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Calidad, mejora continua e innovación



  1. Introducción
  2. Calidad
  3. Pareto
  4. Diagrama causa-efecto
  5. Diagrama
    hombre-máquina
  6. Diagrama Gantt
  7. Equipo
    multidisciplinario
  8. Problemas en el el CFT
  9. Definición de 5S
  10. Innovación y mejora continua de procesos
    en proyectos para el cambio organizacional
  11. El
    mapa de valor de la empresa y la definición de los
    procesos de valor
  12. La
    innovación de proceso en la empresa
  13. Puntos clave en la innovación de
    procesos (reingeniería)
  14. Las
    tecnologías de la información al servicio de la
    reingeniería
  15. Un
    modelo para la gestión de un proyecto de
    innovación y mejora continua de procesos en proyectos
    para el cambio organizacional
  16. Conclusiones
  17. Bibliografía

Introducción

La Calidad Total es el estadio más
evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo
del tiempo. En un primer momento se habla
de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa
en técnicas de inspección aplicadas
Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de
la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.

 

El Proceso de mejora continua es un
concepto que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base
para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando
hay crecimiento y desarrollo en
una organización comunidad, es necesaria
la identificación de todos los procesos y
el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las
acciones correctivas, preventivas y el análisis de la
satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la
forma más efectiva de mejora de la calidad y
la eficiencia en las organizaciones.

Durante las dos últimas décadas, el
escenario internacional ha experimentado importantes
transformaciones como resultado
del proceso deglobalización, que han impulsado
—según Santos Corral (2003)—
"… las capacidades de innovación de
las empresas, la generación de
nuevos productos y procesos,
los cambios organizacionales y
las estrategias de mercado, que se han convertido
en una ventaja competitiva clave para
su mantenimiento y crecimiento"En el próximo
trabajo analizaremos la calidad, la innovación y la mejora
continua, las herramientas para alcanzarla y la importancia que
estas presentan al realizar un proceso organizativo

Calidad

La calidad es herramienta básica para
una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta
sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples
significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas. La calidad de un producto
o servicio es la percepción que el cliente tiene
del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse
en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la
calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.

Manufactura con Mejora Continua

Una buena definición de la Mejora Continua es ser
una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la
cual permite un crecimiento y optimización de factores
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en
forma significativa.

Una vez que la Mejora Continua determina las variables
de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar
seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir
mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La Mejora
Continua es una herramienta la cual recomiendo debido a su
flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles
de la empresa mediante metodologías como
kaizen.

Las empresas hoy en día tienen el deber para
poder ser competitivos en el mercado actual de mejorar sus
procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que
se les ha dado mayor importancia a métodologias y
herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera
constante.

Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora
Continua como 'kaizen', en el cual los trabajadores se involucran
en varios proyectos de mejora continua con el fin de mejorar la
empresa y lograr el objetivo propuesto por esta. Su total
determinación hace la diferencia a las empresas
occidentales, las cuales estan iniciando este proceso y deben ir
cambiando la cultura de sus organizaciones, ya que antes se
esperaba a que la gerencia hiciera el cambio mediante la compra
de mejores máquinas o tecnología y no considerando
las mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores.

Entre los temas que se pueden mejorar con las
herramientas de Mejora Continua se destacan:

a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de
la empresa.

b) Mejorar la calidad de los productos y
servicios.

c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los
procesos.

d) Aumentar la satisfacción de los
clientes.

e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos
empleados.

f) Detectar no conformidades y establecer acciones
correctoras.

g) Disminuir reclamos de los clientes.

h)Mejorar indicadores de medio ambiente

Conceptos Básicos de Manufactura para Mejora
Continua

 

Pareto.

El Pareto es un diagrama que nos sirve para analizar y
determinar las variables más significativas y esto  
permite al ingeniero conocer la variable que debe ser
optimizada.

Entre sus características se pueden mencionar
usos en procesos de manufactura como para diagramar costos,
frecuencia y ocurrencia, también clasifica
linformación de manera que la prioritiza para que el
ingeniero pueda guiarse y otra característica de suma
importancia es que casi siempre pocas categorías
(variables) del diagrama presentaran la mayor oportunidad para
arreglar el problema en casi un 80%. Esta filosofía se
conoce como 80-20.

En algunos casos cuando exponen Paretos realizados para
explicarme algún asunto de manufactura me doy cuenta que
cada vez es mayor la cantidad de personas que no colocan la
línea de porcentaje acumulado, yo les recomiendo siempre
ponerla ya que nos da la información para saber cuales son
las variables que llegan a tener el 80 % de los datos. Talvez se
vea claramente pero cuando nos damos cuenta es que presentamos
más de 10 variables y no se sabe cuales son la indicadas
para atacar el problema con urgencia.

Digamos que el ingeniero tiene una máquina
extrusora de plástico, si esta tiene problemas en
producción se puede tomar variables como:

  • Tiempo de almuerzo
                               
    5.5 hrs.

  • Tiempo encender la maquina
                  
    4hrs

  • Fallas mecánicas
                                     
    1.2hrs

  • Fallas Eléctricas
                                     
    1hrs

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En algunos casos el ingeniero debe hacer no solo un
Pareto sino varios con el fin de ir analizando las variables con
mayor profundidad. El Pareto   nos va indicando donde buscar
pero casi nunca identifica el problema, por lo que en 6 sigma se
utiliza para reducir el rango de acción.

 

Diagrama
Causa-Efecto

Este diagrama también se le conoce como diagrama
Ishikawa o diagrama de pescado. Diagrama Causa-Efecto nos ayuda
para realizar una lluvia de ideas y poner las posibles variables
que afectan nuestra condición actual en el proceso de
manufactura.

Cabe destacar que las extremidades del diagrama o
pescado no deben ser solamente

Maquina método hombre, materiales (4Ms)
también puede ser procedimiento, mediciones, flujo de
información, regulaciones u otros (sean
creativos)

Recomiendo que cada vez que se   realice este tipo
de análisis lo hagan en grupo o CFT con el fin
de tener mayor cantidad variables y de esta forma no tengan que
devolverse para buscar más variables luego de muchas
pruebas sin resultados positivos.

Muchas personas cuando ven este diagrama en la
universidad o cursos de manufactura se ve sencillo y no se le
presta la debida atención debido que su
implementación debe ser en equipo, su importancia es tal
que nos puede llevar a la solución de problemas en menor
tiempo de lo que esperábamos, lo que hace que este
diagrama sea un insumo para las filosofías de mejora
continua como Kaizen, y 6 sigma las cuales han generado mejoras
en las empresas por muchos millones de
dólares….

 

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Diagrama
Hombre-Máquina

Para un ingeniero de manufactura el diagrama
Hombre-Maquina es de suma importancia puesto que facilita ver la
relación entre los tiempos del operador y los tiempos de
máquina. Esto nos ayuda a ver si existen tiempos muertos
(tiempos que el hombre tiene que esperar a la máquina) y
ver cuales pasos tienen tiempos muy largos con el fin de ir
reduciendo la duración de toda la
operación.

En lo personal me gusta usar este tipo de diagrama
debido a que permite mejorar la operación del trabajador
para hacer que este tenga un buen ritmo con la máquina y
pueda tener una operación de manufactura más
constante durante su período de trabajo. Acuérdense
de que en manufactura el trabajo puede ser repetitivo por muchas
horas y es normal que el operador lleve un ritmo muy variable
dando como ejemplo casos en que los trabajadores disminuyen su
producción debido que falta poco tiempo por salir o casos
cuando aumentan su producción en ciertas horas del
día y luego bajan el ritmo porque cumplieron con un
objetivo de producción mal establecido. Este diagrama
permite mejorar   el método de trabajo para que el
operador pueda laborar durante su jornada en forma constante
(este diagrama se utiliza para la estandarización de
procesos)

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Diagrama
Gantt:

El diagrama Gantt es indispensable para darle
seguimiento de los proyectos y actividades que se requieren para
implementar las mejoras de los grupos kaizen y 6 sigma. Es de
suma importancia que tengan fecha, actividades por realizar y la
persona responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento
es bueno que lo haga el gerente o   jefe de área a
cargo para garantizar la ejecución de los pasos y
actividades descritas en el diagrama.

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Equipo
Multidisciplinario

Cross Functional Team (CFT)

El equipo multidisciplinario o CFT lo definimos como
cualquier grupo de personas que trabajan en diferente rama o
departamento para alcanzar un objetivo común. Por ejemplo,
el ingeniero industrial, los eléctricos, mecánicos
y los ingenieros civiles crearon un grupo para mejorar la
distribución de planta así como mejorar el flujo de
materiales a otros departamento.

Un equipo de trabajo ideal tiene una serie de
caracteristicas que debemos mencionar:

Objetivos:

Todo equipo debe tener un objetivo el cual pueda ser
comprendido por todos los miembros. Al establecerlo por todos, el
equipo sabra hacia donde va y promoverá la unión
del equipo para alcanzar lo que se ha propuesto. Luego de
determinar el objetivo es bueno que el equipo de trabajo tenga
como medir sus resultados por indicadores si es posible para
saber como llegar a la meta.

Funciones de cada miembro:

Es importante que cada miembro del equipo de trabajo
conozca su rol y este sea bien definido con el proposito de que
la realización del plan sea de manera
eficiente.

Comunicación:

Una buena comunicación hace que el equipo tenga
una buena retroalimentación y los conflictos se puedan
resolver en el momento. Esto ayuda a mejorar la eficiencia del
equipo. Es bueno que el líder promueva la
comunicación para obtener todos los beneficios y
así el objetivo y los actividades que deben hacer cada
miembro sean entendidas y por lo tanto bien
ejecutadas.

Liderazgo:

El equipo de determinar su estructura interna y se esta
amerita puede apuntar ha tener un líder para la toma de
decisiones por lo tanto se recomienda que el equipo defina un
sistema ya sea por mayoria o por la opinión de este
líder para la solución de cada problema que se
presentará y que actividades se deban realizar

 

Problemas en el el
CFT

 

En muchas compañías se da que el Gerente
al tener un problema especifico crea un CFT con estos integrantes
y les dice que tienen que arreglar un problema
específico.

         Ahora
bien con nuestra experiencia hemos trabajado en cientos de CFTs y
hemos fracasado en muchos a muy corto plazo debido a los
siguientes hechos:

1.
         La
relación de trabajo que hay entre las personas existiendo
confrontaciones muy seguidas, solo queremos dar hincapié
de que cuando estas en un CFT así y tu de verdad quieres
un buen resultado entonces pasaras la mitad del tiempo
resolviendo las confrontaciones de cada uno y el problema por el
que existe el CFT será más difícil
resolverlo.

2.
         Otra es que
varias de las personas escogidas no les interesa mucho el
problema porque no viven el problema
directamente .

Acuérdate que existen los que viven el problema
pero están e una vida pura comodidad y no quieren meterse
en ningún problema.

Con ellos pasarás todo tu tiempo
arrastrándolos para que te ayuden a resolver el
problema.

3.         
Cuando el CFT tiene uno que otra persona de un departamento
  en el cual el jefe directo no los deja ser independientes
y le tienen que consultar todo y por ende traban el proceso del
CFT.

A ellos les llamamos con cariño Dr. NO, porque
siempre dicen que no para no tener problemas con su jefe o
también llegan a decir la frase en todas la
reuniones TENGO QUE COCONSULTARLE A MI
JEFE .

4. Tener cuidado con las personas que quieren desde
el inicio distribuir el problema según su rama, se dan
frases como una vez que el de producción logre que el
personal lo haga de esta manera entonces procederemos hacer la
parte de nosotros. Esto conlleva a que nadie se involucre, se
pierdan ideas de personas que pueden ver el problema desde afuera
y además se da mucho que ellos mismos digan luego digan
que el de producción lo hizo mal porque no contemplo
varios   requisitos indispensables para poder hacer nuestra
parte del proyecto.

Que hacer?

Si empiezas a ver los síntomas expuestos
anteriormente es mejor no contar con esas personas y buscar gente
con buena ACTITUD y que sean beneficiados al resolver
el problema. Recomendamos que siempre se les de   todo el
merito porque al arreglar un problema van a tener la capacidad
para arreglar mucho mas con el tiempo y con ellos puedes crear
una identidad grupal en la cual los gerentes ya no llamen a
varias personas sino llamen a este grupo que siempre hace las
cosas bien.  

Ser líder no quiere decir que tienes que obtener
el resultado de la manera difícil como arrastrando gente o
resolviendo la vida de los demás. Para nosotros ser
líder es saber escoger a la gente.

En uno de los mejores CFT que hemos participado no
requeríamos de un líder para el manejo interno del
grupo sino únicamente para alinear las mejoras hacia un
solo objetivo.

5s

Definición de
5s

Se le llama 5s debido a que sus pasos inician con la
letra ¨ S ¨ en el idioma japonés, están se
detallan a continuación:

 

Español

Inglés

Seiri:

Separar         

Sort

Seiton:

Ordenar

Set in order

Seiso:

Limpiar

Shine

Seiketsu:

Estandarizar

Standardize

Shitsuke:

Disciplina

Sustain

 

Paso 1. Seiri-Separar:

Seiri se basa en la clasificación de las
cosas que son necesarias y las cosas que son innecesarias. Es
sorprendente ver claramente que al hacer esto se encuentran cosas
que no se usan como por ejemplo piezas dañadas de la
maquina que se dejaron ahí luego de los arreglos y
deberían ser eliminados. También se puede observar
elementos que su frecuencia de uso no es muy frecuente como cada
3 a 4 meses y elementos con frecuencia diaria. Si tiene estos
herramientas con poco uso es bueno tenerlas en un área de
almacenamiento que no este muy cerca de la operación y las
de uso frecuente en forma diaria se debe dejar en el lugar cerca
del trabajador que la requiera.

Paso 2. Seiton-Ordenar:

           
Una vez que sabemos cuales son los elementos que se usan con
mayor frecuencia debemos en este paso darles unaubicación
y determinar una cantidad especifica .

           
Para darles la ubicación especifica se debe demarcar las
zonas donde se utiliza el material en proceso, demarcación
de los pasillos alrededor de la maquina para no tener
ningún obstáculo en el flujo de
materiales.

 
           
Si el operador cuanta con herramientas, estas pueden colocarse en
un lugar asignado solo para herramientas. Cabe destacar que es
bueno siempre realizar un análisis de método para
establecer donde colocar las cosas y así mejorar los
tiempos de producción al tener las herramientas en el
lugar más accesible posible.

En tanto a la cantidad específica de cada
elemento es de acuerdo a su frecuencia de uso, con el fin de no
tener suficiente inventario d algún elemento que
perjudique la eficiencia del proceso.

Paso 3. Seiso-Limpiar:

            Seiso
o limpieza del área . Los trabajadores de cada
área deben limpiar a todo su alrededor. En alguna empresas
no solamente se hace esto sino que además toman un
día a la semana para que la gerencia se tome el tiempo de
limpiar cierta área con el propósito de identificar
el nivel de 5s y mejorarlo en forma continua.

Es bueno que para la limpieza de área se tome en
cuenta la frecuencia de limpieza necesaria y que los utensilios
siempre estén cerca del trabajador.

Paso 4. Seiketsu-Estandarizar:

           
Esta fase de la filosofía es esencial para que la empresa
nunca pierda las cosas ya ganadas por las tres fases anteriores.
Para lograr esto es bueno que se defina en cada área como
se debe de ver ésta, quien es el responsable del
área y la frecuencia de su limpieza si es necesaria. Los
trabajadores son las personas ideonas para establecer los
estándares de su respectiva área y es recomendable
que lo hagan de la manera más visual posible como fotos o
videos.

Paso 5. Shitsuke-Disciplina:

           
Al tener las 4 fases anteriores bien establecidas en la empresa
se deben llevar a un nivel en el cuál llegue a ser parte
de la cultura de los trabajadores. Entre las cosas que se
destacan aquí es que los trabajadores no dejan que nadie
se salga de los procedimientos establecidos por ellos para poder
seguir el estándar ya creado. Por ejemplo si alguien pasa
y tira una basura en el área de ellos entonces se
aproximan a la persona y le comentan sobre las 5s y si alguien de
otro departamento causa un error ellos mismos lo arreglan
inmediatamente y le avisan a la persona.

INNOVACIÓN Y
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN PROYECTOS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Los proyectos que busquen mejora en la competitividad de
las organizaciones, deben considerar la innovación de
procesos como elemento fundamental para su desarrollo.

Entrar en el campo de la innovación de procesos
implica dar respuesta a tres interrogantes:

  • ¿Qué procesos innovamos?

  • ¿De donde debemos partir para la
    innovación?

  • ¿Cómo innovamos?

En cuanto a lo primero, es importante pensar que los
procesos a innovar deben ser aquellos que dan valor a la
organización, en primera instancia aquellos que
están restringiendo la creación de este en la mente
de los agentes fundamentales de la empresa: 1) Cliente, 2)
Empleado, 3) Inversionista y 4) Proveedor.

Esto implica, la definición del mapa de valor de
la empresa y la determinación en este de los procesos
críticos, entendidos estos como los que restringen la
creación de valor por parte de la empresa en los actores
básicos, por ello en un primer apartado se mostrará
la definición de los procesos de valor y la
determinación en estos de los procesos
críticos.

La segunda pregunta se debe responder en función
de la situación actual del proceso que se cuestiona, para
ello es importante tener claridad en una metodología que
permita establecer el perfil de los procesos críticos de
valor, la que se expone en un segundo apartado.

Para la tercera pregunta debe buscarse respuesta dentro
de los actuales modelos de dirección que parten de la
consideración de la integración de las Nuevas
Tecnologías de la información con la estrategia
empresarial, donde cobra especial importancia la
reingeniería de Procesos.

En resumen, en todo proyectos de innovación de
procesos debe ser susceptible de controlarse y para ello deben
tener su propia métrica de indicadores.

EL MAPA DE VALOR DE
LA EMPRESA Y LA DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE
VALOR.

Para la obtención del mapa de valor de la empresa
deben definirse los procesos de valor de la misma. Para ello se
debe elaborar un instrumento tipo cuestionario y aplicarlo al mas
alto nivel de la organización, buscando plasmar los
procesos de la compañía dentro de las acciones
básicas y de apoyo planteadas por Porter en su libro la
ventaja competitiva. (1.987)

El valor que la empresa genera para el cliente, debe
producir márgenes que permitan retroalimentar el sistema
cliente, proveedor, inversionista, empleado aportando
valor.

La cadena de valor es de gran ayuda como medio para
encontrar el mapa de valor.

El interés es estudiar los procesos internos de
la organización a la luz de la incidencia en cada uno de
los actores básicos de la empresa. En la medida que bajo
la misma óptica se estudien las diferentes empresas de un
sector, se podrán establecer los prototipos de los mapas
de valor para estos y así hasta llegar a estudiar una
cadena nacional completa.

Las acciones en la cadena de valor de una empresa llevan
a un claro resultado, mejoramiento en los beneficios de la
empresa, al mejorar la efectividad operativa de la
organización.

Para Eli Goldratt, la meta de toda organización
es la obtención de beneficios ahora y en el futuro, su
generación puede verse afectada por restricciones que
tiene toda organización: las que le impiden un buen nivel
de desempeño. Estas restricciones deben ser identificadas
y manejadas para que la compañía mejore su
productividad. La identificación de las restricciones
mencionadas deben hacerse a la luz del cliente, que al final es
el que esta dispuesto a pagar por el producto o servicio, del
proveedor, del empleado y del inversionista directo. En
función de las actividades de valor planteadas por M,
Porter en la cadena de valor, se pueden estudiar y dedicar
esfuerzos por mejorar los procesos que realmente están
generando restricción a la generación de
beneficios.

Davenport plantea los beneficios de una
compañía como el resultado de los esfuerzos que van
desde el proveedor de las primeras materias hasta el cliente,
teniendo en cuenta la pertenencia incondicional del inversionista
y de los empleados. Es por esto que al gestionar proyectos para
el cambio organizacional, se debe plantear la necesidad de
encontrar los procesos críticos en función de los
elementos mencionados ya que son pilares de la
empresa.

Por lo anterior los proyectos de mejoramiento, deben
encaminarse a aquellas actividades de la cadena de valor que
afecten la efectividad operativa y por tanto la posición
competitiva de la empresa. Estas actividades las llamaremos
críticas y serán las que la organización
debe robustecer para llegar a mejores resultados en sus
beneficios.

Para la selección y definición de las
actividades críticas, se debe generar un instrumento que
permita detectar las acciones de valor que son restrictivas para
la generación de este y enfocando la visión del
cliente, del proveedor, de los empleados y del inversionista. El
planteamiento propuesto se extracta de la visión de
Goldratt, sobre la teoría de las restricciones de la
cadena de valor, de la importancia dada al cliente, al proveedor
y al empleado por los conceptos de calidad total así como
al inversionista en los conceptos de gerencia del valor. El
modelo no se sesga a lo más delgado sino que propone la
necesidad de hacer un ataque directo a todas las actividades que
generen restricción a la efectividad operativa desde la
cadena de valor

LA INNOVACIÓN
DE PROCESO EN LA EMPRESA

El concepto de innovación de procesos es un hecho
necesario e imperativo en la empresa que desea diferenciarse y
competir con calidad y precio. Los conceptos de
reingeniería, calidad total, mejoramiento continuo son
clave en la gestión empresarial y hacen que las
estrategias corporativas sean aun más audaces y
arriesgadas.

La reingeniería de procesos, calidad total,
mejoramiento continuo no consisten solamente en utilizar toda una
serie de conceptos enfocándolos en una situación
especifica de la empresa o bien a un sector especifico, va
más allá de la simple o compleja
automatización, es la creación misma de una nueva
mentalidad empresarial, innovadora, arriesgada y emprendedora de
todas las personas que constituyen un equipo de
trabajo[COVE93].

Manuel Castell [CAST97] plantea que toda industria debe
innovar y reingeniarse cotidianamente en cuanto:

  • 1. La internacionalización de los
    mercados.

  • 2. La cualificación de los
    competidores.

  • 3. Las exigencias de calidad, precio y
    oportunidad de los clientes.

  • 4. Las crisis del modelo de la gran empresa
    vertical y el desarrollo de las redes
    empresariales.

  • 5. Cada día surgen nuevas empresas que
    amenazan las industrias ya establecidas o más antiguas
    y lentas en los procesos de innovación.

Dentro de los actuales modelos de dirección que
parten de la consideración de la integración de las
Nuevas Tecnologías de la Información con la
estrategia empresarial, cobra especial importancia la
Reingeniería de Procesos. El auge de este modelo no debe
entenderse como derivado de una significativa y novedosa forma de
entender la empresa y de la propuesta de una metodología
avanzada y exclusiva [HAMM94].

Como todo modelo, la Reingeniería de Procesos
Organizativos se apoya en una serie de supuestos básicos o
premisas en la que desarrolla su conceptualización de la
realidad. En este caso, esta premisa no puede ser más
simple: todas las organizaciones, independientemente de su
área de actuación, se están convirtiendo,
progresivamente, de un sistema de tipo industrial-productivo
(característico de la revolución industrial y de
los modelos industriales de la empresa) a un nuevo sistema basado
en la gestión de información que requiere de nuevas
técnicas.

La idea básica es simple. En palabras de Michael
Hammer, debemos "replantear" nuestros negocios, utilizando la
fuerza, capacidades y recursos que ofrece la moderna
tecnología de la información para diseñar de
nuevo las empresas, introduciendo cambios radicales en los
procesos empresariales que ayuden a la consecución de
mejoras espectaculares en el rendimiento.

PUNTOS CLAVE EN LA
INNOVACIÓN DE PROCESOS (REINGENIERÍA)

  • 1. Hay que buscar continuamente la eficiencia y
    la eficacia.

  • 2. Buscar mejoras sustanciales (20%, 30% o
    más) en la competitividad, no simplemente
    pequeños incrementos.

  • 3. Trabajar con otros métodos paralelos
    (TQM, Mejoramiento Continuo, etc), pero distintos, que
    aumentan la productividad y que se complementen.

  • 4. Realizarse preguntas clave para cada uno de
    los procesos objetos de reingeniería.

  • 5. Hacer una gestión constante al
    cambio, físico y mental.

  • 6. Eliminar las barreras resistencia y el
    "siempre se ha hecho así".

  • 7. Buscar que todos los niveles de la empresa
    se involucren en el proyecto

  • 8. Ser muy creativos e innovadores.

  • 9. La reingeniería es un proceso que
    realmente no acaba nunca, siempre es susceptible de
    mejora.

  • 10. El éxito depende más de las
    actitudes que de los conocimientos, aunque éstos son
    muy importantes.

LAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SERVICIO DE LA
REINGENIERÍA

La tecnología de la información
desempeña un papel crucial en todo esfuerzo de
reingeniería, aunque el mismo es mal interpretado en
bastantes ocasiones. Así, un uso incorrecto de la
tecnología de la información, lejos de conducir a
mejoras en el desempeño de las organizaciones, lleva a un
bloqueo de los esfuerzos de rediseño y al refuerzo de
patrones de comportamiento y de pensamiento anclados en el
pasado. La tecnología de la información debe
entenderse como un posibilitador esencial, pues permite que las
compañías puedan afrontar productivamente un
esfuerzo de rediseño de sus procesos[MART93].

La primera tarea, y de gran importancia, que deben
afrontar las organizaciones que intenten rediseñar sus
procesos de negocio se relaciona con un cambio de mentalidad de
sus directivos. Una condición básica para poder
realizar este esfuerzo de rediseño es abordar el estudio
del proceso de forma inductiva y no deductivamente.

UN MODELO PARA LA
GESTIÓN DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN Y MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS EN PROYECTOS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL.

A efectos de poder ilustrar el modelo partimos del que
actualmente estamos desarrollando en una investigación
empírica, utilizando la dinámica de sistemas como
herramienta modelizadora, aplicada al interior de una empresa
textil valenciana. Mostramos el subsistema de Alta
Dirección que tiene como finalidad garantizar la
gestión integral de los proyectos de innovación y
mejora, para que estos se realicen eficazmente y productivamente.
(figura 1).

Para lograr simular lo anterior se parte de la
modelización de los parámetros de la
planeación estratégica que incluye el desarrollo
organizativo como parte integral del mismo, asegurando liderazgo,
permeabilidad al cambio según las exigencias del mercado y
utilidad en sus operaciones. Para ello se introduce el uso de las
tecnologías de la información dentro de un marco de
productividad, de tal forma que se pueda evaluar la
gestión informática de la empresa.

La finalidad de la planeación informática
es permitir el desarrollo de nuevos sistemas de
información, aplicaciones y perfeccionamiento del software
existente, como también verificar que la capacidad del
software y el hardware instalado, permanezcan alineadas con las
estrategias corporativas, la generación de recursos
económicos y el desarrollo organizativo. Los resultados
deben ser nuevos sistemas de información gerencial,
capaces de proporcionar un crecimiento informático que le
permita a la empresa la posibilidad de manejar variabilidad ante
las condiciones internas y externas del mercado, teniendo siempre
un esquema de liderazgo y competitividad.

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Figura 1: Diagrama Causal – Subsistema de Alta
Dirección

Como se había enunciado anteriormente, se plantea
el objetivo de todo subsistema de alta dirección es
garantizar el cumplimiento de su misión tanto para sus
accionistas, clientes, proveedores, empleados y la sociedad, de
tal manera que la meta que persigue una organización se
puede responder de diferentes formas como:

  • Aumento de la Calidad

  • Mayor Innovación en sus procesos

  • Disminución de costes

  • Aumento de la cuota de mercado

  • Incremento en los rendimientos

  • Disminución en los plazos de
    entrega

  • Reducir el nivel de endeudamiento, entre
    otros.

No obstante, todos los objetivos anteriores no son la
meta de una organización en sí misma, sino simples
medios para lograrla. La meta de una organización
empresarial, con ánimo de lucro, es la de ganar dinero. En
consecuencia, productivo para la empresa será todo aquello
que contribuya a la consecución de la meta.

Introducir el concepto de innovación como
parámetro de explotación, permite relacionarse de
forma estratégica con los otros parámetros creando
una ventaja competitiva. Se atribuyen a esta ventaja competitiva
la conjunción de la seis características
siguientes:

  • Desde el punto de vista del
    producto:

  • Mayor calidad

  • Mayor Ingeniería

  • Desde el punto de vista del precio:

  • Márgenes más altos

  • Menor inversión por unidad

  • Desde el punto de la respuesta al
    cliente:

Cumplimiento de la fecha de entrega

Plazos de entrega lo más corto
posible

CONCLUSIONES

Hay dos aspectos importantes no incluidos
explícitamente en su definición.

El primer aspecto destacable es que la mayor parte de
las Herramientas requieren el trabajo en equipo como
escenario para su óptima aplicación, teniendo en
cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y
como generalmente se cree, en modo alguno significa que
estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una
de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las
Herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo
que se detecta en la mayoría de las
organizaciones.

El otro aspecto importante a tener en
consideración es que la mayor parte de las Herramientas
son rediseñables, son modificables en su formato,
propósito o mecánica de implantación, o son
aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone
la Herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la
versión original de algunas Herramientas con resultados
altamente satisfactorios.

BIBLIOGRAFÍA

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de la gente eficaz: La revolución ética en la vida
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tercera edición, 1993, 388 p.

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Seminar, Fall/Winter 1993.

[PORT87] Porter, Michael. «La Ventaja
Competitiva». Editorial Press G. Mexico.1987.

 

 

Autor:

Hernandez Pedro

Profesora:

MSc. Ing. Scandra Mora

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Puerto Ordaz, Noviembre de 2011

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MÉTODOS AVANZADOS DE CALIDAD

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