- Concepto de Calidad
- Importancia de la calidad
- Objetivos de la calidad
- Principios de la calidad
- Requisitos para lograr la
calidad - Filosofías de calidad
- Bibliografía
Concepto de
Calidad
W. Edwards
Deming[1]
"Calidad es traducir las necesidades
futuras de los usuarios en características medibles, solo
así un producto puede ser diseñado y fabricado para
dar satisfacción a un precio que el cliente pagará;
la calidad puede estar definida solamente en términos del
agente".
Joseph M.
Juran[2]
"La palabra calidad tiene múltiples
significados. Dos de ellos son los más
representativos.
La calidad consiste en aquellas
características de producto que se basan en las
necesidades del cliente y que por eso brindan
satisfacción del producto.Calidad consiste en libertad
después de las deficiencias".
Kaoru Ishikawa[3]
"De manera somera calidad significa calidad
del producto. Más específico, calidad es calidad
del trabajo, calidad del servicio, calidad de la
información, calidad de proceso, calidad de la gente,
calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc."
Philip B.
Crosby[4]
"Calidad es conformidad con los
requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben
ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de
calidad".
En resumen, podemos decir que calidad
es:
Cumplir con los requerimientos que necesita
el cliente con un mínimo de errores y defectos.
Importancia de la
calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la
calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae
como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia
de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga
Dávila[5]la importancia de la calidad se
traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor
manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los
clientes, como pueden ser: la reducción de costos,
presencia y permanencia en el mercado y la generación de
empleos.
Reducción de costos.
Automáticamente los costos se
reducen ya que la organización tendrá menos
reprocesos, con esto, las piezas que se desechaban, ahora
serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver
a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la
producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los
podrán utilizar para innovar nuevos productos o mejorar
sus sistemas de producción, también ocasionando un
ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.
Disminución en los
precios.
Como consecuencia en la reducción de
costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la
reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y
por el menor desgaste humano, la productividad aumenta
considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser
menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la
competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores
y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la
marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o
servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente
en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes
mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en
el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
Generación de
empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio
competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple
íntegramente con uno de los objetivos de la
empresa.
Objetivos de la
calidad
Los objetivos de la calidad puede ser
vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca
la completa satisfacción del cliente para diferentes
fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima
productividad por parte de los miembros de la empresa que genere
mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para
permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente
convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el
motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de las
expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga
Dávila[6]lo establece de la siguiente
manera: "Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo?.
Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio.
¿Hasta dónde?. Hasta donde la acción tomada
ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el
limite".
Principios de la
calidad
Jesús Alberto Viveros
Pérez[7]nos dice que la calidad se
establece por 13 principios:
Hacer bien las cosas desde la primera
vez.Satisfacer las necesidades del cliente
(tanto externo como interno ampliamente)Buscar soluciones y no estar
justificando errores.Ser optimista a ultranza.
Tener buen trato con los
demás.Ser oportuno en el cumplimiento de las
tareas.Ser puntual.
Colaborar con amabilidad con sus
compañeros de equipo de trabajo.Aprender a reconocer nuestros errores y
procurar enmendarlos.Ser humilde para aprender y
enseñar a otros.Ser ordenado y organizado con las
herramientas y equipo de trabajo.Ser responsable y generar confianza en
los demás.Simplificar lo complicado,
desburocratizando procesos,
Todo lo anterior nos lleva a un producto o
servicio con calidad, al tener más calidad se puede vender
más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se
genera más utilidad, que es uno de los objetivos
principales de todas las empresas.
Requisitos para
lograr la calidad
Cuauhtémoc Anda
Gutiérrez[8]nos manifiesta que en una
organización encaminada hacia la calidad, se deben tomar
en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:
Se debe ser constante en el
propósito de mejorar el servicio y el
producto.Al estar en una nueva era
económica, estamos obligados a ser más
competentes.El servicio o producto desde su inicio
debe hacerse con calidad.El precio de los productos debe estar
en relación con la calidad de los mismos.Se debe mejorar constantemente el
sistema de producción y de servicio, para mejorar la
calidad y la productividad para abatir así los
costos.Hay que establecer métodos
modernos de capacitación y entrenamiento.Se debe procurar administrar con una
gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a
mejorar su propio desempeño.Se debe crear un ambiente que propicie
la seguridad en el desempeño personal.Deben eliminarse las barreras
interdepartamentales.A los trabajadores en lugar de metas
numéricas se les debe trazar una ruta a seguir para
mejorar la calidad y la productividad.El trabajador debe sentirse orgulloso
del trabajo que realiza.Se debe impulsar la educación de
todo el personal y su autodesarrollo.Se deben establecer todas las acciones
necesarias para transformar la empresa hacia un fin de
calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta
para que toda organización logre implantar la calidad
tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos
brinda, esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes
en aplicar los pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la
calidad un compromiso para cada uno de los miembros de la
institución.
Filosofías de
calidad
Para poder entender mejor la calidad es
importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofías, así como el entorno en el
que se desarrollaron.
A continuación se dan las
aportaciones de los principales Maestros, también llamados
por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se
dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. El
impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a
construir el renacimiento de Japón como potencia
industrial.
La filosofía de William Edwards
Deming[9]
William Edwards Deming (1900-1993), fue un
estadístico estadounidense, que sentó una de las
principales bases en lo referente al control estadístico
de la calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que
trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos
sobre el control estadístico del proceso en la Universidad
de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el
Japón la técnica del control estadístico del
proceso y la filosofía de la administración para la
calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e
Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio
Deming a la calidad y confiabilidad de productos y
servicios.
Sus principales aportaciones
fueron:
Los 14 puntos de Deming.
Crear constancia en el propósito
de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.Adoptar la nueva
filosofía.
Nos encontramos en una nueva era
económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes
del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.
Dejar de depender de la
inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la
inspección en masas, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar desde una buena capacitación al
trabajador hasta la post-venta.
Acabar con la práctica de hacer
negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total.
Tender a tener un sólo proveedor para cualquier
artículo, con una relación a largo plazo de lealtad
y confianza.
Mejorar constantemente y siempre el
sistema de producción y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y así reducir los costos
continuamente.Métodos modernos de
capacitación.
Es de vital importancia la
actualización en la capacitación para aprovechar
tanto maquinas, herramientas, materias primas.
Implantar métodos de
liderazgo.
El objetivo de la supervisión
debería consistir en ayudar a las personas y a las
máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La
función supervisora de la dirección necesita una
revisión así como la supervisión de los
operarios.
Eliminar el miedo, de manera que cada
uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.Romper las barreras entre los
departamentos.
Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de producción y durante
el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o
servicio.
Eliminar los eslogans, exhortaciones y
metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo
crean más relaciones adversas, ya que el grueso de las
causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen
al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.Este punto se divide en dos:
Eliminar los estándares de
trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el
liderazgo.Eliminar la gestión por
objetivos. Eliminar la gestión por números, por
objetivos numéricos. Sustituir por el
liderazgo.
Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al
trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros
números a la calidad.Eliminar las barreras que privan al
personal de dirección y de ingeniería de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir,
entre otras cosas, la abolición de la
calificación anual o por méritos y de la
gestión por objetivos.
El enriquecimiento del conocimiento en el
personal, será de suma importancia en la mejora de su
productividad dentro de la empresa.
Poner a todo el personal de la
compañía a trabajar para conseguir la
transformación.
La transformación es tarea de todos,
es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
Las siete enfermedades mortales que
aquejan a las empresas.
La falta de constancia en el
propósito de mejorar la calidad.El énfasis en las utilidades a
corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en
el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta
probabilidad de mejora continua.Las evaluaciones de méritos o de
desempeño individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan
el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas
de una misma empresa, hasta lograr una compañía
con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra
los otros.La movilidad de la alta
dirección, que impide las acciones para la permanencia
del negocio a largo plazo.Administrar la compañía
basándose sólo en las cifras
visibles.Los costos médicos
excesivos.Los altos costos de garantía de
operación.
La filosofía de Joseph M.
Juran[10]
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y
asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus
seminarios administrativos en Japón en 1954,
recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el
Emperador de Japón, por el "desarrollo del control de
calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre
los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros,
entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran",
"Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la
planificación para la calidad".
La filosofía de Juran consta de
cinco puntos, que son:
Medir el costo de tener una calidad
pobre.
Al identificar en forma total los costo que
nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a
todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los
aspectos.
Adecuar el producto para el
uso.
Fabricar un producto o servicio ideal que
satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También
se aplica de dos maneras:
El efecto principal se acusa en las
ventas, por lo general la mayor calidad cuesta
más.El efecto principal se acusa en los
costos, por lo general la mayor calidad cuesta
menos.
Lograr conformidad con
especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente
final para saber si se han cumplido sus expectativas con el
producto o servicio ofrecido.
Mejorar proyecto por
proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o
producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el
próximo servicio o producto se supere la
calidad.
La calidad es el mejor
negocio.
Invertir en la calidad es un excelente
negocio, por los magníficos resultados que trae consigo,
como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al
cliente, reducir los desechos, etc.
Los principios señalados por Juran
nos indican lo siguiente:
Crear conciencia de la necesidad y
oportunidad para la mejoría.Establecer metas para la
mejoría.Organizar para lograr las metas
(establecer un consejo de calidad, identificar los problemas,
seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)Proporcionar entrenamiento.
Realizar proyectos para solucionar
problemas.Informar sobre el progreso.
Otorgar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener registro de los
resultados.Mantener el impulso al hacer que la
mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compañía.
La aportación más importante
es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres
procesos necesarios para la administración de la
calidad:
Planificación de la
calidad.
Es la actividad de desarrollo de los
productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Determinar quiénes son los
clientes.Determinar las necesidades de los
clientes.Desarrollar las características
del producto que responden a las necesidades de los
clientes.Desarrollar los procesos que sean
capaces de producir aquellas características del
producto.Transferir los planes resultantes a las
fuerzas operativas.
Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar
donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los
procesos se lleven a cabo con la máxima
efectiva.
Evaluar el comportamiento real de la
calidad.Comparar el comportamiento real con los
objetivos de calidad.Actuar sobre las
diferencias.
Mejora de la calidad.
Este proceso es una acción
premeditada y determinada por los niveles altos de la
dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un
sistema.
Establecer la infraestructura necesaria
para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.Identificar las necesidades concretas
para mejorar (los proyectos de mejora).Establecer un equipo de personas para
cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el
proyecto a buen fin.Proporcionar los recursos, la
motivación y la formación necesaria para que
los equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un
remedio.Establezcan los controles para mantener
los beneficios.
La filosofía de Kaoru
Ishikawa[11]
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un
ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés;
presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y
presidente del representante japonés ante ISO. En
Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran
premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad
(ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla
Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al desarrollo de
la teoría, los principios, las técnicas y las
actividades de control de calidad, así como a las
actividades de normalización en la industria del
Japón y otros países, para fortalecer la calidad y
la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuración
actual del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis
de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la
estructuración actual de los círculos de calidad
tal como funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de
cinco puntos a continuación descritos:
Primero la calidad, no a las utilidades
de corto plazo.
Lo importante en toda organización
es la calidad y no a las utilidades que se generen
rápidamente.
Orientación hacia el
consumidor.
Los servicios y productos deben estar
encaminados siempre hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente.
El proceso siguiente es el
cliente.
La prioridad de todos los que conforman la
organización debe estar orientada continuamente hacia el
cliente.
Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración
completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a
todos los miembros en la responsabilidad y realización de
los resultados a lograr.
Administración
interfuncional.
Cuenta con comités ínter
funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organización y
además hace posible el desarrollo eficiente de la
garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los
siguientes:
El cliente es lo más
importante.Hay que prevenir, no
corregir.Reducir costos y desperdicios en
general.Resultados a largo plazo. No caminos
cortos para alcanzar la calidad.Participación e involucramiento
de todos los miembros.Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de
la alta dirección.instituir programas de
capacitación y desarrollo efectivo e
intensos.Crear conciencia de la
necesidad.Tener un proceso y herramienta para el
mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa
logró definir una filosofía técnica que
forma parte de la calidad, a ésta la llamó las
siete herramientas estadísticas de la
administración para el análisis de los problemas
como:
Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificación.
Hoja de verificación.
Histogramas.
Diagramas de
dispersión.Graficas y cuadros de
control.
La filosofía de Philip B.
Crosby[12]
Crosby es presidente de su
compañía consultora de administración y del
Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años
fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa
"International Telephone and Telegraph". Es mejor conocido como
creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el
día", y como miembro portavoz de una agrupación de
ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los
negocios norteamericanos son causados por mala
administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el
problema de la administración de la calidad no está
en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que
cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es
partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo
piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias
inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de
las personas sienten que todos los problemas en estas
áreas son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco
supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en
las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:
Creer que la calidad significa
excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los
requisitos.La calidad es intangible y, por tanto,
no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda
precisión con uno de los más viejos y
respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad
se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto
ocasionado por no cumplir con los requisitos.Creer que existe una "economía"
de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato
hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el
final.Todos los problemas de calidad son
originados por los obreros, en especial aquellos del
área de producción.La calidad se origina en el
departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una
función de orientación y supervisión, no
debe hacer el trabajo de los demás, porque entonces,
estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de
calidad debe partir de un comportamiento de la alta
dirección, y de una filosofía de la que todas las
personas de la organización comprendan sus
propósitos.
Esto trae como consecuencia que los
miembros de la organización estén de acuerdo con
mejorar su
actuación dentro de la empresa y
para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro
principios:
"Calidad se define como cumplir con los
requisitos".
Todos los miembros de la empresa deben
estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera
vez.
"El sistema de calidad es la
prevención".
Es más fácil y menos costoso
prevenir las cosas que corregirlas.
"El estándar de
realización es cero defectos".
Es tomar en serio los requisitos, es hacer
las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento
acordado.
"La medida de la calidad es el precio
del cumplimiento".
Una forma de evaluar la calidad dentro de
la organización.
La educación tiene que ser un
proceso cotidiano, par que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que
implica propiciar la calidad dentro de la
organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento
de la Calidad en catorce pasos:
Compromiso de la dirección a
mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el
liderazgo para implementar la calidad, si no es así los
demás empleados no van a tener el empuje necesario para
lograr por si solos.
Formación de equipos para el
mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito
es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos
con la meta de calidad.
Medición de la
calidad.
Periódicamente revisar con los
clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para
poder mejorar la calidad proporcionada.
Determinación y
evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento
para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como
medida del mejoramiento de la calidad.
Crear conciencia sobre la
calidad.
A todo el personal por medio de
información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los
resultados que se obtienen con el mejoramiento de la
calidad.
Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para
corregir las observaciones.
Planeación del programa cero
defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una
convivencia social de la empresa, en el cual participaran
oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.
Educación multidisciplinaria a
todo el personal.
Para concientizarlo.
Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por
la compañía en el que ninguna actividad
tendrá defectos.
Fijar metas.
Se realiza después de determinar y
obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60, 90
días.
Eliminar las causas de
error.
Solicitar al personal que señale los
problemas que existen dentro de sus actividades para resolver las
causas de error.
Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o
reconocimientos a los empleados que se consideren como modelos de
calidad.
Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los
profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentación.
Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta
madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad,
debe transferir todas sus responsabilidades.
Bibliografía
Anda, Gutiérrez
Cuauhtémoc; "Administración y calidad"; LIMUSA
Noriega editores; México, 1995.Crosby, Philip B.; "La
organización permanece exitosa"; Editorial
McGraw-Hill; México, 1988.
Colunga, Dávila Carlos;
"Administración para la calidad"; Panorama editorial;
México, 1995.
Deming, W. Edwards; "Calidad,
productividad y competitividad a la salida de la crisis";
Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.Ishikawa, Kaoru; "¿Qué es
control total de la calidad?"; Editorial normal; Colombia,
1986.Juran, Joseph M.; "Juran y la
planificación de la calidad"; Editorial Díaz de
Santos; Madrid, 1990.Meneses, Jiménez Marcela Lucina;
"Apuntes de métodos estadísticos de calidad.";
derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)Shaw, James G.; "El cliente
quiere…Calidad"; Editorial Prentice-Hall hispanoamericana,
S. A.; México, 1997.Viveros, Pérez Jesús
Alberto; "Apuntes de principios y modelos de calidad.";
derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)
Enviado por:
L. A. Julio César Méndez R.
México, D. F. Abril,
2013.
[1] Deming, W. Edwards; “Calidad,
productividad y competitividad a la salida de la crisis”;
Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.
[2] Juran, Joseph M.; “Juran y la
Planificación de la calidad”; Editorial
Díaz de Santos; Madrid, 1990.
[3] Ishikawa, Kaoru;
“¿Qué es control total de la
calidad?”; Editorial Normal; Colombia, 1986.
[4] Crosby, Philip B.; “La
organización permanece exitosa”; Editorial
McGraw-Hill; México, 1988.
[5] Colunga, Davila Carlos; “La calidad
en el servicio”; Panorama Editorial; México, 1995;
pp.. 21-22.
[6] Colunga, Dávila Carlos;
“Administración para la calidad”; Panorama
Editorial; México, 1995; p. 68
[7] Viveros, Pérez Jesús
Alberto; “Apuntes de Principios y modelos de
calidad.”; derechos reservados, 2002.
[8] Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc;
“Administración y calidad”; LIMUSA Noriega
Editores; México, 1995; pp. 108-109.
[9] Deming, W. Edwards; op. Cit.
[10] Juran, Joseph M.; op. cit.
[11] Ishikawa, Kaoru; op. Cit.
[12] Crosby, Philip B.; op. Cit.