Gerencia efectiva de Pymes (página 4)

Soy un escéptico de los procesos de certificación "Per Se". He podido detectar, y esto puede parecer una gran faloria[77]que el efecto de la certificación en muchas empresas, se limita a la documentación de los procesos y no al cambio cultural que está implícito en ella; en otras palabras el efecto sobre la empresa es lo que se llama el efecto imitación, es decir que "lo hago porque otros lo han hecho" o porque tener el certificado, es un requisito para acceder a un mercado o negocio. Es lamentablemente común que los procesos de mejoramiento no vayan más allá de los informes de no conformidad.

Si reflexiona sobre todo lo que ha leído hasta ahora y procura aplicar los principios expresados, puede hacer de su empresa un paradigma de la organización centrada en la calidad. Calidad de la organización, calidad de los procesos y de la producción, calidad de los servicios de pre venta y post venta, etc., debidamente documentados. Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen, registrando los resultados para demostrar que se hicieron[78]

Tenga en cuenta que en la literatura administrativa, cuando se habla de sistemas de gestión, se hace referencia a los sistemas de calidad de la serie ISO (9000, 9001, 14000, 18000, 22000, etc.), Sin embargo, es bueno diferenciar el sistema de gestión de la certificación.

El sistema de gestión es el despertar hacia un nuevo paradigma cultural. La certificación es un trámite que le permite obtener una constancia de que cumplió un procedimiento. Claro que el uno y el otro se complementan; en cuanto a esta afirmación, mi recomendación es que solo se inicie el proceso de certificación si usted, sus socios y sus trabajadores están realmente comprometidos en lograr un cambio efectivo en la forma de hacer las cosas y en la forma como interactúan, reflejado todo esto en un sistema integrado de gestión.

Certificación de Producto[79]

Parte de la estrategia relacionada con la creación de un sistema de gestión, pasa por la certificación de los bienes o servicios que provee o fabrica la empresa y que se diferencia de la certificación de los procesos de la empresa.

La certificación de productos es una declaración de la conformidad de un producto específico, con respecto a lo establecido en un referencial, es decir una norma técnica, un reglamento o una especificación técnica, que establece los requisitos que debe cumplir dicho producto. Mediante este tipo de certificación, la empresa garantiza a sus clientes, consumidores o entidades del Estado, que el producto certificado cumple con los requisitos del referencial con el cual se otorga la certificación.

Existen varios tipos de certificación tales como certificación de muestra, certificación de lotes. Estos son declaraciones de cumplimiento de los requisitos de calidad de una muestra o de un lote y solo es válido para la muestra o lote que se certificó. Existe también la certificación anual, que es un sistema de certificación mediante el cual se expide constancia de conformidad de un producto con respecto a los requisitos establecidos, en un referencial e incluye ensayos sobre el producto y auditoria sobre el sistema de calidad, cuya vigencia es de un año.

En el caso de las empresas Pyme, mi recomendación es que se tome el camino de la certificación de productos, antes que el de certificación de la Calidad, que muchas veces es traumática y costosa; solo cuando la empresa haya cumplido con los principios mencionados, diría yo que estará lista para acometer el reto de la Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad.

Cómo crear un sistema de gestión

Para crear su sistema de gestión, proceda de la siguiente forma:

• Identifique los procesos relacionados con el llamado "Core Business" de su empresa (ver capítulo I). Tenga en cuenta que estos procesos no se deben delegar o contratar con terceros, son la razón de ser de su empresa y solo ella puede y debe ejecutarlos[80]

• Identifique los procesos de dirección que garantizan la toma de decisiones y la definición de los principios directrices.

• Clasifique los procesos de dirección.

• Identifique los procesos administrativos.

• Identifique los procesos de producción.

• Identifique cualquier otro proceso que adicione valor en la organización.

Proceda a documentarlos (en este punto es muy útil el apoyo de pasantes universitarios de las áreas de ingeniería industrial o administración).

La documentación de los diferentes procesos es indispensable para empezar a crear no solo cultura sino memoria empresarial, lo que no se escribe se olvida y la empresa que no tiene memoria documental, no tiene cultura empresarial.

Es usual oír decir que el principal valor de una empresa es el "know how" es decir el conocimiento necesario para hacer las cosas bien; sin embargo, también es muy común que ese conocimiento esté en la cabeza de personas que lo tienen en su memoria es lo que yo llamo un conocimiento "endógeno individual" que solo pertenece a cada persona y que no ha hecho tránsito hacia la comunidad, para convertirse en conocimiento "exógeno empresarial". El conocimiento "endógeno individual", nace y se queda en las personas y obviamente se va con ellas.

Solo el conocimiento "exógeno empresarial" debidamente documentado, y derramado sobre la organización, es el que perdura en las empresas y constituye la cultura y el know how.

El Mejoramiento Continuo[81]

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, quien afirmaba que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

Es evidente que las tendencias mundiales muestran cómo las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno.

La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo (Capítulo V).

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial; es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos, el conocimiento aplicado, la capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras, son indicadores de la relación intima entre conocimiento, el manejo racional de la información y el crecimiento empresarial (Capitulo IX).

Para llevar a cabo un proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo es decir que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, procurando ser más productivos y competitivos en el mercado en el cual compite la empresa; por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica, es muy probable que su empresa crezca dentro del mercado y llegue a convertirse en líder del sector.

La excelencia el objetivo final

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día; dicho proceso debe ser progresivo y continuo; debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles, así como a todas las personas, sin excepción. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para realizar transformaciones positivas que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y en equipos más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías requeridas por su empresa y que no son necesariamente tecnologías de punta (Capítulo XII).

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que defina con precisión lo esperado por los empleados, por los clientes y por los socios; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los miembros de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente que pueda aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa, para lo cual se requiere establecer claramente los estándares de calidad y los indicadores que faciliten el seguimiento y la medición del impacto que produzcan las transformaciones que se introduzcan en la empresa.

Para la implantación de una política de calidad, es necesario que los empleados tengan los conocimientos y las herramientas requeridas para conocer las exigencias de los clientes y de los procesos, para que de esta manera se puedan ofrecer productos o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de todos y cada uno de los actores (Capítulo II).

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, asimilando a la empresa a una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico, está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que el proceso de mejoramiento continuo se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad, y la empresa forma parte de ésta, razón por la cual es fundamental que se actúe bajo los principios de un código de ética (Capítulo XI); así mismo, en los procesos de transformación que demande el mejoramiento continuo, el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir y aceptar las transformaciones que la empresa requiera, en todos los procesos (Capítulo VIII).

Plan estratégico y Plan táctico

En el capítulo XII mencioné la importancia de tener un Plan estratégico y su consecuencia inmediata el Plan Táctico. Estos dos planes complementan el modelo de Gestión que le propongo establecer en su empresa, con el fin de convertirla en una empresa de Clase Internacional.

CAPÍTULO XIV

El plan de negocios, herramienta insustituible de las decisiones estratégicas

Al referirme a los temas de Visión de Futuro (Capítulo VI) y la V.I.A. (Capítulo XII), expuse la importancia de los planes estratégicos para garantizar la vigencia de las empresas; ahora, me refiero al Plan de Negocios, una herramienta más puntual, ya que es la única forma que tiene el empresario o quien quiera acometer un nuevo proyecto, de hacerlo con un margen alto de acierto.

Y al referirme a nuevos proyectos, estoy utilizando esta expresión como un genérico de cualquier decisión que debe tomar el empresario, desde la ampliación de la capacidad de producción, hasta los procesos de innovación, pasando por decisiones como el lanzamiento de un nuevo producto o la penetración de un nuevo mercado.

A continuación y en la tónica de todo el libro, presento una guía para la elaboración de un Plan de Negocios; ésta, como toda guía, es una serie de recomendaciones debidamente sistematizadas, pero simplemente indicativas y no una camisa de fuerza que se debe seguir para su elaboración. Lo que sí es una condición inevitable para la toma de decisiones es la necesidad de apoyarlas en un Plan de Negocios.

GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden convertirse en grandes fracasos, en inversiones improductivas y en expectativas no realizadas u olvidadas en el tiempo.

¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros.

El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

Alcances del Plan de Negocios

• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.

• Asegurarse que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.

• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.

• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.

• Servir de instrumento para la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

Componentes de un Plan de Negocios

PREGUNTAS CLAVE

Antes de iniciar cualquier trabajo específico, haga el siguiente ejercicio: Responda las siguientes preguntas y anote las respuestas, ellas serán las bases para el desarrollo del resto del documento:

• 1. Cuál es el objetivo que persigue al elaborar el Plan

• 2. Quiénes lo elaborarán

• 3. Cuál es el plazo para su elaboración

• 4. Cuál es el punto de partida (información del negocio actual, cuando se trate de un proyecto nuevo para la expansión de un negocio existente)

• 5. Cuáles son los supuestos que se van a utilizar para la elaboración del Plan, como por ejemplo: participación en el mercado; número de clientes; valor de los negocios que se esperan; recursos disponibles (que no son necesariamente los recursos necesarios para la ejecución del Plan de Negocios).

• 6. Cuáles son los productos o servicios que se ofrecerán y cuales los recursos físicos, humanos y tecnológicos de los que se dispone (que no son necesariamente los que se requieren para poner en marcha el Plan).

• 7. Cuáles son los factores de éxito que hacen del negocio, un negocio exitoso

• 8. Cuáles son los factores diferenciadores del negocio, que lo hacen distinto de otros.

• 9. Cuáles son las debilidades que se han hecho evidentes en el negocio actualmente.

• 10. Cuáles son las amenazas que han puesto en peligro el negocio actualmente (que no son necesariamente las amenazas que tienen que enfrentarse en la ejecución del Plan).

• 11. ¿Qué se conoce de la demanda? ¿Sabe quiénes son los consumidores; ¿Sabe cuántos son? ¿Sabe qué buscan esos consumidores? ¿Sabe qué participación del mercado se espera?

RESUMEN EJECUTIVO

Es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, que se ubica delante de la presentación. Debe describir de manera precisa y concisa el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

No debe ser demasiado extenso, máximo tres hojas, ya que su finalidad es que quien lo lea reciba la información básica necesaria para comprender el negocio que se le propone, lo cual lleva a que el lenguaje utilizado no debe ser demasiado técnico, pero tampoco demasiado primario; al redactarlo se debe tener en cuenta a quien va dirigido.

Se realiza al terminar el proyecto, aunque se pone al comienzo; son las primeras páginas que debe leer la(s) persona(s) a quien(es) va dirigido.

La mayor habilidad de quien elabora el Plan de Negocios, es poder concretar en muy pocas palabras la esencia del negocio que plantea.

INTRODUCCIÓN

La introducción es el resumen general del Plan, diferente del Resumen Ejecutivo, ya que debe redactarse de forma que dé una visión completa del contenido del Plan, extrayendo de él algunas cifras significativas.

Se recomienda que contenga, por lo menos, la siguiente información:

¿Cuál es el negocio?

Quiénes presentarán el Plan

Cuáles son la misión y la visión de la empresa y del proyecto (deben coincidir en términos generales)

Fecha de presentación y plazo para la elaboración y presentación.

Responsables de la ejecución

Alcance y enfoque del negocio o proyecto objeto del Plan.

Objetivos y metas

Características del producto o servicio.

ANÁLISIS DE MERCADO

No se concibe proyecto alguno sin que se conozca el mercado objetivo que se quiere afectar o alcanzar, por esa razón es preciso hacer un estudio lo más detallado posible del mercado objetivo.

Para hacerlo se puede recurrir a las técnicas conocidas como Inteligencia de mercados o el benchmarking (estudio comparativo).

El análisis que se haga debe permitir conocer, por lo menos la siguiente información:

Conocer la oferta, (cuál es la competencia y cuáles son los productos similares o sucedáneos existentes en el mercado)

Conocer la demanda, (quiénes son y qué esperan los clientes potenciales)

• Comportamiento histórico del mercado

• Tratar de identificar las necesidades insatisfechas del mercado;

• Identificar la población objetivo y los precios que estarían dispuestos a pagar por el producto o servicio.

• Cómo está conformado el mercado, con el fin de poder segmentarlo e identificar nichos.

Fuentes documentales: DANE, oficinas de planeación departamentales o municipales; POTs; revistas o boletines especializados; estudios sectoriales; Planes de desarrollo nacional, municipal o departamental.

Fuentes directas: Investigación de mercado (para esta clase de trabajo, es muy útil recurrir a estudiantes de universidades que tengan programas de mercadeo y de pasantías o de prácticas empresariales).

ANÁLISIS DOFA

Este análisis se debe hacer sobre la empresa en operación, cuando los proyectos se acometen en una empresa en funcionamiento o de manera prospectiva, cuando se trate de proyectos completamente nuevos tomando como base las características del proyecto objeto del Plan.

El análisis se debe hacer con dos enfoques: uno interno que permite identificar fortalezas y debilidades y otro externo que identificará las oportunidades y amenazas.

El análisis interno se debe hacer, entre otras, sobre la calidad y cantidad de los recursos disponibles; sobre la calidad y cantidad de los productos y servicios ofrecidos; las características o diferenciadores de los productos o servicios; Capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes; clima organizacional y capacidad del recurso humano; capacidad tecnológica y de asistencia técnica para el servicio post-venta; seguridad y transparencia contractual.

No obstante lo anterior, ese es un listado de áreas recomendadas que deben ser complementadas o reemplazadas por las que realmente sean estratégicas para la empresa y permitan determinar sus fortalezas y debilidades.

El análisis externo, puede contemplar, entre otras, los siguientes criterios o factores: Principales competidores; Tendencias del mercado; regulaciones y reglamentaciones; impacto de la globalización sobre el mercado y los bienes y servicios que se ofrecen o se pretende ofrecer, en especial las amenazas derivadas del ingreso de nuevas empresas al mercado con productos o servicios similares.

La anotación al final del párrafo anterior es válida también para éste.

METAS PROPUESTAS

Conocido el mercado y terminado el análisis DOFA, es procedente
determinar las metas que se pretende alcanzar, las cuales deben ser fijadas
en unidades y en valores, tomando como referente la participación deseada
en el mercado, para lo cual es indispensable el análisis de tendencia
y el comportamiento esperado del sector.

Fijar las metas en función de la participación en el mercado,
permite un mejor control de los resultados, ya que si se establece como meta
un porcentaje de crecimiento (en cantidad o valor) NO SE PUEDE SABER A CIENCIA
CIERTA, SI SE ESTÁ CRECIENDO O NO. Es usual que se presenten informes
positivos de crecimiento atados al cumplimiento de metas, cuando lo que realmente
ha sucedido es que se ha perdido participación en el mercado, porque
se creció menos que éste.

Las Metas además de permitir el control sobre los resultados,
es el punto de partida para determinar los ingresos probables.

PRESUPUESTOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS

Veamos dos instrumentos fundamentales para conocer el comportamiento esperado del proyecto:

• El Presupuesto

• El Flujo de Efectivo

Las otras herramientas tales como los balances proyectados, el estado de fuentes y usos y los estados de variación del capital de trabajo y del patrimonio, si bien son tradicionalmente utilizados, en mi concepto, son instrumentos que miden el comportamiento histórico, sobre el cual es poco lo que podemos influir.

Como ya se dijo el flujo de efectivo es un cálculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un período previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.

El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuándo y cuánto espera usted recaudar por la gestión misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuándo y cuánto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misión y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operación). Entre los primeros están las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperación de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, así como los préstamos de cualquier índole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la sección de gastos tendrá que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operación de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuación debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no están directamente relacionados con la operación, tales como: servicios públicos, comunicaciones, comisiones e intereses por préstamos u operaciones bancarias. De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qué cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclúyalas. No incluya las cuotas de amortización de los créditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitirá pagar o no, los créditos con entidades financieras. Claro que para usted es más fácil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.

El presupuesto, por el contrario, es la valoración prevista de todos los gastos e inversiones que se pretende hacer en un período determinado. Tanto los unos (gastos) como los otros (inversiones) comprenden los ingresos y gastos totales de la empresa (efectivo y no efectivo, como las depreciaciones, las amortizaciones y la provisiones); esta característica es un diferenciador entre el flujo de efectivo y el presupuesto.

Un presupuesto se puede elaborar a partir del comportamiento histórico de la empresa, mediante el uso de las fórmulas matemáticas usuales para la proyección de series históricas y análisis de tendencias (promedios variables, línea recta, etc.) O bien, aplicando el concepto de presupuesto base cero (es decir sin tener en cuenta ni tendencias, ni comportamientos históricos). En este caso el punto de partida para los ingresos son las metas proyectadas para los períodos del Plan, en tanto que los gastos se tratan a partir de una estructura de costos predefinida y del margen de utilidad proyectado[82]

EVALUACIÓN TÉCNICO ECONÓMICA [83]

La evaluación técnica está dada por el resultado del estudio de mercado y del análisis DOFA, En tanto que la evaluación económica, difiere si lo que se evalúa es un proyecto de inversión o, como es nuestro caso, alternativas operacionales. Mientras que el único objetivo en la evaluación económica y financiera de un proyecto de inversión es comprobar que el inversionistas, el cual tiene ánimo de lucro, logre su propósito de obtener un beneficio económico como resultado de "prestar o involucrar" su dinero en el proyecto en lugar de hacerlo a la tasa de oportunidad, en otra alternativa financiera, es decir que se busca optimizar y maximizar los recursos, en la evaluación de las alternativas operacionales lo que se busca es minimizar los costos o desembolsos

Generalmente, lo que se suele presentar es un dilema financiero determinado por la incertidumbre de tomar la decisión de invertir en una u otra opción de las que hemos previamente definido, por ejemplo: Invertir en la compra de una máquina o equipo A, frente a la de invertir en la compra de una máquina o equipo B.

Para la aplicación de las fórmulas matemáticas que permiten resolver las incertidumbres que generan las opciones de inversión o las alternativas operacionales, se utiliza lo que se denomina el costo de oportunidad o tasa de interés de oportunidad la cual es diferente para el inversionista que para la empresa.

La tasa de oportunidad para el inversionista, es la que define una rentabilidad mínima equivalente a la tasa máxima de mercado más un factor de riesgo implícito en la inversión, definida por un período igual a la duración u horizonte del proyecto o vida útil de la máquina o equipo que se pretende adquirir.

La tasa de oportunidad para la empresa, es igual al costo de capital promedio ponderado; es decir, la capacidad de generar una utilidad operativa o flujo de caja libre, que permita cubrir el costo de la financiación con terceros (pasivos), de manera que el remanente permita satisfacer las expectativas financieras de los dueños ahora y en el futuro.

Así mismo se utilizan criterios o aplicaciones matemáticas tales como la Tasa Interna de Retorno (TIR) o sea la tasa de rentabilidad real o exacta que una inversión ofrece al inversionista[84]el Valor Presente Neto, el cual se define como el valor medido en dinero de hoy de todos los ingresos y egresos presentes y futuros que constituyen el proyecto[85]

El uso de la TIR nos permite las siguientes afirmaciones: Si la TIR es mayor que la Tasa de Oportunidad, el proyecto es favorable; en caso contrario, la inversión es inconveniente.

La complejidad de estos cálculos, como ya lo dije, puede sobrepasar la capacidad del emprendedor o empresario, lo cual implicaría la necesidad de acudir a un experto en el tema para poder realizar los cálculos necesarios.

Recuerde que este libro es una guía y no un manual de procedimientos.

Un homenaje al amor de mi esposa y de mis hijos, especialmente de mi hija Yamile; sin su apoyo y comprensión este libro no habría sido posible,

Agradecimiento: A mi gran amigo Carlos Vivas,

quien enriqueció la calidad de este libro

José David Lamk Valencia

Autor:

Jose David Lamk Valencia

[1] Robert Kaplan y David Norton.

[2] Hablo de mundializaci?n por que es un concepto m?s amplio que cubre la globalizaci?n de las econom?as, la apertura de mercados y la internacionalizaci?n de las empresas.

[3] Micro y peque?a empresa.

[4] En el caso de empresas existentes, el Plan de Negocios debe ser un Plan de desarrollo de la empresa.

[5] En el caso de empresas existentes, la Investigaci?n de Mercados debe ser un Plan de Mercadeo.

[6] N?cleo o coraz?n del negocio.

[7] Peter Drucker, el gur? de la administraci?n moderna muerto recientemente, afirmaba que esta es una de las tres preguntas clave que se debe hacer un empresario.

[8] Tratados de Libre Comercio.

[9] Seg?n datos a Diciembre de 2005, en USA las ventas por Internet llegaron a US $30.000 millones.

[10] Juan Alfredo Pinto, Presidente Nacional de ACOPI, lo llama MERCADOS DE ENSUE?O

[11] El 20% de los bienes que produzco y que constituyen el 80% de mis ventas.

[12] El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ?ndice de producci?n real con un ?ndice de horas de trabajo:
IPR
IPL = ———– En donde, IPL es ?ndice de productividad; IPR, es ?ndice de producci?n real y IHT, es ?ndice de
IHT horas de trabajo en el sector.

[13] Todo empresario debe tener su PLAN DE VIDA.

[14] ??QU? ES ABC?
El ABC (siglas en ingl?s de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll? como herramienta pr?ctica para resolver un problema que se le presenta a la mayor?a de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funci?n de valoraci?n de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gesti?n interna.
El modelo de costo ABC? es un modelo que se basa en la agrupaci?n, en centros de costos que conforman una secuencia, del valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en la gerencia, de forma adecuada, de las actividades que causan costos y que se relacionan a trav?s de su consumo con el costo de los productos. Lo m?s importante es conocer la generaci?n de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no a?adan valor.
?Qu? es y qu? objetivos persigue el ABC/M?
Se podr?a afirmar que es un sistema de gesti?n "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizaci?n, que est?n consumiendo los recursos disponibles y que por lo tanto incorporan o imputan costos a los procesos.
Las caracter?sticas que definen este sistema son:
Es un sistema de gesti?n "integral", del que se puede obtener informaci?n de medidas financieras y no financieras que permiten una gesti?n ?ptima de la estructura de costos.
Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporaci?n al proceso, con una visi?n de conjunto.
Proporciona herramientas de valoraci?n objetivas para imputar los costos a los procesos.

[15] M?s que competencia la Gran Empresa puede ser una oportunidad de mercado para las PYME a trav?s de mecanismos de subcontrataci?n, que se estudiar?n en pr?ximos cap?tulos.

[16] Se dice que una empresa no es viable cuando produce p?rdidas operacionales.

[17] 1942

[18] Joseph Alois Schumpeter (1893-1950) Economista de origen austriaco nacionalizado en USA, uno de los m?s prestigiosos e influyentes economistas del Siglo XX.

[19] George Chetochine, gur? de los establecimientos comerciales en el ?mbito mundial afirm? lo siguiente en el marco de GONDOLA 2005: ?Los Hipermercado tienden a desaparecer porque la gente quiere tiendas m?s especializadas?. este proceso ir? de la mano de una revoluci?n en el mercadeo de los productos para fomentar la demanda que no depender? de las marcas o de los precios sino de otros factores?. Los precios ya no ser?n los determinantes, entrar en una guerra de precios ser?a un suicidio?.

[20] ACOPI, Asociaci?n Colombiana de Medianas y Peque?as Empresas.

[21] Definidas seg?n la Ley 905 de 2004, como actividad con menos de diez trabajadores y activos totales hasta de 500 SMMLV.

[22] ANTECEDENTES: El CONTRATO DE FRANQUICIA tal y como se conoce en la actualidad, es un fen?meno relativamente nuevo. Aunque hist?ricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la prestaci?n de servicios p?blicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios.
El desarrollo del concepto de franquicias se remonta al siglo XII. Sin embargo, existen dos ?pocas muy marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema comercial y de negocios: la primera, a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros d?as.
2.1.1 Antecedentes en la Edad Media. El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, ?poca en la cual un soberano otorgaba o conced?a un privilegio a sus s?bditos, quienes en virtud del mismo pod?an realizar actividades tales como la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino. Tales autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el t?rmino "franc". As? mismo en Francia, las ciudades con "cartas francas" eran aquellas que ten?an privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o autonom?as, tales como la dispensa permanente de pagar tributos al Rey o al se?or de la regi?n.
Igualmente en esa ?poca la Iglesia Cat?lica conced?a, a ciertos se?ores de tierras, autorizaciones para que actuaran en su nombre, en la recolecci?n de los diezmos debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera para ellos a t?tulo de comisi?n y el resto para el Papa.
2.1.2 El inicio de la Franquicia en la ?poca Moderna. El primer antecedente de franquicia en los Estados Unidos fue probablemente el otorgamiento a particulares, por v?a legislativa para la explotaci?n de algunos servicios p?blicos o "public utilities" como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos.
Aunque el otorgamiento de estos derechos implicaba vigilancia administrativa sobre la operaci?n de los servicios, el derecho exclusivo de explotaci?n permit?a a los particulares obtener significativas ganancias.
De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para desarrollar la prestaci?n de esos servicios de una manera r?pida y sin la utilizaci?n de dineros o fondos p?blicos.
2.1.3 Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos durante la d?cada de 1850 a 1860, la Singer Sewing Machine Company resolvi? cambiar su estructura b?sica de funcionamiento, estableciendo una red de concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba una participaci?n por el derecho a distribuir sus m?quinas de coser en territorios espec?ficos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de numerosos vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan solo por diez a?os, haciendo a Singer una de las marcas mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembr? las bases del actual sistema de franquicias, habiendo sido ?sta, una Franquicia de Producto y Marca, dando origen a los elaborados sistemas de franquicias con que contamos actualmente.
No obstante lo anterior, la utilizaci?n masiva del sistema de franquicias por el sector privado comenz? en Norteam?rica en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesi?n, como forma de expansi?n de las actividades de los industriales del norte en colaboraci?n con viajeros y comerciantes del sur y oeste.
Tal es el caso de las compa??as manufactureras que en ausencia de capital y de personal capacitado para desarrollar y operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de distribuci?n a comerciantes independientes.
En 1898, la General Motors adopt? un sistema similar, ya que no contaba con los recursos para abrir puntos de comercializaci?n propios, vi?ndose en la necesidad de otorgar concesiones, sistema exitosamente utilizado en la industria automotriz de hoy en d?a. Las compa??as petroleras y de autopartes siguieron el ejemplo de las dos anteriores, logrando con este sistema expandir la distribuci?n de sus productos, sin capital ni riesgos propios.
En esta misma ?poca la industria de gaseosas comenz? a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este caso, una embotelladora (franquiciado) recib?a el concentrado, o el derecho a producir el concentrado, mediante la utilizaci?n de una f?rmula, junto con el derecho a producir las gaseosas, identificadas con la marca del franquiciador y distribuirlas en un ?rea exclusiva.
Por su parte, el franquiciador realizaba la publicidad, el mercadeo y otros servicios de apoyo, exigi?ndole al franquiciado la producci?n de las gaseosas, obviamente bajo estrictos criterios de calidad previamente definidos.
En 1899, mediante la utilizaci?n de este sistema, la empresa Coca-Cola se convirti? en la primera embotelladora del mundo. Para esa ?poca, Coca-Cola operaba directamente sus fuentes de soda donde expend?an su producto. Sin embargo, algunos inversionistas lograron convencer a la firma para que les otorgara el derecho a proveerse, por parte de Coca-Cola, del concentrado necesario para embotellar la bebida en las instalaciones del franquiciado, quien se encargar?a de distribuirla a nivel regional. El franquiciado, absorb?a as? el 100% del costo de instalaci?n se encargaba de su manejo, a cambio de recibir el concentrado necesario para el producto y el apoyo publicitario centralizado.
Conforme crec?a la demanda del producto, los franquiciados de Coca-Cola vendieron a su vez franquicias a otros. De esta manera, subfranquiciaron el negocio, de forma que adquir?an de Coca-Cola el concentrado que luego, con un sobreprecio, revend?an a sus subfranquiciatarios. De este modo suplieron la falta de recursos y de habilidad administrativa necesarios para llegar directamente a todo el mercado nacional.
Hacia 1929, el primer ensayo de la General Motors fue seguido por otras compa??as del sector automotriz que buscaba evitar la aplicaci?n de las leyes antimonopolio que prohib?an la integraci?n vertical de los vendedores con los fabricantes de autom?viles. En ese a?o, la general Motors perfecciono su pol?tica inicial y dise?o un contrato que asociaba con mas libertad a revendedores, constituyendo as? el primer modelo de contrato de franquicia en los Estados Unidos.
En 1921, la empresa Hertz Rent a Car resolvi? ampliar su red de distribuci?n a trav?s de concesiones similares a las franquicias, siendo hoy, entre otras, l?der mundial en el servicio de arrendamiento de veh?culos, con mas de 370 franquicias otorgadas y 1076 puntos de operaci?n de servicios.
Paralelamente en Francia, en ese mismo a?o, la f?brica de lanas "La Lainiere de Roubaix" trataba de asegurar salidas comerciales para la producci?n de una nueva planta y para tal efecto, se asocio con un n?mero de detallistas independientes ligados por un contrato que les garantizaba la exclusividad de la marca en un sector geogr?fico determinado.
Por la importancia de estos hechos, ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultanea, es que muchos expertos en el tema sit?an en 1929 el nacimiento del sistema de franquicias.
El tema de las franquicias se convirti? en un objetivo estrat?gico de ACOPI BOGOT? ? CUNDINAMARCA, raz?n que llev? a las directivas a organizar y realizar EXPOFRANQUICIAS, evento que se repetir? anualmente.
Recientemente ICONTEC aprob? la Gu?a #126 que establece los principios generales para la fase precontractual de las Franquicias en Colombia?.

[23] Empresa Multinacional Espa?ola.

[24] Metodolog?a dise?ada por la Corporaci?n Xerox en 1982 con el nombre de Benchmarking Competitivo, como un proceso para entender a los competidores y no competidores, separando los m?todos comunes en funciones similares.

[25] ? Es un cliente con una relaci?n creciente, est?tica o decreciente?

[26] Segmentar es dividir el mercado de acuerdo con un perfil o caracter?stica dominante (edad, nivel de ingresos, zona geogr?fica, etc.)

[27] M?todo aplicable solo a empresas que tengan una estrategia de mercadeo electr?nico (Portal o P?gina Web).

[28] Es la suma de la totalidad de los pedidos facturados + los dejados de facturar por falta de producci?n + los pedidos sin despachar cancelados por el cliente, en un trimestre, semestre o a?o o en un per?odo m?s larga.

[29] Destruir mercados, quebrando precios.

[30] Este es un concepto que difiere del de crecimiento continuo ya que ?ste, no es siempre la mejor opci?n.

[31] Debe ser susceptible de cambios y ajustes.

[32] Basado en un art?culo elaborado por el Lic. Juan Jos? Bertomoni, para lo cual consult? a: Stephen Covey: Liderazgo Centrado en Principios; Primero lo primero y Los 7 h?bitos del gerente efectivo, entre otros autores.

[33] PIB Producto Interno Bruto, que es igual al total de la producci?n de un pa?s, a precios corrientes.

[34] La aparici?n de este nuevo tipo de persona, est? ?ntimamente ligada al acceso a las TICs y al grado de inclusi?n social.

[35] Agencia colombiana de Promoci?n de Exportaciones.

[36] Programa dise?ado por Proexport, para apoyar las exportaciones de las Pyme colombianas.

[37] Tecnolog?as de informaci?n y comunicaciones

[38] Unidad b?sica de informaci?n compuesta por dos d?gitos un cero (No) y un Uno (S?).

[39] Equivale a un mill?n de ciclos. Velocidad con la que trabajan los procesadores de los computadores.

[40] Profesor de la Facultad de Administraci?n de la Universidad de los Andes, calificada de acuerdo con el resultado de los CAES como la primera de Colombia.

[41] Idem.

[42] Rafael Vesga, profesor Facultad de Administraci?n de la Universidad de los Andes.

[43] Citado por Rafael Vesga, en su art?culo Visi?n, estrategia, ejecuci?n, Revista Dinero Management, 2006.

[44] Michael Porter puso de relieve en su libro ?Estrategia Competitiva?, publicado a mediados de los a?os ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de ?diamante?
Los principales elementos del modelo responden a una l?gica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de:
La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovaci?n y la inversi?n privada. Se dar? una rivalidad relativamente alta en el mercado.
Los factores de producci?n; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializaci?n.
Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales.
Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros.
Etapas de la competitividad:
La evoluci?n de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. ?sta discurre desde el nivel m?s bajo, en orden creciente, hasta ?l m?s alto grado:
? Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja.
? Etapa aceptable, nivel regular de competitividad.
? Etapa superior, buen nivel de competitividad.
? Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.
En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, act?a seg?n las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus due?os, la aplicaci?n de los principios de competitividad es pr?cticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando m?s bien por intuici?n a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad cont?ndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del p?blico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizaci?n y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovaci?n que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atenci?n a los siete principios de competitividad, da mayor ?nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generaci?n de tecnolog?a directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de ?leitbild? o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dem?s se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizaci?n vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicci?n de ellos. Est?n en la posibilidad de compartir su tecnolog?a directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposici?n por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posici?n actual.
La situaci?n de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas b?sicas: Los competidores del sector – Las relaciones con los proveedores.? La aparici?n de productos sustitutivos – Las relaciones con los clientes potenciales – La aparici?n de competidores potenciales.
Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en ?l, la organizaci?n deber? tener varias ventajas competitivas para sobrevivir. ?stas tambi?n son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores (marketing relacional) elevan la competitividad del grupo.

[45] ?ltimamente ha surgido un nuevo concepto sobre la productividad y es el que se relaciona con el Ebitda x Trabajador (promedio de trabajadores en el periodo calculado).

[46] IPR (?ndice de Producci?n Real), es el n?mero de unidades producidas vendibles.

[47] IHT (?ndice de horas trabajadas), es el n?mero total de horas efectivamente trabajadas, descontando paros, ausencias, incapacidades, etc.

[48] INDICE DE VALOR AGREGADO, es igual a los pagos en efectivo o en especie, que se hace a los trabajadores en un per?odo de tiempo, m?s el excedente bruto de operaci?n, es decir lo que se paga por concepto de Intereses y Comisiones + Impuestos pagados al Estado + Impuestos a la n?mina (SENA, ICBF, CAJAS DE COMNENSACI?N FAMILIAR) + las utilidades.

[49] Valor agregado, es igual a los sueldos y salarios + el excedente bruto de operaci?n, el cual se define como la suma de las utilidades de los empresarios + los intereses y comisiones pagados + los impuestos pagados al estado + los impuestos a la n?mina. Los sueldos y salarios seg?n la metodolog?a de la ONUDI incluye solamente los pagos hechos a los trabajadores, durante el a?o, en efectivo y en especie incluyendo las contribuciones que el empleador paga por cuenta del trabajador.

[50] La cadena de valor est? conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado (VA) y por los m?rgenes que estas aportan. Se distinguen, por lo general, tras actividades: Actividades primarias; actividades de soporte y el margen.

[51] El an?lisis inverso, es una metodolog?a que consiste en descomponer los procesos que integran una actividad o cadena de valor (producci?n, Mercadeo, log?stica, etc.) y a partir del ?ltimo proceso llegar al primero, identificando en cada uno los costos en que se incurren y el margen de contribuci?n.

[52] Los indicadores tienen que ver con las mejoras o acciones que se emprendan para mejorar la productividad.

[53] Teor?a del Capital Humano Gary Becker, 1964.

[54] Estos grupos son los mismos que usted ha tenido que integrar para aplicar algunos de los principios propuestos.

[55] Concepto utilizado por David Mcclelland, hace unos 30 a?os.

[56] Diferencia abismal seria una relaci?n de 1 a 30 o 40 entre el salario del trabajador de planta y el ejecutivo.

[57] Carlos Le?n Universidad de la Sabana – Alerta Contratos en la V?a, revista Dinero #253 –

[58] Hay empresas en las que no se castiga la cartera incobrable por el efecto que tiene en su P & G; sin embargo, es una pr?ctica que puede producir consecuencias indeseables al sobre valuar el flujo de efectivo.

[59] Tics, Tecnolog?a de la informaci?n y las comunicaciones.

[60] Mar?a Roc?o Arango, An?bal Ben?tez P. para Caja de Herramientas de Portafolio.

[61] Cohecho, delito consistente en sobornar a un juez o a un funcionario p?blico en ejercicio de sus funciones o en la aceptaci?n del soborno por parte de aquellos-

[62] Transparencia por Colombia.

[63] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.

[64] Los valores tienen polaridad, en cuanto a que son positivos y negativos y jerarqu?a en cuanto son superiores o inferiores. Se puede definir como el alcance de la significaci?n o importancia de una cosa, acci?n, palabra o frase.

[65] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.

[66] Cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Loa valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqu?a en cuanto son superiores o inferiores.

[67] Las debilidades y las amenazas son los factores cr?ticos negativos, que amenazan la competitividad de su empresa.

[68] Estos est?mulos no tienen que ser exclusivamente monetarios; el reconocimiento y el fortalecimiento de los grupos es un buen est?mulo, crear concursos para estimular la competencia, tambi?n da buen resultado, los premios pueden ser viajes o cursos de capacitaci?n. De todas formas piense en una bonificaci?n por resultados a fin de a?o.

[69] Las fortalezas y las oportunidades son los factores cr?ticos positivos, que le permiten ser competitivo.

[70] Sistema Nacional de Innovaci?n, Nuevo escenario de la Competitividad, p?g. 30.

[71] Idem.

[72] Marlene Cardona Acevedo, para Caja de Herramientas para PYMES de Portafolio.

[73] UNIDADES SECTORIALES: Grupos De empresas pertenecientes a un mismo sector o rama de actividad, que se asocian de manera informal, para buscar soluciones comunes a problemas comunes del sector o rama a la cual pertenecen; GRUPOS EMPRESARIALES: agrupaci?n De empresas que han identificado intereses en com?n, pertenecientes a una misma rama industrial, que trabajan en conjunto para solucionar problemas de la rama a la que pertenecen; PRODES: Grupos de empresas pertenecientes a una misma rama industrial y que trabajan en com?n para solucionar problemas en com?n de las empresas asociadas; Aglomeraci?n de empresas pertenecientes a un mismo sector, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, concentradas en una misma ?rea geogr?fica y que ejecutan varias etapas del proceso productivo. Se conocen tambi?n con el nombre de Agrupamientos empresariales o Cl?steres. Funcionan de dos maneras, una como grupos de empresas PYME vinculadas a los procesos de producci?n de Gran Empresa a trav?s de programas de proveedores o subcontrataci?n y otras que se complementan entre ellas a trav?s de procesos de agregaci?n de valor entre ellas.

[74] Si usted desea profundizar en el tema le recomiendo que lea el trabajo de Zoilo Pallares, Asociatividad Empresarial, Estrategia para la Competitividad, Fondo Editorial Nueva Empresa, Mayo 2003. En el mercado existe tambi?n trabajos de Michael Porter sobre Cl?steres y el cap?tulo 18 de Caja de HERRAMIENTAS PARA PYME de Portafolio.

[75] Noorad, fue el fundador de Novell, compa??a de software.

[76] Barry J. Nalebuff y Adam M. Branderburge

[77] Cuento, f?bula, mentira.

[78] Sistemas de gesti?n de calidad, Serie NTC-ISO 9000 Ministerio de Desarrollo, 2002.

[79] Definici?n ICONTEC

[80] Usted puede contratar los servicios de apoyo, pero no el proceso principal de su empresa.

[81] Jos? Orlando Morera Cruz, para Gestiopolis.

[82]

[83] Consecuente con la metodolog?a desarrollada y teniendo en cuenta la complejidad de la aplicaci?n de funciones matem?ticas en la soluci?n de problemas de inversi?n, solo me limito a enunciar los m?todos. Quien quiera profundizar en estos, debe consultar tratados sobre l tema de la evaluaci?n de proyectos de inversi?n.

[84] Matem?ticas de Domingo a Domingo, C.P. Carlos Vivas G. P?g.122

[85] Idem. P?g. 132.