Inteligencia estratégica y metodologia basica para la elaboracion de escenarios de futuro
Introducción
Un escenario es un retrato significativo y detallado de
un plausible mundo futuro, suficientemente gráfico, en el
que los planificadores pueden claramente ver y aprehender los
problemas, desafíos y oportunidades que tales cosas y sus
circunstancias pueden presentar. Un escenario no es una
predicción de un pronóstico específico por
sí mismo; preferentemente, es una plausible
descripción de qué puede ocurrir. Los escenarios
describen eventos y tendencias y cómo ellas pueden
evolucionar.
El futuro nunca podrá ser exacta y completamente
conocido debido a la multiplicidad de fuerzas que lo configuran,
su complejidad y sus interacciones. Consecuentemente, la gran
mayoría de los planificadores y futuristas actuales
rechazan la idea de que el planeamiento debe ser conducido
hacía una única "más probable" imagen del
futuro. Preferentemente, un conjunto o grupo de escenarios
debería ser usado en el planeamiento.
Si este conjunto abarca un amplio espectro de futuros y
los planes para atenderlos adecuadamente con sus eventualidades
son bien generados, entonces los planes serán
sólidos y el futuro puede ser tomado con algún
grado de confiabilidad.
Los escenarios son descripciones narrativas del futuro
cuyo foco presta especial atención sobre los procesos
causales y los puntos para la toma de decisiones (Kahn 1967).
Ningún escenario es siempre probable; la probabilidad de
un escenario debe ser analizada minuto a minuto. La ocurrencia no
es la medida de un buen escenario; preferentemente, esta
medición debe hacerse considerando que éstos
respondan a:
* Plausibilidad (un camino racional desde aquí
hasta allá);
* Consistencia interna;
* Descripción de los procesos causales
y
* Sean útiles en la toma de decisiones
El término "escenario" proviene del arte
dramático. En el teatro, escenario se refiere al contorno
de un espacio; en la cinematografía, escenario es un
sumario o conjunto de directivas para la secuencia de la
acción. Es frecuente en la creación de escenarios
que muchas personas consideren cuestiones tales como:
¿Cuáles son las fuerzas impulsoras?
¿Qué es incierto? ¿Qué es inevitable?
De la misma manera, los guionistas formulan una idea y
desarrollan los caracteres.
Herman Kahn introduce el término "escenario"
dentro del planeamiento, en conexión con los estudios
militares y estratégicos conducidos por la Rand
Corporation en la década de 1950. Este autor
posteriormente popularizó el concepto en la década
de 1960 como director del Hudson Institute, un centro de
investigaciones privado sin fines de lucro dedicado a asuntos
relacionados con las políticas públicas de EEUU,
las tendencias internacionales, y aspectos de la
Defensa.
En 1967 Kahn, en paralelo con Anthony Weiner, examinaron
las posiblidades futuras del orden mundial, describiendo las
potenciales alianzas de poder y los desafíos
internacionales a la seguridad de EEUU en un libro titulado
Toward The Year 2000. Uno de estos mundos futuros pintaba los
acuerdos de control de armas entre EEUU y la desaparecida
Unión Soviética; otro asumía que la
ex-Unión Soviética perdería el control del
movimiento comunista; un tercero proyectaba la
construcción de nuevas alianzas entre países.
Muchas corporaciones desarrollan escenarios, debido a que su
planeamiento cada vez es más sofisticado. La
compañía petrolera internacional Shell (Royal
Dutch/Shell Group, en los Países Bajos) usó
escenarios antes de la crisis petrolera de 1973. El método
probó su utilidad en la deducción de Shell para
anticiparse al crecimiento y la subsecuente caída de los
precios del petróleo. A mediados de la década de
1980, Shell creó escenarios que estaban centrados en el
futuro de la Unión Soviética, debido a que este
país era su mayor competidor en el mercado de gas
europeo.
El comienzo de la crisis energética
fortaleció el desarrollo de escenarios y lo introdujo en
el público. Dos muy conocidos proyectos de escenarios de
futuro energético fueron el Independence Project (Federal
Administration Agency, 1974) y el Energy Policy Ford
Fundation´s Project (Freeman, 1974). Estos escenarios
ayudaron a estimular la conciencia pública sobre la
seriedad de los problemas energéticos.
Tanto sectores públicos como privados han
desarrollado y utilizado escenarios para una gran variedad de
propósitos. El sector público empleó
escenarios para el planeamiento de la defensa, el delineamiento
de alternativas para las políticas de agricultura y
protección ambiental de los EEUU, y numerosas otras
aplicaciones. La técnica de escenarios ha sido usada para
explorar el futurode Sudáfrica (Esterhuyse 1992) y Los
Ángeles (Millett 1992) Casi todas las industrias en el
sector privado emplearon escenarios. Los servicios financieros
para la industria, por ejemplo, usaron mucho escenarios para
entender el significado de las incertidumbres económicas
competitivas y regulatorias. La mayor parte de los bancos y
compañías de seguros, tales como Irish Allied
Banks, plc, utilizó escenarios para asistir al
planeamiento estratégico frente a un posible cambio de
contexto.
Objetivo del Trabajo Práctico
Aplicar los elementos teóricos adquiridos en el
desarrollo de la cátedra Pensamiento Complejo, al
análisis específico de METODOLOGIA BASICA PARA LA
ELABORACION DE ESCENARIOS DE FUTURO
Desarrollo
Un escenario es una herramienta de análisis
político que describe un conjunto posible de condiciones
de futuro. En general, el término escenario ha sido usado
en dos diferentes sentidos: el primero, describir una foto
instantánea en el tiempo o de condiciones de variables
importantes en algún tiempo particular en el futuro; el
segundo, describir una historia futura –esto es, la
evolución desde las presentes condiciones a uno o varios
futuros.
La última aproximación es generalmente
preferida debido a que ella puede esquematizar la cadena causal
de decisiones y circunstancias que conduce desde el presente. Los
escenarios más usados son los que desarrollan las
condiciones de variables importantes a través del tiempo.
En esta aproximación, el apuntalamiento cuantitativo
enriquece la narrativa de la evolución de las condiciones
o de las variables; las narrativas describen los eventos y
tendencias importantes que configuran las variables.
Cuando los escenarios son empleados en el
análisis de políticas, la naturaleza del curso
evolucionario es frecuentemente importante puesto que puede
modificar dichos cursos. En estudios políticos, familias
de escenarios son utilizadas habitualmente para ilustrar las
consecuencias de diferentes supuestos iniciales, diferentes
condiciones de evolución, o ambos enfoques.
Por ejemplo, un estudio de la política de
transportes puede involucrar la construcción de variados
escenarios que difieren en sus supuestos acerca de tasas de
natalidad, población, migraciones, y condiciones
económicas, tanto como costos y disponibilidad de varias
formas de energía.
Cuando un conjunto de escenarios es preparado, cada
escenario usualmente trata los mismos parámetros o
parámetros similares, pero la evolución y el valor
o significación actual del parámetro descripto en
cada escenario es diferente.
La finalidad de la generación de escenarios es
entender la combinación de decisiones estratégicas
que son de máximo beneficio a pesar de varias
incertidumbres y desafíos planteados por el ambiente
externo. La construcción de escenarios, en
conjunción con un cuidadoso análisis de las fuerzas
impulsoras, nutre estudios sistemáticos de potenciales
posibilidades futuras, tanto buenas como malas. Estas
aproximaciones de pronósticos hace posible a los decisores
y planificadores captar los requerimientos de largo plazo para
una ventaja sostenida, adecuado crecimiento, y la
prevención de problemas.
Abordaje
El arte de la construcción de escenarios tiene
muchos practicantes. Muchas diferentes aproximaciones se emplean
para construir escenarios, pero todas tratan de obtener un mismo
fin general: un conjunto de descripciones de las condiciones
futuras, abarcando un amplio rango de variables y asuntos que sea
suficiente para reconocer políticas significativas.
Además, la mayoría de las aproximaciones implican
la producción de historias futuras que aspiran satisfacer
los criterios de consistencia interna y plausibilidad.
Numerosos métodos han sido desarrollados para
crear escenarios, abarcando desde los simplistas a los complejos,
desde los cualitativos a los cuantitativos. Muchos métodos
tienen similitudes, aún cuando la mayoría brinda
una misma imagen y emplean diferente terminología. La
mayoría de las aproximaciones reconocen la necesidad de
entender el sistema bajo estudio e identificar sus tendencias,
asuntos y eventos, que son el punto crítico de ese
sistema. Debido a que no es posible explicar en detalle cada uno
de esos métodos, una breve descripción de varios y
una más detallada de uno de ellos es el contenido de este
trabajo.
Coates y Jarratt de Washington D.C., EEUU, usan el
siguiente proceso para desarrollar escenarios para una variedad
de clientes, incluyendo países y negocios. Coates y
Jarratt comienzan por la definición del universo del
área de interés. Las variables llave configurando
el futuro son identificadas utilizando un amplio espectro de
fuentes. Normalmente, son nominadas entre 6 y 30 variables
afectando la situación futura. Esta lista es luego
despejada y reducida por la eliminación de las
redundancias, un proceso que habitualmente finaliza con 6 a 20
variables. En el próximo paso, los escenarios creados son
definidos. Un escenario usualmente presenta la
continuación de las fuerzas que juegan en el presente.
Otros escenarios pueden incluir un escenario positivo u
optimista, el que puede basarse en una o dos variables
particularmente prominentes.
Esos escenarios pueden involucrar diversas ocurrencias
tales como descubrimientos tecnológicos o cambios en las
políticas de gobierno. Otros escenarios pueden ser
formulados alrededor de futuros importantes, como
explosión (boom) de negocios, colapsos, u otras
ocurrencias importantes. En general, tres a seis escenarios es
habitualmente suficiente. Las variables son luego revisadas para
determinar el rango de plausibilidad cuantitativa y cualitativa
de valor para el escenario. Los escenarios pueden ser asignados
para su creación a individuos o a grupos. Una vez
completados, los escenarios deben ser revisados para su
comprensión y completamiento, y posteriormente editados
para asegurar consistencia en su aproximación,
disposición, estilo y formato.
Coates y Jarratt enfatizan que los escenarios pueden ser
empleados para alcanzar diversas metas. En tanto que algunos son
diseñados para presentar un futuro completo, otros pueden
ser usados como punto de partida para futuras discusiones, tales
como implicancias políticas. En algunas ocasiones,
escenarios de transición pueden ser apropiados para
desarrollos que describen el proceso de obtención de
ciertos estadios finales. Estos escenarios de transición
pueden ser tanto un conjunto separado de escenarios, o parte de
los mismos escenarios primarios considerados.
Peter Schwartz, miembro del Royal Dutch/Shell Scenario
Team, describe diversos pasos en el proceso de desarrollo de
escenarios en su trabajo The Art of the Long View. Estos pasos
incluyen; identificación del asunto o decisión
focal; Identificación de las fuerzas llave y tendencias en
el entorno; el ordenamiento de las fuerzas impulsoras y
tendencias por importancia e incertidumbre; selección de
escenarios lógicos; el completamiento de los escenarios;
estimación de las implicancias; y selección de los
indicadores dominantes y soportes para los propósitos de
monitoreo (Schwartz 1991, pp.226-234).
Michel Godet, del Laboratorio para la
Investigación en Estudios Prospectivos de París
(Godet, 1993), comienza el proceso de desarrollo de escenarios,
con la construcción de una imagen básica de la
situación presente del sistema. Esta imagen es descripta
en extenso en su esfera de acción, sus detalles, y una
explicación comprehensiva, dinámica y descriptiva
de las fuerzas para el cambio. La imagen básica es
construida mediante el delineamiento del sistema que está
siendo estudiado, incluyendo un completo listado de las variables
que deben ser tenidas en consideración, tanto como las
subdivisiones de esas variables (p. ej. internas y externas, como
una descripción del entorno general
explicatorio).
Este paso es seguido por una investigación acerca
de los principales determinantes del sistema y sus
parámetros, a menudo utilizando análisis
estructural. El proceso de escenarios involucra el
análisis y examen de la situación actual y la
identificación de los mecanismos y actores principales
(influenciadores del sistema a través de las variables)
que han controlado o alterado el sistema en el pasado. El proceso
continúa con el desarrollo de las estrategias de los
actores. La construcción de una base de datos en este
sentido es seguida por la construcción de
escenarios.
Godet combina varias técnicas de
investigación de futuros en el desarrollo de escenarios.
Por ejemplo, él descubre que el análisis
morfológico puede ser usado en la construcción de
escenarios, en tanto que los escenarios son, en esencia, una
configuración de componentes identificados. Godet advierte
que un gran número de posibles combinaciones puede ser una
limitación en esa aplicación del análisis
morfológico, pero ofrece una solución en forma de
un software de computación que ayuda a limitar el
campo.
Ute Von Reibnitz, del Strategische Unternehmensberatung
toma el caso de que la habilidad para crear diferentes
situaciones futuras permite a los planificadores tratar con
escenarios que quedan entre dos extremos. En su libro Scenario
Techniques (1988), Von Reibnitz describe el proceso de la
técnica de escenarios. El paso uno se vincula a un
análisis de la estructura organizacional, fortalezas y
debilidades, y objetivos y estrategias.
El paso dos involucra un examen de las áreas y
factores de influencia externas, con atención a sus
interrelaciones y dinámicas en el sistema. El paso tres es
un análisis del desarrollo en el futuro de los factores de
influencia. El paso cuatro reúne diferentes alternativas
que conforman estructuras plausibles y lógicas de
escenarios posibles. El paso cinco incorpora esas estructuras
dentro de los escenarios que describen los cambios y
dinámicas del sistema. El proceso concluye en el paso seis
con el análisis de los riesgos y oportunidades.
En Business Futures, El Institute For Futures Research
presentó empero otra aproximación que comenzaba con
la identificación de los asuntos claves. Este paso es
subdivido en: definición de la misión, objetivos y
aspiraciones, y una descripción de las estrategias y los
parámetros claves del proceso decisional, seguidos por la
identificación de las fuerzas claves del entorno obtenidas
por una exploración de dicho entorno, una
concentración en los asuntos cruciales y en eventos
predeterminados, y la identificación de las fuerzas para
el cambio.
En el paso siguiente, el escenario lógico es
definido, los actores identificados, y su probable conducta
examinada. Múltiples escenarios son así creados, y
son testeadas las implicaciones de cada uno de ellos. El paso
final involucra la presentación de esos escenarios a los
foros de planeamiento en orden a evaluar sus implicaciones sobre
los programas de acción.
El desarrollo de escenarios puede moverse desde un lento
e intrincado proceso hasta un taller abreviado. Peter Bishop, por
ejemplo, ha usado las técnicas de escenarios de
SRI/Shell/GBN en talleres introductorios de futuros. Estos
talleres pueden completar una secuencia de desarrollo total de
escenarios en un período de cuatro a seis horas. El
propósito primario de estos talleres es la experiencia en
el procedimiento, y no la utilización de los resultados
obtenidos del escenario.
Durante el taller, Bishop lleva al grupo a través
del proceso de armado de escenarios, desarrollo del escenario
lógico y obtención de las implicaciones del
escenario. Mediante la respuesta a interrogantes puntuales -tales
como, "¿cuál es el asunto más importante
concerniente a Recursos Humanos para la protección de la
salud en los próximos diez años?"
"¿qué sostendrá lo mismo5 acerca de este
asunto y qué limitará otras alternativas de
futuros?" "¿qué está cambiando acerca de
este asunto que puede alterar ese futuro?"- Bishop construye los
escenarios y desarrolla los escenarios lógicos. Durante el
proceso del taller, los participantes pueden apreciar un amplio
rango de variables que afectan el futuro, así
también como la interrelación entre esas variables
y la existencia de alternativas, es decir varios escenarios
plausibles para el futuro. Finalmente, por lo menos un proceso
(método o técnica, como se denomina indistintamente
en el "lenguaje" cotidiano) es útil para ser explorado en
profundidad, en el sentido de explicar en mayor detalle
cómo debe trabajar el proceso. Esta particular
metodología describe el proceso desarrollado por The
Futures Group.
1- Preparación
Definición del espacio del escenario. Un estudio
de escenario comienza con la definición del dominio (o
campo) de interés. Determinado un claro estado de dicho
campo, los analistas enlistan las fuerzas impulsoras claves
percibidas como importantes en el futuro de ese campo. En el
estudio realizado por The Futures Group para MITRE Corporation
acerca del contexto social del crimen, las fuerzas impulsoras de
la disposición a la imposición de la ley y las
actitudes sociales hacia el crimen fueron definidas como
finalmente importantes.
En una gradación posible, estas fuerzas
impulsoras pueden ser "ejes" independientes en un escenario
espacial. Si tres de esas fuerzas fueron definidas, el espacio
podría ser tridimensional. Con dos fuerzas el escenario
espacial es bidimensional. En el caso de la imposición de
la ley, estos ejes ayudaron a definir cuatro escenarios de
interés:
* Alta disposición, actitud permisiva hacia el
crimen
* Alta disposición, actitud represiva hacia el
crimen
* Baja disposición, actitud permisiva hacia el
crimen y
* Baja disposición, actitud represiva hacia el
crimen
La definición de un gran número de mundos
alternativos habitualmente es innecesario y no deseable. Un
pequeño conjunto de alternativas que comprendan el
espectro de los mayores desafíos y oportunidades es
normalmente suficiente. Un cierto número de posibilidades
pueden necesitar ser excluidas por ilógicas o
insuficientemente plausibles dentro del horizonte de
planeamiento. La selección final de mundos (escenarios)
debería ser suficiente para presentar un espectro de
oportunidades y desafíos, pero debe ser reducido dentro de
un número manejable. Cuatro a cinco "mundos" parecen
ideales para capturar el espectro de desafíos y
oportunidades de futuro.
2. Desarrollo
Definición de las dimensiones clave. Dentro de
cada escenario, ciertas dimensiones clave son descriptas. Estas
dimensiones pueden incluir fuerzas tales como crecimiento
económico, entorno legislativo, difusión y
proliferación de la tecnología, o capacidad
competitiva, entre otros. Las dimensiones clave necesitan ser
seleccionadas con cuidado.
Ellas debieran tener el potencial para un gran impacto
sobre el resultado del escenario; un factor es marcadamente
irrelevante si puede desarrollarse sobre un ancho espectro de
valorizaciones de futuro, pero tiene un pequeño impacto
sobre el asunto que tenemos entre manos. Cada escenario en el
conjunto incluirá proyecciones de la misma
dimensión.
Definición de eventos. Esta lista de eventos
también aparecerá en cada escenario. Estos eventos
configuran a los escenarios en varios rumbos diferentes: ellos
pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar las cadenas de
causalidad que conducen desde el presente al futuro, y/o hacer a
ciertas políticas más o menos posibles de instalar
o trabajar. Las probabilidades de los eventos son diferentes en
cada escenario y dependen de su posición en el escenario
espacial.
Proyección de las dimensiones clave. El
Análisis de Impacto de Tendencias (AIT)6 es la
técnica usada para proyectar las dimensiones clave (Un
apunte de metodología en esta serie describe esta
técnica). Brevemente, los datos históricos de cada
dimensión son proyectados utilizando el método de
series de tiempo7. Los eventos, expresados
probabilísticamente, pueden ser combinados con la
extrapolación empleando el Método Monte Carlo para
producir un nuevo pronóstico medio y un orden de
incertidumbre. Puesto que los eventos dentro de un escenario
impactan diferentes dimensiones dondequiera que sean empleados,
ellas tienen la misma probabilidad; en consecuencia, la
consistencia interna es estimulada.
Preparación de las descripciones. Ahora, teniendo
en cuenta los pronósticos cuantitativos basados en la
descripción probabilística de los eventos
impactando en cada escenario, numerosas cadenas de causalidad se
ponen de manifiesto, y puede ser preparada una narración
coherente que describa las historias futuras.
3. Presentación y utilización
El documento. En la mayoría de los casos, la
mejor documentación es una simple serie de gráficos
o mapas y una narración describiendo la historia futura
representada por cada escenario. Dado que el pensamiento
alrededor de los escenarios es conducido en la
organización desde lo lejano a su origen, son
habitualmente empleados diferentes niveles de
documentación para cada uno de los escenarios, en
correspondencia con los distintos niveles dentro de esa
estructura.
Un sumario de alto nivel provee a los lectores una
rápida e intuitiva captación de las
características del mundo desde la perspectiva del tiempo
futuro seleccionado (decimos, 200X), cómo se desarrolla, y
el reconocimiento de los eventos decisivos que fueron las
causales de que el mundo se desarrollara así.
Contraestación de las implicaciones de los mundos
alternativos. Esta contrastación se lleva a cabo a
través del sometimiento a cada escenario y a todos en
conjunto, a una serie de preguntas, que operan en realidad, como
verdaderos criterios específicos de
evaluación.
En cada caso, los elaboradores de escenarios, los
decisores y los planificadores, deberán tomarse el tiempo
suficiente para elaborar dicho listado de interrogantes, y luego,
ponerlo a funcionar. Al finalizar este paso, se habrá
podido "medir" o valorar a cada escenario, respecto de los
asuntos contenidos en los interrogantes.
A modo de ejemplo, transcribimos dos posibles
interrogantes: ¿Cuán diferentes son las decisiones
de negocios y los objetivos de planeamiento que usted persigue
considerando cada mundo alternativo? ¿Qué acciones
y cometidos ofrecen a su organización la mayor elasticidad
de cara a esas incertidumbres?
Testeando políticas. Un espectro de escenarios
puede ser empleado para testear políticas. En cualquier
estudio, es preparada una lista de acciones alternativas. Esta
lista puede venir de los decisores después de la lectura
de los escenarios. Cada una de ellas es definida tan precisamente
como sea posible. Luego, usando técnicas cuantitativas si
es posible, las políticas son "testeadas" en cada uno de
los escenarios.
Cuando una política particular produce resultados
deseables en todos los casos, esta es claramente una buena
política. Los otros escenarios deben dar nacimiento a
políticas contingentes que deben ser tomadas según
el desarrollo de las circunstancias que el escenario
describe.
Puntos clave en la Construcción de
Escenarios
Los escenarios más útiles son aquellos que
logran ser focalizados agudamente, es decir, que su campo o tema
es correctamente definido, y tiene un alcance "manejable". Dichos
escenarios se centran en los asuntos críticos que
conciernen a la organización.
El número de asuntos en consideración y el
número de escenarios posibles es casi infinito. Sin una
clara dirección, la discusión de los conductores es
difícil de limitar. El número de mundos
alternativos se expande exponencialmente, y la lista de variables
puede convertirse en largamente inmanejable.
La mejor defensa es definir el foco desde el principio.
Pregúntese a sí mismo: "¿Qué asuntos
de planeamiento necesitan ser direccionados? ¿Qué
variables son para nosotros más probables para pronosticar
en función de ajustar ese asunto?"
Enfatice el análisis cualitativo en el arranque.
Si bien números y modelos formales son frecuentemente
recursos valiosos para la comprensión de perspectivas
futuras, ellos pueden causar distracciones en los momentos
iniciales del desarrollo de escenarios. La cuantificación
puede ser valiosa en los momentos finales. Los modelos formales
también pueden proveer un camino efectivo de
separación de diferentes partes de un sistema complejo
para su consideración particular.
El descubrimiento y consideración prioritaria de
un escenario "más probable" es inapropiado. Los mejores
escenarios reflejan diferentes giros posibles de eventos y
variables que modelan la dinámica del sistema bajo
estudio. Cualquier escenario individual cuyo propósito sea
definir la más probable senda particular a través
de ese laberinto, es –paradójicamente-improbable.
Afortunadamente, el proceso de construcción de escenarios
no pone el foco en el
descubrimiento del "más probable"
pronóstico, sino más bien en la
identificación del orden de consecuencias
factibles.
La redacción de los escenarios es sólo el
principio. Usándolos para imponer políticas es el
único camino para que sean útiles.
Fortalezas y
debilidades
El futuro no es conocible y, con el futuro más
distante, se posibilitan mayores variaciones. La supervivencia y
prosperidad futuras, por lo tanto, demandan planeamiento en el
presente y preparación para esas posibilidades
desconocidas.
Pronósticos específicos, sea que ellos son
proyecciones de tendencias estables o de hipótesis
inspiradas, pueden proveer a los planificadores con solamente un
punto estimado de esas innumerables posibilidades.
El desafío no es atrapar milagrosamente el
pronóstico ganador sino, por el contrario, desarrollar
planes que son viables dentro de un amplio espectro de futuros
posibles. En otras palabras, nos referimos a esos planes como el
proceso que administra la incertidumbre. El planeamiento basado
en escenarios va al encuentro de sus desafíos
estratégicos.
El proceso de desarrollo de escenarios es a la vez
demandado y recompensado. El proceso en sí mismo altera
radicalmente el modo en que los planificadores que participan,
piensan acerca del futuro. La optimización contra un
blanco específico en el futuro es reemplazada por la
evaluación balanceada de un rango de estrategias que
pueden ser requeridas o necesarias.
El proceso cambia las percepciones y evaluaciones de los
planificadores sobre un completo rango de eventos y tendencias
que pueden ocurrir actualmente. En lugar de que cada posibilidad
sea tomada como una amenaza a un plan rígido, ellas
tienden a ser evaluadas como postes señalizadores,
indicando las sendas a lo largo de los rumbos a los futuros
alternativos anticipados.
Esta flexibilidad en el trabajo analítico permite
a los planificadores una mejor comprensión de las
necesidades alternativas de los años que
sobrevendrán. Esta flexibilidad reduce significativamente
la necesidad de pronósticos específicos puntuales a
cinco, diez o quince años. Como mucho, la mayoría
de los planificadores descubren que un detallado juego de
escenarios a largo plazo que describen completamente cada
ambiente futuro y proporcionan un camino creíble (historia
futura) hacia el que el mundo podría evolucionar, reduce
considerablemente la necesidad y utilidad de múltiples
juegos igualmente detallados de "instantáneas" del periodo
de tiempo considerado.
Las dificultades en la construcción del escenario
tienden a originarse en fallas de enfoque. Sin un claro
propósito o direccionamiento, pueden construirse
demasiados escenarios y su contenido no relacionarse directamente
con los problemas estratégicos importantes que
probablemente se enfrentarán en el futuro.
Se diseñan escenarios para expandir la
visión de un planificador. Una cierta cantidad de
pensamiento creativo y imaginación es esencial para el
proceso.
Fronteras
Puesto que la generación de escenarios es
principalmente una metodología cualitativa, cambios
pequeños han ocurrido en el proceso con el transcurrir de
los años. El enfoque de muchos de los actuales trabajos es
vincular los escenarios más estrechamente con la
formación estratégica y la propia
elaboración de la/s estrategia/s. También, durante
los años anteriores, varios métodos de
pronóstico cuantitativos, como Análisis de Impacto
de Tendencia (TIA), se han usado en conjunción con los
escenarios. A finales de la década de 1980, un estudio de
escenarios realizado por Battelle utilizó un programa del
software para determinar cómo la ocurrencia de cada
resultado afectaría las probabilidades a priori de otros
resultados. Charles W. Taylor, un futurista estratégico
que colabora con la Escuela de Guerra del Ejército de
EEUU, ha desarrollado un "Cono de Plausibilidad," un proceso
teórico que puede usarse holísticamente para
proyectar tendencias y eventos y sus consecuencias en el futuro,
y generar escenarios alternativos en puntos predeterminados en el
tiempo (Chemtech 1993).
El Cono de Plausibilidad abarca proyecciones
teóricas de cuatro escenarios de planificación;
cada uno tiene un tema dominante o clave, como tecnología,
política, economía, o sociología. Cada uno
de estos temas clave conduce a una visión o escenario del
futuro.
Las tendencias dentro de cada tema son afectadas por las
interacciones entre tendencias, en las que las tendencias
dominantes alteran a las menos dominantes o producen
discontinuidades. Fuera del cono existen escenarios de
"tarjeta-salvaje" los que, si ocurren, producirían otros
escenarios o visiones del futuro (mucho más
críticos) e incluirían, por ejemplo, depresiones
mayores, desastres naturales mayores, y guerras
mayores.
El proceso comienza con una colaboración entre
expertos internos de la organización -futuristas y
redactores de escenarios-. Estos participantes determinan primero
el número de escenarios, basados en el número
suficiente para permitir una considerable flexibilidad,
todavía manejable. El próximo paso es determinar,
por acuerdo general, los diez elementos estratégicos
más importantes que influyen en su materia o tema de
planificación.
Estos elementos estratégicos se listan en orden a
su importancia sobre la materia o tema. Esta información
es usada luego para crear micro-escenarios que comprendan los
primeros cuatro elementos delineados anteriormente. Estos
micro-escenarios son cuatro relatos cortos que reflejan actitudes
positivas de los elementos y cuatro que reflejan actitudes
contrarias.
A través de un proceso de permutación y
ordenando los ocho relatos, el orden de los cuatro relatos
finales se establece al azar. En el taller que sigue a esta
actividad, los expertos crean sus visiones del futuro para cada
escenario, expandiendo los micro-escenarios a mini-escenarios de
aproximadamente 500 palabras. Los escenarios estratégicos
producidos por este proceso asumen credibilidad a través
del uso del Cono de Plausibilidad. El cono, según Taylor,
"sirve como un cerco que circunscribe el proceso del pensamiento
de los participantes. La fuerza de su proceso de pensamiento para
construir estos escenarios y unirlos cuando ellos proceden fuera
de tiempo es una contrafuerza a las presiones de las
"tarjetas-salvajes" para romper el cono.
"Los escenarios dentro del cono son considerados
creíbles si ellos adhieren a una progresión
lógica de tendencias, eventos, y consecuencias de hoy a un
tiempo predeterminado en el futuro" (Taylor 1993). El cono
permite a los planificadores rastrear tendencias pertinentes en
una progresión sistemática y lógica, con las
que mantienen la plausibilidad de los escenarios e incrementan su
aceptación en el proceso de
planificación.
Apéndice
Para mantenerse al tanto de evoluciones de futuros, se
sugiere consultar los periódicos siguientes:
Futures
Publisher: Butterworth-Heinemann
Linacre House, Jordan Hill
Oxford, OX2 8DP UK
Phone +44 865 310166
Fax: +44 865 310898
Futures Research
[Zukunftsforschung]
Publisher: Swiss Society for Futures
Research
SZF, Haldenweg 10 A, Muri, Ch-3074,
Switzerland
Phone: 031-952-66-55
Fax: 031-952-68-00
Futures Research QuarterlyPublisher: World Future
Society
7910 Woodmont Avenue, Suite 450
Bethesda, MD 20814 USA
Phone: (301) 656-8274
Fax: (301) 951-0394
Futurescope
Publisher: Decision Resources, Inc.
17 New England Executive Park
Burlington, MA 01803 USA
Phone: (617) 270-1200
Fax: (617) 273-3048
Futuribles
Publisher: Futuribles International
SSR rue de Varenne
75007 Paris
Phone: 331 42-22-63-10
Fax: 331 42-22-65-54
Planning ReviewPublisher: The Planning Forum
5500 College Corner Pike
Oxford, OH 45056 USA
Phone: (513) 523-4185
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Bell, Daniel (ed.). Toward the Year 2000. New York, NY:
Houghton Mifflin Co.,
1968.
"Brief Case: Using Scenarios to Develop Technology
Strategy." The Planning
Forum, Vol. 20, No. 3, May/June 1992.
Boroush, Mark A., and Thomas, Charles W. "Case Study:
Alternative Scenarios
for the Defense Industry After 1995." The Planning
Forum, Vol. 20, No. 3,
May/June 1992.
Boroush, Mark A., and Thomas, Charles W. "Case Study:
Defense Markets in an
Era of Geopolitical Change." The Planning Review,
May/June 1992.
QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO
Las aplicaciones de la Metodología de Escenarios
abundan. Algunos ejemplos se muestran a
continuación:
Parámetros de transporte aéreo Demanda de
pasajes prolongados
El Banco de Francia El sector de seguros
Consumo doméstico de productos bancarios Los
servicios postales
Construcción de aviones Videotex
Construcción naval en Portugal Evoluciones
geopolíticas
Industria petroquímica mundial La región
de Sahel
Industrias Off-shore La región de
París
Industria automotriz europea Industria del
cemento
Industria de cosméticos Aluminio
Sector productor lácteo Armas
personales
Redes de agua francesas Equipamiento
recreativo
Migración en la CEE Sudáfrica
Motivación de ejecutivos de negocios Equipamiento
de transporte
Las Organizaciones que elaboran o usan habitualmente
escenarios como una herramienta de planeamiento incluyen
a:
Irish Allied Banks, Ireland
Pacific Gas & Electric, U.K.
Shell International Petroleum Company, U.K.
Prudential Insurance Company
Amoco Oil Company
Statoil, Norway
AMAX, Inc.
Electricité de France, France
Datar, France
Elf, France
Además de lo comentado, muchos de los trabajos en
los que se utiliza el método de escenarios se mantienen
bajo las medidas de reserva y propiedad de quienes realizan los
estudios, por lo que la lista de usuarios actualmente es mucho
más extensa.
Ganduglia Eugenio
Martín
Autor:
Analista:
Ganduglia Eugenio
Martín
Trabajo Práctico
Fecha: 15 de noviembre de 2008
Curso de Analista en Inteligencia
Estratégica
Materia: PENSAMIENTO COMPLEJO