Intervención para el Desarrollo de Equipos de Trabajo: un Supuesto Práctico

El presente artículo ejemplifica una
intervención para el desarrollo de un equipo de trabajo,
partiendo de un supuesto práctico ficticio.

El trabajo en equipo se encuentra ampliamente difundido
en nuestras empresas, pero frecuentemente la productividad de
dichos equipos es disminuida con respecto a su potencial por
problemas en la dinámica del grupo. En una
situación como la actual, la competitividad de nuestras
empresas es vital para superar la recesión y para competir
a nivel global. Por ello, entendemos que intervenir en los
equipos de trabajo para que desarrollen todo su potencial, es una
inversión de tiempo y esfuerzo que debe llevarse a cabo,
pues aumenta la eficacia y la eficiencia de los mismos, aportando
más valor a los procesos de la empresa y aumentando la
productividad y la competitividad de sus miembros. Pretendemos
con este ejemplo, que hemos querido que sea lo más
orientado a la práctica posible, coadyuvar, aunque sea con
un grano de arena, a la superación de la situación
crítica por la que atraviesan muchas de nuestras empresas.
El trabajo en equipo puede ser un buen elemento del núcleo
de competencias para alcanzar ventajas competitivas. Sólo
la productividad y competitividad de nuestras empresas
podrán sacar realmente al país de la
crisis.

El supuesto se desarrolla en una empresa de
mensajería internacional. La actuación se
llevará a cabo sobre un equipo de seis personas encargadas
de generar soluciones de optimización de procesos para la
reducción de costes ante la situación de la
compañía en esta época de recesión.
El objetivo del grupo implica analizar los distintos procesos de
negocio y áreas de apoyo. Deberá detectar
oportunidades de mejora de procesos que reduzcan los costes,
proponer palancas de actuación de mejora, garantizando la
eficiencia sin detrimento de la calidad del servicio y del plazo
de entrega al cliente. El trabajo de este equipo se inserta en un
proyecto global, para que dicho proyecto sea efectivo, es
necesario que el equipo realice su tarea con celeridad pero
garantizando la eficacia en la organización.

Los resultados de este equipo de trabajo han sido buenos
en calidad, pero se está produciendo un retraso en los
plazos, que afecta al global del proyecto por producirse un
cuello de botella.

El Director de Recursos Huamnos trata el tema con el
Responsable de equipo y detecta la necesidad de una
intervención para el desarrollo del mismo.

Un experto del Departamento de Recursos Humanos asiste a
algunas reuniones del equipo y se entrevista individualmente con
sus miembros.

Algunos de los problemas detectados que observa son los
siguientes:

• El Responsable del Equipo, supervisa todas las
  tareas de los miembros y las asigna dinámicamente. La
  comunicación no fluye adecuadamente porque se produce
  una red en estrella, donde es el Responsable el que ocupa el
  lugar central. El Responsable recibe la información en
  reuniones de supervisión con cada uno de los restantes
  miembros del equipo y es él el que hace intervenir a
  uno u otro en determinada tarea. De esta forma, cuando se
  produce un retraso, el Responsable asigna parte de esa tarea
  a otro miembro del equipo para desbloquear la
  situación, pero es él el que explica la tarea,
  los antecedentes y el estado actual, por lo que se pierden
  sinergias que podrían obtenerse de la
  comunicación entre los miembros, se producen cuellos
  de botella en la toma de decisiones porque es necesaria la
  supervisión del Responsable, y la visión global
  del proyecto solamente la tiene el líder, con lo que
  se entorpece que los miembros del equipo puedan hacer
  aportaciones importantes a las tareas del proyecto que han
  sido asignadas a otro. En realidad, esto impide al equipo
  trabajar como tal y se convierte en un conjunto de miembros
  aislados con un Responsable en común que casi el
  único nexo de unión entre ellos en lo que al
  desempeño de su trabajo se refiere.

El equipo de trabajo se habría convertido en lo
que Schein denomina un grupo de coactuación: Los
miembros trabajan de forma independiente en las tareas del
equipo. El trabajo requerido se distribuye y cada uno de los
individuos, en solitario, lo realiza. Los esfuerzos individuales
son coordinados por un punto de control central. La persona que
coordina recoge las contribuciones de los individuos para crear
un producto final de "grupo". Estos equipos coactuantes se
desenvuelven bien en tareas simples con los elementos de trabajo
bien identificados. Esta fórmula requiere una red de
comunicación centralizada. En este tipo de red, quien
experimenta mayor satisfacción laboral es la persona que
coordina en el centro. El problema es que en este caso concreto,
no se trata de una tarea simple la que se le ha asignado, sino de
una actividad compleja que requiere de la interacción de
los conocimientos y habilidades de todos los miembros del equipo,
así como de su interdisciplinariedad.

• A pesar de que el equipo se creó con personas
  formadas en las diversas disciplinas que requiere un proyecto
  tan complejo, el Responsable ha ido optando por asignarles
  tareas especializadas en función de su
  formación y experiencia previa. Se están
  estableciendo por tanto barreras funcionales y se tiende a
  una especialización en el trabajo, perdiendo la
  riqueza de un enfoque multidisciplinar como el que se
  pretendía originalmente.

• Al tratarse de una red en estrella en la que el
  Responsable supervisa todas las tareas y toma la
  última decisión, la autonomía de los
  miembros del equipo es muy reducida, a pesar de su
  formación y experiencia y ello, junto con no tener una
  visión global del proyecto, les resulta
  desmotivador.

• Los objetivos grupales son solamente un
  pequeño porcentaje de su retribución variable,
  siendo el resto correspondiente a objetivos individuales. Con
  frecuencia no es posible identificar qué parte de los
  objetivos alcanzados por el equipo son asignables a cada
  miembro del mismo. Esto provoca algunas discusiones en el
  seno del equipo. Los objetivos, tanto individuales como
  grupales, son asignados jerárquicamente sin el acuerdo
  previo con el trabajador, ni el consenso del grupo
  respectivamente.

• El equipo tiene diferencias con respecto a su
  Responsable especialmente centradas en la toma de decisiones.
  El tema de la forma en que se gestionan los plazos y la
  calidad del trabajo es recurrente en muchas reuniones y se ha
  convertido en una "discusión de sordos" que se repite
  una y otra vez sin que se llegue a ninguna solución. A
  pesar de que los miembros del equipo se muestran
  críticos con el líder, éste tiende a
  reaccionar de forma poco autocrítica y a imponer su
  criterio basándose en su poder
  jerárquico.

• Podemos decir que el equipo se encuentra en la fase
  de contradependencia. Los miembros empiezan a manifestarse en
  contra del estado de sumisión o dependencia en que se
  encuentran con respecto al líder. Esto hace que los
  miembros no se repriman y expresen abiertamente, sin
  ningún temor, sus opiniones, ideas, desacuerdos y
  sentimientos. Aparecen roles individuales, algunos de los
  cuales pueden ser intempestivos, ante la necesidad de las
  personas de afirmarse individualmente. El equipo no ha
  conseguido pasar a la fase de independencia.

• Los enfrentamientos y tensiones dentro del grupo son
  entendidas por los miembros como de carácter personal,
  sin pensar que son efecto de la propia dinámica de
  evolución de los grupos. Esto impide que se asuman las
  críticas como constructivas.

El conflicto entre los miembros del equipo, y más
concretamente entre el Responsable y miembros concretos,
está sufriendo una escalada progresiva hacia una magnitud
mayor, en función de las variables que Pruitt y Rubin
mencionan que pueden influir en la generación de actitudes
negativas hacia la otra parte y, como consecuencia, incrementan
la magnitud del conflicto:

?El tratar de buscar un culpable para las experiencias
negativas que, lógicamente, siempre será la otra
parte.

?Cuando las partes, de las que se desconfía,
llevan a cabo una acción ambigua, ésta se suele
considerar una amenaza.

?Tienden a hacer aumentar la agresividad entre las
partes.

?Interfieren la comunicación entre las
partes.

?Dificultan la empatía entre las partes; esto es,
la comprensión de la postura y actitudes del
otro.

?Llevan a suponer que lo que es bueno para una de las
partes, es malo para la otra.

?Ante la escalada del conflicto, se incrementan las
actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, lo que
provoca un círculo vicioso.

En vista de que la situación del equipo de
trabajo afecta a los plazos previstos en el proyecto global,
suponiendo un cuello de botella, el Director de Recursos Humanos
toma la decisión de llevar a cabo una
intervención orientada al desarrollo del equipo:
Dichas intervenciones tratan de facilitar un adecuado clima
motivacional, en el cual los miembros puedan satisfacer sus
necesidades, propiciándoles tomar decisiones, alcanzar
éxitos, experimentar la amistad e influir en su destino.
También persigue capacitarles para detectar los problemas
que originan las interacciones de los miembros de los equipos y
para actuar oportunamente en la resolución de los mismos.
Los objetivos de las actuaciones orientadas al desarrollo de los
equipos tratan de que sus miembros establezcan los mecanismos
adecuados para percibir las presiones, demandas y exigencias del
ambiente y para conseguir de ellos el adecuado cambio.
También se procura que desarrollen los mecanismos que les
permitan evaluar si utilizan todos sus recursos, si se sirven de
la coordinación y de la toma de decisiones adecuadas para
conseguir sus objetivos, así como hacer frente a los
efectos disfuncionales previstos e imprevistos de la
adaptación a su medio laboral.

Antes de que cualquier unidad organizativa inicie un
programa de desarrollo de equipos, debe hacerse un estudio
minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los
problemas del equipo. Esto ayudará a determinar
cuáles son los cambios necesarios y si el desarrollo del
equipo es una actividad apropiada.

Solamente cuando el líder y los miembros del
equipo obtienen una valoración precisa de la
condición actual y la contrastan con la condición
futura deseable, es cuando la necesidad del cambio resulta obvia
para todos. En tales circunstancias, es posible llevar a cabo
dichos cambios sin resentimientos. Los líderes que
muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen
subordinados más satisfechos, y esos mismos subordinados
los conceptúan como más competentes

El hecho de que los principales índices de
efectividad de este equipo, la productividad, la
satisfacción y la valoración de los directivos no
sean los adecuados, es una evidencia aún mayor de la
necesidad de cambio.

En este caso se busca la intervención de un
experto en aquellas áreas con las que el equipo no
está familiarizado. Algunos equipos, y entendemos que
estamos en ese caso, tienen problemas muy graves: existe mucha
desconfianza y recriminaciones mutuas. Para ellos, no cabe la
posibilidad de transformarse en un equipo excelente
basándose únicamente en sus propias
energías, sino que necesitan la presencia de un
asesor.

Algunos asesores consideran que su papel es de
dirección y sin darse cuenta toman las riendas del equipo.
La mejor elección parece ser evitar por completo tales
problemas siempre que sea posible, por lo que estableceremos
desde el principio que el asesor no va a implicarse en las
funciones reales del equipo.

Se acuerda realizar la búsqueda del asesor o
consultor externo entre aquellos cuya política sea ayudar
a sus clientes a ayudarse a sí mismos. El experto externo
colaborará en todas las actividades de reforzamiento del
equipo. Al basarse el desarrollo del equipo más en el
ejemplo que en la palabra, los demás equipos de la empresa
se dan cuenta de que no se les pide hacer algo que no haya sido
ya realizado por los equipos que se encuentran sobre ellos.
Cuando la secuencia del desarrollo de los equipos empieza desde
arriba, entonces puede que resulte conveniente disponer de una
persona externa presente para incrementar las posibilidades de
éxito.

La contribución más importante de este
asesor es desenmascarar el autoengaño a fin de ayudar a
que los miembros del equipo escapen de su estilo
actual.

Después de que el equipo de dirección haya
llevado a cabo su desarrollo, casi no queda necesidad alguna de
depender de asesores externos que ayuden a los equipos de nivel
inferior durante su proceso de desarrollo. Los demás
equipos de la empresa pueden beneficiarse de la ayuda de alguien
de dentro, alguien que no sea miembro del equipo, pero que sea
miembro de la organización, y que ya haya participado en
las acciones de desarrollo como miembro de un equipo de nivel
superior. Al reunirse con los demás mientras se realiza el
reforzamiento del equipo, puede desempeñar las mismas
funciones para las que se hubiera contratado un asesor
externo.

El riesgo más importante que entraña
lanzarse al desarrollo de un equipo sin disponer de medios de
participación o ayuda externa es la omnipresencia del
autoengaño al evaluar la realización tanto personal
como del equipo. La mayoría de los equipos necesitan
más que buenas intenciones para romper con el pasado
mediante el examen objetivo y contrastado con normas elevadas de
su anterior actuación.

El método de desarrollo de equipos forma parte de
los programas de intervención que suelen aplicarse en el
Desarrollo Organizativo. Se deriva de los grupos de
Sensibilización o T-Groups (Sensitivity Training Groups) y
se aplica por espacio de varios días a un equipo de
trabajo, cuyos miembros recibirán la ayuda de un consultor
externo, con quien colabora la Dirección, para buscar
soluciones a sus problemas de trabajo, aprender nuevas
habilidades y mejorar el funcionamiento como equipo. A medida que
se vayan consiguiendo estos objetivos, la presencia del consultor
se irá haciendo menos necesaria.

Los criterios que informarán la
intervención, y que serán conocidos por todos los
implicados explícitamente, son los siguientes:

?Hay que atacar las cuestiones reales.

?Los medios de participación resultan esenciales
para asegurarse el éxito.

?No se debe crear una dependencia continua en una fuente
externa (consultor). Los cambios que responden a la presencia o
ausencia de una fuerza externa son elásticos; es decir,
vuelven a su estado original al retirar la fuerza
externa.

?Las indicaciones, las técnicas y las novedades
aumentan el riesgo siempre presente del
autoengaño.

?El esfuerzo realizado debe ser activo y participativo.
Los programas pasivos que se instituyen en las personas
implicadas sin contar con su apoyo suscitan muy pocos
compromisos.

?El proceso debe estar orientado hacia los resultados.
Sin productividad la satisfacción es transitoria. Por
tanto, en este caso, el objetivo se focalizará en los
plazos.

?Es preciso integrar contenido y proceso. Sin contenido,
el proceso resulta raro e ilusorio; sin proceso, el contenido
resulta fugaz e inestable.

?Cierto sentido de exteriorización debe
prevalecer sobre la revisión introspectiva de los
problemas.

Etapa de
preparación

En esta primera etapa es necesario que se den unas
condiciones previas y se cree un clima adecuado para que pueda
aplicarse con eficacia el método. Aseguraremos estas
condiciones con las siguientes actuaciones:

• Condiciones previas para su eficaz
  aplicación. Debe contar con el consentimiento de la
  Dirección, quien conocerá las
  características y naturaleza del método, y se
  comprometerá a facilitar y apoyar su
  aplicación, proporcionando los recursos humanos y
  financieros necesarios. Asimismo, la Dirección debe
  delegar en el equipo una parte de su poder real, a fin de que
  los miembros puedan tomar aquellas decisiones que afecten
  tanto al propio equipo (procesos grupales, procesos de
  producción, tecnología, etc…) como
  aquellas otras que afecten al medio ambiente externo al
  equipo (procesos intergrupales y organizativos). A la vez, la
  Dirección ha de comprometerse con estas decisiones y
  con las consecuencias de las mismas.

En este caso el Director de Recursos Humanos se
reunirá con el equipo para mostrar:

• Su confianza en todas y cada una de las personas que
  componen el equipo. La intervención es un intento de
  optimizar el equipo y una demostración de la confianza
  de la Dirección, que invierte tiempo y recursos en su
  desarrollo. Se aclarará que no se trata de una
  situación de evaluación, ni se está
  planteando la disolución del equipo, sino todo lo
  contrario, se apuesta desde el más alto nivel por su
  desarrollo.

• La intervención cuenta con la
  esponsorización del Director de Recursos Huamnos, que
  está al corriente de la metodología a utilizar,
  de los objetivos y que ha mantenido una entrevista con el
  consultor externo que dará apoyo al desarrollo del
  equipo.

• El Director asumirá las decisiones que se
  tomen en el equipo para el propio desarrollo del mismo y sus
  procesos y funcionamiento interno, sin alterar, obviamente,
  los objetivos y plazos que se han marcado como
  contribución al proyecto global.

• Creación del clima adecuado.
  Establecidos los requisitos previos, ha de crearse un clima
  que facilite la eficacia del método en el equipo de
  trabajo.

Ello se conseguirá mediante tres fases distintas,
en las que se consideran todas las relaciones entre los
actores:

• Relación de la Dirección con el
jefe del equipo. El jefe del equipo o líder del equipo es
el lazo de unión entre la Dirección y el equipo.
Por su posición, es el principal agente de cambio del
equipo, ya que sin su motivación e implicación todo
esfuerzo por parte de la Dirección sería ineficaz.
Por este motivo, será informado por la Dirección de
la decisión adoptada de aplicar dicho método en su
equipo de trabajo, de los objetivos que se desean alcanzar, del
margen de poder delegado para la toma de decisiones y de su
compromiso a aceptar dichas decisiones. También en esta
fase, el consultor externo informará al jefe del equipo
sobre las características del método y de su rol de
jefe en las reuniones; asimismo, le ayudará a examinar su
motivación y su disposición a participar en las
actividades. Por último, el jefe le facilitará al
consultor datos relativos al estado actual del equipo, a fin de
que éste pueda realizar un diagnóstico
grupal.

En esta intervención este punto es delicado, pues
gran parte del malestar del grupo de trabajo lo atribuyen sus
miembros a comportamientos del Responsable. Por ello en la
conversación con dicha persona por parte del Director de
Recursos Humanos y del consultor se tendrá mucho cuidado
en que el Responsable no se lleve una impresión
errónea de la intervención que lo ponga a la
defensiva. Debe aclararse:

• La intervención no es una crítica a su
  gestión.

• La etapa por la que atraviesa el equipo es habitual
  en muchos grupos y no es atribuible a su mal desempeño
  como Responsable.

• Un consultor externo puede darle apoyo especializado
  que no debe tomarse como una injerencia en sus funciones como
  líder.

• La Dirección reitera su confianza en
  él como Responsable del equipo.

• Debe asumir como positivas las críticas que
  puedan surgir por parte de los miembros en la
  intervención y se le ruega una actitud abierta, pues
  el objetivo no es otro que el desarrollo del equipo, lo que
  implica su desarrollo como líder y la experiencia le
  será muy positiva para su carrera profesional en la
  empresa. La finalidad no es la crítica, sino la
  optimización del trabajo en equipo, para que
  éste pueda cumplir los objetivos planteados en plazo y
  calidad y para que el trabajo se desenvuelva en un clima
  positivo de colaboración en el que cada miembro de lo
  mejor de sí mismo, aprovechando al máximo las
  sinergias producto de la interdisciplinariedad.

• Se le aclarará cuál será su rol
  en todo el proceso y la importancia del mismo, para lo que
  cuenta con el total respaldo de la
  Dirección.

• Relación entre consultor y equipo de
trabajo. Esta fase se basa en la relación entre el
consultor y el equipo de trabajo considerado globalmente, ya que
es muy importante establecer una buena relación entre
ambos para el buen desarrollo de las posteriores
etapas.

Se llevarán a cabo algunas sesiones del consultor
con todo el equipo, para establecer claramente:

?Informar del método y de sus
técnicas.

?Informar de los objetivos que persigue alcanzar la
Dirección con la aplicación del método y de
las condiciones pactadas para la toma de decisiones del
equipo.

?Determinar el lugar, duración y comienzo del
método, así como las condiciones de
participación de cada uno de los miembros.

• Relación entre consultor y miembros del
equipo. La comunicación que se establece entre ambas
partes debe servir al consultor, no sólo para ayudar a los
integrantes del equipo a conocerse mejor, analizando cada uno sus
motivaciones, actitudes y disposición a implicarse en las
actividades, sino también para que se dé un mayor
conocimiento entre cada una de las partes.

Esta fase se llevará a cabo mediante entrevistas
individuales del consultor con cada uno de los
miembros.

Etapa de
introducción de las actividades de desarrollo de
equipo

En esta etapa, el jefe del equipo iniciará las
reuniones en el lugar y hora fijados, que en nuestro caso
será en un hotel fuera del contexto de la oficina habitual
y en horario laborable, y recordará a todos los objetivos
y condiciones pactadas anteriormente. Por su parte, el consultor
les recordará las características del método
y pedirá al equipo que exprese sus opiniones y
expectativas sobre las actividades que se van a
iniciar.

Más tarde, el equipo realizará una
actividad de grupo no relacionada con su trabajo. Será un
ejercicio de toma de decisiones conjunta basado en un juego. La
duración será aproximadamente de una hora y
permitirá establecer un clima adecuado, además de
servir de base para la explicación de las normas que debe
tener el equipo para el trabajo en grupo (tales como compartir la
información, respetar y aceptar las opiniones diferentes,
expresar sus propias percepciones, etc…).

El desarrollo de los equipos de trabajo implica el
establecimiento de un código de conducta. El
código de conducta equivale a las normas o reglas que
deberán regir durante todo el tiempo que desarrolle su
actividad el equipo de trabajo. El Código deberá
ser concretado y definido con el consenso de todos los miembros
del equipo, asumiendo todos ellos el compromiso de
respetarlo.

Una de las primeras actividades que un equipo de trabajo
tiene que hacer para facilitar su desarrollo y eficacia, es estar
de acuerdo en la elaboración de su código interno.
Las reglas/normas/actuaciones que se consensúen
establecerán la forma en que se conducirán las
reuniones, cómo interactuarán los miembros y
qué tipo de comportamiento es el adecuado en sus
reuniones. El código del equipo no tendrá sentido a
menos que todos sus miembros estén involucrados en su
definición y estén de acuerdo para comprometerse a
respetarlo.

La elaboración del código comienza por una
reflexión y anotación individuales de las propias
ideas acerca del contenido del mismo, para pasar a
continuación a ponerlas en común. Después de
su discusión se procederá a seleccionar las 5/10
más ponderadas por los miembros del equipo, que se
escribirán en el lugar correspondiente. Sus contenidos
expresarán:

• Los aspectos sobre los que todos los miembros del
  equipo están de acuerdo que son importantes para el
  desarrollo del trabajo.

• Los valores que ha de tener el equipo: actitudes
  ante las opiniones e ideas de los demás, lealtad hacia
  ellos, respeto mutuo, comportamiento ante las tareas,
  etc…

• Las normas que den soporte a las necesidades de los
  miembros del equipo.

La existencia del código asegura que cada miembro
del equipo conozca y esté de acuerdo con lo que se espera
de él o de ella. También sirve como referente para
realizar la evaluación de la calidad del trabajo, y a un
posible futuro nuevo miembro, a que conozca rápidamente
cómo se trabaja en ese entorno.

En días posteriores el equipo volverá a
trabajar en grupo, esta vez en el funcionamiento del equipo de
trabajo. Esto trae consigo, que los miembros del equipo empiecen
a ejercitarse en las nuevas normas de funcionamiento
grupal.

Etapa de
diagnóstico

Esta etapa consiste en diagnosticar el estado en que se
encuentra el equipo, con el fin de poder detectar y aislar
aquellas disfunciones que pudieran incidir negativamente sobre el
funcionamiento del mismo. Para ello es necesario realizar una
serie de actividades:

1. Recogida de información. La información
que se recoge está referida tanto a datos objetivos
(producción, absentismo, rotación, quejas,…),
como a datos subjetivos (percepciones del trabajo, de los
demás, de la organización,etc…). Toda esta
información, generalmente, la obtiene el consultor
mediante la utilización de diferentes técnicas de
recogida de datos, entre las que se pueden destacar, la
observación directa, los cuestionarios y/o las
entrevistas.

En nuestro caso, además de las entrevistas
individuales y la observación del trabajo en grupo, se da
acceso al consultor a las evaluaciones de rendimiento (objetivos
anuales y porcentajes de cumplimiento), las evaluaciones de
competencias de los miembros (realizadas por otro consultor
externo dentro del marco de estudios individuales para detectar
el potencial directivo) y las evaluaciones de comportamientos que
tanto el Responsable ha hecho del resto de miembros, como
viceversa, pues se trata de evaluaciones de 360 grados. Recursos
Humanos se pone a disposición del consultor para datos de
absentismo, resultados de estudios de clima,
etc…

2. Determinación de problemas. Los datos
recogidos son puestos en conocimiento del equipo para que
éste proceda a su examen y le sirvan para determinar los
problemas existentes en el grupo de trabajo. Esta tarea se
facilita utilizando la técnica de brainstorming, a
través de la cual se llega a la confección de una
lista de problemas percibidos por el equipo y que en nuestro caso
es similar a la que encabeza este artículo.

En este momento se llevará a cabo una
sesión siguiendo el método no directivo o de
aceptación, ya que se entiende que las tensiones
dentro del equipo deben ser el primer escollo a salvar para que
luego el equipo pueda aprender a trabajar juntos. Adopta la forma
de un asesoramiento no directivo. Las actividades del equipo se
investigan con preguntas expresamente encaminadas a ello, pero
sin dar indicaciones. En el proceso de respuesta a dichas
preguntas, los miembros del equipo obtienen conocimiento de sus
propias acciones y motivos y del efecto que ejercen sobre los
demás. Este método está basado en el
reconocimiento de que todos los miembros del equipo se sienten
frustrados en uno u otro momento, y de que la mayoría de
las personas no disponen a menudo de las suficientes
oportunidades para airear sus sentimientos hacia el equipo o
hacia sus miembros individuales.

Con el paso del tiempo, los miembros del equipo
construyen muros en torno a sí mismos y el equipo
desarrolla unos hábitos de actuación con los que
permanecer alejado de los temas delicados. El método no
directivo o de aceptación está encaminado a la
resolución de este tipo de problemas. En este caso, el
papel del asesor es permitir que los miembros del equipo expresen
sus sentimientos de un modo adecuado. Se ayuda a cada miembro del
equipo a conocer las reacciones emocionales que provoca en los
demás y expresar lo que siente hacia los demás. El
objetivo es sanear de tensiones emocionales el equipo.

El método de aceptación tiene a menudo el
efecto positivo de acercar más a las personas y de
promover la cohesión y un alto nivel moral. La catarsis
producida por la sinceridad suele aliviar las tensiones
acumuladas.

No obstante y debido al estilo de liderazgo del
Responsable y su tendencia a no delegar y a primar sus opiniones
sobre las del resto del equipo, es posible que con él sea
necesaria la utilización del método
preceptivo. Este tiene lugar cuando a los equipos o a los
miembros de los mismos se les indica lo que tienen que hacer para
mejorar su rendimiento. La disposición a aceptar los
preceptos tiene su raíz en el juicio experto. Los
preceptos suelen adoptar la forma de cambios de instalaciones,
cambios de ubicación o cambios organizativos, evitando las
cuestiones de comportamiento que pueden ser la causa real de la
falta de adecuación. En el método preceptivo, el
asesor desarrolla su trabajo persona a persona. El asesor
estudia, por tanto, la estructura y la distribución de los
trabajos y las competencias de cada miembro del equipo. Los
asuntos del orden del día que constituyen la principal
actividad del equipo también se revisan.

Basándose en todo esto, el asesor prescribe
entonces de qué otra manera podrían hacerse las
cosas para que el equipo mejore. Las sugerencias deberían
ir dirigidas a cambios en la forma de liderar el equipo y en la
toma de decisiones. Las recomendaciones del asesor pueden ser
personales en este caso. Por ejemplo, dependiendo de la
valoración del asesor, quizá indicarle al
coordinador del equipo que imparta más o menos
órdenes. Hay que ser muy cuidadoso para no generar rechazo
en el Responsable o que se sienta atacado en su forma de dirigir
o que piense que perderá poder personal.

Las intervenciones preceptivas suelen consistir en
indicar a los equipos o a sus miembros lo que tienen que hacer.
El sistema de valores de control y autoridad que va
implícito en el empleo de una prescripción externa
contradice la búsqueda de un cambio mediante la
participación activa.

Optamos por descartar una intervención basada en
programas de contenido. Los programas de contenido resultan muy
valiosos para aquellos equipos que tienen resueltos sus problemas
de clima y han desarrollado un sentido de la necesidad de
implicarse y participar. Sin embargo, no resultan eficaces para
mejorar un equipo lleno de problemas como el que analizamos. La
carga adicional de un programa de contenido suele acentuar los
problemas en lugar de sanearlos.

3. Redefinición de los problemas. Se trata de
someter la lista de problemas, anteriormente confeccionada, a una
elaboración grupal, donde se redefine cada problema por la
persona que lo ha emitido, a fin de que todos lo entiendan, y se
refunden aquellos que puedan solaparse.

4 . Análisis sistemático de los problemas.
Esta actividad es decisiva para el diagnóstico, en cuanto
que el análisis que realiza el equipo en
colaboración con el consultor, pretende determinar
cuáles son los problemas básicos, cuáles son
sus síntomas y cuáles sus interrelaciones causales.
La clarificación que todo ello produce facilitará
la elección de las medidas a tomar en orden a resolver
dichos problemas.

5. Valoración y selección de problemas. La
actividad anterior proporciona al equipo una lista de problemas
reales que han de ser solucionados, pero ello requiere una
valoración que permita el establecimiento de un orden de
prioridades para su resolución, en función de su
urgencia, importancia, y pertinencia.

Etapa de
solución de problemas y toma de
decisiones

Una vez que han sido seleccionados los problemas
según el orden de prioridades establecido, el paso
siguiente es determinar las medidas más apropiadas para su
solución. El procedimiento a seguir es el
siguiente:

1. Propuesta de acciones para la solución de
problemas. De nuevo, a través de la técnica de
brainstorming. Las acciones propuestas se irán anotando de
forma que estén a la vista de todos, a la vez que se
evitará cualquier comentario crítico que pueda
inhibir la manifestación de propuestas.

2. Valoración de acciones propuestas. Las
acciones propuestas para la

solución de los problemas, al igual que se hizo
en la etapa anterior, se redefinen por sus autores, se refunden
las acciones idénticas y se agrupan las semejantes.
Posteriormente, se establecen los criterios para su
valoración, en los que primará la disponibilidad de
recursos humanos y materiales para realizar la acción y el
tiempo de su aplicación, es decir, que este tiempo no sea
superior al tiempo en el que debiera estar resuelto el problema.
La valoración de las acciones permitirá
confeccionar un listado siguiendo un orden de
prioridades.

3. Selección de opciones. Para seleccionar las
acciones de resolución del problema, han de establecerse
unos criterios de eficacia global que contemplen los recursos
humanos y materiales del equipo, que en este caso es al que
corresponde poner en práctica la acción, y que el
efecto de la aplicación de las acciones sea el que se
desea para resolver el problema.

Etapa de
planificación de las acciones

En esta etapa se pretende organizar y coordinar las
acciones para su puesta en práctica: aplicar las acciones,
el momento de inicio, tiempo de duración, y la
determinación y asignación de los recursos
necesarios.

Etapa de puesta
en práctica o ejecución de las
acciones

Se trata de llevar a cabo las acciones tal como se han
planificado en la etapa anterior. Dado que la ejecución de
las acciones puede suponer una sobrecarga de trabajo y crear
conflictos en el equipo, la Dirección debe poner los
medios para resolverlos, bien recompensando el tiempo dedicado
por los miembros en las nuevas actividades, o bien
descargándoles de otras actividades que habitualmente
realizan.

En nuestro caso y debido a la premura de plazos del
proyecto global, se opta por recompensar económicamente el
tiempo que se le dedique fuera de la jornada laboral, con una
recompensa que nos aseguraremos que el equipo considere como
justa.

Es probable que una de las acciones que deba llevarse a
cabo sea la redefinición del rol del Responsable en el
equipo, para evitar su actuación autocrática. Este
puede ser un trabajo que lleve a cabo el consultor externo con el
Responsable, dedicándole un tiempo de entrevista
individual a explicarle cuál debe ser su rol en el equipo,
qué rol es el más productivo para alcanzar los
objetivos del mismo y posteriormente, volver a retomar el tema
después de algunas reuniones del equipo, sentándose
con el Responsable y discutiendo sobre su rol, dándole
feedback, preferentemente visionando vídeos de las
reuniones que se hayan grabado y haciendo hincapié en
aspectos conductuales concretos, reforzando los comportamientos
adecuados y comentando, para corregirlos, los
autocráticos.

El feedback es importante, ya que ninguna habilidad
humana es mejorable, sea cual sea su naturaleza, si no se dispone
de retroinformación o feedback sobre los efectos de las
acciones. Ahora bien, así como sobre las actividades
físicas el feedback es inmediato y visible, sobre la
conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no
inexistente. Esta es la razón de que las habilidades
sociales progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de
conducta rígidas y poco eficaces.

En este caso es especialmente interesante que no
sólo se base en observaciones del consultor externo, que
el Responsable podría tomarse como una injerencia
crítica, sino que una vez establecido qué rol es el
más operativo para el Responsable, éste pueda
realizar autocrítica a través de la
visualización de vídeos de las reuniones junto al
consultor, para que pueda comprobar por sí mismo las
conductas inadecuadas y corregirlas, en base a información
que él puede verificar objetivamente y no a observaciones
del consultor que puede considerar subjetivas.

Para que el feedback sea productivo, debemos asegurarnos
de que, en esta intervención, cumpla las siguiente
características (éstas son las causas de que
hayamos considerado que el feedback debe darse en nuestro caso
como lo hemos descrito anteriormente):

1. Descriptivo. Ha de ser más descriptivo que
valorativo, por lo que se ha de evitar el tono de censura,
valoración negativa y personalizada, ya que el lenguaje
valorativo provoca reacciones defensivas. La información
que se transmita ha de ser descriptiva acerca de lo que se hace o
se dice y ha de evitar valoraciones, interpretaciones o cualquier
tipo de juicios. La información descriptiva disminuye la
oposición del interlocutor.

2. Positivo. Cuando se comunica información se ha
de subrayar la información positiva. Ésta suele ser
más efectiva para el cambio, como han demostrado
ampliamente los modelos conductuales en
Psicología.

3. Específico. La información concreta y
detallada suele ser más útil para el cambio y evita
los malos entendidos. Si la retroinformación es abstracta,
el resultado será probablemente negativo.

4. Fiable. La fuente o el origen de la
retroinformación es una dimensión importante. Si
quien proporciona el feedback no es una persona digna de
crédito, éste no será efectivo.

5. Objetivo. Ha de existir claridad en el mensaje,
focalización en el problema, utilización de
ejemplos y evitación de rodeos y evasivas.

6. Oportuno. El que nos planteamos, es del tipo de
feedback que conlleva desvelar una información delicada
porque existe algo del comportamiento que no es del todo correcto
y que necesita modificarse. En estas circunstancias, es
comprensible que no se deseen recibir determinadas
"amonestaciones" delante de otras personas y, sobre todo, que no
siempre uno está receptivo para asumir este tipo de
información. La oportunidad del momento, circunstancia y
lugar para hacer este tipo de revelaciones es de suma
importancia. La conveniencia de hacerlo en público o en
privado, por ejemplo, está en entredicho. Si es un
reproche, el interesado puede sentirse

herido en su orgullo personal; si es una alabanza,
alguno de los presentes puede considerar que es inmerecida. Por
ello, en esta ocasión entendemos que debe realizarse en
privado después de las reuniones del equipo y en una
reunión en la que sólo participan el Responsable y
el consultor.

7. Inmediato. El feedback es más eficaz si se da
inmediatamente después de que ocurra el comportamiento. La
inmediatez del feedback le da mayor oportunidad de ofrecer o
revelar información específica y valiosa de gran
utilidad para el cambio y el progreso que si lo hace mucho tiempo
después.

8. Útil. Debe referirse a comportamientos o
situaciones que sean susceptibles de mejora o de cambio. Si se
hacen observaciones a alguien sobre lo que no puede modificar, se
está generando frustración. Se ha de dirigir, pues,
a comportamientos identificables y modificables.

9. Solicitado. El feedback más que impuesto debe
ser solicitado. Siempre existen indicios, tanto verbales como no
verbales, que permiten intervenir y

"ofrecer la ayuda" que se considere oportuna. El
feedback más eficaz se produce cuando el mismo receptor ha
formulado la pregunta o el deseo del mismo o se le haya
seriamente interesado en recibir retroinformación. En este
sentido, el consultor debe generar condiciones en las que resulte
fácil que el otro le pida consejo o acepte de buen grado
recibir información. Y para ello, existen dos maneras que
pueden resultar efectivas. Una es prodigando la capacidad para
escuchar, y la otra es informando, clara y sencillamente, al
interlocutor del por qué y para qué transmitirle la
percepción que se tiene acerca de lo que hace, que es la
opción por la que optamos en nuestro caso.

10. Efectivo. Simplemente, decir a alguien que ha hecho
mal algo no le da pistas de cómo mejorar. Es más
útil transformarlo en acción concreta acerca de lo
que tendría que hacer específicamente para
mejorarlo.

11. Respetuoso. El feedback impositivo tiende a provocar
rechazo. Por el contrario, cuando se reconoce el origen personal
del mismo sin transmitir obligación alguna de aceptarlo
resulta más efectivo.

12. No dogmático. Sobre todo cuando de lo que se
trata es de apreciaciones y juicios de valor en relación a
comportamientos interpersonales. Considerar la posibilidad de un
juicio erróneo en la apreciación que se transmite
es un modo de reducir la carga emocional que, inadvertidamente,
puede ocasionar cuando se está juzgando un comportamiento.
Cuando así se hace, aumenta la significación del
feedback.

13. Verificado. Es muy conveniente pedir la
repetición de los mensajes con palabras distintas. La
mayor o menor eficacia de la información que se transmite
depende de si lo que se informa es comprendido o, al menos, no es
malinterpretado.