos, que tienen una meta común, lograr la
competitividad de las organizaciones ante diversos factores
condicionantes del entorno. Todos ellos exigen, de alguna forma,
cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los Recursos
Humanos, otorgándole el significado que por su aporte a
los resultados de la empresa, requieren. Las
características principales que los diferencian
están en el carácter estratégico con que
proyectan el Sistema (Besseyre), o la importancia que conceden a
la Auditoria de Gestión de los Recursos Humanos como medio
de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o la
necesidad de establecer políticas de Recursos Humanos
adecuadas (Beer, ArnolHax, Chiavenato, Puchol) en el papel que
confieren al entorno, como base para establecer el Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos (Beer, CAF, Werther y
Davis).

Beer, et. al., de la Harvard
BussinesSchool(1989) plantea un modelo en el que se puede
apreciar que los factores de situación son la base y
determinan la superestructura; estos factores y los grupos de
interés definen las políticas de RH,
midiéndose sus resultados mediante las cuatro "c"
(compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo
anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar
Social e Individual y Eficiencia Empresarial,
retroalimentándose el sistema, a partir de
auditorías de RH (este último aspecto aportado por
Cuesta, 1995).

A continuación se precisan los aspectos
fundamentales incluídos en cada uno de los elementos que
conforman el modelo.

1. Factores de situación: Características
de la fuerza de trabajo; Estrategia empresarial; Filosofía
de la dirección; Mercado de trabajo; Tecnología;
Leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de
interés a los diferentes estratos de personas, implicados
en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH
establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados;
Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de
recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a
través del compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces.

A juicio de la autora este modelo se considera superior
pues le confiere un peso significativo al entorno, además,
asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o
filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH
en su integralidad, al estructurar metodológicamente todas
las actividades de RH.

1.2 Auditoría de gestión de recursos
humanos. Evolución del concepto

El concepto de Auditoría, procede del mundo
económico, y consistía en un proceso de
investigación y evaluación independiente, sobre la
información contenida en los estados financieros de una
entidad.

Según John F. Mee (1958) la Auditoría de
Recursos Humanos puede ser definida como"El análisis de
las políticas y prácticas de personal de una
organización y evaluación desu funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento";
definición quefue asumida por Chiavenato en el año
1999 en su libro "Administración de Recursos
Humanos".

Harper y Lynch (1992) definen la Auditoría de GRH
como un análisis de las políticas y sistemas de
gestión y/o desarrollo de RH de una organización y
una evaluación de su funcionamiento actual. Con el fin de
elaborar una opinión profesional sobre si las acciones
llevadas a cabo en materia de RH, en un período de tiempo
concreto. Además de sugerir acciones y medidas para la
mejora de la gestión y del desarrollo de la
rentabilidad.

De esta definición se pueden extraer dos aspectos
básicos:

1. La AGRH es un sistema de información
directiva, para conocer el estado objetivo y facilitar el
desarrollo del proceso de gestión de RH.

2. La Auditoría de GRH es un sistema de control y
evaluación de la aplicación de políticas y
procesos establecidos.

La función de la Auditoría es, por tanto,
doble pues no sólo consiste en indicar fallos y formular
problemas, sino también en brindar sugerencias y
soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una
concepción de control externo, donde lo importante era la
denuncia de los procesos inadecuados, a la concepción de
Auditoría, donde lo importante es conocer los fallos pero
proponiendo vías de soluciones. Por tanto, auditar no es
sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y
asesorar sobre la evolución futura. Esta visión
implica un desarrollo dinámico y cíclico de la
realidad empresarial y más que una radiografía es
un vídeo de seguimiento. (Cantera, 1995).

Según la Norma 19011:2002se entiende por
Auditoría: Proceso sistemático,
independiente y documentado para obtener evidencias de la
Auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de
Auditoría.

Arens, Alvin&Loebbecke, James en su libro Auditing:
AnIntegratedAproach. define la auditoría como el proceso
de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona
independiente y competente acerca de la información
cuantificable de una Entidad Económica específica,
con el propósito de determinar e informar e informar sobre
el grado de correspondencia existente entre la información
cuantificable y los criterios establecidos.

Este concepto ha ido evolucionando hasta llegar a la
Auditoría de Gestión y dentro de esta la
Auditoría Funcional (Cantera, 1995).

La Auditoría de Gestión de Recursos
Humanos como Auditoría Funcional es el resultado de un
proceso de cambio en la filosofía de control del Sistema
de Recursos Humanos. Este proceso de cambio se produce de forma
paralela con la evolución del carácter de la
Gestión de Recursos Humanos (GRH). En las décadas
anteriores a 1980 donde predomina la dirección de
personal, se evaluaba su funcionamiento desde una perspectiva de
Eficiencia, es decir; se controlan principalmente los gastos,
tratando de mantener el sistema en los límites del
presupuesto asignado. Este enfoque se transforma hasta llegar en
la actual década a evaluar la GRH desde tres
ángulos: perspectiva de Efectividad (cumplimiento de metas
y objetivos), perspectiva de Eficiencia (uso de recursos, control
de gastos) y perspectiva de Eficacia (impacto en la
organización y en los empleados). En este caso el control
es eminentemente interno y se busca la rentabilidad de la
inversión (GRH: inversión vs. costo).

Según la autora de la investigación la
Auditoría de gestión a los Recursos humanos puede
ser definidacomo el análisis y la evaluación de la
Gestión de los Recursos humanos en una
organización

¿Cuál es la necesidad de emplear esta
herramienta?

Según Werther y Davis, la evaluación
continua de la actividad de RH, la investigación con miras
a identificar mejores procedimientos adquieren relevancia
creciente año por año, debido a tres razones
fundamentales. En primer lugar, el trabajo de Recursos Humanos
tiene gran importancia por las implicaciones legales que
conllevan para la empresa. Un error puede conducir a costosos
ajustes o dilatados trámites ante los
tribunales.

Y en segundo lugar, las actividades de RH guardan una
relación directa con la productividad y calidad de la
organización. La necesidad de la Auditoría es
ratificada por Cantera (1995) al plantear que una
organización no puede cambiar tan deprisa como exige el
mercado; las empresas deben estar ajustando sus estrategias y
reformulando su estructura, para adaptarse continuamente, siendo
la Auditoría un recurso auxiliar vital.

Para precisar aún más esta necesidad
podríamos preguntarnos: ¿Qué situaciones
requieren de una Auditoría de GRH?

Como se ha expresado anteriormente la Auditoría
de Gestión de Recursos Humanos constituye una necesidad
interna de la organización para la regulación y
control de su estrategia de Recursos Humanos, por lo que la misma
debe realizarse anualmente.

De forma extraordinaria existen otras situaciones que
requieren de su realización. De forma general pueden
resumirse en cinco situaciones (Louart, 1994):

• Antes de decidir la realización de un negocio
  con otra empresa (adquisición, fusión,
  cooperación u otras), conviene examinar los riesgos y
  las fuerzas de su potencial humano.

• Cuando un directivo desea conocer el clima social de
  la organización.

• Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un
  programa de RH para saber si conviene modificarlo.