Estrategias (Análisis FODA), políticas y toma de decisiones (página 2)

Al comparar los planes de alternativa para alcanzar un
objetivo, es probable que las personas piensen exclusivamente en
factores cuantitativos. Se trata de factores que pueden medirse
en términos numéricos, como el tiempo o costos
varios costos fijos y operativos.

Nadie cuestionaría la importancia de este tipo de
análisis, pero el éxito del proyecto estaría
en riesgo si los factores intangibles o cualitativos fuesen
ignorados.

• Factores cualitativos

Los factores cualitativos o intangibles son aquellos
difíciles de medir numéricamente, como la calidad
de las relaciones laborales, el riesgo de cambios
tecnológicos o el clima político internacional.
Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan
cuantitativo fue destruido por una guerra imprevista, un buen
plan de marketing vuelto inoperante por una prolongada huelga de
transportistas o un plan de préstamos racional entorpecido
por una recesión económica.

• Análisis marginal

La evaluación de alternativas puede requerir la
utilización de la técnica de análisis
marginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen
de la producción creciente. Donde el objetivo es maximizar
las utilidades, esta meta se alcanzará, como la
economía elemental enseña, cuando el ingreso y el
costo adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso
adicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional, se
obtendrán más utilidades al producir más.
Sin embargo, si el ingreso adicional de la mayor cantidad es
menor a su costo adicional puede obtenerse mayor utilidad al
producir menos.

El análisis marginal puede utilizarse para
comparar factores distintos a costos e ingresos. Por ejemplo,
para encontrar la producción óptima de una
máquina, los insumos podrían ser variados contra la
producción hasta que los insumos adicionales sean iguales
a la producción adicional. Éste sería
entonces el punto de eficiencia máxima de la
máquina. O el número de subordinados que se
reportan a un gerente podría incrementarse al punto en el
que ahorros en costos adicionales, mejor comunicación y
moral, y otros factores sean iguales a las pérdidas
adicionales en la efectividad de control, liderazgo y factores
similares.

• Análisis de efectividad de
  costos

Una mejoría o variación del
análisis marginal tradicional es el análisis de
efectividad de costos, o análisis costo-beneficio. El
análisis costo-efectividad busca la mejor relación
de beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo, encontrar
la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor
valor para un gasto determinado.

Seleccionar una alternativa:

Tres enfoques

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes utilizan
tres enfoques básicos:

• a) Experiencia.

• b) Experimentación.

• c) Investigación y
  análisis.

• Experiencia:

Los gerentes experimentados por lo común creen, a
menudo que las experiencias anteriores les brindan la mayor
seguridad para la toma de decisiones y que las cosas que han
logrado con éxito y los errores que han cometido ofrecen
guías casi infalibles para el futuro.

Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra y
muchas veces puede ser peligroso. Primero, porque las
mayoría de personas no reconocen las razones subyacentes
de sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de experiencia
pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas.

Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos
futuros, en tanto que la experiencia pertenece al
pasado.

Por otra parte, si una persona analiza la experiencia
con cuidado, más que seguirla a ciegas, y si él o
ella destilan de la experiencia los motivos fundamentales de
éxito o fracaso, la experiencia puede ser útil como
una base para el análisis de decisiones.

• Experimentación:

Una forma evidente para decidir entre alternativas es
probar una de ellas y ver qué ocurre. Es probable que la
técnica experimental sea la más cara de todas,
Además después de que un experimento ha sido
probado, todavía puede haber dudas con respecto a lo que
se probó.

Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden
tomarse hasta que el mejor proyecto de acción haya sido
certificado por el experimento.

• Investigación y
  análisis:

Una de las técnicas más efectivas para
seleccionar entre alternativas cuando están involucradas
decisiones importantes es la investigación y
análisis. Este enfoque significa resolver un problema al
comprenderlo primero. Así incluye una búsqueda de
relaciones entre las variables, restricciones y premisas
más críticas que afectan la meta buscada. Es
probable que el estudio y análisis sea más barato
que la experimentación. Un paso importante en el enfoque
de investigación y análisis es desarrollar un
modelo que simule el problema.

Decisiones
programadas y no programadas

Se puede hacer una distinción entre las
decisiones programadas y las no programadas.

• a) Las decisiones
  programadas:

Se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Este
tipo de decisión se utiliza para un trabajo rutinario y
repetitivo; se relaciona primordialmente con criterios
establecidos con anterioridad.

Ejemplo: el resurtido de artículos
estándar del inventario.

• b) Las decisiones no
  programadas:

Son utilizados en situaciones no estructuradas, nuevas o
mal definidas de naturaleza no recurrente, de hecho en general
las decisiones estratégicas son decisiones no programadas,
ya que requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no están
completamente programadas, ni no programadas; son una
combinación de las dos.

UTILIZACIÓN DE LAS DECISIONES EN LOS NIVELES
DE ORGANIZACIÓN:

• 1. Gerentes de alto nivel:

Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de
decisiones no programadas; esto se debe a que tratan con
problemas no estructurados.

• 2. Gerentes de niveles más
  bajos:

Los problemas más bajos de la organización
a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo
cual requiere menos discreción en las decisiones de
gerentes y no gerentes.

TOMA DE DECISIONE BAJO CONDICIONES DE
CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

Virtualmente, todas las decisiones se toman
en un ambiente de al menos cierta certidumbre. Sin embargo, el
grado variara de una certidumbre relativa a una gran
incertidumbre. Hay ciertos riesgos involucrados al tomar
decisiones.

En una situación que incluye
certidumbre, las personas están razonablemente seguras de
lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. La
información esta disponible y se considera confiable y las
relaciones causa y efecto son conocidas.

Por ejemplo, una
corporación que decide extender su operación aun
país que no le es familiar, puede saber poco acerca de la
cultura, leyes, ambiente económico y la política
del país. La situación política puede ser
tan volátil que hasta los expertos no pueden anticipar un
posible cambio de gobierno.

Creatividad e
innovación

Creatividad:  En la actual
economía del conocimiento la creatividad es más
importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente
utilizan prácticas de gestión que la matan,
aplastando la motivación intrínseca de sus
empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado
en intereses y pasiones.  Los directores no matan la
creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de la
productividad, eficiencia y control acaban minando la
creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el mediano y
largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben
coexistir con la creatividad, para lo cual los directores
tendrán que cambiar radicalmente su manera de
pensar.

Innovación:  La
innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas,
transformadas en algún producto o proceso, vendido o
usado. Otra definición más rigurosa dice que la
innovación es el proceso que va desde un conocimiento
hasta un producto en el mercado.  Una innovación
sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o
servicio. Si nadie paga algo, no hay innovación. La
innovación puede manifestarse en el diseño de un
nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo
enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la
formación y capacitación de persona.

Proceso Creativo:

El proceso creativo pocas veces es simple y
lineal. Más bien consiste de cuatro fases que se traslapan
e interactúan:

• 1. Escaneo
  inconsciente,

• 2. Intuición,

• 3. Percepción, y

• 4. Formulación
  lógica.

La primera fase, escaneo
inconsciente, es difícil de explicar porque esta mas
halla del estado consciente. Este escaneo requiere la
absorción en el problema, que puede no estar claro en la
mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de
tiempo, a menudo toman decisiones prematuramente, en lugar de
tratar a fondo problemas ambiguos y mal definidos.

La segunda fase, intuición, conecta el
inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una
combinación de factores que pueden parecer contradictorias
al principio.

Percepción, la tercera fase
del proceso creativo, es mayor grado de un trabajo
duro.

La última fase del proceso creativo
es la formulación lógica o
verificación. La percepción necesita probarse
mediante la lógica o el experimento.

Lluvias de ideas:

Lluvia de ideas es una técnica de
creatividad del grupo diseñado para generar un gran
número de ideas para la solución de
un problema. En 1953 el método fue popularizado
por Alex Osborn Faickney en un libro
llamado Imaginación Aplicada. Osborn
propuso que los grupos podrían duplicar su
producción creativa con lluvia de ideas.

Aunque la lluvia de ideas se ha convertido en una
técnica popular grupo, cuando se aplica en un grupo
tradicional, los investigadores no han encontrado evidencia de su
eficacia para mejorar tanto la cantidad o la calidad de las ideas
generadas. Debido a problemas tales como la
distracción, la holgazanería social ,
temor a la evaluación, y el bloqueo de la
producción , los grupos convencionales de intercambio
de ideas no son más eficaces que otros tipos de grupos, y
en realidad son menos eficaces que las personas que trabajan de
forma independiente. En la Enciclopedia de la
Creatividad, Tudor Rickards , en su entrada en la
lluvia de ideas, un resumen de sus controversias y señala
los peligros de confundir la productividad en el trabajo en grupo
con la cantidad de ideas. 

• Reglas básicas:

Hay cuatro reglas básicas en el intercambio de
ideas. Estos están destinados a reducir las inhibiciones
sociales entre los miembros del grupo, estimular la
generación de ideas, la creatividad y el aumento global
del grupo.

• Concéntrese en la Cantidad:

Esta norma es un medio de aumentar la producción
divergente, con el objetivo de facilitar la resolución de
problemas a través de la máxima cantidad
de razas de calidad. El supuesto es que cuanto mayor es
el número de ideas generadas, mayores son las
posibilidades de producir una solución radical y
eficaz.

• Retener la crítica:

En lluvia de ideas, la crítica de las
ideas generadas debe ponerse "en espera". En cambio, los
participantes deben centrarse en aumentar o agregar a las ideas,
la reserva crítica para una posterior «fase
crítica» del proceso. Al suspender el juicio,
los participantes se sientan libres para generar ideas
inusuales.

• Bienvenido ideas inusuales:

Para obtener una buena y larga lista de ideas, las ideas
inusuales son siempre bienvenidas. Ellos pueden ser
generados por mirar desde nuevas perspectivas y los supuestos de
suspensión. Estas nuevas formas de pensar pueden
ofrecer mejores soluciones.

• Combinar y mejorar las ideas:

Las buenas ideas se pueden combinar para formar una sola
buena idea mejor, como sugiere el lema "1 +1 = 3". Se cree
para estimular la construcción de ideas por medio de un
proceso de asociación .

• Método:

Establecer el problema:

Antes de una sesión de lluvia de
ideas, es fundamental para definir el problema. El problema
debe ser claro, no demasiado grande, y capturado en una
cuestión específica, como "¿Qué
servicio para los teléfonos móviles no está
disponible, pero necesita?". Si el problema es demasiado
grande, el facilitador debe romperlo en componentes más
pequeños, cada uno con su propia pregunta.

Creación de una nota de
fondo

La nota de fondo es la carta de
invitación y de información para los participantes,
que contiene el nombre de la sesión, el problema, hora,
fecha y lugar. El problema se describe en la forma de una
pregunta, y algunas ideas son ejemplo dado. La nota es
enviada a los participantes con suficiente antelación,
para que puedan pensar en el problema de antemano.

Seleccionar los participantes

El facilitador compone el panel de
intercambio de ideas, que consiste de los participantes y un
coleccionista de idea. Un grupo de 10 o menos suele ser
más productivo. Muchas variaciones son posibles, pero
la composición, se sugiere una.

• Varios miembros del núcleo del proyecto que
  se han demostrado.

• Varios invitados de fuera del proyecto, con afinidad
  a este problema.

• Una idea colector que registra las ideas
  sugeridas.

Crear una lista de preguntas de
plomo

Durante la sesión de tormenta de
ideas la creatividad puede disminuir. En este momento, el
facilitador debe estimular la creatividad, sugiriendo una
pregunta conduce a responder, como ¿Podemos
combinar estas ideas? o ¿Qué tal
mirar desde otra perspectiva? Lo mejor es preparar una
lista de clientes potenciales, tales antes de que comience la
sesión.

Conducta sesión

El facilitador conduce la sesión de
lluvia de ideas y asegura que se siguen las reglas
básicas. Los pasos de una sesión típica
son:

• Una sesión de calentamiento, para exponer a
  los participantes novatos al medio ambiente libre
  de

Críticas. Un problema simple es una lluvia
de ideas, por ejemplo, ¿Cuál
debería ser consejero delegado de jubilación de la
actual? o ¿Qué se puede mejorar
en Microsoft Windows? .

• El facilitador presenta el problema y da una
  explicación adicional si es necesario.

• El facilitador pregunta al grupo de reflexión
  para sus ideas.

• Si no hay ideas son próximas, el facilitador
  sugiere una ventaja de fomentar la creatividad.

• Todos los participantes presentan sus ideas, y el
  colector idea de que los registros.

• Para garantizar la claridad, los participantes
  podrán elaborar sus ideas.

• Cuando se acabe el tiempo, el facilitador organiza
  las ideas basadas en la meta tema y fomenta la
  discusión.

• Las ideas son categorizados.

• La lista completa es revisada para asegurar que
  todos entienden las ideas.

• Duplicar las ideas y, obviamente, las soluciones
  factibles se quitan.

• El facilitador, gracias a todos los participantes y
  da a cada una muestra de agradecimiento.

• El proceso

• Los participantes que tienen ideas pero no fueron
  capaces de presentarlas se les anima a escribir las ideas y
  presentarlas más tarde.

• El colector idea debe número de las ideas,
  por lo que el presidente puede utilizar el número para
  alentar a un objetivo de generación de ideas, por
  ejemplo: Tenemos 44 ideas ahora,

• El colector idea debe repetir la idea en las
  palabras que él o ella ha escrito textualmente, para
  confirmar que se expresa el sentido pretendido por el
  autor.

• Cuando muchos de los participantes tienen ideas, el
  que tenga la idea más asociada debe tener
  prioridad. Esto es para fomentar la elaboración
  de las ideas previas.

• Durante una sesión de lluvia de ideas, los
  gerentes y otros superiores que pueden disuadir de asistir,
  ya que puede inhibir y reducir el efecto de las cuatro reglas
  básicas, especialmente la generación de ideas
  inusuales.

Evaluación

Lluvia de ideas no se trata sólo de
la generación de ideas de los demás para evaluar y
seleccionar. Por lo general, el propio grupo, en su etapa
final, evaluar las ideas y seleccionar una como la
solución para el problema propuesto al grupo.

• La solución no debe requerir recursos o
  habilidades de los miembros del grupo no tienen o no pueden
  adquirir.

• Si la adquisición de recursos adicionales o
  habilidades es necesario, que debe ser la primera parte de la
  solución.

• Debe haber una manera de medir el progreso y el
  éxito.

• Los pasos para llevar a cabo la solución debe
  ser clara para todos, y susceptibles de ser asignados a los
  miembros para que cada uno tendrá un papel
  importante.

• Tiene que ser una decisión común el
  proceso de toma para que un esfuerzo coordinado para
  continuar, y volver a asignar las tareas que el proyecto se
  desarrolla.

• No debe haber evaluaciones en momentos de decidir si
  el grupo está en camino hacia una solución
  final.

• Debe haber incentivos a la participación para
  que los participantes mantengan sus esfuerzos.

El Gerente Creativo:

Con frecuencia se asume que las mayorías de las
personas no son creativas y que tiene poca habilidad para
desarrollar nuevas ideas. Esta suposición,
desafortunadamente, puede ser perjudicial para la
organización, ya que en el ambiente apropiado,
virtualmente todas las personas son capaces de ser creativas,
aunque el grado de creatividad varía de manera
considerable entre los individuos.

En términos generales, las personas creativas son
inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas;
pocas veces están satisfechas por el status quo.
Aun cuando son inteligentes, no solo dependen del proceso
racional, sino que incluyen losa aspectos emocionales de su
personalidad en la solución de
problemas.

DEDICATORIA

Le damos gracias a todos aquellos que
con su constante fe de estudio y trabajo labran segundo a segundo
su futuro.

 A nuestras familias remansamos
nuestros sentimientos más hermosos porque siempre
estarán en el momento exacto de nuestras
virtudes.

Autor:

Chiroque Garcia,
Katherine.

Davis Arellano, Elca.

Murillo Garcia, Vianca.

Noriega Benites,
Franshesca.

Noriega Nuñez,
Percy.

Rosillo Ruiz, Adrian.

Serrato Peña,
Evelin.

Tuñoque Guerra,
Diana.

ASIGNATURA

ADMINISTRACCION DE EMPRESAS

DOCENTE

Lic. RICHARD GARAVITO CRIOLLO

CICLO: II

"Año de la consolidación
económica y social del Perú"

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD