Gerencia efectiva de Pymes

Debo confesar que inicialmente enfoqué el libro hacia las empresa de menor tamaño, de ahí su título el cual no quise cambiar, pero al leerlo y hacerle adiciones y correcciones, comprendí que los temas tratados y los catorce principios expuestos son realmente aplicables a aquellas empresas de cualquier tamaño que no hayan comprendido los grandes cambios que se están sucediendo y que seguirán sucediendo y se han quedado aferradas al pasado; un pasado que pudo ser exitoso pero que hoy es el lastre que les impide ingresar al nuevo mundo de las empresas y de los empresarios con visión global y accionar local.

Analicé también que los principios expuestos, pero ante todo la forma y el alcance de estos, no eran realmente aplicables a empresas de mayor tamaño y a empresas grandes, porque su organización y los recursos de que disponen, les permite adoptar técnicas más sofisticadas como el Balanced Score Card (BSC)[1], que no está al alcance de las de menor tamaño, que carecen no solo de la estructura organizacional sino de la información requerida para aplicar los principios y el uso de los indicadores que requiere el sistema. Claro que estoy convencido que las empresas que apliquen los catorce principios del libro inevitablemente, en un plazo razonable, podrán aplicar cualquier sistema de gestión por sofisticado que sea.

También, como se puede apreciar a lo largo de la lectura de los catorce capítulos, no hice particular mención al tema del TLC -USA – ni a ninguno de los Tratados de Libre Comercio, porque el entorno de las empresas en la era de la mundialización[2]de las relaciones comerciales, tiene implícito ese tipo de acuerdos y no puedo concebir empresa o empresario que se niegue a aceptar la realidad de las nuevas relaciones comerciales que tiene que enfrentar de manera inevitable.

Otro tema no tocado en el libro es el de la financiación y no lo hice porque en mi larga experiencia como consultor, llegué a la conclusión de que las necesidades de endeudamiento, no vinculadas a proyectos de largo plazo, son originadas en el manejo inadecuado de las variables que afectan el capital de trabajo y que pueden llegar a controlarse si se aplican los principios propuestos.

Mi intención al exponer los catorce principios es la de acercarme a los empresarios antes mencionados para hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestión que vienen desarrollando en sus empresas, incitándolos a que analicen los catorce principios expuestos en los catorce capítulos, así como las reflexiones que acompañan a cada uno, principios y reflexiones matizados de anécdotas reales de mi vida profesional y con los cuales pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevándola a los estándares que requiere una empresa de Clase Internacional.

Si usted querido lector es un emprendedor, encontrará en los catorce principios expuestos una fuente de reflexión acerca de la mejor forma de hacer gestión empresarial, procurando comprender lo que pasa en el mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear una relación asociativa con los trabajadores.

Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante que busca la riqueza por la riqueza, de forma rápida y sin escrúpulos, del empresario que es aquél visionario que proyecta su negocio en el tiempo y cuya misión va más allá del simple enriquecimiento, ya que comprende que su misión es la de generar riqueza con responsabilidad social.

Pero mi pretensión no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar más allá y para hacerlo busqué en el baúl de mis recuerdos e identifiqué catorce principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y en lenguaje común que creo que servirán para que el lector establezca un Plan que le permita hacer una gestión efectiva de su empresa o bien, que el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.

En el Capítulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que reflexione y responda a preguntas como: ¿Cuál es mi negocio? ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? O bien si está produciendo los bienes o servicios que la demanda exige. Es muy común que el empresario permanezca en el negocio en el que está por simple inercia, porque "toda la vida ha hecho lo que está haciendo" o bien porque el emprendedor "cree" que el negocio que está pensando es bueno porque ha funcionado para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio.

En el Capítulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en el cual está o debe estar su empresa, haciendo énfasis en la importancia de conocer las estrategias que están al alcance de todos los empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribución más adecuados para acercar sus productos al consumidor.

Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado más comunes utilizadas por empresas de tamaño grande y medio y que son aplicables a las de menor tamaño. Al finalizar el capítulo, cito una de las estrategias de mayor éxito en el desarrollo de mercados: La franquicia.

En el Capítulo III toco uno de los temas más importantes de la empresa Pyme, las cuales hoy por hoy, representan en Colombia más del 68% del total de las empresas de este tamaño registradas, me estoy refiriendo a las empresas de familia. Mi intención en este capítulo, es hacer que el lector empresario considere que no es eterno en el cargo que inventó para él cuando creó la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar quien lo va a suceder, cuando y cómo. Así mismo, busco que reflexione en la importancia de tener un Protocolo de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los miembros de la familia, su remuneración y ante todo la sucesión cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme desaparece con la segunda generación porque el gestor no previó la necesidad de un protocolo de familia o carta de navegación ex post.

El Capítulo IV hace relación a un principio que busca hacer del tiempo uno de los factores de mayor impacto en la gestión efectiva de empresas Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hábito despilfarrar su tiempo en cosas inútiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas que realmente establecen la diferencia.

El Capítulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha cambiado y seguirá cambiando de manera que lo que hoy es mañana ya no lo es; pero ante todo busca que el lector comprenda qué significan la globalización, la apertura y la internacionalización y cómo estos fenómenos de las relaciones internacionales condicionan el comportamiento de las empresas.

El Capítulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeación de largo plazo, como instrumento de gestión. Lo hace reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y no como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el presente, es una práctica común, que impide la modernización de las empresas y su reacomodo a las condiciones variables del mercado.

El Capítulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es evidente a lo largo del libro sobre la importancia o más bien sobre la necesidad de establecer las bases de una nueva relación de la empresa con los actores internos.

La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y la remuneración de los trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la empresa.

El Capítulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera en las empresas una nueva cultura en la que los trabajadores más capacitados y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre el resto de compañeros y en la que la participación en la solución de situaciones reemplaza al verticalismo organizacional.

El Capítulo IX hace referencia a la importancia que tiene la información como herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con fundamento en la racionalidad de la información. Relaciona la información con el control efectivo y describe cómo la información es indispensable no solo en los procesos administrativos sino también en los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el conocimiento del cliente, que está a la mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la información contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.

En los Capítulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no están relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la necesidad de actuar bajo los principios de un Código de Ética. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir más allá del simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropía y se extiende a la participación activa de la solución de las dificultades que suelen existir en el entorno y a la preservación del medio ambiente y pasa por el precio y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas vinculadas a ésta, entonces no se entiende cómo yo profeso una creencia y cumplo con las exigencias del culto pero engaño con el precio o con la cantidad o bien llevo una vida desordenada.

El Capítulo XII sirvió de marco para tratar tres grandes principios: La Visión estratégica, la Innovación y la Asociatividad. La Visión estratégica está íntimamente relacionada con la Planeación Estratégica tratada en el Capítulo VI, pero se enfoca hacia la forma de hacerla y a la Gerencia por resultados.

La Innovación, es creatividad y ésta a su vez es la capacidad de generar nuevos conocimientos al interior de la empresa, a partir de principios básicos aplicables en la vida cotidiana y que mejoran la asociatividad, la calidad y por ende la competitividad. La asociatividad está fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la capacidad de las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme italianas o españolas que centraron su capacidad de competir en los mercados externos a través de formas asociativas, ha llevado a que algunas organizaciones en Colombia, como ACOPI, estén promoviendo este principio desde hace más de diez años.

Los Capítulos XIII y XIV surgieron después de creer que había terminado el libro y observé que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba implícito en cada uno de los principios desarrollados, no era lo suficientemente clara la importancia de los procesos integrales de gestión y de mejoramiento. Así mismo, me pareció conveniente hacer más explícita la importancia de trabajar las decisiones estratégicas, mediante Planes de Negocios, que garanticen que las decisiones mas importantes relacionadas con proyectos que afecten la forma o la estructura de las empresas, estén debidamente garantizadas con la elaboración y aplicación de esta valiosa herramienta de gestión de proyectos.

Para terminar, creo que los catorce principios que he enunciado no fueron desarrollados como un manual para aplicarlos, sino como una lectura que abriera el camino hacia la reflexión sobre la importancia de establecer un camino y utilizar ciertas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de ir más allá de la simple reflexión y esbocé varios principios de procedimiento.

CAPÍTULO I

Defina su negocio

¿Cuál es realmente mi negocio?

La experiencia enseña que una muy buena parte de los empresarios de empresas MIPE[3]son personas empíricas que han "montado un negocio" para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para "escampar mientras que"… (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema económico de subsistencia familiar y personal que desde la visión de quien "monta el negocio", es puramente transitoria, pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera pírricos ingresos que permite la subsistencia del núcleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.

Existe un segundo grupo de personas que "crearon empresa" a partir de una idea o de un conocimiento empírico previo, sin tener la formación académica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios[4]o un estudio de mercado[5]

Al otro extremo de esta clase de personas que "montan un negocio" o "crean empresa de manera intuitiva", ha surgido desde hace ya más de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creación de empresas como instrumento para la generación de riqueza perdurable y autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos lógicos pero con fundamento técnico que han reemplazado la intuición por el plan de negocios y la simple inspección por la inteligencia de mercados.

Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros, pero con más énfasis en los dos primeros, los cambios acelerados que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios, no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o cuando menos para revisar la clase de negocio que constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob como el "Core Business[6]es decir el corazón o núcleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del mercado obliga a revisar o a identificar, cual es el núcleo o esencia de mi empresa.

¿Cuál es mi negocio?[7]

Por qué es importante conocer o más bien revisar ¿cual es mi negocio? o ¿cuál es mi Core Business? básicamente por las siguientes razones:

• 1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy.

• 2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los mercados.

• 3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se están abriendo con los TLC[8]s que está negociando Colombia.

• 4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarán al mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que Colombia está negociando y de las nuevas condiciones del mercado que elimina barreras cualesquiera que ellas sean, con fundamento en el precio, en la calidad y en una respuesta a las necesidades del consumidor.

El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma velocidad con la cual evoluciona la tecnología; hace veinte años la permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era de aproximadamente cinco (5) años hoy, la vida de un producto es casi de semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos productos que día a día se inventan o que son sujeto de procesos de innovación, el mercado se convertiría en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que fácilmente lo que se compre hoy mañana ya puede ser obsoleto.

Pero así como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los consumidores son diariamente influidos y condicionados por los medios masivos de comunicación y por las estrategias de mercadeo audio visual con el cual se satura al consumidor vía la televisión y la radio comerciales: por cada quince minutos de transmisión el 40% está destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisión del contenido y, como si esto fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la fuente de información y de negocios más revolucionaría conocida por la humanidad; aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la red, se espera que para el año 2010 la cifra de e-business sea diez veces mayor[9]

De otra parte la eliminación de las barreras a la circulación de personas y las corrientes migratorias hacia los países con mayor capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que combina los hábitos de consumo ancestrales con los que debe adoptar en el país que los acoge[10]hábitos no consolidados ni asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como consecuencia del impacto de los medios de comunicación que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos colores y nuevos diseños; en muchos casos la demanda exige respuestas diferenciadas o diseños especiales, que constituyen lo que se llama los nichos de mercado.

Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y equipamiento no han sido modernizados en los últimos diez años, o que los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o más años, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre otros, los siguientes indicadores:

• 1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los últimos tres (3) años.

• 2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el Pareto de mi empresa[11]en los últimos tres (3) años.

• 3. ¿Cómo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en proceso en los últimos tres años?

• 4. ¿Cómo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo período? y por último,

• 5. ¿Cómo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en los últimos tres años[12]O bien, dentro de la tendencia reciente, cómo ha evolucionado el EBITDA por trabajador, en ese mismo periodo?

Si además de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es hora de plantearme la pregunta ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque es habitual que los empresarios busquen la "calentura en las sabanas" cuando en realidad lo que está pasando no es otra cosa que el negocio en el que está, no es el negocio en el que debe estar.

El mercado suele hablarnos a través de señales como el aumento de inventarios, la disminución de las ventas o la iliquidez y no es común que entendamos estas señales que indican que "algo está pasando".

Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la "vista gorda" o simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su pequeñez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de mí. La evolución de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo más profundo de mi interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a mi vida como persona y como empresario[13]no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no sé para donde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de años; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de trabajar en equipo, sería un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatización de procesos, si yo creo que "todo eso es propio de la gran empresa" y que por lo tanto "no tengo nada qué hacer".

En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los empresarios acerca de la falta de liquidez y de la disminución gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos requerimientos mi primera reacción era la de decirle al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fácil endeudarse, lo difícil es pagar. Las repetidas crisis empresariales pero en particular la de los años 1998 a 2000, me dieron la razón. Las empresas que sobrevivieron fueron aquellas que habían manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, ¿a qué viene todo esto? Sencillamente a que el empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su empresa es la causa de sus males; sin embargo, mi experiencia me ha enseñado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las cosas no estén marchando bien en mi empresa, y no están marchando bien simplemente porque he perdido el norte de mi negocio.

La acumulación de inventarios terminados y en proceso, la caída de la productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en general, la pérdida de valor, son semáforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: ¿Estoy produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado demanda?

Pero hay algo más: ¿Estoy vendiendo a "mis precios" o a los de mi competencia? Es un lugar común oír decir a los empresarios que la competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores enemigos; sin embargo, es también muy común que los precios de los bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales de producción, si no a la percepción que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras, es muy común que los empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes preguntas:; ¿Sé cuanto cuestan mis bienes y servicios? ¿Cómo defino mis precios? ¿Mis precios son compatibles con los del mercado?

Mi intención no es hacer de este libro un extenso recetario de fórmulas que resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que no voy a profundizar en las metodologías para el costeo de los bienes o servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el más conocido y aceptado de los métodos de costeo actual es el llamado Costos ABC[14]

La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre otras, con la forma como se suele hacer "canibalismo de mercado". Una de las prácticas más comunes es la de pretender mantenerse en el mercado "quebrando los precios" como reacción a esa misma estrategia por parte de la competencia, especialmente cuando ésta es la gran empresa. Cada día es más común, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME con la gran empresa por una fracción del mercado que cada vez significa menos en función de su tamaño en nuestro país, pero ante todo de las oportunidades que ofrece la nueva dinámica del comercio internacional[15]

Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de tamaño mediano y pequeño, que participan del mismo tipo de mercado en el cual está su empresa.

La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia vía los precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la descapitalización y la pérdida de valor de las empresas, especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lógica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el límite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad[16]Esto es lo que yo llamaría una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que tomó la iniciativa de utilizarla.

El empresario de pequeña y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad no es más que un requisito legal que permite soportar los pagos de los compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histórico de lo que pasó en la empresa; de ahí se desprende la "inútil necesidad" de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al mercado.

Recuerdo en cierta ocasión en la cual estaba asesorando una empresa, que en la reunión para definir el plan de operación del año siguiente al tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al empresario: "Jefe usted no se preocupe por los costos, dígame cuanto quiere declarar y yo me encargo del resto". En ese momento entendí que la empresa estaba en manos de un "esbirro de la incompetencia"; pero lo más grave es que tiempo después pude confirmar que era un problema cultural de las empresas de menor tamaño.

Como conclusión creo que es inevitable el proceso de "destrucción creativa" del que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia[17]ha llegado el momento para las empresas de menor tamaño (y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta ahora y buscar respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y flexible, su transformación y modernización o, simplemente su desaparición.

Es muy posible que la iliquidez, el aumento de los inventarios y la consecuente disminución de las ventas, solo sean un aviso de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisión implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado, tales como: que tengo el mejor producto, que mi calidad es óptima y que lo que me pasa se debe a factores externos como el contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc.

Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las nuevas economías de escala como las de Brasil, China e India, se ha insistido, cuando la información existente lo permite, en acudir al establecimiento de barreras arancelarias o comerciales de carácter temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios, medidas antidumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agonía de las empresas que no comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a la pregunta ¿Cuál es mi negocio?

Como dijo Schumpeter[18]en el libro antes mencionado: "El capitalismo es un modelo en el cual lo nuevo está reemplazando las estructuras y métodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando nuevos elementos", lo sorprendente es que este gran pensador de la economía moderna lo dijo en el año de 1942.

Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este capítulo, respóndase las siguientes preguntas:

¿Cuál es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.

¿Por qué estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.

¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta, escríbala y discútala con su equipo cercano.

¿Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no, escríbala y discútala con su equipo cercano, pídales a ellos que escriban sus propias respuestas.

¿Estoy vendiendo a "mis precios" y no a los de mercado? Invite a su equipo cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qué es lo que realmente está haciendo.

¿Sé cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que establezca un modelo de costeo de productos.

¿Cómo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es la forma más adecuada, si considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar esa área.

¿Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? ¿Por qué?, ¿Por quiénes? ¿Qué tienen sus productos que no tienen los míos? Recuerde, escriba todas las respuestas.

CAPÍTULO II

Defina su mercado

¿Cómo hacer para que mi competencia no cuente?

Existen dos caminos para enfrentar la competencia:

• 1. Enfrentarla en una guerra de precios

• 2. Hacer que mi competencia no cuente.

Si la falta de una metodología de costeo puede llevar a que las empresas no puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en la estrategia perversa de "quebrar los precios" de manera tal que en el mediano plazo tenga que "salirse del negocio", no es menos cierto que la falta de conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa.

Es muy común, cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del mercado, que respondan con "mucha seguridad" que conocen su mercado y mas aún, que conocen su competencia; "¿cómo no conocerlo si llevo n años atendiendo mi clientela?" Pero al preguntarle por qué no ha crecido su negocio, la respuesta es "que la clientela que tenía ha dejado de serme fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios, con los cuales yo no puedo competir por mi calidad". Y, surge una vez más el espectro del precio y la calidad y yo me pregunto, ¿será que el mercado está tan deteriorado que solo importa el precio? o ¿será que ni el precio, ni la calidad satisfacen a los compradores?[19]; aceptando que esta última premisa es la que determina el comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio.

Hace un par de años, en cumplimiento de mis funciones visité a un empresario de la industria del mueble y al recorrer la planta me llamó la atención la gran cantidad de productos en proceso que tenía almacenados y le pregunté que cual era la razón a lo cual me respondió que "no podía competir en precios con los productos de baja calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies" Y añadió "mira mis muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan" Discutimos acerca de su mercado y de sus productos, pero además le comenté que el juego de escritorio (de diseño muy moderno) que tenía en mi oficina, lo había comprado en uno de esos almacenes y que me había ahorrado más del 30% del precio y que la calidad era excelente.

Y, al insistir en que describiera cuál era su mercado fue sorprendente ver cómo no solo el producto no había evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los mismos de los cinco últimos años.

Meses después tuve ocasión de conversar nuevamente con el empresario y observé que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva línea de muebles y accesorios para proyectos de construcción y que le estaba yendo de maravilla.

En un estudio que realicé para la Gobernación de Cundinamarca, por cuenta de la Presidencia Nacional de ACOPI[20]en el año 2000 fue sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de comercio, censados por el DANE para el estudio, atendían el mercado local; es decir, que el mercado para estas empresas no tenía un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeñaba su actividad comercial, la conclusión inicial era que el tamaño de los establecimientos (95% microempresas[21]condicionaban su comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayoría de las empresas PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que él.

Pero el problema no se queda ahí, no solo hay desconocimiento del mercado si no que esto conduce a que las PYME en su gran mayoría sean "vendedores pasivos" es decir no tienen una estrategia definida de mercado y reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda.

En casi todas las empresas PYME el área comercial está integrada por un jefe de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un vínculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio tiempo, que se limitan a "tomar pedidos".

El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de una gestión inteligente, ha llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir que su mejor canal de distribución son las góndolas de las grandes superficies (sueño de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o más bien trasladan una gran parte de su utilidad (casi toda) a este formato de comercialización en contra del cual no tengo nada, excepto por la forma como expolia al productor de un buen margen de su utilidad colocándolo en la cuerda floja del dilema: Vender o desaparecer.

El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestión comercial estratégica, acude a las grandes superficies, olvidando (¿?) que existe otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeños y medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de negociación más justa y con mayor margen de rentabilidad.

Pero, ¿qué debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un artículo reciente que se publicó en la página Web de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respondí a esa pregunta:

"Una de las más grandes debilidades de la PYME, está en las áreas de mercadeo y ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su acción en la producción, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos que necesita para la operación.

El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el área fuerte de este tamaño de empresas y he ahí que muchas de ellas caigan en el facilismo estratégico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las góndolas de las grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a través de este canal de comercialización.

Para Ricardo Fernández, especialista mexicano en Marketing, existen cuatro estrategias para el crecimiento de las empresas:

PENETRACIÓN DE MERCADO

Esta estrategia consiste en vender más producto al mismo mercado, con el objeto de aumentar su participación. Se recomienda a empresas que producen o venden productos o servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es decir, cuando se descubre que aún existen consumidores que necesitan el producto.

DESARROLLO DE MERCADO

En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados.

El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir o utilizar los servicios, además de los clientes actuales.

La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hábitos de compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarcó el mercado potencial.

Elegir la estrategia correcta

No es nada sencillo.

Cada opción depende

de las oportunidades que genera el mercado

DESARROLLO DE PRODUCTO

Consiste en generar nuevos artículos, productos o servicios, dirigidos al mercado actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar atractivos para los consumidores de su actual mercado.

Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTO

De todas, es la estrategia más temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos mercados con nuevos productos.

Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo.

La diversificación surge,

principalmente,

cuando la empresa detecta

una oportunidad de mercado

El éxito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicación y de las condiciones del mercado.

La diversificación puede ser concéntrica, es decir, desarrollando productos que utilicen la misma tecnología básica de producción; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o bien, puede ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente distintos.

La diversificación surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos.

Claro que las estrategias mencionadas "per sé", no funcionan, cada cambio de la estrategia comercial debe de ir acompañada de un cambio en la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo cual se logra con capacitación, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele presentarse cuando alguien siente amenazada su posición dentro de una empresa, que acomete cambios radicales.

QUINTA ESTRATEGIA[22]

Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansión de las empresas a través del MODELO DE FRANQUICIAS.

El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de las compañías apenas está aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el término franquicias ni siquiera existe en nuestra legislación comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras.

La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un método rápido y seguro de comercialización a través de la unión de dos partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotación y franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenómeno mundial, con apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de hacer negocios".

De todos modos, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable conocer los costos de los productos y el mercado al que van dirigidos, así como definir y documentar los procedimientos y posicionar una imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia.

Según un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados[23]en Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las cuales el 29,4% corresponde a moda y confecciones; el 13,2% a Comidas rápidas, restaurantes y bares; tiendas especializadas el 10,8%; servicios especializados 10,5%; calzado y artículos de cuero 4,1% (dice el informe que es un sector que viene en ascenso); educación 3%; servicios de automóviles 2,7%; panaderías y pastelerías 2,7%; joyerías y bisuterías 2,7% y heladerías 2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay una gran variedad de negocios franquiciados, si no que están creciendo a un ritmo del 30% anual.

Después de publicado el artículo comprendí que las anteriores estrategias pueden responder a la pregunta ¿qué hacer?, más no resuelve la pregunta ¿cómo hacerlo?, excepto aquellas franquicias que responden al qué y al cómo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus características, entonces ¿cómo hacerlo? ¿Cómo conocer el mercado? para responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una de amplia cobertura y la otra específica para el conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia de Mercados y al Benchmarking[24]

Para hacer inteligencia o análisis de mercados, existen herramientas tales como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI Bogotá Cundinamarca y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado externo; claro que además existe la posibilidad de hacer estudios directos y específicos para cada empresa, entonces se puede contratar a expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el apoyo de estudiantes y la guía de un tutor, se ejecute el proyecto.

El Benchmarking, es una metodología que no ha estado al alcance de las PYME, porque requiere una organización que muchas veces no está disponible en este tamaño de empresas; la ventaja de este método de estudio es que permite conocer una visión de cualquiera de las áreas de la empresa en la que se tenga interés o bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podría establecer un contacto directo con él, a fin de identificar sus necesidades específicas o bien, establecer lo que se llama el factor crítico de éxito (fce) en las empresas líderes o competidoras, así como la posibilidad de aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la empresa, que permitan dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinámico y también variable.