- Introducción
- Identificación de la
Empresa - Diagnóstico sobre problemas operativos
detectados en los almacenes de Hierros San Félix,
C.A. - Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
Introducción
Según Edward Deming, la administración de
la calidad total requiere de un proceso constante, que
será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo, pero a
pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de este se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el
mercado de los compradores de hoy el cliente es "el rey", es
decir, que los clientes son las personas más importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en
función de satisfacer las necesidades y deseos de
éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la
razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen
el mejor trato y toda la atención necesaria. La
razón por la cual los clientes prefieren productos del
extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante
los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus
errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razón.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan,
lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario
que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La
definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe hacer
para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas
correctamente.
La competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a través
de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y
el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de
dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso
que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho
proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El
proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión
en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología
más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio
a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las
nuevas tecnologías.
TEORÍA DE LOS SIETE (7) PASOS
PARA EL DESARROLLO
DE PROYECTOS DE MEJORA
Identificación
de la Empresa
Empresa: Hierros San Félix, C.A., es una
empresa fundada en noviembre de 1988 con la misión de
proveer equipos y herramientas de ferretería en general y
materiales para la construcción a las industrias
básicas y privadas, ferreterías y público en
general.
Dirección: Av. Antonio Cisneros –
Zona Industrial Chirica. San Félix-Estado
Bolívar
Función: Esta empresa se dedica a la venta
de materiales y equipos para ferreterías y
construcción. Y también representantes de ventas en
los siguientes estados:
Bolívar
Amazonas
Sucre
Delta Amacuro
Monagas
Anzoategui
Guarico
Apure
Mérida
Unidad: Almacenes.
Proceso de la Unidad: En el almacén de
depositan y guardan los materiales (Ferretería,
Construcción, Hierro y Acero) que vende la empresa a sus
Cliente.
Diagnóstico
sobre problemas operativos detectados en los almacenes de Hierros
San Félix, C.A.
PASO 1
SELECCIONAR
OPORTUNIDAD DE MEJORA
Problema: Luego de conocer la empresa y sus
diferentes departamentos pudimos detectar una serie de problemas,
entre los cuales mencionaremos:
1) EN CUANTO A DESPACHOS
a) Tardanza en la atención al
cliente: Se producen muchas demoras en la atención
al cliente y esto produce embotellamiento en el área
de despachos con clientes molestos por el tiempo que se le
hace perder en esta área. Esta situación se
hace crítica en el área de
Ferretería.b) Alta frecuencia de errores en los
despachos: Se producen demasiados errores en los
despachos que se le hacen a los clientes. Los Almacenistas o
preparadores de los despachos se equivocan con demasiada
frecuencia y preparan los materiales que no se corresponde
con el pedido que hace el cliente. Esto provoca devoluciones
del material al momento de hacerle la entrega al cliente con
el consecuente re-trabajo para los trabajadores y la
pérdida de tiempo del cliente.c) Problemas con la Impresora de
Guías de Despacho: Ocasionalmente la impresora de
las Guías de Despacho presenta fallas que impiden
imprimir las mismas y esto origina embotellamientos de
clientes en el área de despachos, ya que el pedido se
atiende sólo cuando el cliente se presenta en esta
área con la factura original.d) Falta de orden y cuidado al tomar los
materiales de los estantes: La falta de conciencia y el
debido cuidado durante la toma de los materiales de los
estantes crea desorden y desplazamientos de los mismos, lo
que origina su desubicación y a la larga desajusta los
inventarios.e) Despacho de Materiales Dañados o
Defectuosos: Existen materiales defectuosos en los
estantes que, sin darse cuenta, los Almacenistas los preparan
para despachar a los clientes. Al recibirlos, los clientes
los rechazan, ocasionando con ello también
pérdida de tiempo y molestia a los
clientes.f) Constantes Cruces de Material: El
desorden y las malas ubicaciones producen constantes cruces
de material, es decir, materiales que por sus
características y apariencias semejantes se confunden
y se colocan en los lugares que no les corresponden. Esto
provoca devoluciones de material por parte de los clientes
con la consecuente pérdida de tiempo y molestias
causadas a los mismos.g) El Proceso de Empaque de Pedidos de
Ventas al Mayor y Corporativo: El proceso de empaque de
los renglones y de las cajas contentivas de éstos es
muy rudimentario y obsoleto, acarreando pérdida de
tiempo y mala imagen de la empresa, por cuanto las bolsas que
se emplean para empaquetar los renglones son bolsas
plásticas de mercado y las cajas empleadas son cajas
usadas y parcialmente deterioradas y con la imagen de la
empresa que no tienen absolutamente nada que ver con la
imagen del negocio de la organización..
2) EN CUANTO A ORGANIZACIÓN Y
ALMACENAMIENTO
a) Inadecuado Manejo de los Materiales:
Los materiales no son manejados ni tratados adecuadamente por
los Almacenistas durante la realización de un
despacho, provocando daños a los mismos. Estos
materiales no son inventariados ni sacados del inventario
general y en ocasiones se despacha al cliente en estas
condiciones, ocasionando la devolución de materiales y
la consecuente pérdida de tiempo tanto para el cliente
como para los empleados del almacén.b) Insuficiencia de Estanterías para
Almacenar Materiales: El volumen de mercancía es
bastante grande para la disponibilidad de espacio
físico con el que se cuenta. Esta situación
conlleva a que se mantengan los materiales apilados uno sobre
otro sobre el piso, sin estantes y sin ningún orden.
Esto a su vez ocasiona desorden, esparcimiento,
extravío y daño de materiales.c) Mala Distribución de los
Materiales: La ubicación que tienen los materiales
dentro del almacén no obedecen a una ubicación
organizada por grupo de materiales ni por orden de frecuencia
de despacho. Es decir, los materiales no están
ubicados por grupo ni los de mayor salida están
más cerca del área de despacho, Todo esto
ocasiona que los Almacenistas realicen desplazamientos en
exceso a la hora de realizar un despacho ya que materiales de
un mismo grupo están dispersos por diferentes lugares
y alejados unos de otros. En consecuencia se pierde demasiado
tiempo a la hora de realizar los despachos de materiales por
los desplazamientos excesivos que deben realizar los
Almacenistas.d) Compras Excesivas de Material si Analizar
la Capacidad de Almacenamiento: Se ha notado la compra
excesiva de material sin antes analizar la capacidad de
almacenamiento. Ello conlleva a que se supere la capacidad de
almacenamiento y el material remanente quede ubicado fuera de
estantes en lugares no apropiados, con el riesgo de
daños, extravío y
desorganización.e) Falta de Adecuada Identificación
de Estanterías: Las estanterías no
están adecuadamente identificadas, no poseen etiquetas
de identificación que permita identificar la
ubicación, el código y la descripción
del material. Tampoco están adecuadamente
identificados los códigos de identificación de
estanterías y filas. Esto origina la
desorientación, dificultad y pérdida de tiempo
a la hora de buscar e identificar los materiales para
realizar los despachos. Este aspecto se hace más
crítico aún en el patio 1, donde se tiene
almacenado todo el material de hierro y acero. Estos
materiales están colocados en lugares que no tienen
identificado ningún código de ubicación
ni código de material. Esto no permite a los
almacenistas o Despachadores identificar y ubicar un material
a la hora recibirlos o despacharlos, presentándose
cruce de materiales y despachos indebidos.f) Se mantiene exceso de suciedad en los
pasillos de estanterías: Los desperdicios de
papeles, cartones y demás materiales de los empaques
de los productos son lanzados al piso, los cuales se acumulan
y dan la apariencia de suciedad y desorden.g) Falta de Control de las Devoluciones:
Los materiales que son devueltos por los clientes no son
colocados nuevamente en sus respectivos estantes, sino que
son colocados en un sitio para luego reubicarlos, pero luego
lo olvidan y no los colocan en su verdadera ubicación,
con el consecuente desajuste en el inventario.h) En el Área de Almacenamiento del
Patio 1: Los materiales no están identificados
adecuadamente, tampoco tienen un sitio fijo de almacenamiento
pues se almacenan en sitios diferentes.
3) OTRAS OBSERVACIONES
a) A Nivel Organizacional: Una vez
realizadas varias observaciones y en base a los
análisis hechos, a nivel de organización se
detectaron las siguientes debilidades:
Ausencia de una Estructura Organizativa
Definida: La función de almacenamiento no tiene
una estructura formal definida dentro de la
organización. Se tienen tres (3) almacenes
principales: Ferretería, Patio 1 y Patio 2 (Materiales
de Hierro y Acero) y Patio 3 (Materiales de
Construcción), pero éstos, desde el punto de
vista organizacional no tienen una estructura formal en la
empresa.Ausencia de Mando y Liderazgo en los Patios
1,2,3: En el Patio 3; que se tiene destinado para
almacenar materiales de construcción, se tienen cinco
(5) Supervisores de Despacho, pero no tiene esta área
a un responsable encargado de supervisar, coordinar, dirigir
y controlar las actividades de recepción,
organización, almacenamiento y despacho de materiales.
Los Supervisores de Despacho están más
concentrados en realizar los despachos y verificar las
cantidades de material que salen según las facturas de
las ordenes. En el Patio 1 se tienen dos (2) Supervisores de
Despacho y, aún cuando uno de ellos es el jefe de esa
área, se nota la falta de supervisión y
ausencia de voluntad e ideas para solucionar los problemas de
esa área.Ausencia Total de una Unidad de Control de
Inventarios: La empresa dentro de su estructura
organizativa informal, no cuenta con una unidad de Control de
Inventarios. Se puede decir que son tres las funciones
básicas de una unidad de Control de Inventarios:
Inventarios Generales y Selectivos, Indicadores de
Gestión de Inventarios, Catalogación,
Codificación y Especificación Técnica, y
por último el control de los inventarios a
través del seguimiento de los máximos y
mínimos, establecimiento de los niveles de
reposición y análisis de reportes. Actualmente
la única función de control de inventarios que
se lleva a cabo es la de los Inventarios Selectivos y los
Inventarios Generales que se llevan a cabo cada seis (6)
meses. De esta función está encargado
actualmente el Analista de Sistemas, quien con la ayuda de
dos (2) Auxiliares se encarga de realizar los Inventarios
Selectivos. No obstante se hace un seguimiento completo a los
problemas de faltantes y sobrantes y continuamente se
realizan ajustes en el inventario sin llevar un control, sin
auditarse y sin llevar registros escritos de los
mismos.Ausencia de Normas y Procedimientos Formales:
No se tienen definidas normas, ni formales ni informales, que
permitan al personal respetar ciertas reglas en el ejercicio
de sus funciones y responsabilidades. Los procedimientos
escritos y formales no existen. El personal realiza sus
labores básicas pero sin tener una precisión
clara de cómo debe hacerlo y cuando ingresa un
personal nuevo y sin experiencia aprende lo básico de
sus actividades más por rutina que por
inducción y formación.Desconocimiento de las Funciones y
Responsabilidades: En el Departamento de Almacén
tienen problemas con ciertos obreros o empleados en cuanto a
su conducta a la hora de realizar sus funciones, ya que nadie
se hace responsable a la hora de cualquier incidente, ellos
alegan que la responsabilidad recae en otras personas, es
decir no tienen delimitadas sus respectivas funciones. De
igual manera se detectó inconformidad entre
compañeros porque algunos no estaban suficientemente
capacitados para ejercer las funciones que le corresponden en
dicho departamento. Por ausencia de un Manual de
Descripción de Cargos, el personal no tiene claro
cuales son sus funciones y responsabilidades y desconoce el
alcance de las mismas.
b) Alta Rotación de Personal: El
personal se rota constantemente cada tres (3) o seis (6)
meses. Esta elevada rotación del personal no permite
mantener un equipo de trabajo identificado con la
organización ni compenetrado con el trabajo. Cuando se
tiene a un trabajador medianamente bueno, entonces no se
puede retener porque el contrato es de una duración
máxima de seis (6) meses.c) Contratación de Personal no
Calificado: No se emplea una política previa de
selección y reclutamiento del personal que pueda
garantizar la selección de los mejores, los más
calificados y mejor preparados en el ramo. Ello conlleva a la
contratación de personal no calificado y sin
experiencia en el Área de Almacenes y por consiguiente
no se garantiza un buen desempeño del personal que se
va a contratar. Este problema es más crítico en
el Área de Almacén de
Ferretería.d) Falta de Formación y Desarrollo
Personal: En el Departamento de Ventas pudimos enterarnos
a través de clientes de esta empresa que no estaban
conformes con la atención recibida, alegaban que la
persona que en determinado momento les atendía no
poseía suficientes conocimientos como para
desempeñar ese cargo, como por ejemplo:
desconocimiento de Sistemas de Medición, productos o
equipos alternativos. La empresa no maneja una
política de Formación y Adiestramiento del
Personal. Aparte de no asegurarnos los más capaces y
aptos para un cargo, no se forma ni entrena la personal de
los almacenes, no se le dan inducciones ni
charlas.e) Sustracción de Material: se ha
detectado la sustracción de material por parte del
mismo personal obrero del Almacén de
Ferretería, sobre todo aquellos renglones
identificados como herramientas menores. Se extraen piezas,
esta conducta ocasiona desajustes en el
inventario..f) Mala Organización del Departamento
de Recursos Humanos: pudimos ver reflejada la mala
organización del mismo ya que sólo hay una
persona que se encarga del manejo del personal, lo cual
resulta insuficiente dada la cantidad de personas que laboran
en la empresa
PASO 2
CLARIFICAR,
CUANTIFICAR Y DIVIDIR
Ahora procederemos a dividir y escoger cuales son los
problemas que inciden directamente en el Ärea de
Almacén, en lo concerniente con la deficiente
atención al Cliente. Para ello
utilizaremos el Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO
CAUSAS | FRECUENCIA | % RELATIVO DE | % FRECUENCIA RELATIVA | |
Alta frecuencia de errores en los | 60 | 37.50 | 37.5 | |
Despacho de materiales dañados o | 40 | 25.00 | 62.5 | |
Manejo inadecuado de materiales | 20 | 12.50 | 75.00 | |
Mala distribución de los | 17 | 10.62 | 85.62 | |
Falta de Higiene en los Almacenes | 15 | 9.38 | 95.00 | |
Sustracción de Materiales | 8 | 5.00 | 100 | |
TOTAL | 160 | 100 |
HISTOGRAMA DE
FRECUENCIA
De acuerdo a la "Ley 80-20", podemos deducir que
de la totalidad de las situaciones que presentamos anteriormente,
sólo unos pocos son importantes, y por ende generan la
mayor parte del problema. De los pocos vitales, hemos determinado
la factibilidad de atacar éstos. La acción de
eliminar estos factores traería como consecuencia la
disminución del problema en aproximadamente un
80%.
Se puede observar que la causas que inciden directamente
en la deficiencia de atención al Cliente
(60) corresponde a la alta frecuencia de errores en los
despachos, siendo el 37.5%, (40) por despacho de materiales
dañados o defectuosos tiene un 25% atribuible esta causa.
Por lo que si se elabora un programa para optimizar el manejo de
materiales, se eliminará el 80% de las causas.
PASO 3
ANÁLISIS DE
CAUSAS
DIAGRAMA DE
CAUSA-EFECTO
PASO 4
ESTABLECER NIVEL
EXIGIDO
Para toda empresa lo más importante o su fin
último es satisfacer las expectativas y necesidades de sus
clientes. Para una empresa como Hierros San Félix,
C.A., ésta concepción debe ser lo más
importante, y para lograrlo debería funcionar de la
siguiente manera:
Atender de manera eficiente y rápida a sus
Clientes , para que de esta forma los mismos
se sientan como en casa y quieran volver a ella.Que no se produzcan fallas, demoras o errores en los
despachos.Que la impresora de Guías de
Despacho, funcione de manera correcta, para de esta
manera evitar retraso en las impresión de las
respectivas guías y evitar embotellamientos en el
área de Despacho.Que los estantes de los materiales estén
debidamente identificados y ordenados.No existan despachos de materiales
dañados.Que haya un proceso de empaque de materiales
adecuado, que las bolsas o cajas estén identificadas
con el logo de la empresa.Almacenes completamente ordenados y limpios, lo cual
favorece la imagen de la empresa.Que la empresa cuente con una estructura
organizacional definida.Que exista mando y liderazgo dentro de la
organizaciónQue exista una Unidad de Control de
Inventarios.Que la empresa cuente con Normas y Procedimientos
Formales.El personal con el que cuente la empresa sea el
más competente y calificado.Que la empresa promueva la Formación y el
Desarrollo del Personal.Que los empleados de la organización
estén comprometidos con la misma, para que de esta
forma todos unan esfuerzos para mejorar día a
día y de esta manera lograr que la empresa cumpla con
todos los objetivos propuestos.Que no exista sustracción del material de la
empresa.
PASO 5
GENERAR Y PROGRAMAR
SOLUCIONES
Eliminar la excesiva rotación de personal en
el Almacén de Ferretería. Para ello se
recomienda ingresar personal nuevo a los almacenes
(Supervisores de Almacén y Almacenistas). En el caso
de Ferretería se recomienda ingresar un Supervisor de
Almacenes con un nivel académico de T.S.U. y una
experiencia mínima de 5 años en el ramo, salir
paulatinamente de los obreros e ir ingresando progresivamente
almacenistas con un nivel académico mínimo de
bachiller y experiencia mínima de 2 años en
cargos similares, preferiblemente en el ramo ferretero.
Ingresarlos como contratado por un período de tres (3)
meses como prueba y posteriormente, previa evaluación
y calificación positiva de su desempeño,
ingresarlo como personal fijo de la empresa.Para el Patio 3 donde se tienen los materiales de
construcción se recomienda salir de los supervisores
de despacho que tienen contrato por tiempo determinado e
ingresar nuevos supervisores de despacho y un supervisor
general de almacenes con nivel de T.S.U. y experiencia
mínima de 5 años en el ramo.Aplicar Principios de Administración de
Recursos Humanos en el área de Reclutamiento y
Selección de Personal a objeto de asegurar el ingreso
de personal calificado para los cargos del Almacenistas y
Supervisores de Almacén.Proporcionarle inducción al personal nuevo
que ingresa a la organización. La inducción
debe estar basada en los siguientes puntos:
Visión de negocios de la empresa.
Ubicación del Almacén dentro de la
Estructura Organizativa de la empresa.Funciones y Responsabilidades del cargo.
Procedimientos de Recepción, Almacenamiento y
Despacho de Materiales.Normas Generales del Almacén.
Normas de Higiene y Seguridad Industrial en el
área.Breve inducción sobre técnicas de
identificación de materiales y estantes con
códigos alfanuméricos.Inducción sobre Organización,
Almacenamiento, Manejo, Manipulación y Cuidado de
Materiales en los Almacenes.Otros puntos inherentes al tema del
Almacén.
Hacer u inventario de todos los materiales
dañados pero en condiciones recuperables con el objeto
de hacer una operación de exhibición y remate
de los mismos en un día de fin de semana.Para mejorar el servicio de entrega de pedidos de
ventas al mayor y corporativas, con destinos al
Cliente, se sugiere implementar las
siguientes medidas:
Diseñar y mandar a fabricar un lote de bolsas
plásticas en tres medidas diferentes (Pequeña,
Mediana, Grande) para mejorar la presentación de los
productos preparados para los despachos y entregas al
Cliente.Diseñar y mandar a fabricar etiquetas
autoadhesivas para identificar cada renglón de los
pedidos con su respectiva descripción y cantidad
mejorando con ello la imagen de la empresa en el proceso de
empaque y entrega de los pedidos al
Cliente.Diseñar y mandar a fabricar tres (3) modelos
de cajas de cartón corrugado (Pequeña, Mediana,
Grande) para mejorar el proceso de empaque y embalaje de los
pedidos de ventas al Mayor y Corporativas.Diseñar y mandar a fabricar el formulario de
"Lista de Empaque" con el objeto de poder
identificar el contenido de las cajas y/o bultos de los
Clientes, para con ello mejorar la imagen de
la empresa en cuanto a la entrega de los mismos.Crear el sistema que permita imprimir en forma
automática la información requerida en las
etiquetas y listas de empaque que serán utilizadas
para identificar los renglones de los pedidos, así
como el contenido de las cajas y/o bultos donde serán
embalados los mismos.
Determinar, en base a los materiales que se
encuentran sin ubicación fija de estantes, las
necesidades reales de espacio y de estanterías para
almacenar adecuadamente esos materiales. Se recomienda tomar
el espacio anexo a la Ferretería para ampliar la
capacidad de almacenamiento de esta área. Solicitar
cotizaciones a Distribuidora Júpiter para
nuevas estanterías.Hacer una redistribución de los materiales de
Ferretería tomando en consideración los
siguientes criterios. Grupos de Materiales y
Rotación y Frecuencia de Salida. Esto quiere
decir que se deben colocar cerca de la zona de despacho
aquellos materiales que tengan mayor frecuencia de salida y
que formen parte de un mismo grupo. Seguidamente se
deberá colocar aquel grupo de material cuya frecuencia
de salida ocupe el 2° lugar y así sucesivamente.
Con ello se busca minimizar las distancias recorridas para
atender un despacho y evitar la tardanza de la
atención al Cliente.Antes de realizar la compra de alguna determinada
cantidad de un producto, previamente deberá analizarse
la capacidad de almacenamiento disponible y el nivel de
demanda del producto para, en base a ello, determinar la
cantidad o tamaño óptimo de lote de l material.
Con ellos se busca adquirir la cantidad adecuada y
óptima de material que nos permita almacenarlos
adecuadamente sin incurrir en excesivos costos y poder
cumplir con los requerimientos de demanda de sus
Clientes.Para el almacén de Ferretería
diseñar y mandar a fabricar un lote de etiquetas
autoadhesivas para colocarlas en los estantes y que permitan
identificar un material mediante su Descripción
General, Código, Unidad de medida y Ubicación.
La Unidad de Sistemas deberá implementar en el Sistema
Administrativo de inventarios la opción que permita
imprimir automáticamente la información
requerida en las etiquetas. Las etiquetas deberán ser
como la mostrada en la siguiente figura:
Igualmente deberá identificarse cada una de las
filas, así como los estantes que lo conforman. Para ello
deberá pintarse en pintura gris anti-resbalante el piso de
las tres (3) alas de Ferretería, delinear con pintura
amarillo tráfico la zona de cada una de las filas y
posteriormente identificar cada fila y en cada fila identificar
los estantes. Las identificaciones alfanuméricas de las
filas y estantes deberá hacerse en pintura color
rojo.
En el Patio 1, para organizar y facilitar la
identificación de los materiales deberán
ejecutarse las siguiente acciones.
Relacionar la lista completa de los materiales que
se tienen en ese patio, analizar la demanda promedio mensual
de cada uno, estimar una capacidad promedio de almacenamiento
para unos tres (3) meses, y en base a ello establecer la
capacidad de espacio físico que se requiere para
mantener almacenado adecuadamente ese material.Diseñar y mandar a fabricar
estanterías con separadores para almacenar
adecuadamente todo el material de cabillas, pletinas y
ángulos e sus diferentes medidas.Identificar y señalizar en la pared, para
cada material, la ubicación, la descripción y
el código de ubicación respectivo.
Para controlar al personal de los almacenes y
garantizar una mejor custodia de los materiales se recomienda
activar el Sistema de Monitoreo por Cámaras,
actualmente instalado en Ferretería. Para ello
deberá contratarse a un Técnico Operador para
que se encargue de monitorear el Sistema de Captura de
Imágenes. Así mismo se recomienda adquirir un
detector de metales para chequear en puerta al personal
obrero de ferretería al finalizar la jornada. Estas
dos medidas son importantes ya que ocurre con frecuencia la
sustracción de materiales por parte del Personal
obrero del Almacén de Ferretería.
PASO 6
VERIFICAR LAS
SOLUCIONES
En esta etapa del proceso podemos asegurar que las
recomendaciones dadas en el paso anterior han alcanzado su nivel
de aceptación. Los pasos a seguir para lograr los
objetivos propuesto son los siguientes:
Realizar la Estructura Organizativa de la empresa.
En esta etapa se deben establecer los procedimientos y
métodos necesarios para llevar a cabalidad la
función de la empresa. Si se establece una adecuada
estructura organizativa la empresa marchará
adecuadamente, ya que cada empleado u obrero tendrá
sus funciones debidamente establecidas y delimitadas,
logrando con esto la mejora de la calidad del
servicio.La Gerencia de Recursos humanos deberá
realizar la solicitud de personal capacitado a través
de diferentes medios (radio, prensa, internet),
entrevistarlos, seleccionarlos y posteriormente entrenarlos
con respecto a las normas y procedimientos implantados en la
empresa. Ya que al contar con personal capacitado y
competente se logrará atender debidamente a sus
Clientes.La empresa debe implantar una Unidad de Control de
Inventarios, para poder controlar la salida y entrada de
materiales, evitar la compra excesiva e innecesaria de
materiales o en el peor de los casos el desabastecimiento de
algún material o equipo importante para la empresa, lo
que podría acarrearle pérdidas
económicas a la misma.Mantener el orden en la ubicación en los
materiales en el Almacén, así como la higiene y
limpieza del mismo, lo que mejoría la imagen o
impresión de la empresa frente a los
Clientes.
PASO 7
ESTABLECER ACCIONES DE
GARANTÍA
La Gerencia de Recursos Humanos deberá
hacerle un seguimiento al personal para constatar que
estén cumpliendo a cabalidad con sus funciones y si
están respetando las normas establecidas en la empresa
.A través de nuestro estudio en cuanto al
funcionamiento de la empresa, pudimos constatar que la misma
carece de una adecuada estructura organizativa. Cabe destacar
que toda organización debe estar bien definida y
estructurada, para de esta forma poder funcionar cabalmente.
Para asegurarnos de que nuestra propuesta tenga éxito
hemos estudiado la posibilidad de reestructurar el
organigrama funcional de la empresa, ya que el que tiene
actualmente no está debidamente balanceado, puesto que
todas las responsabilidades no pueden recaer sobre una sola
persona o departamento. Nuestro planteamiento es el
siguiente:
Conclusiones
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren
continuamente sus productos, la prestación de sus
servicios o sus procesos, este es un común denominador que
atañe a todas las personas que dirigen empresas, el
mejoramiento continuo trae como consecuencias: menores costos,
mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor
calidad del servicio, mayores ventas… Pero, por
qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas
empresas y por qué la gran mayoría de ellas no
puede lograr la mejora continua real.
La respuesta está en que para implementar los
marcos de referencia del control total de calidad en la
dirección del liderazgo competitivo de la calidad, son
esenciales cuatro puntos básicos:
Primero, es que no existe tal cosa como un nivel de
calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control
de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de
calidad correcto, y luego orientan todo esfuerzo a cumplir y
mantener ese nivel.
Segundo, es que el liderazgo personal es una piedra
angular de la buena dirección para movilizar el
conocimiento de la calidad, la necesaria destreza y las actitudes
positivas de cada individuo dentro de la organización,
para reconocer que lo que se lleve a cabo para que la calidad
mejore a hacer mejores a todas las personas de la
organización.
El tercer punto fundamental es que la calidad es
esencial para una innovación exitosa.
En fin tomando en cuenta lo expuesto anteriormente
cualquier organización podrá lograr la
optimización de sus procesos o servicios y de esta manera
poder alcanzar satisfacer las exigencias y expectativas de sus
Clientes.
Recomendaciones
Para lograr el éxito en su
gestión la empresa debe tomar en cuenta lo
siguiente:
1. Identificar quiénes son los
clientes
2. Determinar las necesidades de los
clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje
de la empresa
4. Optimizar las características del
producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y
las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir
el producto (servicio)
6. Optimizar del proceso
(servicio)
7. Demostrar que el proceso puede producir
el producto (servicio) en condiciones operativas
8. Transferir el proceso a las fuerzas
productivas
Bibliografía
Manual de Control de la Calidad en
Ingeniería
Tomo I y II
Thomas Pyzdek – Roger W. Berger
Editorial Mc Graw Hill
Control de la Calidad Total
Humberto Gómez Pulido
Editorial Mc Graw Hill
Planificación de la
Calidad
Joseph Jurán
Editorial Mc Graw Hill
Autor:
Marly Fernández
César Acuña
Yovanni Díaz
Jean Carlos Ampudia
Rafael Bello
Prof: Ing. Scandra Mora
Enviado por:
Iván José Turmero
Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
CALIDAD
Puerto Ordaz, Julio de 2005