Calidad en servicios

Introducción

La calidad del servicio es un tema actual perteneciente
a las líneas de investigación de Marketing, dentro
del que la literatura es relativamente amplia. La mayor parte del
trabajo hasta ahora realizado por diferentes autores, se centra
en debatir acerca de los determinantes que subyacen a la calidad
de los servicios, las corrientes más importantes apuntan
por la diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que
reciben, y otros se establecen que este parámetro de
medición no es el más adecuado y que hay otros. El
problema principal es el determinar de qué manera se puede
mesurar la calidad del servicio, de tal manera que la
organización conozca si efectivamente el cliente
está recibiendo el servicio que el espera
recibir.

Podríamos establecer que el análisis de la
calidad del servicio se inicia formalmente con el artículo
de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) en el que se propone un
modelo de Calidad del Servicio, el cual es redefinido y
denominado SERVQUAL por los mismos autores en 1988. A partir de
estos artículos han surgido una buena parte de trabajos
realizados por otros investigadores, los cuales libran una guerra
sin cuartel, en la que cada uno trata de exponer y poner por
encima sus consideraciones, desarrollando modelos y sobre todo
críticas a este primer modelo SERVQUAL, que no son otra
cosa que versiones con diferentes puntos de vista de un mismo
modelo.

En este trabajo se ofrece una recopilación de las
principales corrientes de investigación de los
últimos años, interesantes en la definición
y medición de Calidad del Servicio. Desde la
clásica propuesta por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985)
denominada SERVQUAL hasta el trabajo más reciente de
Asubonteng et.al (1996). Así como se ofrecen pautas para
el desarrollo de investigación futura en base una
hipótesis propuesta de Equilibrio de Calidad del Servicio
(QSE)

Calidad en
servicio

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el
atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la
posición de la empresa en el largo plazo es la
opinión de los clientes sobre
el producto o servicio que reciben. Resulta
obvio que, para que los clientes se formen una opinión
positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus
necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en
llamar calidad del servicio.Por tanto, si satisfacer
las expectativas del cliente es tan importante como se
ha dicho, entonces es necesario disponer
de información adecuada sobre los clientes que
contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los
atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad
conseguido.La calidad, y más concretamente la calidad del
servicio, se está convirtiendo en nuestros días en
un requisito imprescindible para competir en las
organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo,
ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados,
tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para
las empresas envueltas en este tipo
de procesos.

De esta forma, la calidad del servicio se convierte en
un elemento estratégico que confiere una ventaja
diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que
tratan de alcanzarla.

Dimensiones de la
calidad de servicio

Una organización que pretenda alcanzar altos
niveles en la calidad del servicio que suministra debe prestar
una especial atención a los atributos en los que se fijan
los clientes para evaluarlas, es decir, a los elementos del
servicio que el cliente puede percibir y cuya valorización
le permitirá juzgar un servicio como de buena o mala
calidad. Se trata de factores determinantes de la
percepción de la calidad de servicio, y la literatura se
refiere a estos atributos con el término de
dimensiones.

Respecto a la calidad del producto Garvin (1987-1988)
propùso 8 dimensiones de la calidad y Martinez (1996) las
adapta para el caso de los servicios resultando:

• 1) Las prestaciones: Que comprenden los
  atributos mensurables y dependen, en general, de las
  preferencias de carácter subjetivos de los
  clientes.

• 2) Las peculiaridades: Todo aquello que sirve
  de complemento al funcionamiento básico del servicio,
  se trata de atributos de carácter objetivo y
  susceptible de ser medidos.

• 3) La fiabilidad: forma cuidadosa de prestar el
  servicio, atención personalizada.

• 4) La conformidad: Las especificaciones que en
  los servicios consiste, en general, en precisión y
  puntualidad.

• 5) La durabilidad o cantidad de uso que una
  persona obtiene de un servicio

• 6) La disposición del servicio referida
  a rapidez, cortesía y competencia en el
  trabajo.

• 7) La estética

• 8) La calidad percibida que depende
  generalmente de la imagen de la empresa.

Dado que estas dimensiones fueron planteadas para los
productos y supone cierta dificultad adaptarlas a los servicios,
pasamos a identificar las dimensiones atribuidas por la
literatura o los servicios específicamente.

Por otra parte el autor Gronroos 1984, señala que
la calidad percibida por el cliente es una variable
multidimensional formada por dos componentes. La calidad
técnica o dimensión técnica del resultado,
que se refiere a "qué" servicio recibe el cliente, siendo
susceptible de ser medida por la empresa y de ser evaluada por el
cliente; la calidad funcional o dimensión funcional de los
procesos, que se ocupa de "como se traslada el servicio al
cliente"

Por su parte Lehtinen y Lehtinen 1982, estable tres
dimensiones de la calidad de servicio que son:

• 1. Calidad física: que recoge los
  aspectos tangibles del servicio.

• 2. Calidad Corporativa: relaciona con la imagen
  de empresa.

• 3. Calidad interactiva: deriva de diferentes
  interacciones personales, bien entre empleado y cliente, o
  bien de un cliente con otro cliente.

Por otro lado Eiglier y Langeard 1989, desarrollaron
tres dimensiones para la calidad del servicio que son:

• 1. Calidad del output o calidad de servicio
  prestado como su resultado final, que depende del grado en el
  que se cubren las necesidades y expectativas del
  cliente.

• 2. Calidad de los elementos que intervienen en
  el proceso de prestación del servicio, referida a
  aspectos relacionado con el soporte físico, el
  personal de contacto, los clientes y la eficacia de su
  participación.

• 3. Calidad del proceso de prestación del
  servicio, expresada por la eficacia, secuencia, fluidez y
  facilidad de las interacciones y por su grado de
  adecuación a las necesidades y expectativas del
  cliente.

Sin duda la referencia más común para
determinar las dimensiones de la calidad de servicio es la
aportada por Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985, dentro de la
escuela Norteamericana de la calidad de servicio, quienes
enumeran una serie de criterios con los que los clientes juzgan
la calidad de un servicio. Estos autores identificaron
inicialmente diez dimensiones de la calidad de servicio, las
cuales están interrelacionadas y su importancia varia
dependiendo del tipo de servicio y cliente. Estas son las
siguientes:

• 1. Elementos tangibles, tales como la
  apariencia de las instalaciones físicas, el
  mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspectos de
  los materiales de comunicación y las apariencias
  físicas de las personas.

• 2. Fiabilidad, entendido como la capacidad de
  cumplir bien a la primera con los compromisos
  adquiridos.

• 3. Capacidad de respuesta, que determina
  disponibilidad para atender a los clientes con
  rapidez

• 4. Profesionalidad, que alude a la
  posesión por las personas de las actitudes y aptitudes
  necesarias para la corecta prestación del
  servicio.

• 5. Cortecia, entendida como amabilidad,
  atención, consideración y respeto con el que el
  cliente es tratado por el personal de contacto

• 6. Credibilidad, indicativa de la veracidad y
  honestidad en la prestación del servicio.

• 7. Seguridad, como inexistencia de peligro,
  riesgo o duda.

• 8. Accesibilidad, representativa de la
  facilidad en el contacto.

• 9. Comunicación, como indicador de la
  habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo informado y
  utilizar un mismo lenguaje.

• 10. Comprensión del cliente, para
  denominar el esfuerzo de conocer al cliente y sus
  necesidades.

Posteriores estudios de estos mismos autores permitieron
reducir estas diez dimensiones y, actualmente, se consideran
cinco las dimensiones de la calidad de servicio.

• 1. Los elementos tangibles que acompañan
  y apoyan el servicio.

• 2. La fiabilidad o habilidad para realizar el
  servicio promedio de forma fiable y cuidadosa.

• 3. Capacidad de respuesta o disposición
  y voluntad para ayudar a los clientes y proporcionar un
  servicio rápido.

• 4. Seguridad o conocimiento y atención
  mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
  credibilidad o confianza.

• 5. La empatía o atención
  individualizada que se ofrece a cada cliente.

Fundamentos
teóricos sobre la calidad de servicio

Tanto la investigación académica
como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace
ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios
en cuento a cuota de mercado, productividad,
costes, motivación del personal,
diferenciación respecto a la competencia, lealtad
y capacitación de nuevos clientes, por citar
algunos de los más importantes. Como resultado de esta
evidencia, la gestión de la calidad de
servicio se ha convertido en
una estrategia prioritaria y cada vez son más
los que tratan de definirla, medirla y, finalmente,
mejorarla.

Desafortunadamente, la definición y medida de la
calidad han resultado ser particularmente complejas en el
ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que
la calidad sea un concepto aún sin definir hay
que añadirle la dificultad derivada de
la naturaleza intangible de los servicios

COMPONENTES DEL SERVICIO DE
CALIDAD:

• A)  EFECTIVIDAD.El profesional
  está formado.Los materiales y maquinas son
  adecuados.Se hacen las operaciones que son correctas. Los
  procedimientos son los idóneos.

• B)  EFICACIA CIENTÍFICO –
  TÉCNICA.Es satisfactorio para el cliente. La
  aceptación por parte del público es buena 
  El cliente lo percibe como adecuado. El cliente está
  contento con los resultados.EFICIENCIA.

Comprende los siguientes campos:*
SATISFACCIÓN DEL PROFESIONAL:Remuneraciones y
reconocimiento. El trabajador es clave en la calidad.Los
profesionales contentos participan.* SATISFACCIÓN PARA EL
CLIENTE. Tiene un precio adecuado.Proporciona beneficios a la
empresa. Los profesionales utilizan el tiempo bien. La
relación costes – beneficios es buena. * La CONTINUIDAD:
Cada profesional tiene que hacer bien su trabajo en beneficio de
sus compañeros y del cliente externo.Todos los
trabajadores somos clientes a su vez de nuestros
compañeros, esto se denomina SERVICIO AL CLIENTE INTERNO.*
ACCESIBILIDAD: Geográfica. Un producto debe ser
fácilmente lograble para el cliente en el
ESPACIO.

Tiempo. En el TIEMPO.

Cultural. En cuestión de
compresión CULTURAL.Un producto que no llega al cliente no
es capaz de proporcionar resultados.

Gestión de
la calidad del servicio.

Se requiere de un sistema que gestione la
calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el
ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y
conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto
con el cliente.La gestión de calidad se fundamenta en la
retroalimentación al cliente sobre la satisfacción
o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo
de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son
críticas las acciones para recuperar la confianza y
resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.El prestigio y
la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y
eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den
en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción
del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la
dirección general para evitar cualquier suspicacia del
cliente.Esto inspirará confianza en los clientes y
servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la
importancia que tiene la calidad en todo lo que
hacemos.

Causas de las
deficiencias en el servicio de calidad

Las posibles causas de cada una de las deficiencias que
se pueden producir en el interior de la organización,
según Zeithaml, Parasuraman y Berry 1983 son las
siguientes:

• 1. Falta de una cultura orientada a la
  investigación, falta de comunicación ascendente
  y excesiva niveles jerárquicos de mandos.

• 2. Bajo compromiso asumido por la
  dirección con la calidad de servicio, mala
  especificación de objetivo, defectuoso o inexistente
  establecimiento de normas estándar para la
  ejecución de tareas y percepción inviabilidad
  para cumplir las expectativas del cliente.

• 3. Falta de sentido de trabajo en equipo,
  desajuste entre los empleados y sus funciones, desajuste
  entre la tecnología y las funciones, falta de control
  percibido, sistema de supervisión y mando inadecuados,
  existencia de conflictos funcionales y ambigüedad de las
  funciones.

• 4. Deficiencia en la comunicación
  descendente dentro de la organización y
  propensión de la empresa a prometer en exceso a sus
  clientes.

Parámetros
de medición de calidad de los servicios

Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando
se puede medir", entonces es necesario definir con
precisión los atributos y los medidores de la calidad de
los servicios que se proporcionan al mercado.

Modelos de medición de la calidad de
servicio

• El modelo servqual

La creciente importancia que representa el
sector de servicios en las economías de todo el mundo ha
sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura
sobre el marketing de los servicios en general. En ella se han
tratado profundamente diferentes temas en los últimos
años, uno de los cuales ha sido la media de la calidad de
servicio.Diferentes modelos han sido definidos como instrumento
de medida de la calidad de servicio siendo el SERVQUAL
(PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN
Y TAYLOR, 1992) los que mayor número de trabajos ha
aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia
entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el
primero utiliza una escala a partir de las percepciones y
expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las
percepciones.El modelo SERVQUAL fue desarrollado como
consecuencia de la ausencia de literatura que tratase
específicamente la problemática relacionada con la
medida de la calidad del servicio manufacturados. En la siguiente
figura se resume el modelo:

El modelo SERVQUAL define la calidad del
servicio como la diferencia entre las percepciones reales por
parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre
éste se habían formado previamente. De esta forma,
un cliente valorará negativamente (positivamente) la
calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido
sean inferiores (superiores) a las expectativas que tenía.
Por ello, las compañías de servicios en las que uno
de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio
de calidad, deben prestar especial interés al hecho de
superar las expectativas de sus clientes.Si la calidad de
servicio es función de la diferencia entre percepciones y
expectativas, tan importante será la gestión de
unas como de otras. Para su mejor comprensión,
Parasuraman, et al. Analizaron cuáles eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas. Tras
su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la
comunicación boca-oído entre diferentes
usuarios del servicio, las necesidades propias que desea
satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las
experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares
servicios, y la comunicación externa que realiza la
empresa proveedora del servicio, usualmente a través de
publicidad o acciones promocionales.Parasuraman et al.
Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del
constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la
fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y
la empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de
cada una de estas dimensiones.

Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo
SERVQUAL

Ejemplo de aplicación del modelo servqual a un
supermercado

La literatura relacionada con la percepción y
la evaluación de la actuación de una
empresa detallista sugiere diversos atributos considerados
como significativos por el consumidor, cuya importancia
varía por tipo de detallista y categoría
de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989) establece
tres categorías de atributos. La siguiente figura muestra
los factores determinantes de la actividad global hacia las
empresas detallistas.

• Atributos relacionados con los productos
  vendidos. Políticas de surtido, calidad de
  los productos vendidos, oferta de marcas del
  distribuidor, políticas de precio, promociones y
  características físicas de material
  publicitario utilizado (catálogos, bolsas,
  embalajes, informes, difusión de
  unperiódico o revista dirigida a los
  clientes).

• Atributos relacionados con la experiencia de compra
  en el detallista. Se incorporan aspectos como
  disposición de las secciones y ubicación de los
  productos en el lineal facilitando tanto la
  circulación o movimiento de los clientes en
  la tienda como la posibilidad de localizar los productos
  deseados. En cualquier caso, también resulta relevante
  la rapidez del pago en caja y el material difundido en el
  punto de venta para orientar al consumidor
  (carteles, display) o para informarle (consejos para una
  mejor utilización de los productos o para que dicho
  consumidor establezcaindicadores de calidad).
  También son importantes como indican BARKER, GREWAL y
  PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno
  o atmósfera del detallista, particularmente
  diseño de las instalaciones físicas
  (mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de
  las paredes, vestuarios), ambientación sonora y
  decoración (colores, aromas, temperatura)
  e iluminación para presentar la
  mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar
  los denominados atributos sociales vinculados con la
  capacidad de respuesta del personal de ventas (apariencia,
  cordialidad, cortesía, amabilidad, consejos,
  preocupación por los clientes, conocimientos,
  capacidad de comunicación y servicialidad). Por
  último, se hace referencia atributos de diseño
  externo (ubicación, atractivo de la fachada,
  rótulos y exposición de productos en
  escaparates).

• Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa
  detallista. Servicios financieros (pago aplazado,
  aceptación
  de tarjetas de crédito, oferta de una
  tarjeta propia, entrega de cheques regalo),
  facilidades de aparcamiento, solución técnica
  de problemas de los clientes (quejas,
  reclamaciones, cambios de productos defectuosos o
  devolución de su importe, garantías, piezas de
  repuesto, instalación y puesta en funcionamiento de
  los productos adquiridos, pequeños arreglos para
  prendas de textil), servicios comerciales (pedidos
  por teléfono, envío de mercancía a
  domicilio, realización de presupuestos sin
  compromiso, empaquetados gratuito de regalos, entrega de
  bolsas para llevar las compras) y otros servicios para –
  comerciales (guarderías, cafetería,
  salón de peluquería, venta de periódicos
  y revistas y existencia de otros departamentos
  especiales).

Aunque esta revisión es útil
para desarrollar una lista de atributos que importantes para los
clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa
detallista, parecen
necesarias investigaciones complementarias para sugerir
como dichos atributos son combinados en unas pocas dimensiones
críticas de la calidad de servicio, en este sentido, las
dimensiones resumen propuestas por el instrumento denominado
SERVQUAL, han sido adaptadas y validadas estadísticamente
en diferentes sectores. De entre todos ellos los que nos
interesan son los centrados en empresas detallistas que venden un
mix de productos y servicios, eludiendo aquellos vinculados con
servicios puros.Los estudios realizados acerca de la estructura
multidimensional de la calidad de servicio en cadenas de
Supermercados. (Vázquez, Rodríguez, Díaz,
2001), valida un modelo partiendo de los criterios del SERVQUAL y
adaptándolo para la estructura del sector, dicho modelo
consta solamente de 18 atributos que pueden ser
de utilidad para medir la calidad de servicio en
empresas detallistas que compiten con el formato comercial de
supermercados. Las dimensiones que integran dicha escala
son: evidencias físicas,
fiabilidad, interacción personal y
políticas. Esto pone en evidencia la necesidad de validar
el modelo general desarrollado para las empresas de servicios
realizando un estudio adicional donde se evalúen todas las
variables relacionadas con el servicio específico. Para el
caso de los servicios detallistas se han validado las siguientes
variables: (Vázquez, Rodríguez, Díaz,
2001)

• Modelo Servperf:

El modelo Servperf fue desarrollado por Cronin y Taylor
en 1992, por medio de un estudio empírico realizado en 8
empresas de servicios, de este estudio deducen que el modelo
Servqual no es el más adecuado para medir la Calidad del
Servicio. Este modelo utiliza los mismos ítems que el
modelo Servqual, pero se diferencia de éste en que no
obliga al encuestado a responder dos veces a cada
ítem.

El modelo Servqual en teoría es correcto, pero en
la práctica no da buenos resultados. Principalmente por la
dificultad de los entrevistados para verbalizar sus expectativas.
Éstas son siempre muy elevadas, discriminando poco entre
los distintos ítems, por ello el modelo Servperf utiliza
exclusivamente la percepción como mejor
aproximación a la satisfacción.

Realmente cuando se pregunta al usuario, en una escala
de valoración, su expectativa sobre algo, ésta
siempre es muy elevada, raro es que alguien declare abiertamente
que esperaba que el servicio fuera muy malo, especialmente cuando
ya lo ha experimentado. En ocasiones se pregunta la expectativa
antes de acceder al servicio (al entrar en una oficina, por
ejemplo) y se pregunta la percepción después, en
este caso mejora algo la calidad de las opiniones recibidas, pero
duplicamos el costo de la investigación.

Sensibilidad de
los clientes a la calidad

Los compradores o consumidores de algunos productos o
servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es
posible influir en los clientes potenciales y actuales para que
aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede
lograr mediante la interacción consistente con el cliente
para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la
eliminación de cualquier problemática de
funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo
apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el
aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento,
por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de
la calidad.

Sistema de evaluación de la calidad de los
servicios Lógicamente, se requiere continuar con el la
evaluación sistemática de los servicios. Este
sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del
cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el
nivel de satisfacción acerca de los
servicios.Diferenciación ante el cliente mediante la
calidad Como ya se comentó en el inciso anterior, un buen
sistema de calidad del servicio se puede constituir en el
diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden
percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por
los niveles de satisfacción de los clientes y por el
sistema que soporta esos índices de desempeño que
se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los
clientes. Además se destacarán los beneficios de
esta diferenciación:Objetividad, control exhaustivo,
máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad
operativa.

Desarrollo del factor humano como agente
fundamental de la calidad.Los servicios ofrecidos dependen en
gran medida de la calidad del factor humano que labora en el
negocio.

Se deben afinar y fortalecer los procesos
de integración y dirección del personal para
obtener los niveles de calidad ya señalados,
reiteradamente, en los puntos anteriores. El área
responsable de la administración de factor humano
jugará un papel central en las estrategias competitivas
que se diseñen, ya que aportará sus procesos para
atraer y retener talento en la organización. La
profesionalización de: planes de factor humano,
reclutamiento, selección, contratación,
orientación, capacitación y desarrollo,
remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad
y las relaciones laborales contribuirá significativamente
en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el
personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su
integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus
colegas.Diseño de las estrategias, sistemas,
políticas y procedimientos de calidad.Estrategia de
servicio: Definición del valor que se desea para los
clientes. El valor como el principal motivador de la
decisión de compra y por lo tanto como la posición
competitiva que se sustentará en el mercado.Sistemas:
Diseño de los sistema de operación, tanto de la
línea frontal de atención a los clientes , como de
las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el
cliente.Políticas y procedimientos: Consolidar las
políticas y los procedimientos de las distintas
áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las
prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy
importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el
sano control de los recursos utilizados en la entrega de los
servicios.Mercadotecnia relacional (MR) para monitorear la
percepción y niveles de satisfacción de los
clientes para mejorar los proceso de calidad.En la actualidad los
clientes esperan un trato personalizado con esmero y
amabilidad.La mercadotecnia relacional pretende establecer una
base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto
el área comercial debe llevar los registros
sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones
y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un
conocimiento más profundo del comportamiento del cliente
en todo el ciclo del servicio.La información arrojada por
la MR será la base para adelantarse a las necesidades de
los clientes. La innovación en las respuestas que se den
representarán un alto valor en la conservación de
los clientes y en la referencia que hagan para atraer
nuevos.

El propósito central de la MR consiste en retener
clientes actuales y mejorar la captación de clientes
nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta
acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el
enfoque de personalización se ayudaría a reducir el
tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades,
antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las
necesidades percibidas por el o los decisores de la
compra.

Modelo de desempeño
evaluado

MODELO DE DESEMPEÑO
EVALUADO

El modelo de desempeño evaluada (EP) es el primer
modelo aportado por TEAS (1993) en el afán de suplir las
limitaciones que presenta el instrumento SERVQUAL. Este autor
cuestiona el concepto de expectativas y pone en entredicho la
estructura de medición P-E del instrumento SERVQUAL, ya
que un incremento de la diferencia entre percepciones y
expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento de
los niveles de calidad percibida.

Este modelo evalúa la calidad del servicio
percibida como "la congruencia relativa entre el producto y las
características ideales del producto para el
consumidor.

De forma simplificada, el modelo EP se puede calcular
con la siguiente expresión:

donde

Q = calidad percibida global del elemento i;

M = numero de atributos;

A = Cantidad percibida del atributo.

I = cantidad ideal del atributo j como el punto ideal
actitudinal clásico.

W = es la importancia del atributo j como determinante
de la calidad percibida.

Los resultados se interpretan considerando que cuanto
mayores sean los valores de Q mayores son los niveles de calidad
percibida.

El modelo de Desempeño Evaluado, PE

El modelo de Desempeño Evaluado, PE, por su sigla
en inglés, fue planteado por Teas (1993). El autor mantuvo
una discusión académica con los autores del
SERVQUAL, Parasuraman, Zeithaml y Berry, centrada en tres
puntos:

• Interpretación del concepto
  "expectativas"

• Operatización de dicho concepto

• Valoración de modelos alternativos al
  SERVQUAL para la evaluación de la calidad del servicio
  percibida

Teas (1993) plantea que el incremento de la diferencia
entre las percepciones y las expectativas puede no reflejar
necesariamente un incremento continuo en los niveles de calidad
percibida, como implica SERVQUAL.

El autor dice que la especificación utilizada
puede ser problemática o no, en función de que los
atributos empleados en la medición de la calidad de
servicio sean atributos vectoriales (atributos con puntos ideales
infinitos) o atributos con puntos ideales finitos.

Como conclusión, Teas (1993, p. 31) anota
cómo el examen de la validez del modelo de vacíos
de SERVQUAL presenta problemas respecto a la definición
tanto conceptual como operativa de las expectativas, lo cual crea
ambigüedad en la interpretación y en su
justificación teórica. De acuerdo con su
análisis, afirma que SERVQUAL carece de validez
discriminante.

Como conclusión, Teas (1993, p. 31) anota
cómo el examen de la validez del modelo de vacíos
de SERVQUAL presenta problemas respecto a la definición
tanto conceptual como operativa de las expectativas, lo cual crea
ambigüedad en la interpretación y en su
justificación teórica. De acuerdo con su
análisis, afirma que SERVQUAL carece de validez
discriminante.

Teas (1993, p. 19) explica la conceptualización
de las expectativas como puntos ideales en los modelos
actitudinales y bajo este planteamiento sugiere el modelo de
desempeño evaluado, PE.

El modelo PE sugiere puntuaciones ponderadas de la
calidad de servicio. Unas más altas para atributos con
expectativas altas (puntuación +1) y percepciones
también altas (puntuación +7).

Teas (1993, 1994) no plantea dimensiones en su modelo,
más bien establece elementos para que su modelo de partida
(Parasuraman, Zeithaml y Berry [1988, 1991]) puntualice sus
características de análisis. El autor expone dos
conceptos al respecto: el modelo de desempeño evaluado
(EP) y el modelo de calidad normalizada (NQ) que integra el
concepto de punto ideal clásico con el concepto de
expectativas revisadas.

EL MODELO DE LA CALIDAD
NORMALIZADA

Teas (1993) además del modelo EP, también
propone el modelo de la calidad normalizada como alternativa del
modelo SERVQUAL. Este modelo compara la calidad percibida del
objeto que se evalua y la calidad percibida de otro objeto que se
toma como referente que hace la función de las
expectativas en el modelo de operativizacion P – E. este
modelo se puede expresar de la siguiente manera:

Donde

Nqi = Calidad normalizada para el objeto i

Qi = La calidad percibida del elemento i operativisada
mediante el modelo EP;

Qe = Calidad percibida por un individuo del objeto
excelente.

A pesar de que este instrumento supone una alternativa
valida para medir la calidad percibida, su aplicación esta
condicionada por la gran cantidad de información que
requiere y la dificultad para obtenerla.

.

LA ESCUELA NÓRDICA

Este modelo, también conocido como modelo de la
imagen, fue formulado por Grönroos (1988, 1994) y relaciona
la calidad con la imagen corporativa. Como se observa en el
gráfico 3, plantea que la calidad percibida por los
clientes es la integración de la calidad técnica
(qué se da) y la calidad funcional (cómo se da), y
estas se relacionan con la imagen corporativa. La imagen es un
elemento básico para medir la calidad
percibida.

En resumen, el cliente está influido por el
resultado del servicio, pero también por la forma en que
lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia
transversalmente las diferencias entre servicio esperado y
percepción del servicio.

En resumen el cliente está influido por el
resultado del servicio, pero también por la forma en que
lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia
transversalmente las diferencias entre servicio esperado y
percepción del servicio.

Gráfico 3. Modelo nórdico

El modelo nórdico planteado por Grönroos
toma elementos de un trabajo previo no publicado de Eiglier y
Langeard en 1976. Define y explica la calidad del servicio
percibida a través de las experiencias evaluadas a
través de las dimensiones de la calidad. Paralelamente
conecta las experiencias con las actividades del marketing
tradicional esbozando la calidad (Grönroos, 1988, p.
12).

Una buena evaluación de la calidad percibida se
obtiene cuando la calidad experimentada cumple con las
expectativas del cliente, es decir, lo satisface. De igual forma,
describe cómo el exceso de expectativas genera problemas
en la evaluación de la calidad. Expectativas poco
realistas contrastadas con calidad experimentada buena pueden
desembocar en una calidad total percibida baja.

Las expectativas o calidad esperada, según
Grönroos, son función de factores como la
comunicación de marketing, recomendaciones
(comunicación boca-oído), imagen corporativa/local
y las necesidades del cliente.

Según Grönroos (1994, p. 38), la experiencia
de calidad es influida por la imagen corporativa/local y a su vez
por otros dos componentes distintos: la calidad técnica y
la calidad funcional. La calidad técnica se enfoca en un
servicio técnicamente correcto y que conduzca a un
resultado aceptable. Se preocupa de todo lo concerniente al
soporte físico, los medios materiales, la
organización interna. Es lo que Grönroos denomina la
dimensión del "qué". Lo que el consumidor recibe.
La calidad funcional se encarga de la manera en que el consumidor
es tratado en el desarrollo del proceso de producción del
servicio. En palabras de Grönroos, es la dimensión
del "cómo". Cómo el consumidor recibe el
servicio.

La forma en que los consumidores perciben la empresa es
la imagen corporativa de la empresa. Es percepción de la
calidad técnica y funcional de los servicios que presta
una organización y, por ende, tiene efecto sobre la
percepción global del servicio.

Grönroos afirma que el nivel de calidad total
percibida no está determinado realmente por el nivel
objetivo de las dimensiones de la calidad técnica y
funcional sino que está dado por las diferencias que
existen entre la calidad esperada y la experimentada, paradigma
de la desconfirmación.

MODELO DE LOS TRES COMPONENTES

En 1994, Rust y Oliver presentaron una
conceptualización no probada, pero que fundamenta lo
planteado por Grönroos. Su justificación está
en las evidencias encontradas por autores como McDougall y
Levesque en 1994 en el sector bancario y por McAlexander y otros
en el mismo año en el sector sanitario (Rust y Oliver,
1994, p. 8).

El modelo se compone de tres elementos: el servicio y
sus características (service product), el proceso de
envío del servicio o entrega (service delivery) y el
ambiente que rodea el servicio (environment). Su planteamiento
inicial fue para productos físicos. Al aplicarlo al
servicio, cambia el centro de atención, pero, como ellos
afirman, se esté hablando de empresas de servicios o de
productos, los tres elementos de la calidad del servicio siempre
están presentes (p. 11).

El servicio y sus características se refieren al
diseño del servicio antes de ser entregado al cliente. Las
características específicas se incluyen
aquí. Los elementos se determinan según el mercado
objetivo, es decir, según las expectativas. Dichas
expectativas pueden estar ligadas a benchmarks como
parámetros de comparación, independientemente de
que la industria decida o no cumplir con el estándar. El
punto clave es la determinación de las
características relevantes o especificaciones a ofrecer
(Rust y Oliver, 1994). Algunos autores como De Sarbo et al.
(1994) han utilizado técnicas estadísticas para
dicha determinación, mientras Bitner y Hubert (1994) han
acudido a la técnica de incidentes críticos.
Paralela mente, desde la teoría de gestión, de
manera específica desde la gestión total de
calidad, se estableció una metodología para evaluar
dichas características, llamada la casa de la calidad. El
Quality Funtion Deployment (QDF) se utiliza para establecer las
características del servicio.

El ambiente del servicio está subdividido en dos
perspectivas:

la interna (del proveedor del servicio) y la
externa.

El ambiente interno se enfoca en la cultura
organizacional y en la filosofía de la eliminación,
mientras el externo se orienta principalmente al ambiente
físico de la prestación del servicio (Rust y
Oliver, 1994).

Modelo de los tres componentes Fuente: Rust y Oliver
(1994, p. 11).

Berry y Parasuraman (1993) presentan una lista de
dimensiones y subdimensiones que hay que tener en cuenta para el
ambiente interno y la orientación de la
organización para una prestación del servicio de
calidad.