Evaluación técnico económica parque computacional e impresoras (página 2)

La División Ingeniería Económica
adscrita directamente a la Gerencia ingeniería industrial
es una unidad de staff al servicio de todas las unidades
organizativas de la empresa.

11.2 MISIÓN

Generar alternativas de inversiones rentables,
cónsonas con la naturaleza y misión de la empresa y
adecuada a su capacidad técnica y
administrativa.

11.3 FUNCIONES

• Determinar los estándares básicos de
  producción, mano de obra y gastos, para llevar un
  mejor control sobre la función y utilización de
  los mismos y facilitar la Gestión General.

• Determinar los volúmenes normales de
  producción y/o servicio a fin de racionalizar y
  optimizar los recursos de la organización.

• Mantener la data actualizada de información
  técnica para la elaboración de estudios de
  factibilidad de anteproyectos y/o proyectos de
  inversión.

• Realizar estudios de mercado y demanda requerida,
  que sirvan de base para la planificación de los
  proyectos de inversión.

• Realizar estudios y análisis de factibilidad
  que permitan determinar la realidad técnica y
  económica de los proyectos planteados, incluyendo
  objetivos, alcance, antecedentes, beneficios que esperan y
  costos estimados de inversión.

• Realizar estudios de factibilidad económica
  para la adquisición de bienes y equipos para
  sustitución de los mismos.

• Desarrollar estudios de factibilidad de
  anteproyectos a fin de establecer las características
  de una obra, equipo material técnico administrativo,
  determinando límites razonables, costos y beneficios
  alcanzables.

• Elaborar y mantener actualizada la base de datos
  tarifas de compras y venta de servicios, alquileres de
  equipos, que permitan la evaluación económica
  de los mismos bajo contrataciones externas y/o prestadas a
  otras empresas del Sector Aluminio.

• Asistir a la Presidencia en la revisión de
  precios unitarios de las solicitudes de pago de servicios,
  mediante los precios unitarios de las solicitudes de pagos de
  servicios, mediante el Análisis de Costo –
  Beneficio a través de la aplicación de los
  modelos matemáticos a fin de garantizar su
  consistencia y facilitar la toma de decisiones.

• Elaborar y mantener la base de datos sobre tarifas
  de Compras – Ventas de Servicios, alquiler de equipos,
  alquiler de equipos, que permitan la evaluación
  económica de los mismos bajo contrataciones externas
  y/o prestadas a otras empresas del Sector
  Aluminio.

• Desarrollar estudios económicos para el
  evalúo de activos fijos, equipos y materiales
  desincorporados, a fin de establecer precios referenciales de
  ventas a terceros.

CAPITULO III

Marco
teórico

Las empresas son creadas para producir algo bien sean:
productos o servicios, para ello utilizan energía humana y
no humana en la transformación de las materias primas. En
este proceso de transformación se cuenta a demás,
con: edificios, máquinas y equipos, instalaciones,
etc.

Las empresas están constituidas por personas que
en conjunto con el equipo adecuado y las condiciones
mínimas necesarias, pueden desempeñar adecuadamente
las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y
preparadas.

1. ESTÁNDAR

Es una guía que sirve de patrón, modelo o
punto de referencia para medir o valorar cosas de la misma
especie

2. ESTANDARIZACIÓN

Es el proceso de clasificar y unificar un proceso,
situación e incluso criterios, mediante el seguimiento de
una determinada actividad que permite ver una tendendecia que se
inclina a un o varios hechos secuénciales.

La Estandarización persigue fundamentalmente tres
objetivos:

• Simplificación: Se trata de reducir los
  modelos quedándose únicamente con los
  más necesarios.

• Unificación: Para permitir la
  intercambiabilidad a nivel internacional.

• Especificación: Se persigue evitar errores de
  identificación creando un lenguaje claro y
  preciso.

3. DESCRIPCIÓN DE CARGO

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás cargos que existen en la empresa; también se
puede definir como: la enumeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la
ejecución, los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del
cargo.  Básicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.

4. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGO

La descripción de cargos es importante, ya que
permite asentar las bases de la limitación de un cargo,
delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son
los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el
ocupante.

5. ANÁLISIS DE CARGO

Se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita
cumplir. Pretende estudiar y determinar todos los requerimientos,
las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo
exige para poder desempeñarlo de manera
adecuada.

 Hay distintas maneras de agrupar y organizar las
tareas y los deberes, y habrá variaciones según se
trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y
demás. Las principales categorías de
análisis que se podrían incluir
son: 

• a) Procedimientos, equipos y materias que el
  empleado debe conocer, problemas y solicitudes típicas
  que recibirá.

• b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de
  la discreción.

• c) Normas sobre desempeño y carga de
  trabajo.

• d) Relaciones; interfaces del cargo.

• e) Supervisión; relaciones de
  dependencia.

• f) Período de calificación,
  prueba y adiestramiento.

• g) Condiciones de trabajo; peligros.

• h) Promoción y oportunidades de
  carrera.

El análisis de cargos tiene una estructura que se
refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales,
físicos, responsabilidades implícitas, condiciones
de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas
está dividida en varios factores de especificaciones.
Estos factores de especificación son puntos de referencia
que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son verdaderos instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes
en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse varía, así mismo variarán no
sólo los factores de especificaciones considerados, sino
también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.

El cargo se basa en las siguientes nociones
fundamentales:

• Tarea: Es el conjunto de actividades
  individuales que ejecuta el ocupante en determinado puesto de
  trabajo; hace referencia a cargos simples y
  rutinarios.

• Atribución: Es el conjunto de
  actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el
  cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades
  más diferenciadas.

• Función: Es un conjunto de tareas o
  atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera
  sistemática y reiterada, o un individuo que, sin
  ocupar un cargo, desempeña una función de
  manera transitoria o definitiva.  Para que un conjunto
  de tareas o atribuciones constituya una función, se
  requiere que haya repetición al
  ejecutarlas.

• Cargo: Es un conjunto de funciones con
  posición definida dentro de la estructura
  organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un
  cargo dentro del organigrama indica definir cuatro
  aspectos: el nivel jerárquico, el área o
  el departamento en que está localizado, el superior
  jerárquico (a quien responde) y los subordinados
  (sobre quien ejerce autoridad).

5.1 BENEFICIOS

• Para los directivos de la
  empresa

Constituye la posibilidad de saber en detalle las
obligaciones y características de cada puesto.

• Para los supervisores

Les permite distinguir con precisión y orden los
elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir
más apropiadamente las obligaciones que supone.

• Para los trabajadores

Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus
labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que
las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para
el departamento de personal es básico el conocimiento
preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si
quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia
y la cooperación de los trabajadores.

5.2 IMPORTANCIA  DEL ANÁLISIS DE CARGO

• Por medio de éste: se deduce, analiza y
  desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos.
  Cualidades necesarias para ocupar los cargos y
  características del ocupante, que sirven de base para
  la orientación profesional, la evaluación de
  salarios, la utilización de trabajadores y otras
  prácticas de personal.

• Estudia cargos desempeñados en industrias,
  comercios y otras organizaciones y produce descripciones de
  elementos de los cargos y de los requisitos físicos e
  intelectuales que debe poseer el ocupante.

• Permite definir, clasificar y correlacionar datos
  ocupacionales.

• Desarrolla medios de orientación para
  trabajadores inexpertos o que desean cambiar de
  cargo.

• Prepara procedimientos de entrevista para facilitar
  la colocación de trabajadores.

• Utiliza datos para desarrollar sistemas de
  evaluación de salarios y recomienda cambios en la
  clasificación de los cargos.

• Prepara organigramas, elabora monografías
  (mediante la descripción de patrones y tendencias
  industriales).

• Diseña pruebas para medir conocimientos
  ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la
  búsqueda ocupacional relacionada.

6. FUNCIONES DE TRABAJO

Es un grupo de tareas de sistema que los usuarios pueden
realizar. Mientras una tarea de sistema es un proceso
específico, una función de trabajo es una
recopilación de varias tareas.

6.1 TAREA DE SISTEMA

Es una asignación específica que pueden
realizar los empleados.

En este caso la asignación de trabajo queda bajo
la responsabilidad de los diseñadores de cargo en conjunto
con los empleadores o responsables de ingresar personal dentro de
una organización.

7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Es el proceso de ordenación física de los
elementos industriales de modo que constituyan un sistema
productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma
más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación
ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal.

  7.1 IMPORTANCIA

Por medio de la distribución en planta se
consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. Se aplica
a todos aquellos casos en los que sea necesaria la
disposición de unos medios físicos en un espacio
determinado, ya esté prefijado o no. Su utilidad se
extiende tanto a procesos industriales como de
servicios.

Planear la distribución basándose en el
proceso y la maquinaria:

Los parámetros básicos que se manejan en
la distribución son:

• Selección previa de los procesos de
  producción idóneos para el caso.

• Considerar todos los requisitos del equipo en
  sí mismo.

• El movimiento planeado de material entre los
  diversos procesos y de una a otra operación da el
  Flujo o circulación.

7.2 LA DISTRIBUCIÓN DE EQUIPO EN OFICINAS

Las oficinas constituyen una parte esencial de una
planta de producción eficiente. En este aspecto se
evaluarán el número y clase de hombres y de
máquinas, y material de cada oficina, necesidades
especiales de cada una de las oficinas, el flujo de material y
los contactos que se deben establecer con las demás
oficinas, visualizándose así, la
distribución en un plano adecuado que facilitará la
idónea ubicación de los equipos dentro de las
oficinas, garantizándose que las oficinas cuyas
funciones estén relacionadas queden próximas y se
agilicen los procesos.

7.3 LA DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS

En las oficinas, el material trasladado entre
departamentos y puestos de trabajo es, casi exclusivamente, la
información. El problema de la distribución lo
dicta el movimiento de trabajadores y de documentos de soporte
físico, quedando ampliamente simplificado cuando puede
recurrirse a las telecomunicaciones. La distribución
dependerá del área total existente, de su forma,
del proceso que se desarrolla y de las relaciones que han de
darse entre trabajadores.

8. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN

La evaluación de proyectos por medio de
métodos matemáticos – financieros es una
herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones por parte
de los administradores financieros, ya que un análisis que
se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y
problemas en el largo plazo. Las técnicas de
evaluación económica son herramientas de uso
general. Lo mismo puede aplicarse a inversiones industriales, de
hotelería, de servicios, que a inversiones en
informática.

Las principales herramientas y metodologías que
se utilizan para medir la bondad de un proyecto son:

• CAUE: Costo Anual Uniforme
  Equivalente.

• VPN: Valor Presente Neto.

• VPNI: Valor Presente Neto
  Incremental.

• TIR: Tasa Interna de Retorno.

• TIRI: Tasa Interna de Retorno
  Incremental.

• B/C: Relación Beneficio
  Costo.

• PR: Período de
  Recuperación.

• CC: Costo Capitalizado.

Todos y cada uno de estos instrumentos de
análisis matemático financiero debe conducir a
tomar idénticas decisiones económicas, lo
única diferencia que se presenta es la metodología
por la cual se llega al valor final, por ello es sumamente
importante tener las bases matemáticas muy claras para su
aplicación.

En ocasiones utilizando una metodología se toma
una decisión; pero si se utiliza otra y la decisión
es contradictoria, es porque no se ha hecho una correcta
utilización de los índices.

En la aplicación de todas las metodologías
se deben tener en cuenta los siguientes factores que dan
aplicación a su estructura funcional:

• C: Costo inicial o Inversión
  inicial.

• K: Vida útil en
  años.

• VS: Valor de salvamento.

• CAO: Costo anual de
  operación.

• CAM: Costo anual de mantenimiento.

• IA: Ingresos anuales.

9. VALOR PRESENTE NETO (VPN)

El VPN es el valor monetario en bolívares de hoy
que resulta de una inversión actual y sus flujos netos a
futuro, tomando en cuenta la tasa de interés pasiva del
mercado como un costo de oportunidad del capital a
invertir.

9.1 VENTAJAS

• Considera el valor del dinero en el
  tiempo.

• Considera todos los flujos de efectivo.

• Considera la contribución esperada en
  términos absolutos.

9.2 DESVENTAJAS

• Dificultad de cálculo.

• Requiere de una tasa de interés para realizar
  el cálculo.

9.3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN

El criterio de evaluación de una inversión
con este indicador se considera aceptable si el VPN es mayor o
igual a cero, es decir, que la inversión rinde un
beneficio superior al considerado como mínimo
atractivo.

Si el valor presente neto es positivo, el valor
financiero del activo del inversionista podrá aumentar: la
inversión es financieramente atractiva, se
acepta.

Si el valor presente neto es cero, el valor financiero
del activo del inversionista podrá permanecer inalterado:
la inversión es indiferente delante de la
inversión.

Si el valor presente neto es negativo, el valor
financiero del activo del inversionista podrá disminuir:
la inversión no es atractiva financieramente atractiva, no
se acepta.

La comparación entre el VPN y las posibilidades
de inversión indica cual de ellas es la mas deseable:
mientras mayor sea el VPN mayor será el aumento del valor
financiero del activo del inversionista.

VPN= Valor Presente Neto.

I = Tasa de interés.

N = número de períodos de vida del
proyecto.

10. TEORÍA DE AVALÚO DE EQUIPOS

10.1 DEPRECIACION POR CONSERVACION O MANTENIMIENTO
(DMAN)

Para calificar directamente los estados aparentes de
mantenimiento y conservación de los activos, se
operará con cinco conceptos básicos: Nuevo (N), Muy
Bueno (MB), Bueno (B), Regular (R); Dañado (D), No tiene
(NT). Esta calificación se hará durante la
inspección de las máquinas o equipos. Los
símbolos y montos porcentuales se muestran en la siguiente
Tabla.

Tabulación por
conservación

10.2 DEPRECIACION POR MERCADO (DMERC)

Cada una de las partes y equipos tienen un mercado de
mediano comercio dentro del contexto general de la industria. El
factor de ajuste por mercado representa la apreciación de
los peritos en base a su investigación dentro del mercado
de la posibilidad de colocar los bienes objeto de este
avalúo.

Para cuantificar la incidencia del mercado se
hará uso de los siguientes factores de ajuste:

Tabulación por Mercado

10.3 DEPRECIACION POR TECNOLOGIA (DTEC)

Mediante este factor de ajuste se considera la
obsolescencia de tipo tecnológico que pudieran tener los
equipos. Cuando los equipos presentan el mismo tipo de
tecnología, no existe depreciación. Pero al existir
variaciones de modelo que optimicen los sistemas de
producción, deberá hacerse una corrección
que estime diferencia en tecnología que existe entre los
equipos actuales y aquella que cuentan los equipos que se
valoran.

Para ello se debe consultar a proveedores y usuarios
quienes son los conocedores de las posibles variantes que
pudieran existir, a manera de emitir un juicio.

Tabulación por
Tecnología

CAPITULO IV

Diseño
metodológico

La metodología que se utilizó para lograr
los objetivos planteados cubre una serie de pasos que se
ejecutaron para la recolección la información
documental y de campo necesaria para la estandarización de
los microcomputadores e impresoras en las Gerencias de
Producción de CVG VENALUM.

1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se basa en un
diseño no experimental del tipo: evaluativo, descriptivo y
de campo. Se considera Evaluativo ya que permite
una valoración de la necesidad de equipos
microinformáticos, a través de la división
de Ingeniería Industrial. De igual manera permite emitir
opiniones y propuestas para la dotación de
microcomputadoras e impresoras en las unidades que sean
necesarias para así obtener la mejora de los procesos
considerando los costos que esto lleva consigo.

Es de tipo Descriptiva porque
será necesario describir, registrar, analizar e
interpretar no solo las actividades que se desarrollan en
función de los microcomputadores e impresoras y el espacio
físico donde se encuentran ubicados dichos equipos, sino
también describir los requisitos que han de tener estos
equipos una vez analizada la información conforme a la
tecnología.

De campo, ya que el estudio se
realizó observando directamente las actividades y
áreas involucradas.

2. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población está constituida por todas
las Gerencias pertenecientes a CVG VENALUM

Gerencias Administrativas:

• Gerencia de Seguridad y Control de
  Pérdidas.

• Gerencia de Proyectos.

• Gerencia de Administración y
  Finanzas.

• Gerencia de Sistemas y
  Organización.

• Gerencia de Logística.

• Gerencia de Investigación y
  Desarrollo.

• Gerencia de Personal.

• Gerencia de Comercialización.

• Gerencia de Asuntos Públicos.

Gerencias de Producción:

• Gerencia de Reducción.

• Gerencia de Carbón.

• Gerencia de Suministros Industriales.

• Gerencia de Control de Calidad y
  Procesos.

• Gerencia de Mantenimiento Industrial.

• Gerencia de Colada.

La muestra está constituida por las seis (6)
Gerencias de Producción.

3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS

Los pasos utilizados para recolectar la
información relacionada con las actividades inmersas en el
proceso, están basados en los documentos obtenidos en el
sistema y los suministrados por el personal que labora en la
planta, a través de las entrevistas, bien sean entrevistas
estructuradas o no a personas relacionadas con el estudio,
así como la observación directa, visitas al
área, revisión y selección de fuentes
bibliográficas y documentales, lo que ha permitirá
obtener información precisa y detallada acerca de los
equipos microinformáticos dentro de la planta.

Estas técnicas empleadas facilitarán la
obtención de información, opiniones, referencias y
conocimientos técnicos, que permiten la
familiarización con los requerimientos presentes de la
empresa.

Dentro de los recursos utilizados se tiene:

• Uniforme suministrado por la empresa CVG
  VENALUM.

• Formatos cuyo diseño es propio del
  autor.

• Lápiz y formatos (diseño propio),
  además del empleo de un microcomputador que se
  encuentra en la unidad.

• Para el procesamiento, análisis y
  codificación de los datos obtenidos se utilizaron como
  apoyo los paquetes computarizados de Microsoft: Excel, Word y
  Power Point.

• Dispositivos de almacenamiento como disquett´s
  y Pen Drive, para respaldar la información necesaria
  en el desarrollo del proyecto.

4. PROCEDIMIENTO

El procedimiento que se sigue para la realización
de está investigación se presenta a
continuación:

• 1. Consulta a manuales de inducción de
  la empresa, bibliografías, informes operativos, etc.,
  con el fin de obtener la información teórica
  necesaria para la realización del estudio.

• 2. Recolección de información a
  través de la entrevista, observación directa y
  búsqueda en el sistema.

• 3. Definición y formulación del
  problema, considerando el posible impacto que traerá
  el mismo.

• 4. Formulación de los objetivos
  generales y específicos de la
  investigación.

• 5. Ubicar las gerencias que son objetos de
  estudios, y definir bajo que criterio se recogerá la
  información.

• 6. Recolectar información referente a
  los equipos asignados a la unidad de estudio, esto es, la
  verificación de características físicas
  de los equipos.

• 7. Analizar las descripciones de cargo
  correspondientes a cada persona que integran las distintas
  gerencias operativas que son objeto de estudio.

• 8. Verificar las funciones que realizan las
  personas entrevistadas con relación al uso de los
  equipos microinformáticos.

• 9. Comparar las funciones desempeñadas
  según el cargo asignado y las funciones ejecutadas con
  relación al uso de equipos
  microinformáticos.

• 10. Analizar las condiciones y situación
  de cada puesto de trabajo en función de los
  equipos.

• 11. Analizar y comparar la información
  obtenida con la información teórica en la cual
  la empresa tiene sus registros, es decir, constatar o
  comparar cargo versus funciones ejecutadas.

• 12. Una vez levantada la información
  referente al número de equipos asignados a la
  gerencias de producción u operativas, verificar
  éstos datos con los registros de la Gerencia de
  Sistemas y Operaciones. De esta manera realizar una
  comparación.

• 13. Elaborar una matriz de comparación
  entre la información obtenida y la suministrada,
  tomando los siguientes parámetros de
  comparación: descripción de cargo &
  funciones, características físicas actuales de
  los equipos & características físicas
  ideales según los lineamientos de la gerencia de
  Organización y Sistemas, número de equipos
  inventariados & números de equipos registrados en
  la gerencia de Organización y sistemas.

• 14. Establecer los criterios de
  designación de equipos.

• 15.  Analizar e interpretar cada uno de los
  datos que han de obtenerse en conjunto con los criterios
  establecidos.

• 16. Recopilar información concerniente a
  los costos fijos, variables, mantenimiento,
  adquisición y repotenciación de equipos,
  depreciación de equipos microinformáticos, vida
  útil de este tipo de equipos.

• 17. Hacer un análisis técnico de
  inversión.

• 18. Hacer una evaluación
  económica donde se estime los costos de estandarizar
  los equipos microinformáticos y las
  impresoras.

• 19.  Establecer conclusiones y
  recomendaciones.

• 20. Proponer mejoras y alternativas para lograr
  un proceso más efectivo.

CAPITULO V

Situación
actual

CVG VENALUM cuenta dentro de sus instalaciones con
equipos de computación, los cuales son utilizados para
llevar a cabo distintos procesos, bien para la emisión y
recepción de información vía intranet
(correo interno) o como para el registro de las operaciones
realizadas durante los turnos de trabajo, siendo éstas
llevadas a cabo por las distintas personas que deben tener una
base de datos que sirva de soporte a las operaciones que se
realizan en la planta. Es por ello que se efectúa un
estudio de requerimiento de éstos equipos, para que se
cumpla con las exigencias demandadas por las personas que
ameritan el uso del microcomputador, de igual manera se
efectúa el análisis de disposición de las
impresoras ya que ésta permite tener un registro
físico de todos aquellos datos que son cargados al sistema
que de una manera u otra sirve de soporte a dicha
información. De esta manera hay que determinar el
número de equipos de naturaleza electrónica que se
necesita en un determinado espacio físico para así
cumplir con los requerimientos y los recursos que debe disponer
el personal para llevar a cabo de manera efectiva su
trabajo.

El análisis está basado en el estudio de
las Gerencias de Producción que constituyen a CVG VENALUM,
teniendo de ésta manera:

• 1. Gerencia de Colada.

• 2. Gerencia de mantenimiento
  Industrial.

• 3. Gerencia de Control de Calidad y
  Procesos.

• 4. Gerencia de Reducción.

• 5. Gerencia de Carbón.

• 6. Gerencia de Suministros
  Industriales.

Nota: El estudio se efectuará según el
orden presentado anteriormente, para la obtención de la
información se realizará por edificación, de
igual manera hay destacar que la información
aquí presentada (las Tablas) es obtenida a
través de la observación directa del
autor.

1. GERENCIA DE COLADA

La Gerencia de Colada tiene como misión:
"Garantizar el cumplimiento de las metas de producción
para la obtención del producto terminado, y despachos del
metal líquido y sólido para la venta, de
conformidad con los planes de producción y despacho, en
condiciones de calidad, oportunidad y costos competitivos,
mediante el mejoramiento continuo de los procesos humano social,
técnicos y administrativos así como también
la protección al medio ambiente." está constituida
por cinco (5) Superintendencias, que se encuentran ubicadas en el
edificio de colada, siendo éstos identificados como
edificio 1 y 2 de igual manera hay que destacar que albergan
dentro de sus instalaciones personas de otras gerencias como la
Gerencia de Control de Calidad de Procesos y la Gerencia de
Seguridad y Control de Pérdidas. De ésta manera
quedan identificadas las Superintendencias:

• Superintendencia Distribución y
  Preparación de Metal.

• Superintendencia Productos Verticales.

• Superintendencia Productos Horizontales.

• Superintendencia Inventario y Despacho.

• Superintendencia Mantenimiento Colada.

A continuación se presenta en la Tabla 1. la
Configuración de los microcomputadores y las impresoras
asignados en ésta Gerencia por personas.

Tabla 1. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras. Gerencia de Colada

• En el caso de los microcomputadores que no
  poseen activos fijos, ésta condición se remite
  a que el equipo una vez visualizado no poseía dicho
  elemento de identificación.

Una vez identificados los equipos
microinformáticos se presentan ciertas
características de las impresoras en la Tabla 2.
Impresoras, Gerencia de Colada, de las cuales se muestra detalles
como marca, ubicación específica y volumen actual
de impresión según información suministrada
por la División Ingeniería Económica, de
ahí resulta:

Tabla 2. Impresoras. Gerencia de
Colada

Fuente Volumen de Impresión: División
Ingeniería Económica, demás datos
investigación propia.

1.1 CARGOS DESIGNADOS EN LA GERENCIA DE COLADA

La estructura organizativa que presenta CVG VENALUM C.A,
se encuentra claramente esquematizada en los diversos
organigramas según las gerencias estudiadas, es por
ésta razón que se debe ver dichos organigramas para
observar los distintos cargos así como el número de
personas que conforman dicha unidad; (Ver Anexo 1: Organigrama
colada) En éste caso son: los cargos de las
personas, que integran el edificio de colada,
éstos cargos se define a través de la
descripción de cargo según la cual CVG VENALUM C.A
asigna las funciones cuando el personal es contratado,
(está descripción se remite a todas aquellas
actividades en las que sean necesarias el uso del equipo
estudiado, es decir, los microcomputadores e impresoras);
así como las funciones que
desempeñan dentro de la planta (relacionada con
el uso y manejo de los microcomputadoras e impresoras), dichas
funciones pudiesen ser propias de las actividades por la cual la
persona fue contratada o pudiesen ser funciones delegadas por un
inmediato superior, en cualquiera de los casos se presentan los
datos arrojados de la investigación, utilizando como medio
la entrevista directa, éstos cargo se presentan de manera
tabulada desde la Tabla 3 hasta la Tabla 14, de manera que se
refleje una comparación entre el cargo y las funciones
realizadas por las personas.

Superintendencia Distribución y
Preparación de Metal

Cargo: Superintendente Distribución y
Preparación de Metal

Tabla 3. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Superintendente Distribución y
Preparación de Metal

Cargo: Especialista de
Producción

Tabla 4. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Especialista de
Producción

Cargo: Supervisor Turno Distribución y
Preparación de Metal

Tabla 5. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Supervisor Turno Distribución y
Preparación de Metal

Superintendencia Productos Verticales

Cargo: Superintendente Productos
verticales

Tabla 6. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Superintendente Productos
verticales

Cargo: Supervisor Turno Productos

Tabla 7. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Supervisor Turno Productos

Superintendencia Productos
Horizontales

Cargo: Superintendente Productos
Horizontales

Tabla 8. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Superintendente Productos
Horizontales

Cargo: Superintendente Inventario y
Despacho

Tabla 9. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Superintendente Inventario y
Despacho

Cargo: Supervisor Turno Inventario y
Despacho

Tabla 10. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Supervisor Turno Inventario y
Despacho

Cargo: Controlador de Inventario y
Despacho

Tabla 11. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Controlador de Inventario y
Despacho

Superintendencia Mantenimiento Colada

Cargo: Superintendente Mantenimiento
Colada

Tabla 12. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Mantenimiento
Colada

Cargo: Especialista de Mantenimiento

Tabla 13. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Especialista de
Mantenimiento

Cargo: Supervisor de Mantenimiento

Tabla 14. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Supervisor de
Mantenimiento

Fuente Descripción de cargo:
Intranet.

Fuente Funciones que desempeña las personas:
Investigación propia; entrevistas.

Hasta los momentos, no hay exposición alguna de
carencia de equipos microinformáticos, más sin
embrago hay quejas por parte del funcionamiento de los que
están asignados en éste edificio, tal es el caso de
deficiencias como: la lentitud del equipo, algunos de ellos por
la poca capacidad de memoria no permite el almacenamiento de
grandes volúmenes de información.

En lo referente a las impresoras hay una clara
manifestación de carencia en las partes relacionadas con
las personas que trabajan por turno, esto es porque la oficina
que tiene la impresora en caso del edificio I de colada permanece
abierta sólo en el turno administrativo, una vez pasada
dicha hora (recordando que éste turno de trabajo es de
7:00 a.m. a 4:00 p.m.) los supervisores de turno encargados no
pueden imprimir las órdenes o reportes que necesitan
según las actividades o el requerimiento que se
tenga.

A continuación se presentan de manera
representativa la distribución de los equipos en los
planos de las áreas donde se encuentran situados los
equipos mencionados en la Tabla 1. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Edificio de Colada (ver
Ilustración desde la 1 hasta la 5)

Fuente: Diseño
propio

Ilustración 3. Edificio de
Colada II, Planta Baja

Fuente: Diseño
propio

Ilustración 4. Oficinas
internas del Galpón de Colada

Fuente: Diseño
propio

Ilustración 5. Oficinas
internas del Galpón de Colada

Fuente: Diseño
propio

2. GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD Y PROCESOS

La Gerencia de Control de Calidad y Procesos tiene como
misión: "Generar condiciones tecnológicas y los
requisitos del Sistema de Gestión de la calidad para el
mejoramiento continuo de los procesos y proporcionar productos
que cumplan con las especificaciones exigidas, a fin de facilitar
las metas de producción en calidad, cantidad oportunidad y
bajo costo, en concordancia con los objetivos de la Empresa y la
satisfacción del cliente."

Basada en los siguientes principios de gestión
que incluye:

• La mejora continua de los procesos como un objetivo
  permanente de la Empresa.

• Análisis de los datos y la información
  como elementos de soporte para la toma de
  decisiones.

• La satisfacción del cliente es fundamental
  para incrementar el valor del producto en el tiempo La
  calidad es dinámica.

• Desarrollo de la Capacidad tecnológica propia
  de la Empresa.

• La capacidad de producción es
  modificada.

• Mejoras ambientales acorde con la capacidad de los
  procesos.

A su vez está constituida por las siguientes
Superintendencias: Sistemas de la Calidad, Laboratorio,
Normalización y Control Calidad en Recepción,
Procesos y Certificación Calidad Carbón y
Cátodos, Procesos y Certificación Calidad
Reducción, Procesos y Certificación Calidad Colada,
Control de Procesos, de las cuales se describen los equipos
citados en la Tabla 15 hasta la Tabla 20.

Tabla 15. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia Control de Calidad y
Procesos, Superintendencia Sistemas de la Calidad

Tabla 16. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia Control de Calidad y
Procesos, Superintendencia Laboratorio

Tabla 17. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia Control de Calidad y
Procesos, Superintendencia Normalización y Control Calidad
en Recepción

Tabla 18. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia Control de Calidad y
Procesos, Superintendencia Procesos Y Certificación
Calidad Carbón y Cátodos

Tabla 19. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia Control de Calidad y
Procesos, Superintendencia Procesos y Certificación
Calidad Reducción

Tabla 20. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia Control de Calidad y
Procesos, Superintendencia Procesos y Certificación
Calidad Colada

Fuente: Investigación del
Autor

Una vez obtenido los datos de todos los equipos
microinformáticos, entiéndase las microcomputadoras
de cada una de las distintas Superintendencias, considerando la
etiqueta o bien llamada la Configuración de equipo y la
identificación de activo fijo el cual es un código
que sirve para su identificación ante la
organización por el departamento identificado bajo el
mismo nombre (Departamento de Activos Fijos), para el registro de
existencia de los mismos. Se procedió a la
obtención de los datos de las impresoras, esto fue
siguiendo un mismo esquema.

A continuación se presenta en la Tabla 21.
Impresoras, Gerencia de Control de Calidad y Procesos las
especificaciones de las impresoras, de igual manera los detalles
de ubicación, modelo, marca, y el volumen general de
impresión de la Gerencia en total. Destacando que
éste volumen de impresión es el total de
páginas por mes que emplea/usa las distintas personas que
integran la mencionada Gerencia, por ello es importante destacar
que no es el volumen de cada impresora sino el total de
páginas por mes consumidas por las distintas
Superintendencias que la conforman.

Tabla 21. Impresoras, Gerencia de
Control de Calidad y Procesos

Fuente Volumen de impresión
páginas por mes: Gerencia Ingeniería
Económica

2.1 CARGOS DESIGNADOS EN LA GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD
Y PROCESOS

A fines de concretar su misión, la Gerencia de
Control de Calidad y Procesos compromete su actuación en
el ámbito funcional siguiente:

Propiciar acciones de planificación e
implementación de los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejoras; a los fines de
comprobar la capacidad de los procesos productivos para cumplir
con los requisitos especificados de igual manera velar por el
establecimiento y seguimiento de los planes, metas y acciones
preventivas y correctivas en base al desempeño de los
procesos y resultados de gestión, para el cumplimiento de
los objetivos y lineamientos de la calidad vigente entre otros
para ello contrata y cuenta con personal calificado que se
perfila bajo los siguientes requerimientos, a continuación
se presenta la descripción de cargo de cada una de la
personas que integran ésta gerencia y a su vez las
funciones que desempeñan dichas personas para asegurar el
cumplimiento de los objetivos planteados, todo esto relacionado
con el uso de los microcomputadoras y la impresoras (ver Tabla 22
hasta la Tabla 53)

Cargo: Superintendente Sistema de la
Calidad

Tabla 22. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Sistema de la
Calidad

Cargo: Especialista Sistemas de la
Calidad

Tabla 23. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Especialista Sistemas de la
Calidad

Cargo: Analista Sistema de la Calidad

Tabla 24. Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Analista Sistema de la
Calidad

Superintendencia Laboratorio

Cargo: Superintendente Laboratorio

Tabla 25. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente
Laboratorio

Departamento Laboratorio de Materiales

Cargo: Jefe Departamento Laboratorio
Materiales

Tabla 26. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento Laboratorio
Materiales

Cargo: Analista de Materiales

Tabla 27. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Analista de Materiales

Cargo: Técnico de Materiales

Tabla 28. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Técnico de
Materiales

Departamento Laboratorio Químico

Cargo: Jefe Departamento Laboratorio
Químico

Tabla 29. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento Laboratorio
Químico

Cargo: Químico

Tabla 30. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Químico

Cargo: Técnico Químico

Tabla 31. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Técnico
Químico

Superintendencia de Normalización y Control
Calidad en Recepción

Cargo: Superintendente Normalización y Control
Calidad en Recepción

Tabla 32. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Normalización y
Control Calidad en Recepción

Departamento de Normalización

Cargo: Jefe Departamento
Normalización

Tabla 33. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento
Normalización

Cargo: Especialista
Normalización

Tabla 34. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Especialista
Normalización

Cargo: Analista Normalización

Tabla 35. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Analista
Normalización

Departamento Control de Calidad en
Recepción

Cargo: Jefe Departamento Control Calidad en
Recepción

Tabla 36. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento Control Calidad en
Recepción

Cargo: Especialista Procesos

Tabla 37. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Especialista Procesos

Cargo: Analista de Control de Calidad

Tabla 38. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Analista de Control de
Calidad

Cargo: Inspector Control Calidad

Tabla 39. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Inspector Control Calidad

Superintendencia Procesos y Certificación de
la Calidad Carbón y Cátodos

Cargo: Superintendente Procesos y
Certificación Calidad Carbón y
Cátodos

Tabla 40. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Procesos y
Certificación Calidad Carbón y
Cátodos

Superintendencia Procesos y Certificación
Calidad Reducción

Cargo: Superintendente Procesos y
Certificación Calidad Reducción

Tabla 41.Descripción de cargo y
Funciones realizadas: Superintendente Procesos y
Certificación Calidad Reducción

Cargo: Supervisor Control Calidad

Tabla 42. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Supervisor Control Calidad

Superintendencia Procesos y Certificación
Calidad Colada

Cargo: Superintendente Procesos y
Certificación Colada

Tabla 43. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Procesos y
Certificación Colada

Cargo: Especialista de Procesos

En este caso el especialista de proceso desarrolla las
actividades concernientes al proceso, sin hacer uso del
computador.

Cargo: Analista Control Calidad y
Procesos

Tabla 44. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Analista Control Calidad y
Procesos

Superintendencia Control de Procesos

Cargo: Superintendente Control de
Procesos

Tabla 45. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Control de
Procesos

Departamento Automatización y Control

Cargo: Jefe Departamento Automatización y
Control

Tabla 46. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento Automatización y
Control

Cargo: Especialista Control Procesos

Tabla 47. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Especialista Control
Procesos

Cargo: Analista Control Procesos

Tabla 48. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Analista Control Procesos

Departamento de Operaciones

Cargo: Jefe Departamento Operaciones

Tabla 49. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento
Operaciones

Cargo: Supervisor Turno Control
Procesos

Tabla 50. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Supervisor Turno Control
Procesos

Cargo: Analista de Operaciones

Tabla 51. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Analista de Operaciones

Cargo: Técnico Control Procesos

Tabla 52. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Técnico Control
Procesos

Cargo: Técnico
Electrónico

Tabla 53. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Técnico
Electrónico

Hay que destacar que las Superintendencias que fueron
descritas y los cargos presentados pueden visualizarse de mejor
manera en el Anexo Identificado como: Anexo 2. Organigrama
Gerencia de Control de Calidad y Procesos, se hace referencia a
esto ya que en la presentación de la descripción de
los diferentes cargos se tiene la identificación de las
Superintendencias y de los casos que amerita la
constitución de los Departamentos que la integra, para la
posterior presentación de la descripción de los
cargos y las funciones de los mismos, entonces se presenta que en
varias Superintendencias y Departamentos hay cargos que se
repiten y por ende se explican y desarrolla una sola
vez.

3. GERENCIA DE REDUCCIÓN

La Gerencia de Reducción es una unidad adscrita
la Gerencia General de Planta cuya Misión según el
documento publicado en la Intranet de CVG Venalum C.A es:
"Garantizar la producción de aluminio líquido con
los parámetros de calidad, oportunidad y bajo costos,
cónsonos con los planes de producción y
mantenimiento; en un ambiente limpio y seguro, mediante el uso
óptimo de la capacidad instalada y mejoramiento continuo
de los procesos humanos, sociales, técnicos y
administrativos", cuyos lineamientos sigue entre
otros:

• Producción de aluminio con el máximo
  de eficiencia y estabilidad del proceso.

• Calidad y pureza del producto.

• Conservación del medio ambiente, equipos e
  instalaciones.

• Seguridad en las Operaciones.

• Entrega del producto a satisfacción del
  cliente.

Y para esto se desarrolla bajo el siguiente
ámbito funcional:

• Garantizar la adecuada comunicación con la
  Gerencia de Colada, a los fines de mantener acciones
  coordinadas que aseguren la efectividad en el suministro de
  aluminio primario.

• Propiciar y emitir requerimientos para la
  realización de proyectos y estudios técnicos
  que conlleven a la ampliación, modificación y
  mejoras a los equipos e instalaciones asignados a la
  Gerencia.

• Mantener información confiable y actualizada
  que permita hacer previsiones de producción y
  alimentar al sistema de información gerencial y al
  sistema de producción.

A continuación se citan los equipos en la Tabla
54, que están designados a ésta
Gerencia:

Tabla 54. Especificaciones de
microcomputadores e impresoras, Gerencia de
Reducción

Continuación Tabla
anterior

De igual manera se presenta en la Tabla 55 Impresoras,
Gerencia De Control De Calidad y Procesos, las impresoras
asignadas a esta Gerencia, cuyo uso es múltiple con
relación a todas las personas que integran o forman parte
del mismo espacio físico donde se encuentra ubicado el
mencionado equipo.

Todo lo anterior con el fin de minimizar el
número de equipos asignados por Gerencias pero de igual
manera con las características técnicas necesarias
para cubrir el requerimiento de cada una de las personas que las
usan.

Tabla 55. Impresoras, Gerencia De
Control De Calidad y Procesos

Fuente Datos del volumen de
impresión: Gerencia Ingeniería
Económica.

3.1 CARGOS DESIGNADOS EN LA GERENCIA DE
REDUCCIÓN

Para el cumplimiento de las labores en pro del la
obtención y logro de la misión de la Gerencia de
Reducción, se menciona a continuación los
diferentes cargos que se encuentran en la estructura organizativa
de la mencionada Gerencia (ver Tabla 56 hasta la Tabla
72):

Superintendencia Servicios de
Reducción

Cargo: Superintendente Servicios de
Reducción

Tabla 56. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Superintendente Servicios de
Reducción

Departamento Servicios a Celdas

Cargo: Jefe Departamento Servicios a
Celdas

Tabla 57. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento Servicios a
Celdas

Cargo: Supervisor de Adiciones

Tabla 58. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Supervisor de Adiciones

Cargo: Supervisor Sistema Flakt Fase
Densa

Tabla 59. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Supervisor Sistema Flakt Fase
Densa

Cargo: Controlador de Procesos

Tabla 60. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Controlador de Procesos

Departamento Servicios Auxiliares

Cargo: Jefe Departamento Servicios
Auxiliares

Tabla 61. Descripción de cargo
y Funciones realizadas: Jefe Departamento Servicios
Auxiliares

Cargo: Supervisor Servicios Crisoles