Estrategia para el perfeccionamiento de la auditoria de gestión de recursos humanos (página 3)

–Método de comparación por
pares.

-Método de autoevaluación.

-Método de evaluación por
objetivos.

-Otros.

• Realizar la evaluación y comparar los
  indicadores con los estados deseados. Cada evaluación
  contendrá las sugerencias necesarias para corregir las
  deficiencias.

Paso 3. Discusión de la
evaluación.

Una vez realizada la evaluación del trabajador se
debe:

– Discutir los aspectos positivos y negativos de los
evaluados para contribuir a mejorar el desempeño y
enriquecer la evaluación realizada en asambleas con los
trabajadores.

-Discutir la evaluación de forma individual con
el evaluado para su conformidad o no, además de trazar
estrategias para su desarrollo futuro.

-Aprobación y discusión final de cada jefe
superior de la evaluación de cada uno de sus
subordinados.

Paso 4. Período de reclamación.

En caso de estar inconforme el evaluado con la
evaluación otorgada, la organización establece el
período de reclamación requerido para el
análisis.

Paso 5. Seguimiento.

Cada jefe inmediato debe realizar el seguimiento del
cumplimiento de las medidas sugeridas para mejorar el
desempeño de cada uno de sus subordinados y mantener
actualizado el sistema de evaluación.

FORMACIÓN. Es el proceso inversionista
para dotar a los empleados de los conocimientos y aptitudes
necesarias para responder a las exigencias del análisis
del cargo u ocupación a cualquier nivel empresarial, en
dependencia de los cambios del entorno.

La Formación no puede considerarse sólo
como instrucción o aprendizaje para determinado puesto,
hay que concebirla en su sentido más amplio de actitudes,
conocimientos y habilidades múltiples, para más de
un puesto de trabajo, para laborar en grupos efectivos o equipos
y para una cultura organizacional.

Sus objetivos son:

• Incrementar las posibilidades del equipo humano:
  desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y
  características.

• Crear el medio necesario para los empleados a los
  que se ha previsto a promoción.

• Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de
  los distintos niveles profesionales.

• Establecer un efectivo canal de
  comunicación.

• Desarrollar el sistema de motivación
  dirigidos a estimular la productividad.

• Potenciar las relaciones humanas.

• Homogenizar las pautas de comportamiento de
  actuación profesional, fortaleciendo la necesaria
  cultura común.

Para llevar a cabo el proceso de formación es
necesario: Diagnosticar las necesidades de formación de
los trabajadores y se debe realizar un análisis acerca
de:

• Los ADCO realizados en cada puesto de trabajo, con
  énfasis en los perfiles de competencias.

• Los datos obtenidos en la Evaluación del
  Potencial.

• Los resultados de la Evaluación del
  Desempeño.

• Los objetivos organizacionales a mediano y largo
  plazo.

Para llevar a cabo el proceso de formación la
autora de la investigación se acoge al ciclo de
formación propuesto por Cuesta 2012 el cual puede
estructurase en los siguientes pasos:

Paso 1. Diagnosticar las necesidades de
formación de los empleados.

Para diagnosticar la situación de
formación de los empleados deberá realizarse un
análisis de:

• Los ADCO realizados en cada puesto de trabajo, con
  énfasis en los perfiles de competencias

• Los resultados de la evaluación del
  desempeño

• Los objetivos organizacionales a mediano y largo
  plazo

• Las necesidades de capacitación y aprendizaje
  de los empleados. (Anexo15).

Paso 2. Elaborar el plan de
formación.

Cada área debe entregar la información de
las necesidades ya resumidas al área encargada de realizar
el plan de formación.

Paso 3. Ejecutar las acciones de
formación.

Cada trabajador participará según las
necesidades de capacitación en los cursos programados,
siendo informados con anterioridad de todo lo referente al curso
que le corresponda.

Paso 4. Evaluación y control.

Este paso se desarrolla a través de la
medición de una serie de indicadores (Clara Marrero, 2002)
que se muestran a continuación:

• Nivel de cumplimiento de acciones formativas
  (NCAF).

NCAF =AFP/ AFR * 100

Dónde:

AFP: Acciones formativas planificadas.

AFR: Acciones formativas reales.

• Nivel de cumplimiento de participantes
  (NCP)

NCP= PR / PP*100

Dónde:

PR: Participantes reales.

PP: Participantes planificados

• Nivel de participación en la formación
  (NPF)

NPF= PR / Tt*100

Dónde:

PR: Participantes reales.

Tt: Total de trabajadores.

Las necesidades de capacitación y aprendizaje de
los empleados*****

Etapa 3.
Implementación.

Paso 7. Confección de la matriz DAFO y
definición de estrategias

Una vez diagnosticada la situación actual de la
GRH, de la Misión y del entorno externo, será
necesario realizar un trabajo en equipo (con miembros de la alta
dirección, expertos, trabajadores, etc.) para:

• Determinar las amenazas que puedan tener una
  influencia negativa y las oportunidades que se ofrecen para
  la GRH de la organización, teniendo en cuenta su
  entorno inmediato (la empresa) y su entorno externo, para
  confeccionar la matriz de factores externos
  (MEFE).

• Determinar las debilidades y fortalezas que tiene
  implícita la GRH actual para confeccionar la matriz de
  factores internos (MEFI).

• Relacionar las amenazas, oportunidades, debilidades
  y fortalezas para determinar en qué cuadrante se
  encuentra la GRH actual.

Teniendo en cuenta el cuadrante en el cual se encuentra
la GRH, las estrategias pueden ser:

• FA. GRH fuerte con amenazas: Estrategia
  DEFENSIVA.

• FO. GRH fuerte con oportunidades: Estrategia
  OFENSIVA.

• DO. GRH débil con oportunidades: Estrategia
  ADAPTATIVA.

• DA. GRH débil con amenazas: Estrategia de
  SUPERVIVENCIA.

Paso 8. Definición de las
políticas.

Las Políticas de los Recursos Humanos buscan
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de
las funciones del personal. Son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de
acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientación administrativa para impedir que los empleados
desempeñen funciones indeseadas o pongan en riesgo el
resultado de las funciones específicas. Las
Políticas son guías para la
acción.

En el momento de redactar las políticas es
necesario comprobar que estén en correspondencia con la
Misión, la Visión y la planeación
estratégica. Además que estén sustentadas
sobre la base de los intereses de los clientes internos de la
organización y que sean lo suficientemente flexibles,
estables, consistentes, generales y comprensibles para toda la
organización.

Etapa 4. Definición del plan de
acción.

Una vez definidas las Políticas de GRH
será necesario elaborar el plan de medidas que garantice
el cumplimiento de las mismas, teniendo en cuenta aquellos
factores que puedan entorpecer su desempeño.

2.3 Validación del procedimiento
propuesto.

Con la propósito de validar el procedimiento
propuesto, se emplea el método Juicio de Expertos,
considerando en la selección utilizar especialistas
estudiosos, teóricos de esta actividad, de manera que en
el análisis se incluyan criterios desde puntos de vista
diferentes y que al mismo tiempo se complementen.

Para que una persona pueda ser considerada como experto
debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o actividad que
será objeto de análisis y valoración y tiene
que estar familiarizado con el sistema en el que ésta se
desarrolla.

Para aplicar el Juicio de Expertos como parte de la
validación del procedimiento la autora se acoge a una
serie de pasos definidos a partir de la adecuación del
criterio de DeArquer, 2006, realizado por Martínez et al.,
2009, quedando como se presenta continuación:

1. Definir los elementos que serán evaluados
por los especialistas

2. Diseñar un instrumento de
validación para aplicar a los especialistas

3. Calcular el número de
especialistas

4. Definir las características que deben
reunir los especialistas

5. Seleccionar a los especialistas que se
utilizarán para emitir su juicio.

6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de
especialistas.

7. Calcular la consistencia entre los especialistas
a través del coeficiente de concordancia de
Kendall.

A continuación se desarrollan los
pasos anteriormente mencionados:

1. Definir los elementos que
serán evaluados por los especialistas.

Los especialistas deben definir una serie de elementos
acerca del procedimiento propuesto, los cuales se exponen a
continuación:

• Capacidad de
  explicación

• Fiabilidad

• Carácter
  práctico

• Contextualización

• Consistencia lógica

2. Diseñar un instrumento de
validación para aplicar a los expertos.

Para realizar la validación fue diseñado
un instrumento por la autora, en el cual se analizan las
características del procedimiento propuesto, así
como cada uno de sus pasos, los cuales los especialistas deben
evaluar a través de una escala de Likert facilitando de
este modo un mayor nivel de precisión, donde uno (1)
significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor
correspondencia entre los aspectos a evaluar y el procedimiento
su totalidad.

Instrumento utilizado por los especialistas para la
validación del procedimiento.

Usted es un especialista seleccionado como experto en
esta investigación para validar la factibilidad del
procedimiento propuesto para la auditoría a la
gestión de los recursos humanos en la Misión
Robinson. Con tal propósito, a continuación se
expone una relación de aspectos, sobre los que usted
deberá señalar su grado de acuerdo colocando una
equis (x) en el recuadro que considere.

Tabla No. Parámetros a validar por los
expertos

Dónde:

Escala de Likert:

(1): Totalmente en desacuerdo.

(2):Desacuerdo.

(3): Neutral.

(4): De acuerdo.

(5): Muy de acuerdo.

3. Calcular el número de
expertos

Para la determinación del número de
expertos se realiza utilizando criterios basados en la
distribución binomial de probabilidad.

Para esto se utiliza la siguiente
expresión:

Dónde:

M: Cantidad de expertos

I: Nivel de precisión
deseado

P: Proporción estimada de errores de
los expertos

K: Constante cuyo valor está
asociado al nivel de confianza elegido

Los valores de K se ofrecen a
continuación:

Nivel de confianza (%) Valor de
K

99 6,6564

95 3,8416

90 2,6896

• Definir las características compartidas
  que deben reunir los expertos.

La selección del número de expertos, que
serán los encargados de revelar y proponer las mejoras a
todos los niveles de la organización se realizará
sobre la base de diversas variables:

• Su propio interés en involucrarse en el
  estudio, sentirse motivado y ofrecer su propio criterio
  alejado de los prejuicios de cualquier
  índole.

• Antigüedad en el puesto de trabajo relacionada
  con la experiencia y el conocimiento organizacional en el
  cual el experto ha tomado parte por largo tiempo. La
  antigüedad o lo que es lo mismo, los años de
  experiencia, resulta un indicador imprescindible a la hora de
  seleccionar un grupo de expertos, ya que aquellos que lleven
  más años en su puesto de trabajo, serán
  los que mejor puedan conocer las fallas y oportunidades de
  mejoras de los procesos.

• Preparación en el puesto de trabajo: Una
  selección de expertos con buena preparación en
  la tarea que realizan, imprimirá calidad a la
  información que se espera obtener de estos y
  evitará que la antigüedad se convierta en un
  criterio absoluto. La selección de los expertos
  más preparados dentro de la organización, se
  hará teniendo en cuenta el currículo de los
  implicados en cada proceso que se seleccione.

• Estar inmerso en aspectos teóricos y
  conceptuales de alguna forma que fundamente el problema
  objeto de la investigación.

• Ser objetivo, amplio en sus análisis y
  juicios que aportará sobre el tema.

Procedimiento para seleccionar a los
especialistas: Es importante cuando se va a validar por el
juicio de expertos tener la concepción clara de: ¿A
quiénes considerar expertos?, a la hora de realizar un
grupo de trabajo.

La autora delainvestigación para la
selección de los expertos utiliza el software Sistema de
Toma de Decisiones

La Sub – opción Evaluación de
Expertos constituye una de las partes de la
metodología Delphi, pero a consecuencia de la importancia
que reviste la obtención de personas confiables o fiables
a la hora de tomar información, se ha tomado como una
opción independiente y a la vez facilita el trabajo a los
usuarios disminuyendo la complejidad mediante una eficiente
interfaz.

En este caso el usuario debe identificar cada uno de los
posibles expertos y luego dará los resultados de la
entrevista o encuesta que realizó con el objetivo de
obtener la información que necesita el sistema para el
procesamiento. La selección de expertos se divide en dos
partes: una referente a los conocimientos del encuestado y otra a
la argumentación de las fuentes a partir de la cual el
experto obtiene sus conocimientos. En la sección referente
a conocimiento del posible experto el sistema da la posibilidad
de marcar las características que cada experto cree que
posee, para esto se usan cajas de chequeo y botones de opciones
sobre los cuales el usuario solo tendrá que realizar una
simple marca y así brindar la información necesaria
para decidir si las personas poseen las condiciones que le
permitan brindar información para las investigaciones que
tienen que ver su rama. (Ver Anexo No)

El investigador debe utilizar para su
consulta a especialistas de competencia alta, nunca se
utilizará expertos de competencia baja.

Tabla NoResultados de la selección
de los expertos

• Aplicar el instrumento para obtener
  el juicio de expertos

El instrumento fue aplicado a los siete expertos
seleccionados. La opinión de los mismos fue analizada y
señala que todos ubican sus respuestas en las casillas
neutral,de acuerdo o muy de acuerdo.

Tabla No. Resultados del juicio de los
expertos

7. Calcular la consistencia entre los especialistas a
través del coeficiente de concordancia de
Kendall.

Para determinar el nivel de concordancia de los miembros
del equipo se sugiere emplear el coeficiente de concordancia W de
Kendall. Una vez determinado este coeficiente, será
necesario realizar una prueba de hipótesis para analizar
la consistencia o grado de significación del juicio de los
miembros del equipo evaluador; se intenta contrastar la
hipótesis fundamental Ho: el juicio de los expertos no es
consistente; contra la hipótesis alternativa H1: el juicio
de los expertos es consistente.

En este propósito, teniendo en cuenta el grado de
complejidad del proyecto, se sugiere analizar la consistencia del
juicio de los expertos a través del test de contraste
Chi-Cuadrado. Las relaciones que se exponen a continuación
forman parte de los procedimientos de correlaciones
bivariadas.

Coeficiente de Concordancia W de
Kendall:

El coeficiente de concordancia de W de Kendall expresa
el grado de asociación (concordancia) entre los M miembros
del equipo evaluador sirviendo como medida de correlación
utilizando rangos. Para analizar la significación y/o
grado de confiabilidad del juicio de los expertos, se emplean la
siguiente prueba estadística:

Para los criterios señalados se realizó
una evaluación por cada especialista del equipo de trabajo
según la escala señalada en el capítulo dos.
Con estas valoraciones se calculó el coeficiente de
concordancia de Kendall, obteniéndose un valor de 0,869388
(se considera alto).

La validación de las
hipótesis denotó el siguiente resultado:

((calculada: (( = M ( k – 1) W =
7*(5-1)*0,869388 = 24,34286

((tabulada: (( (a, k-1) =
(((0,95,4) = 9,49

Prueba de
hipótesis

H0: El juicio de los especialistas no es
consistente.

H1: El juicio de los especialistas es
consistente.

Condición:

Por lo tanto el juicio de los
especialistas es consistente.

Por esta razón, se puede afirmar que
a partir de la aplicación del instrumento de
validación se obtuvieron los siguientes
resultados:

La opinión de los especialistas
confirma entonces que el procedimiento:

• Es comprensible

• Tiene fiabilidad

• Tiene carácter
  práctico

• Está contextualizado

• Tiene consistencia
  lógica

Conclusiones

• 1) En el desarrollo del marco teórico
  referencial se confirma la existencia de una base conceptual
  bastante amplia sobre la auditoría de recursos
  humanos. Sin embargo, en la bibliografía consultada,
  no existen precedentes en el tratamiento y aplicación
  de esta temática en las misiones
  educativas.

• 2) Los pasos en cada etapa facilitan la
  implementación del procedimiento de Auditoría
  propuesto, lo que permite al auditor un mejor
  diagnóstico de la GRH y además dota a la
  Misión de una eficiente herramienta para llevar a cabo
  este proceso.

• 3) Se elaboró el procedimiento propuesto
  el cual consta de cuatro fases relacionadas entre sí y
  se concibe como un proceso de mejora continua. Posee
  adaptabilidad dada su estructura y técnicas para ser
  aplicado en cualquier tipo de organización,
  independientemente de sus características con lo
  cuál se complementa el objetivo general

Recomendaciones

• 1) Implementar el procedimiento de
  auditoría propuesto como herramienta básica
  para la Gestión de Recursos Humanos en la
  organización, con el objetivo de realizar
  periódicamente el diagnóstico general y la
  proyección de las políticas y estrategias de
  los recursos humanos.

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  "La Auditoría como herramienta para el control de la
  Gestión de los Recursos Humanos"..1989Consultado en
  abril 2012

Autor:

Nelly Durán

[1] La Misión Robinson denomina al
beneficiario patriota. No se utiliza a lo interno el
término analfabeta,
http://fegs.gerenciasocial.org.ve/paginas/RMISION_ROBINSON_I.html,
consultado el 27/05/12

[2] Folleto para capacitación de
Supervisores y facilitadores. IPLAC, La Habana.