Estructura organizacional: fundamentos teóricos para su evaluación

Resumen

La estructura organizacional mantiene un vínculo
esencial con los resultados de la actividad laboral, por lo que
se torna un eje central en las investigaciones realizadas en el
contexto organizacional. El presente estudio se acerca al
sustento teórico conceptual de las dimensiones que
permiten el abordaje de la estructura organizacional. Atendiendo
a lo anterior se propone como objetivo general caracterizar las
dimensiones de la estructura organizacional, en aras de
clarificar los elementos conceptuales que las tipifican y
permiten orientar a los profesionistas que investigan en este
campo. Se sustenta fundamentalmente en las proposiciones de Henry
Mintzberg, y establece nexos con los resultados de la actividad
laboral, con énfasis en el contexto empresarial
actual.

Palabras claves: estructura, organización,
estructura organizacional, actividad laboral.

Introducción

Los seres humanos pasamos más de la tercera parte del
día en un centro laboral, por lo que este espacio se
instituye como esencial para la evaluación y
autoevaluación de la consecución de las metas
propuestas; las relaciones de interdependencia que se establecen
sobre la base del funcionamiento del individuo en diferentes
contextos, conlleva a que las dificultades en el área
laboral tengan una gran influencia en el nivel individual y
grupal (área familiar, comunitaria, de las relaciones
informales o amigos, las relaciones de pareja). Por otra parte,
reconocer la organización como un espacio para la
autorrealización del individuo, aumenta las exigencias
para las personas que desempeñan el rol de directivo al
desempeñarse como conductores de procesos que
facilitarán o entorpecerán el desarrollo
personológico de sus miembros.

En la actualidad asistimos, no solo en Cuba, sino a nivel
internacional, a un incremento de la atención sobre los
temas relacionados con la dirección empresarial, una
referencia directa nos remite a programas formativos on-line que
prometen "multiplicar" las habilidades para administrar, que
responden a una creciente demanda de las personas por conocer
estos temas. El incremento en las instituciones de profesionales
egresados de programas académicos relacionados, directa o
indirectamente, con la gestión empresarial, da fundamento
a la consideración de esta área del saber como
esencial, influyente en los resultados de la actividad
laboral.

Uno de los temas ampliamente revisado se centra en la
influencia de la organización de las entidades en los
resultados obtenidos, ya sea en la producción y/o los
servicios o en las transformaciones que logra producir en el
capital humano que le da vida y sentido. Ante los procesos de
cambio que se llevan a cabo en nuestro país, en aras de
perfeccionar el funcionamiento organizacional, y a tono con los
lineamientos de la nueva política económica y
social emanados del 6to Congreso del Partido Comunista de Cuba,
resulta oportuno revisar la pertinencia de las actuales
estructuras organizativas para mantener la integración
interna y la adaptación externa ante las cambiantes
condiciones.

A tono con lo anterior, resulta indispensable reconocer las
bases teóricas fundamentales que permitirán
diseñar un estudio de la estructura organizativa, lo que
implica una mirada transdisciplinar, un área en la que
necesariamente se han de imbricar disciplinas provenientes de las
ciencias sociales, económicas y empresariales,
fundamentalmente. No en balde se reconocen ingenieros y
psicólogos en la paternidad de la administración
empresarial, y en su posterior desarrollo
epistemológico.

El presente trabajo, con un corte eminentemente
teórico, tiene como objetivo general caracterizar las
dimensiones de la estructura organizacional, en aras de arrojar
luz sobre los elementos conceptuales que tipifican dichas
dimensiones y permiten mostrar una vía a las
investigaciones en esta área del saber.

Desarrollo

Estructura
organizacional: un acercamiento a su
definición

La gestión en las organizaciones laborales debe
tributar a su realización, manteniendo siempre presente
los dos grandes objetivos (divididos didácticamente solo
para su análisis, pero relacionados en la
práctica): la consecución de las metas
organizacionales, definidas formalmente y que responden a la
sociedad que la creó, y el desarrollo del capital humano.
Devolver un servicio, un producto y un ser humano en un estado
superior, constituyen premisas básicas para el
funcionamiento de cualquier institución. En ese sentido,
los estudiosos del campo organizacional han orientado sus
estudios a la búsqueda de los factores asociados a una
adecuada realización organizacional, entre ellos, la
organización.

Al realizar una revisión de las diferentes
concepciones dadas al término organización resaltan
elementos comunes y diferenciadores, lo que posibilita llegar a
la determinación de factores coincidentes entre las
posturas revisadas.

Así, para Lau Rodríguez (2010) "para
alcanzar los objetivos organizacionales es necesario estructurar
la organización adecuándola a esos objetivos y a la
situación de las condiciones específicas en que se
encuentre". Esta autora, en consonancia con la concepción
sistémica reconoce la influencia del medio exterior sobre
los resultados que se obtengan en la consecución de los
objetivos, además concuerda con la interacción de
aspectos de orden subjetivo y objetivo al plantear que la
organización "toma una mayor connotación cuando se
trata de la organización del elemento vivo en su
interacción con el resto de los recursos materiales y
financieros en el desarrollo de los procesos
organizacionales".

Similar postura se observa en lo planteado en la
Enciclopedia Colaborativa Cubana en Red (ECURED, 2012) que
refiere que organizar "consiste en determinar la estructura
interna del sistema, las relaciones funcionales y de
subordinación del mismo, los flujos de comunicación
e información entre sus subsistemas y asegurar la
comunicación con el medio externo". Se orienta al igual
que la autora anteriormente referida a la integración
interna de la entidad y a la adaptación externa, al medio,
y adiciona un elemento novedoso que es suscrito por otros
autores: su orientación hacia el logro de los objetivos
organizacionales.

Según ECURED (2012) "las ideas conceptuales
desarrolladas en la planificación se deben concretar a
través del proceso de organización,
determinándose las formas mediante las cuales se pueden
alcanzar los objetivos definidos previamente". A tono con esta
postura, para Stoner J (1998), organizar es "el proceso de
disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de la organización en una forma tal que
puedan lograr los objetivos establecidos".

Otro elemento común es referido por Stephen
Robbins (1999) cuando planteó que "organizar es definir
qué actividades se realizarán, quién las
llevará a cabo, cómo se agruparán,
quién dependerá de quién y dónde se
tomarán las decisiones"; similar propuesta es dada por
ECURED "la organización es un proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización".

Un punto esencial para el análisis lo
constituirá la estructura organizacional definida por
Mintzberg (1984) como "conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas". Strategor (1988) la
definió como "el conjunto de funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la
organización debe cumplir y los modos de
colaboración entre estas unidades". Para el
análisis de la estructura organizativa tendremos en cuenta
los siguientes parámetros:

• 1. Especialización de
  cargos (puesto o tarea)

• 2. Formalización del
  comportamiento

• Según el puesto

• Según el flujo

• Según las reglas

• 3. Entrenamiento y
  adoctrinamiento

• 4. Tamaño de la
  unidad

• 5. Sistema de planificación
  y control

• Control de rendimiento (estructura en
  base a mercado)

• Planificación de acciones
  (estructura funcional )

• 6. Determinación de los
  enlaces laterales (dispositivos de enlace)

• Puestos de enlace: temporal, autoridad
  de asesoría

• Grupos de trabajo o comité
  permanente

• Directivos integradores

• Estructura matricial

• 7. Centralización

• 8. Descentralización

Caracterización de las dimensiones
para el estudio de la estructura organizacional

Especialización de cargos

El término especialización del trabajo
refiere "el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en
puestos separados dentro de la organización. La esencia de
la especialización en el trabajo es que en lugar de que un
individuo realice todo el trabajo, éste se divide en
cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los
pasos" (Mintzberb, 1989). Los hallazgos de Frederick Taylor y sus
seguidores encuentran sustento precisamente en este momento,
donde la especialización en el desarrollo de una actividad
conllevó (inicialmente) a mayores producciones por
trabajador. En este sentido, una fórmula salvadora
parecía ser la combinación de la
especialización con el desarrollo de habilidades a
través de programas de formación y una adecuada
retribución monetaria. Aún cuando se reconocen las
deficiencias mostradas en estas teorías iniciales,
atribuibles en parte, al desarrollo incipiente de la ciencia
psicológica y la propia administración, y a la
formación como ingeniero de Taylor, los resultados en la
práctica sucedieron.

También Henry Ford aprovechó las
potencialidades de la especialización para su
producción en cadena de los automóviles de la marca
Ford.

Según Zayas Miranda (2008) "las tareas pueden ser
especializadas en dos dimensiones: a) amplitud o alcance
-especialización horizontal-, y b) profundidad
-especialización vertical, que es cuando se ejerce el
control sobre el trabajo-". Este tipo de especialización
tiene ventajas y desventajas pues al aumentar la
repetición en el trabajo se facilita su
estandarización, y con arreglo a las leyes del aprendizaje
propuestas por Thorndike (Ley del ejercicio) los trabajadores
aprenderán más, en la medida que ejerciten la
realización de sus tareas, garantizando mayores
producciones. Las desventajas se centran en el exceso de
especialización, que las tareas se hagan tan cerradas que
el trabajador deba repetir el mismo movimiento durante la jornada
laboral, dando lugar a una condición de trabajo que
aparece como resultado de la actividad laboral y está
determinada por esta: la monotonía. Asociado al exceso en
la especialización puede estar la fatiga, la carga
psíquica, el estrés, en tanto las exigencias del
cargo pueden sobrepasar las premisas subjetivas del rendimiento,
fundamentado en la cantidad de repeticiones que debe hacer el
trabajador por jornada laboral.

Formalización del
comportamiento

Implica "dejar establecido como debe actuar la gente, es
decir, estandarizar sus trabajos. Por lo tanto, este es el
parámetro a través del cual se establece el
mecanismo de coordinación normalización o
estandarización, esencialmente de los procesos de
trabajo". (Zayas Miranda E, 2008) Esto permite controlar,
predecir el comportamiento, y al plantear una forma de pensar,
sentir y actuar ayuda a reducir la ansiedad de los trabajadores,
pues cuentan con un referente que los guía. La
formalización puede darse a través de tres formas:
según el puesto, según el flujo y según las
reglas. En dependencia del nivel de formalización o
estandarización del comportamiento clasificaremos la
estructura en burocráticas u orgánicas.

Es importante reconocer que los estudiosos de la
satisfacción y la motivación laboral encuentran en
el grado de autonomía del individuo con respecto a su
tarea, su cargo, un móvil para elevar el grado de estas
variables sociopsicológicas, que influyen además en
el resultado de la actividad. Las posturas humanistas, o no, que
ven en el cargo un espacio y lugar para la
autorrealización del individuo coinciden en la necesidad
de dejar un espacio a la creatividad y a la libre
expresión de las potencialidades propias.

Entrenamiento y
adoctrinamiento

Se atiende a conocimientos, habilidades y destrezas que
debe cumplir un trabajador para el desempeño del rol, que
cristaliza en un comportamiento esperado. Según Mintzberg
las organizaciones comúnmente enseñan a las
personas antes de incorporarse, o sea, previamente sucede un
proceso de acercamiento al fututo espacio de trabajo. En este
punto resultan esenciales actividades que desarrolla el
psicólogo (como parte de equipos multiprofesionales): el
reclutamiento, la selección de personal, la
formación. La capacitación se orienta
básicamente a la formación, desarrollo,
sistematización y generalización de conocimientos y
habilidades relacionadas con el cargo, y el adoctrinamiento hacia
las normas organizacionales. Para Zayas Miranda (2008) "es el
parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo
coordinador denominado estandarización de las
destrezas".

En la actualidad es imposible pensar en el mejoramiento
continuo de los resultados de trabajo sin atender al desarrollo
de las habilidades conceptuales, operativas y de relaciones
interpersonales. Salvar la brecha existente entre las condiciones
personales del trabajador y las condiciones deseadas para
garantizar un rendimiento óptimo en el cargo, es esencial
para la institución. Es importante reconocer que el centro
laboral debe tributar al desarrollo de las necesidades y motivos
de sus miembros, ello garantizará la implicación
del trabajador con los procesos y una identificación con
este espacio.

Tamaño de
la unidad

Se trata aquí de determinar cuantas posiciones
individuales o puesto de trabajo deben estar contenidos en el
agrupamiento de primer nivel, y cuantas unidades en cada unidad
de orden sucesivamente superior. Aquí se pueden formular
dos preguntas: ¿cuántas personas deben informar a
un gerente?, ¿de qué forma debe ser la
superestructura: alta, con unidades pequeñas y alcance de
control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios
alcances de control. (Zayas Miranda E, 2008)

En este parámetro la literatura tiende a
diversificar los resultados por lo que se hace difícil
establecer consensos. Un punto importante es la relación
establecida entre el tamaño de la unidad y los mecanismos
de coordinación, si bien es cierta la tendencia a
representarse la primera asociándola a la
supervisión directa.

Sistema de
planificación y control

La planeación implica una mirada a los objetivos
a alcanzar, los recursos (humanos y materiales) y los plazos para
su consecución. Tiene una proyección hacia el
futuro y es la concreción del avance de la
organización del estado actual a un estado deseado. El
control nos permite la revisión periódica y
sistemática de los acontecimientos, de manera que se
asegure su tránsito según lo planeado, detectando y
corrigiendo posibles desviaciones negativas. En un mismo sentido
Zayas Miranda (2008) refirió que el propósito de un
plan es "especificar una producción deseada, un
estándar, en algún momento futuro. Y el
propósito del control es apreciar si este estándar
se ha logrado o no". Logra establecer un nexo directo entre plan
y control como reguladores de las producciones y el
comportamiento. Este autor distingue dos tipos de sistema de
planeamiento y de control:

• a) sistema de control del desempeño
  (planificación del rendimiento)

• b) sistema de planeamiento de la
  acción.

Sistema de control del desempeño (Mecanismo de
coordinación a través de la estandarización
de resultados) es un medio puro para estandarizar producciones,
para normalizar o formalizar los resultados u outputs. Se ocupa
principalmente de la supervisión de los resultados
después del hecho, es decir, para medir los resultados de
toda una serie de acciones. El propósito del control del
desempeño es regular los resultados generales de una
unidad dada. De esta manera, los objetivos, presupuestos, planes
operativos, y varios tipos de normas generales son establecidos
para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en
términos de estas normas y los resultados enviados hacia
arriba en la jerarquía por el sistema de
información administrativa.

Sistema de planeamiento de la acción.

Este tipo de planeamiento está orientado hacia
las actividades específicas que tendrán lugar, es
decir, busca regular acciones específicas. De esta forma
los sistemas de planeamiento de la acción son un medio
para estandarizar el contenido del trabajo, o sea, expresa el
mecanismo de coordinación de normalización de las
operaciones, de procesos. El planeamiento de la acción es
la contrapartida para las actividades no rutinarias, para los
cambios. Este especifica quién hará, que, cuando y
donde, y así el cambio tendrá lugar como se
desea.

Dispositivos de
enlace

Es importante recordar que en las organizaciones se dan
dos requerimientos, a decir de Mintzberg (1979) "la
división del trabajo en distintas tareas, y el logro de la
coordinación entre estas tareas", o sea, que es esencial
lograr establecer el entramado de redes que involucre y mueva los
elementos del sistema de forma armónica. En este punto nos
referiremos a los mecanismos para lograr la
coordinación.

El primer mecanismo al que se hará referencia es
el ajuste mutuo. "Se logra la coordinación de trabajo por
el simple proceso de comunicación informal" (Mintzberg H,
1979). Es el mecanismo más simple, factible para empresas
simples, donde el trabajo descansa en las manos de los que lo
efectúan.

Cuando comienza la complejización de las
empresas, a tenor, con el incremento del personal que la compone
es primordial la revisión de la pertinencia del mecanismo
anteriormente referido, debido a que por sus
características puede no ser idóneo. Otro
mecanismo, para empresas más complejas es la
supervisión directa que "logra la coordinación al
tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones" (Mintzberg H, 1979).

Los últimos mecanismos están asociados a
una raíz: la estandarización: de procesos de
trabajo, de producciones de trabajo y de destreza de
trabajadores.

Según Mintzberg (1979) "los procesos de trabajo
son estandarizados cuando los contenidos de trabajo están
especificados o programados. La estandarización puede
llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Las
producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo
está especificado. Con las producciones estandarizadas, la
coordinación entre tareas es predeterminada. La destreza
(y conocimientos) son estandarizados cuando está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para
efectuar el trabajo. Las instituciones enseñan
directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores,
tanto como las bases de coordinación".

El análisis no ha de girar en la superioridad de
un mecanismo sobre otro, porque desconocería las
particularidades que le aporta la organización donde se
utiliza, incluso la unidad organizativa o el momento. Variables
tan complejas como la cultura organizacional, el contexto
(dinámico y cambiante, en tanto responde a condiciones
económicas, políticas, sociales), el clima, la
satisfacción, y otras de orden sociopsicológico o
psicológico, pueden conllevar (a juicio del autor) a la
utilización de un mecanismo u otro, o a la pertinencia de
uno sobre otro, o su mezcla. En este sentido Mintzberg (1979)
refirió "que los cinco son de alguna manera sustituibles;
la organización puede remplazar uno con otro".

Centralización y
descentralización

Referida al grado en que las decisiones se concentran o
no en un punto de la organización, a decir de Robbins.
Para Zayas Miranda (2008) "cuando todo el poder de toma de
decisiones descansa en un solo punto en la organización,
finalmente en manos de una persona, se estará ante una
estructura centralizada y en la medida en que el poder
está dispersado entre mucha gente, se estará ante
una estructura descentralizada".

Aún cuando la descentralización parece la
fórmula salvadora para potenciar la gestión en las
organizaciones, atender al tipo de institución, el
contexto, la situación, el vínculo que se establece
entre los miembros, líderes y liderados, se asocian a la
necesidad de potenciar uno u otra postura en la toma de
decisiones. Ciertamente, los psicólogos le otorgan un
especial significado a la participación de los
trabajadores en las decisiones que se toman, asociándolo a
la identificación, a la generación y
regeneración de percepción de miembro del grupo.
Sin embargo, la centralización de las decisiones es una
demanda de ciertos tipos de organizaciones, y situaciones en los
que peligra la supervivencia de estas, o por la complejidad y el
significado de la decisión a tomar amerita que esta se
centre en un punto de la estructura organizacional.

Diseños
organizacionales

La estructura simple "tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una persona y poca
formalización. La estructura simple es una
organización "plana"; por lo general, tiene sólo
dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un
individuo en quién está centralizada la autoridad
para la toma de decisiones". (Robbins, S)

Coincide con lo planteado por Mintzberg (1979) al
referirse a la estructura simple como por su sencillez, su
operatividad, donde la coordinación "es efectuada en su
mayor parte por supervisión directa.
Específicamente, el poder sobre todas las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en manos del director
general".

La burocracia mecánica según Mintzberg
(1979) se caracteriza por "una configuración clara de los
parámetros de diseño: tareas operativas rutinarias,
altamente especializadas: procedimientos muy formalizados en el
núcleo operativo; una proliferación de reglas,
regulaciones, y comunicación formalizada en toda la
organización; unidades de gran dimensión en el
nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el
agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente
centralizado; y una estructura administrativa elaborada con una
aguda distinción entre línea y staff (estado
mayor)."

Este planteamiento coincide con Robbins al referir que
la burocracia se caracteriza por "operaciones altamente
rutinarias que se logran por medio de la especialización,
las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de
tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada,
cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena
de mando".

La estandarización, a tono con Max Weber y sus
seguidores es uno de los puntos fuertes al dar orden y
sistematicidad al trabajo. Weber en su Teoría de la
Burocracia apuesta por una alta estandarización, en tanto,
esta garantiza el orden en el trabajo y orienta el camino sobre
las vías indicadas para la realización de la
organización.

La burocracia profesional "confía para la
coordinación en la estandarización de destrezas y
su parámetro de diseño asociado,
capacitación y enseñanza". (Mintzberg H, 1979) Es
el tercer diseño, y se descubre que la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrática, su
coordinación, como en la burocracia mecánica, es
lograda por el diseño de normas que predeterminan lo que
debe hacerse.

Como la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no
es tanto una organización integrada como un grupo de
entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura
administrativa central. Pero, mientras en aquellas entidades
"flojamente unidas" de la Burocracia Profesional eran individuos
—profesionales del núcleo operativo—, en la
Forma Divisional son unidades en la linea media. Estas unidades
se llaman generalmente divisiones, y ¡a
administración central, el cuartel general. Y aqui el
flujo de poder no es de abajo arriba, sino de arriba-abajo.
(Mintzberg H, 1979)

Por último, encontramos la Adhocracia,
configuración bien diferenciada de las anteriores y
caracterizada por "una estructura altamente orgánica, con
poca formalización de comportamiento; una tendencia a
agrupar los especialistas en unidades funcionales para
propósitos internos pero a distribuirlos en
pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer
su trabajo". (Mintzberg, 1979)

Según Mintzberg se logra "una confianza en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo
coordinador clave, en y entre estos equipos; y
descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que
están ubicados en varios lugares en la organización
e incluyen varias mezclas de gerentes de línea, expertos
operativos y staff".

Conclusiones

1_El análisis de la estructura organizacional en
las instituciones laborales actuales se torna estratégico
ante la relación de influencia que mantiene esta con los
resultados de la actividad laboral.

2._El estudio de la estructura organizacional siguiendo
las dimensiones analizadas, y sustentado en la metodología
de la investigación científica, permite un
acercamiento objetivo a uno de los sustentos básicos del
funcionamiento organizacional.

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Zayas Miranda, E. (2008). La organización en las
organizaciones. Revisado 20 de abril, 2012, de
http://www.uho.co.cu

Autor:

Leonel Céspedes
Tamayo

Institución: Universidad de
Granma

País: Cuba