El liderazgo en el grupo – Notas para la elaboración de una psicología grupal (página 2)

Partes: 1, 2, 3

VII.- Las investigaciones sobre el
liderazgo

Poco después de la Segunda Guerra Mundial todo el
campo del fenómeno del liderazgo se convirtió en un
importante tema de investigación y reflexión. Se
desarrollaron una serie de teorías sobre el liderazgo
muchas de ellas complementarias.

Una de las primeras investigaciones
realizada  sobre el tema del liderazgo, se
configuró según Schellenberg, J. (127) de la
siguiente manera: "El estudio más famoso de grupos
inspirado por Kurt Lewin, (83) (84) fue la investigación
sobre climas sociales de grupo llevada a cabo en 1938 y 1939 en
la ciudad de Iowa por R. Lippitt y R. White. (86) (87) (88)
Dispusieron varios grupos de niños jugando bajo diferentes
estilos de liderazgo adulto. El primer bloque de estudios
comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y
democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía
estos dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de
liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el
líder (autocrático) y con el centrado en el grupo
(democrático)".El experimento supuso llevar 
adelante minuciosos registros de observaciones de  las
acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los
niños  participaron  en grupos conducidos de
diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de
determinadas acciones según el tipo de liderazgo. La
conclusión de Schellenberg, J. (121) fue :"Los
resultados de estos estudios se han aducido con mucha frecuencia
para mostrar las ventajas de la democracia sobre la autocracia.
Por ejemplo,  bajo el liderazgo autocrático, se
producía menos iniciativa y mayor agresión contra
los compañeros que en el resto de los tratamientos. Los
grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en
estos aspectos y además eran los más preferidos por
la mayoría de los niños. Los grupos "laissez-faire"
mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que
no se daban en los grupos democráticos"

La relación entre la forma de conducción y
los comportamientos agresivos (efecto de la frustración)
es el objetivo de la presente investigación. Los
resultados muestran  que las variaciones  de las
manifestaciones agresivas tienen que ver directamente con los
climas grupales que se han establecido a partir de los estilos de
liderazgo.

Las investigaciones sobre el liderazgo social, incluyen
también entre otros autores a Barnard, CH.I. (5) Davis,
R.C. (35) Gardner, J. (49) Simon, H. (130 Fidler, F. (42) Elton
Mayo, G. (40) Roethlisberger, F.G. (117) Likert, R. (93) , Blake,
R.R. (16) y el cuerpo de profesionales del Instituto Tavistock de
Londres. Todos ellos han enfocado el liderazgo y las relaciones
humanas en el comercio y la industria. Otros como Hemphill, J.K.
(60) Thelen, H.A. (140) Rogers, C. (118) se han ocupado
especialmente del liderazgo en el contexto educativo. El cambio
social y el liderazgo en la comunidad han sido
preocupación principal de científicos como Kurt
Lewin, (87) , Deutsch, M. (37) Shein, E. (123 Festinger, L. (41)
Lippitt, R. (95 y French, J. (46) . Pero las más notables
y profundas investigaciones se realizaron con la
intervención de las Universidades de Ohio, Michigan y
Harvard.

Universidad del Estado de Ohio: factores del
liderazgo

Los estudios más extensos y rigurosos que se
hayan hecho en el mundo fueron conducidos bajo la
dirección de Carrol Shartle (132 en la Universidad de Ohio
a fin de la década del 40 y a principio de la
década del 50. La tarea culminó en una serie de
monografías publicadas por el Bureau of Business Research
de la misma Universidad. El hallazgo central de estos estudios
fue que el comportamiento de liderazgo podría clasificarse
provechosamente en términos de dos factores independientes
denominados iniciación de estructura y
consideración . La "iniciación de estructura" se
refiere a la planificación a la vez que a la
organización del trabajo y de las tareas. La
"consideración" tiene que ver con mantener relaciones. Es
útil para entender estos dos tipos de comportamientos
dirigenciales. Fleishman, E., Harris, E.F. y Burtt, R.D. (43) que
efectuaron el estudio fundamental, idearon un
«cuestionario para la descripción del
liderazgo» al que luego se le aplicó el
análisis de factores (un método estadístico
para categorizar las respuestas individuales)5. Dicho
análisis dio como resultado dos categorías
principales: (1) una estructura iniciadora. o sea. el grado de
estructura que el supervisor inició al desempeñar
su papel de líder, y (2) una eficacia interpersonal.
Utilizando el índice de motivos de queja como criterio
para medir la consideración interpersonal del
líder, los investigadores descubrieron que el aumento de
la consideración estaba muy correlacionado con el
índice más bajo de motivos de queja. De igual
manera, cuanto más alta es la estructura iniciadora
más alto es dicho índice. En un estudio posterior.
Fleishman, E. y Harris, E.F. (44) averiguaron que el
índice de motivos de queja era más bajo cuando
existían una estructura alta y una consideración
alta; cuando la baja consideración se unía a una
estructura baja. el índice de motivos de queja era alto.
Con una consideración de tipo medio se encontró un
alto índice de motivos de queja en unión de una
estructura alta y un índice bajo en unión de una
estructura baja. El índice de rotación del personal
mostraba la misma tendencia.

Universidad de Michigan: el "continuum" de
estilos

Desde 1947 el Survey Research Center de la
Universidad de Michigan condujo estudios extensi-vos sobre el
liderazgo. El "continuum" de estilo de Michigan sugiere
que el comportamiento del líder puede ser percibido
desplazándose del extremo "centrado en lo
personal" hacia el extremo "centrado en la
producción":

El "continuum" de Michigan sugiere que cuanto
más centrado en el empleado sea el comporta- miento de un
directivo, tanto menos estará centrado en la
producción. La universidad de Ohio no participó de
este punto de vista y señaló que un directivo puede
tener pronunciada orientación hacia ambos
parámetros al mismo tiempo.

Kahn, R. y Katz, D. (73) ofrecen un examen general de un
grupo importante de estudios realizados en la Universidad de
Michigan. Uno de los descubrimientos esenciales de estos estudios
de una compañía de seguros, una fábrica de
tractores y unas brigadas de sección de un ferrocarril fue
el de que los supervisores de las brigadas de sección, con
buenos historiales de producción, subrayaban las funciones
interpersonales de su papel de líderes, es decir estaban
orientados hacia el empleado. Los supervisores de las secciones
de baja producción, por el contrario, tendían a
dedicar más tiempo a la tarea real o a la parte
burocrática del empleo, es decir, estaban más
orientados hacia la producción.

Otra dimensión que parecía estar
relacionada con la productividad era la proximidad de la
supervisión. En los tres estudios de Michigan, la
supervisión general estaba más claramente
relacionada con la alta productividad que la supervisión
inmediata o próxima. Una serie posterior de estudios, sin
embargo, indicó que la supervisión general es
eficaz fundamentalmente cuando el supervisor ejerce bastante
influencia sobre su propio jefe. Como quiera que .la
supervisión próxima es probable que vaya de la mano
con el uso del poder coercitivo, no es sorprendente que los
supervisores de las secciones de baja producción, de las
brigadas de sección del ferrocarril tendieran a usar el
poder coercitivo, en tanto que los capataces de las secciones de
alta producción de la fábrica de tractores se
tomaban un gran interés por los obreros y usaban el poder
premiador en lugar del poder coercitivo.

Harvard: tipos de líderes de
grupos

Bales, R (4) de la Universidad de Harvard trabajó
mucho en el estudio del comportamiento de pequeños grupos.
El y otros encontraron que en pequeños grupos emergen dos
tipos bien diferentes de líderes. A uno lo denominaron el
líder de tareas caracterizado por aquellos que
hablan más y que presentan sugerencias; al otro lo
denominaron el líder socioemotivo representado
por quienes faci-

litan que otros hablen y que ofrecen apoyo
psicológico.

La mayor parte de la investigación del liderazgo
hecha hasta la fecha se basó en uno u otro de estos tres
estudios. Representan el núcleo del pensamiento actual. Si
bien difieren en muchos aspectos su similitud esencial es la
identificación y el énfasis en lo que
podríamos llamar las variables de tarea y de
relación. Describen en general al mismo tipo de
comportamiento.

Una gran cantidad de investigaciones sobre la
efectividad en el ejercicio del liderazgo fue conducida por los
psicólogos siguientes y otros : Coch, L. (32) y French,
J.R.P. (Jr), (47) French, J.R. (46) ; Anderson, R.C. (1)
Fleishman, E.A. y Peter, R. (45) La conclusión que emerge
con firmeza de sus investigaciones que ningún estilo por
sí mismo es naturalmente más efectivo que otros. La
efectividad depende de la adecuación del estilo a la
situación en la que se usa.

 En 1938, Lewin, K. y Lippitt, R. (87) propusieron
una clasificación de los líderes. Estas
clasificaciones estuvieron basados en
cuánto compromiso invirtieron los líderes
en las tarea y en las necesidades de relación.
Estos tipos de comportamiento de liderazgo fueron expresados en
1973 a lo largo de una serie continua por Tannenbaum, R. y
Schmidt, W. H. (139)   El espectro se extiende desde el tipo
de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en
el subordinado (relación).   Según el modelo
de liderazgo permanente de Tannenbaum, R. y Schmidt, W.H. (139)
un líder autocrático probablemente tomará
sus propias decisiones. Él no delegará a sus
subordinados. Mientras que un líder más
democrático dará a sus subordinados un mayor
grado de la delegación en la toma de decisiones

En 1948 , Coch, L. y French, J.R.P (Jr) (32) publicaron
un experimento bien diseñado y bien ejecutado en el uso
del estilo gerencial participativo. El experimento fue
conducido en una fabrica de pijamas en el Sur de los EE.UU. e
involucró a mujeres de cuatro líneas cuya
producción fue medida antes y después de haber
introducido el cambio. En este experimento se registró
hasta un 40% de incremento de producción y esto
aparentemente se debió al uso de un alto grado de
participación. Como lo indica este estudio la
participación genuina puede dar resultados muy
significativos

En 1960 French, J.R.P. (46) y dos asociados publicaron
un experimento diseñado para "repetir el experimento
de Coch y French publicado en 1948 y para descubrir si los
resultados generales conducidos en los EE.UU. se
mantendrían en una cultura diferente (Noruega). Un
hallazgo clave fue que "no había diferencia entre los
grupos Noruegos en términos de producción". De
modo que mientras en el primer experimento el estilo
participativo condujo a una mayor productividad, no tuvo efecto
en el segundo. Estos resultados pudieron ser explicados en gran
parte por el grado en el cual los obreros noruegos aceptaron la
participación. El efecto de la participación o de
cualquier otro estilo depende probablemente en un alto grado de
las expectativas de los obreros con respecto a como debiesen ser
tratados y qué cambios ellos estarían dispuestos a
hacer de buen grado tanto en comportamiento como en la
producción por el hecho de que se los trate en forma
diferente. Algunos aceptarían con buen grado la
participación, pero otros no. Tales diferencias pueden
encontrarse incluso en dos fábricas adyacentes, en dos
departamentos de la misma empresa o aún en dos
subordinados inmediatos.

Vroom, V.H. (147) encontró que aquellos
individuos que tienen una gran necesidad de independencia estaban
más motivados y más satisfechos con
supervisión participativa que aquellos individuos que
tenían poca necesidad de independencia. También
encontró que los individuos con un alto grado de
autoritarismo tendían a estar menos satisfechos y menos
motivados bajo participación. Un hallazgo similar fue
registrado por Tannenbaum, R. (137) . Encontró que los
subordinados dependientes reaccionaban negativamente a un
incremento de la participación. Parecería que los
gerentes que verdaderamente valúan al individuo
reconocerán las diferencias individuales y por lo tanto no
usarán un enfoque participativo en quienes no lo
desean.

Una revisión importante hecha por Anderson, R.C.
(1) arrojó luz sobre una barrera fundamental en los
estudios de liderazgo. El analizó cuarenta y nueve
estudios en los que se comparó experimen- talmente
liderazgo autoritario y democrático. Escribe que "su
objetivo era el objetivo era el de revisar estudios
experimentales en los cuales se comparó liderazgo
autoritario y democrático, plantearse interrogantes con
respecto a esta investigación y si existe suficiente
evidencia que uno de estos dos estilos de liderazgo es más
efectivo". Como conclusión escribió: "la
evidencia disponible fracasa al demostrar que existe una
vinculación consistente entre un estilo de liderazgo dado,
sea autoritario o democrático, con una más alta
productividad". Demuestra que los enfoques antiguos de
disyuntiva entre opuestos sugeridos por términos
como:

no son maneras útiles de describir comportamiento
de liderazgo y que en cualquier caso un tipo de comportamiento no
es generalmente más efectivo que otro.

En 1966 Sales, SM (120) publicó su
revisión independiente de las principales investigaciones
de la literatura autocrática-democrática.
Concluyó que "la hipótesis que la
supervisión democrática evocará un mayor
esfuerzo de los empleados, que lo que evocará la
autocrática no puede ser ni apoyada ni rechazada con
certeza".

Las principales confusiones del estudio realizado por
Fleishman, E.A. y Peters, D.R. (45) fueron que "….no existe
relación entre las actitudes de liderazgo y la efectividad
medida… ninguna combina-ción particular de actitudes de
estructura y consideración fue predictiva del grado de
efectividad".

El principal estudio para nuestros propósitos es
el de Korman, A.K. (80) quien publicó en 1966 la
revisión más completa hecha a la fecha de 25
estudios claves de liderazgo conducidos por psicolo gos
experimentados. Concluyó que "en el presente no
podemos ni siquiera decir si es que (estruc-tura y
consideración) tienen algún significado predictivo
… no hay prácticamente evidencia aún sobro la
eficiencia predictiva de "consideración" y de "iniciar
estructura".

Todas estas investigaciones sugieren fuertemente que la
noción de existencia de un único estilo ideal no es
sensata y por lo tanto no es útil. No existe evidencia
consistente que un estilo sea generalmente más efectivo
que otro.

VIII.- Las teorías y los enfoques acerca
de los estilos de liderazgo

Muchos teóricos e investigadores han contribuido
a dar forma a las actuales teorías y enfoques acerca de la
dirección y de los estilos de liderazgo eficaz. Aunque
cada uno de ellos subraya variables algo distintas, su influencia
combinada constituye la base de las teorías y conceptos
actuales del comportamiento de los directivos y del desarrollo y
mejora organizacionales

El enfoque dicotómico

El enfoque dicotómico de los estilos de liderazgo
postula que existen dos estilos básicos de liderazgo y
solamente dos. Uno es en general bueno y el otro es en general
malo. Por ejemplo.

El enfoque tipológico

Tipología es un término técnico que
significa un conjunto de tipos. "Nuestro equipo" y "su equipo" es
un tipología de dos tipos. El enfoque tipologico puede ser
útil en el desarrollo gerencial, ya que los tipos pueden
emplearse como puntos convenientes de referencia. Varios enfoques
merecen atención en este contexto, como lo son los de
McGregor, D. (100) Zaleznik, A. (155) Brown, A. (19) Blake, R. y
Mouton, J. (16) y Jennings, H.H. (68) . Las tipologías son
clasificaciones claras con descripciones extensas. Sin embargo,
no proveen , por lo general, instrumentos para cambiar y mejorar
nuestra comprensión del proceso de gestión y no
ofrecen nada nuevo referente a la gestión. Como
rótulos descriptivos son, sin embargo, de alguna
utilidad.

El enfoque psicológico

Muchos directivos y algunos teóricos de la
gestión creen que las explicaciones psicológicas
son "las mejores" Explican los problemas organizativos
señalando las necesidades y estilos indivi- duales. No se
presta atención real al impacto de la tecnología o
siquiera al impacto de las expecta- tivas. Los directivos se
encuentran ante una teoría de la personalidad con
rótulos de gestión y se les pide que la usen como
encuadre conceptual. Este tipo de estructura es demasiado
limitado. Un directivo debe pensar en la situación al
igual que en la persona. Debe pensar sociologicamente, así
como psicológicamente. Debe transformarse en
situacionista.

El enfoque del estilo ideal

Muchos si no la mayoría de los teóricos
populares de la gestión han basado sus teorías en
la idea de un único estilo ideal. A pesar del hecho de que
todo esto pueda ser verdad en alguna medida, el enfoque del
estilo ideal aun presenta las siguientes dificultades:

• Frecuentemente es difícil o imposible
  aplicarlo en la práctica

• Puede establecer una meta imposible que conduzca a
  una desilusión final.

• Puede provocar complejos de culpa y ansiedad en
  directivos que no pueden usarlo.

• Conduce a que los directivos más antiguos
  parezcan predicar una cosa y practicar otra.

• Puede aumentar mucho la insatisfacción de
  subordinados y directivos ante condiciones existentes que no
  deben ni pueden cambiarse.

• Puede conducir los esfuerzos de entrenamiento en
  dirección equivocada.

El enfoque normativo

El "error normativo", como lo llaman los
científicos es la afirmación no justificada de que
algo es mejor que otra cosa. El enfoque del estilo ideal es un
ejemplo obvio de ello, pero puede ir más allá, de
manera que la posición normativa no se menciona para nada
o hasta se halla disfrazada.

El enfoque ¿"El hombre es una
bestia?

¿Es el hombre una bestia? Esta pregunta debe
perecer poco habitual en un libro sobre efectividad gerencial,
sin embargo, es una cuestión subyacente, pocas veces
formulada en muchas teorías corrientes del comportamiento
basadas en las "necesidades" Comprendiendo la cuestión, es
posible conocer las razones para discrepancias fundamentales de
enfoque.

Algunos teóricos sugieren a los directivos que
muchos problemas se resolverían si los directivos
sólo estuvieran de acuerdo sobre la naturaleza del hombre
y lo trataran como lo sugieren los teóricos.

El enfoque de los rasgos

Durante centurias los líderes eficaces ha sido
descriptos y a veces medidos en términos de una lista de
cualidades personales o rasgos que se suponía que
poseían todo los líderes exitosos. Esta lista
incluía frecuentemente atributos como juicio, integridad,
honestidad, energía, etc. La debilidad del enfoque de los
rasgos es que no hay acuerdo respecto a los mejores conjuntos de
rasgos que se ajusten a todas las situaciones en que no existe
evidencia que un conjunto de atributos predice en forma general
la efectividad o el éxito y hay en la actualidad
más de mil atributos para analizar.

La teoría de las necesidades de
Maslow

Maslow, A. (97) sugiere que las personas están
dominadas por sus necesidades insatisfechas. Las necesidades
insatisfechas configuran la conducta. Aunque existe una
superposición, las necesidades deben satisfacerse en el
siguiente orden: fisiológico, seguridad, pertenencia y
amor, estima, y finalmente autorrealización. Cuando se
satisface una necesidad, surge otra. La necesidad por la que
Maslow es más conocido y que es de hecho, el fundamento de
su teoría, es la "autorrealizacion" Se la llama necesidad
de "crecimiento"; las otras cuatro son necesidades de
"carencia".

La teoría X-Y de
McGregor

Uno de los científicos del comportamiento que
más influencia ha ejercido es Douglas McGregor, (100)
quien clasifica a los directivos de acuerdo con dos estilos
fundamentales de liderazgo: 1) autoritario, al que él
llama «teoría X», y 2) uno más
igualitario, al que denomina «teoría
Y»'

Según McGregor, el estilo de dirección de
la teoría X, que se originó en la Iglesia
Católica y en las instituciones militares, se basa en los
modelos coercitivo y económico del hombre. El director
típico de la teoría X cree que el hombre es
intrínsecamente perezoso, y elude el trabajo siempre que
le es posible, porque le desagrada. En consecuencia, el
líder de la teoría X debe utilizar medidas
drásticas para controlar el comportamiento de sus
subordinados y conseguir que trabajen hacia los objetivos de la
organización. Controla a sus subordinados mediante el uso
de la coerción y la amenaza de castigo si no realizan un
esfuerzo adecuado. El empleo de estos controles externos es
necesario por el hecho de que la mayoría de los seres
humanos son incapaces de autodeterminarse: prefieren responder a
órdenes directas, en lugar de aceptar la responsabilidad
de sus propias acciones. En esta suposición está
implícito, por supuesto, el concepto de que hay dos clases
fundamentales de personas: las que desean dirigir y aceptar
responsabilidades (el director o líder) y las que quieren
ser dirigidas y eludir las responsabilidades siempre que es
posible. Según la teoría X, la consigna del
director es «hay que vigilarlos
constantemente».

Las suposiciones de un director de la teoría Y.
por el contrario, se basan en el concepto de la
autorrealización de Maslow, A. (97) es decir, el trabajo
puede ser agradable. y las personas trabajarán con
ahínco y asumirán responsabilidades si tienen
oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al mismo
tiempo que alcanzan los objetivos organizacionales. Así,
no existe una división definida entre élites
(líderes) y masas (seguidores). El líder de la
teoría X, por el contrario. infrautíliza a sus
hombres. que tienen más aptitudes y posibilidades
imaginativas y creadoras de lo que él cree. En condiciones
adecuadas. los individuos desean realmente efectuar un buen
trabajo y se esforzarán en lograrlo: su actuación
se basará en los controles internos, en lugar de los
externos.

En su examen de estas dos teorías contrastantes
de la dirección, McGregor, A. (100) señala que las
suposiciones acerca de la naturaleza y comportamiento humanos
influyen en todas las decisiones o acciones del director; el
líder actuara y se comportará de acuerdo con sus
propias suposiciones y creencias básicas. Subraya que
muchos directores suponen, realmente, que las personas son
intrínsecamente perezosas y que para que trabajen hay que
ejercer coerción sobre ellas. Pero estas suposiciones de
la teoría X están anticuadas, afirma éL Hoy,
el hombre occidental vive en sociedades democráticas con
unos niveles cada vez más altos de vida y de
educación. En realidad, al tratar de motivar al hombre
moderno con métodos anticuados basados en falsas
suposiciones, las organizaciones se adhieren a las
hipótesis de la teoría X y no están
motivando a sus empleados hacia la realización ni de los
objetivos de la organización ni de los objetivos
individuales. Debe advertirse, sin embargo, que estas
suposiciones no son necesariamente válidas para las
culturas no occidentales.

Por otra parte, los directores que creen en las
suposiciones de la teoría Y acerca ce las personas,
estructuran la situación laboral de forma que sus
subordinados puedan asumir el autodominio y la responsabilidad
por el resultado de sus esfuerzos, ayudándoles así
a satisfacer sus necesidades de conexidad (afiliación) y
crecimiento (estima y autorrealización). El objetivo del
enfoque de la teoría Y consiste en hacer que el trabajo
sea intrínsecamente satisfactorio para el empleado. Esto
significa que el director debe trabajar hacia la promoción
de un. ambiente favorable al crecimiento tanto de la
organización como de sus subordinados. En otro caso, las
personas buscarán la satisfacción en otra parte,
como, por ejemplo, el sabotaje y los actos perjudiciales para la
organización13

Douglas McGregor (100) ve un conflicto básico
entre las necesidades del trabajador y las necesidades de la
organización. Cree que ninguno de los dos puede lograr
todo lo que desea, pero que el objetivo de los directivos debe
ser al de acercarse a este estado. McGregor basó algunas
de sus ideas claves en las necesidades de Maslow, A. (97) Como
éste, McGregor sugiere que el hombre actual ha satisfecho
en gran medida sus necesidades de seguridad. Si esto es
así, la gestión debe enfocar las necesidades de
orden superior del empleado. En suma, autonomía y estima,
no dinero. Los empleados motivados por necesidades de orden
superior tenderán al autocontrol y a responder al
liderazgo de la teoría Y.

La teoría X—Y de McGregor es esencialmente
un conjunto de dos tipos de presuposiciones que albergan los
directivos con respecto a la gente. Estas dos presuposiciones
conducen a dos estilos de liderazgo. Su tipo X se acerca al
autócrata y su tipo Y al ejecutivo o promotor.

McGregor pintó estos dos tipos como extremos para
aclarar su argumento. Su voluntad firme de integrar las
necesidades de la organización y del individuo hace que su
modelo caiga dentro del tipo idealista. Propone en esencia que un
estilo de gestión es mejor que otro. Su estado ideal en un
flexograma serían formas superpuestas en el campo del
estilo básico integrado.

La teoría
Líder-Seguidores-Situación

El enfoque que contempla al liderazgo como
función del líder, los seguidores y la
situación, se acerca en lo fundamental a la teoría
3-D (tridimensional) (Reddin, W.J. (113) y puede ponerse en los
siguientes términos:

Esto puede mejorarse al sustituir "situación" por
colaboradores, superior, organización y tecnología,
del modo siguiente:

Si se advierte que lo realmente importante es la
efectividad y no el liderazgo y en todo caso el estilo más
bien que el liderazgo, se puede lograr otra mejora en la
expresión:

La destreza de administración de
Katz

Katz, D. (74) propone que "una administración
efectiva" se funda en tres destrezas básicas susceptibles
de ser desarrolladas que llamaremos técnica, humana y
conceptual. La destreza técnica es "la comprension de
y la experiencia en un tipo específico de actividad",
particularmente uno que incluya métodos, procesos,
procedimientos o técnicas. La destreza humana es
la "capacidad de trabajar efectivamente como miembro de un grupo"
La destreza conceptual es la "capacidad de ver a la
empresa como un todo"

La grilla de Blake

La teoría de Blake, R. (16) de la grilla de cinco
estilos, como la teoría de McGregor, D. (100) es un modelo
de estilos de gestión con un estilo ideal. Blake utiliza
una notación de números en lugar de nombres. El 9.9
es su estilo ideal. Como McGregor, reconoce la importancia de la
situación, pero no subraya las exigencias
tecnológicas de ninguna manera. El modelo es esencialmente
un modelo psicológico de estilo ideal, no un modelo
situacional. Poseyendo un estilo ideal no propugna la
flexibilidad como cualidad gerencial clave. Blake utiliza sus
cinco estilos como puntos de encuentro de las investigaciones de
otros. En términos situacionales, 1,1 es cualquier
comportamiento que parece demasiado débil; 1.9 es
cualquier conducta que parece demasiado blanda; 9.1 cualquiera
que parezca demasiado dura; 9.9 es la conducta que parece ideal.
El estilo 5.5 no es tanto un estilo como un instrumento
estadístico que reúne todas las conductas que no
entran en las obras categorías. Aunque los gerentes
tienden a considerar a las dos escalas como continuas, es decir,
yendo de 0 a 10, de hecho no lo son. Blake señala que los
nueves en 9,9 no son los mismos nueves que en 1.9 y 9.1. Esto
significa, en realidad que el cuadro no existe.

La necesidad de logro de
Mclelland

McClelland, D. (99) de la Universidad de Harvard ha
pasado gran parte de su vida investigando la necesidad de
realización que en sus libros se abrevia N-ACH (need for
achievement). Ha estudiado también otras dos necesidades:
afiliación y poder, pero la N-ACH ha sido de
lejos la mas útil y mejor investigada. Sus métodos
de investigación han sido novedosos y han tenido
resultados notables.

La persona con mucha N-ACH se ocupa más de saber
que ha actuado bien, que de las recompensas que trae el
éxito. Obtiene sus recompensas de sus realizaciones
más bien que del dinero o d los elogios. Esto no significa
que quien tiene mucho N-ACH rechace el dinero.

Los sistemas de gestión de
Likert

Rensis Likert (92) enfoca el problema del liderazgo de
un modo distinto del de McGregor, D. (100) aunque las dos
teorías se superponen en parte. Likert considera que la
dirección del componente humano de la organización
es la tarea más importante del director, porque todo lo
demás dependa de lo bien que se realice esta
tarea.

A diferencia de McGregor, Likert centra su
atención en el grupo y en la organización en que
trabaja el director. Organiza los estilos organizacionales en
cuatro sistemas que van desde el enfoque puramente explotador,
autoritario y jerárquico (sistema 1), al menos explotador
pero todavía autoritario (sistema 2), a uno más
consultivo (sistema 3), al participativo (sistema 4). Likert
emplea la palabra «sistema» en el sentido de
categoría o tipo de enfoque y no en el de estructura
global de una organización, como en este libro.

Likert, R. (94) ha ideado una escala. o conjunto de
preguntas, para medir la posición de una
organización o de un componente organizacional en este
continuo entre el enfoque explotador (autoritario) y el
completamente participativo. La figura 6.1 muestra algunos de los
renglones que Likert usa para determinar la posición de
una organización en un continuo. Aunque esta tabla
sólo ofrece un breve extracto del cuestionario de Likert,
sirve para identificar algunas de las diferencias entre sus
cuatro sistemas.

El director del sistema 1 tiene poca confianza en sus
subordinados. La mayoría de las decisiones y de las
fijaciones de objetivos organizacionales se toman y establecen
«arriba» c luego se transmiten directamente a
través de la cadena de mando. Se usan el miedo, las
amenazas y otros tipos de poder coercitivo para obligar a los
subordinados a trabajar. Como el proceso de control es
rígido y autoritario, los subordinados sólo pueden
influir en los métodos y objetivos a través del
sistema informal, que frecuentemente actúa para oponerse a
los objetivos de la organización formal. No existe equipo
de trabajo cooperador excepto en un nivel muy informal y
secreto.

En el otro extremo del continuo, la dirección
confía de un modo casi completo en los subordinados. La
toma de decisiones está muy dispersa a través de
toda la organización, aunque existen mecanismos para
lograr que las decisiones estén bien integradas. El flujo
de información y comunicación tiene lugar
libremente tanto horizontal como verticalmente. Los obreros
están motivados por su oportunidad de participar en los
objetivos fijados, en la mejora de métodos y en la
evaluación de su propio progreso hacia los objetivos
establecidos. Existe una, gran cantidad de interacción
entre los subordinados y los supervisores, con un alto grado de
confianza mutua. La responsabilidad del proceso de control no
está centralizada, sino dispersa y las unidades más
bajas de la organización están plenamente
comprometidas. Esto significa que los segmentos formales e
informales de la organización suelen ser idénticos
y que todas sus fuerzas sociales apoyan los esfuerzos para lograr
los objetivos de ésta.

Likert ha usado este cuestionario para estudiar una
serie de organizaciones diferentes. Sus descubrimientos
fundamentales indican que los sistemas de dirección que se
inclinan hacia el sistema 4 son más productivos (mayor
producción, menos despilfarro, y mejores relaciones
laborales), tienen unos costes más bajos y adoptan
actitudes más favorables hacia la supervisión y la
organización que las organizaciones que se inclinan hacia
el sistema 1. Likert afirma que la coherencia global de sus
hallazgos indica que el sistema 4 tiene una aplicabilidad
más extensa y aunque su aplicación en las
diferentes organizaciones puede variar, los principios
básicos de la dirección del sistema 4 se pueden
aplicar a todos los tipos de situaciones.

Uno de los aspectos más útiles del
análisis de Likert es la importancia que concede a los
sistemas de dirección. Subraya el hecho de que si una
compañía u otra organización desea aplicar
los resultados de la investigación organizacional, es
necesario pasar de un sistema coordinado a otro. Por eso,
si

desea cambiar su modo de operar del sistema 1 al sistema
2 o a los sistemas 3 ó 4 debe planificar la
modificación de todos sus procedimientos operativos:
liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones,
coordinación, evaluación, supervisión,
compensación, estructura organizacional,
motivación, etc. y debe surgir un sistema de
dirección bien integrado

La teoría de la higiene de la
motivación de Herzberg

Herzberg, F. (64) ha desarrollado una teoría de
motivación del trabajo que tiene mucha aplicación
práctica. Herzberg considera que el trabajador industrial
tiene dos grupos de necesidades independientes el uno del otro y
que afectan su conducta de modo diferente. Dice que la
insatisfacción surgirá con mayor probabilidad de
elementos en el entorno en que se trabaja mientras que la
satisfacción surgirá con mayor probabilidad de
elementos en el puesto mismo de trabajo

Los cambios en estos reducirán la
insatisfacción pero no aumentara la satisfacción.
Cambios en estos factores pueden motivar a la gente a un mayor
desempeño. Producen satisfacción y sentimientos de
realización, crecimiento y reconocimiento

El modelo de contingencia del Liderazgo de
Fiedler

Fred E. Fiedler (42) es un teórico importante del
campo del estilo de liderazgo. Ha desarrollado la teoría
de la "contingencia" del liderazgo. Posee un modelo situacional y
se interesa en primer lugar por la efectividad del liderazgo.
Como la mayoría de los situacionistas, ve a la efectividad
del liderazgo como función del grado en que el estilo se
ajusta a la situación. Los elementos o dimensiones
situacionales claves en su enfoque son el poder del
líder, el grado de estructura de la tarea y
las relaciones entre líder y miembros. Del mismo
modo que la teoría 3-D utiliza las tres dimensiones del
estilo de gestión. FiedIer emplea sus tres dimensiones
situacionales para producir un modelo de situaciones con ocho
tipos. Según Fiedler, la situación más
favorable para que un líder influya sobre su grupo se da
allí donde existen las condiciones siguientes:

Elevado grado de poder del puesto

Elevado grado de estructuración de la
tarea

Elevado grado de relaciones entre líder y
miembros

En notable contraste con el «mejor enfoque de la
dirección» subrayado por McGregor, D. (100) Likert,
R. (92) y Blake-Mouton, (16) Fiedler afirma que el estilo
apropiado de dirección depende de los subordinados, del
conjunto de las condiciones en que se encuentra el director y de
la situación particular. Considerando fundamentalmente la
dirección desde el punto de vista de liderazgo. Fielder
define éste como «la relación personal en
que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la
ejecución de una tarea
común»".

Por consiguiente, la dirección no sólo
comprende el liderazgo sino también la responsabilidad por
los resultados. Aunque se trata de una simplificación
exagerada. el director puede mandar su grupo de una de estas dos
maneras: (1) puede ser muy indicativo y decirle a la gente lo que
tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo, o (2) puede
hacer partícipe a su grupo de la planificación y
ejecución de la tarea, es decir, de sus responsabilidades.
Dado que estas dos maneras constituyen los extremos de un
continuo, también son posibles varios estilos intermedios
de liderazgo. Sin embargo, el estilo más apropiado
sólo puede determinarse con arreglo a las
circunstancias.

Como el estilo más apropiado de liderazgo varia
con las circunstancias, el director ha de elegir entre adaptarlo
a la situación o hacer compatible el trabajo con
él. Fiedler observa que es más fácil cambiar
la situación que el estilo. y que parte del trabajo de un
alto director debe ser el de transferir determinado directivo de
nivel inferior al cargo que mejor convenga a su estilo
individual.

Fiedler, F. (42) ideó un cuestionario
(consistente en un conjunto de adjetivos que un individuo puede
usar para describir al colaborador que menos prefieres para
determinar el estilo de liderazgo de un individuo. Los estudios
de Fiedler, F. (42) han demostrado que el individuo que describe
a su colaborador menos preferido (CMP) de forma relativamente
favorable, tiende a ser considerado, permisivo y orientado hacia
las relaciones humanas; el que lo hace de forma más
desfavorable (consiguiendo con ello una baja puntuación de
CM P) tiende a centrarse en la tarea, dirige de cerca y se
preocupa menos de las relaciones humanas.

La teoría de la
resonancia

Según la opinión de Daniel Goleman, D.
(52) los buenos líderes son eficaces porque crean
resonancia, viniendo a significar este termino algo así
como "crear sonido, otra vez". Los líderes efectivos
están sintonizados con las sensaciones de la gente y
las mueven en una dirección emocional positiva. Se
expresan auténticamente sobre sus valores propios,
dirección y prioridades y resuenan con las emociones de la
gente que los rodea. Bajo la dirección de un líder
eficaz, la gente siente un nivel mutuo de comodidad. La
resonancia viene naturalmente a la gente con un alto grado
de inteligencia emocional (auto
conciencia, administración de conciencia y relaciones
sociales) pero implica también aspectos intelectuales.
 La creación de la resonancia se puede desarrollar a
través de seis estilos de liderazgo. Frecuentemente, los
líderes más eficaces pueden actuar de acuerdo a la
necesidad y pueden con habilidad, ejercer varios estilos de
liderazgo, dependiendo de la situación.  

El Liderazgo situacional

El modelo del Liderazgo Situacional (Situational
Leadership) desarrollado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey (63)
sostiene que los directivos de las organizaciones formales, deben
utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la
situación. El modelo permite analizar las necesidades de
la situación interna de la organización, y luego
utilizar el estilo de liderazgo más apropiado a esa
determinada situación. Según las capacidades y el
grado de madurez de los empleados en sus áreas de tarea y
del compromiso a sus tareas, el estilo de liderazgo debe variar
de una persona a otra. Blanchard, K. y Hersey, P. (63)
caracterizaron este estilo de liderazgo en términos de
cantidad de dirección y de soporte que el líder
brinda a sus seguidores.

El Liderazgo
Carismático

El Liderazgo Carismático fue definido por Weber,
Max (148) como "el liderazgo que se caracteriza por la
dedicación a la santidad excepcional, al heroísmo o
al carácter ejemplar de una persona individual, y de los
patrones o de la ordenes normativas revelados u ordenados por
él". Define Charisma como "cierta calidad de una
personalidad individual, en virtud de la cual la coloca aparte de
hombres ordinarios y lo dota de energías o calidades
supernaturales, sobrehumanas, o por lo menos
específicamente excepcionales." Éstas
cualidades no son accesibles a la persona ordinaria, y en base a
ellas se lo trata como líder.  La gente
carismática tiene una capacidad notable de generar ideas
complejas en los mensajes simples ("tengo un
sueño"); se comunican usando símbolos,
analogías, las metáforas y las historias.
 Representan a los líderes carismáticos
mientras que los héroes de organización o los
líderes mágicos que tienen la base social de la
energía para orquestar, lanzar las nuevos emprendimientos,
inspirar la renovación de la organización, y
obtener de sus miembros un extraordinario desempeño. Estos
líderes inspiran confianza, la fe y la creencia en
sí mismos. Por supuesto ninguno de esto es una
garantía que la misión será correcta,
ética, o exitosa. Weber, M. (148) distinguió tres
tipos ideales de liderazgo, de dominación y de autoridad:
1 ) Dominación carismática (familiar y religioso)
2) Dominación feudal/tradicional (patriarcas,
patrimonialismo, feudalismo), 3) Dominación
burocrática/legal (ley y estado moderno,
burocracia).

Los aparentes beneficios de este tipo de
liderazgo estarían dados por resultados en niveles
relativamente fuertes, indiscutidos de la obediencia y por la
utilidad en épocas o condiciones económicas
difíciles, tales como una vuelta de organización
urgente.

Las desventajas son variadas y se refieren
a resultados en niveles relativamente fuertes, indiscutidos de la
obediencia con tendencia de reclutar personalidades
débiles alrededor del líder carismático; una
delegación pobre ; la gente que posee estas habilidades y
cualidades es relativamente rara y existe la tendencia al
narcisismo y a la generación de conflictos
internos

El Liderazgo de Nivel 5

El Liderazgo del Nivel 5 se basa en la idea para lograr
sacar a relucir lo mejor de los subordinados, se
debe respetar a la gente, contar con la entrega decidida
del líder, y con un fuerte y poderoso compromiso
para lograr los resultados. Los líderes del nivel 5
son una mezcla paradójica de voluntad feroz y humildad
personal. Son obstinados y despiadados. Pero a pesar de ello, son
humildes. Son ambiciosos para su compañía, y
raramente permiten que su ego sea un obstáculo para el
éxito de su organización. Aunque logran grandes
cosas para sus organizaciones, atribuyen sus realizaciones
notables a su gente, factores externos y a la suerte. Los
líderes del nivel 5 conducen con la ayuda de gente
disciplinada, del pensamiento disciplinado y de la acción
disciplinada. 

Liderazgo nivel 5 es una teoría que
emergió independientemente y fue descubierta por Jim
Collins (34) y sus investigadores en las compañías
que tenían un de alto nivel del crecimiento en más
de quince años consecutivos.  La formula de este
estilo es: La gente adecuada (cultura, carácter más
bien que capacidad) + humildad + Fuerte
voluntad profesional (en relación con la meta) =
éxito.  Este método trabaja al parecer cada
vez que se le aplica. Es más sobre carácter que
capacidad. Tener una alta capacidad no es requerida
necesariamente para ser exitoso, pero el carácter es
un requisito no negociable.

El liderazgo orientado por
objetivos

El liderazgo orientado por objetivos es un estilo de
dirección de organizaciones, y fue descrito por Jan
Schouten y Wim van Beers (66) Consiste en lograr los resultados
mensurables, basados en acuerdos hechos previamente.  Este
estilo de liderazgo se basa en la idea de que la gente
trabajará con más entusiasmo si sabe què es
lo que se espera de ellos, si está implicada en establecer
estas expectativas, si se les permite determinar cómo se
van a llevar a cabo esas expectativas y si obtienen
retroalimentación sobre su desempeño. En este
modelo el líder fija metas y determina prioridades y
dispone de los recursos necesarios: tiempo, dinero y capacidad.
El empleado proporciona su tiempo, conocimiento y capacidades e
indica bajo qué condiciones puede entregar los resultados
requeridos. Al hacer eso, toma la responsabilidad personal de
lograr esos resultados. El liderazgo orientado por objetivos, es
un sistema de gestión que trabaja con acuerdos orientados
hacia resultados propuestos e incluye un seguimiento continuo
de la trayectoria de los procesos y el suministro de
retroalimentación para alcanzar los objetivos. Todos los
involucrados tienen las mismas expectativas sobre sus metas y
pueden comunicarse entre si sobre los resultados a lograr. Todos
los acuerdos deben siempre ser: específicos, mensurables,
aceptados, relevantes y verificables. Dentro de las fronteras de
los acuerdos los empleados están libres para determinar
cómo desean lograr sus metas.

Este modelo de liderazgo orientado por objetivos, fue
delineado por Peter Drucker (38) en su libro "La Gerencia de
Empresas". Según Drucker los gerentes deben evitar "la
trampa de la actividad", que atrapa en las actividades cotidianas
y los hace olvidar su propósito u objetivo
principal. Uno de los conceptos de este modelo es que, no
solo algunos de la alta dirección, sino todos los
gerentes de una organización, deben participar en el
proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la
posibilidad de implementación del plan.

 El liderazgo basado en
resultados

Se han realizado miles de estudios para identificar las
características, cualidades o atributos que deben poseer
las personas para llegar a convertirse en líderes. 
La mayoría adolecen de una deficiencia; se centran en una
sola de las áreas que definen a un líder: las
cualidades o atributos propios de los líderes.  Pero,
la realidad nos dice que una persona puede poseer todas las
cualidades propias de los líderes,  pero si, en la
práctica, no logra resultados, no puede considerarse como
tal.  Durante las últimas décadas se han
realizado miles de estudios para tratar de identificar las
características, cualidades, atributos o comportamientos
que deben poseer las personas de tal forma que puedan llegar a
convertirse en líderes de éxito, en cualquier
ámbito, no sólo en el empresarial.  Existen
decenas de modelos, esquemas, perfiles, que tratan de describir
con la mayor exactitud posible cómo debe ser un
líder. Sin embargo la mayoría de esos enfoques
muestran una deficiencia: se centran en una sola de las
áreas que definen, en la práctica un líder:
las cualidades o atributos de los líderes. Ulrich, Zenger
y Smallwood, en su libro Results-Based Leadership
(Harvard Businees School Press), (141) proponen un nuevo enfoque
que se sustenta en la argumentación de que las cualidades,
atributos, características, que hacen un líder
sólo representan la mitad de la ecuación. Para
estos autores, el liderazgo real se basa en la siguiente
fórmula:   Liderazgo efectivo = cualidades x
resultados. La idea clave es que una persona puede poseer todas
las cualidades propias de los líderes (carisma,
visión de futuro, conocimiento de la empresa, etc.), pero
si, en la práctica, no logra resultados, no puede
considerarse un líder. Será un "buen jefe", una
persona con habilidades para interrelacionarse con los
demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa,
puede ser un excelente administrador pero si no produce
resultados, no será un buen líder.   Los
esfuerzos que realizan muchas empresas para formar
líderes, concentran exclusivamente en el desarrollo de las
cualidades de líder, pero no profundizan en la necesidad
de producir resultados, que es parte consustancial de la
función de líder.  Los autores no le restan
importancia a las cualidades de líder,  sino que las
consideran una parte indispensable e imprescindible en un
verdadero líder.  Pero señalan en que no es lo
único, como, aparentemente, piensan muchos libros, cursos
y manuales sobre el liderazgo.  

 

La concepción psicoanalítica del
liderazgo.

En 1921 Freud, S. (48) en un celebre trabajo
"Psicología de las masas y análisis del
yo" estudió los fenómenos grupales,
señalando ya el papel de la identificación como
factor aglutinante. Enfocó a la Iglesia y al
Ejército para mostrar el significado de la presencia del
líder y por otro, de la coerción exterior.
Comparó la estructura de estos grupos a la existente en el
grupo familiar y supuso que es en virtud del amor al líder
que se unen los integrantes del grupo, como el amor al padre une
a los hermanos en una familia.

Freud tras criticar a Le Bon, G. (85) propone su
teoría explicativa de los fenomenos grupales.
Entendió que el fenómeno básico del grupo
humano es la disminución de la libertad individual en
función de la unión colectiva y estudió el
fenómeno del pánico como disolución del
grupo a causa de la ruptura de los vincules
libidinosos.

Para Freud, los miembros de un grupo están
ligados por lazos de naturaleza libidinal que lo entre- cruzan.
Estos lazos son lazos de identificación que incitan a cada
uno a parecerse a los demás o a que se parezcan a
él. La identificación mutua de los miembros
descansa en un lazo común con el líder del grupo,
que puede ser una persona, pero también una entidad
impersonal, una ideología o una creencia.

El líder sustituye el ideal del yo de los
miembros, por lo cual se produce su identificación mutua.
Vio en el amor el líder, la fuerza aglutinante de los
grupos. "Entrevemos, dice Freud, que el apego
recíproco que existe entre los individuos que componen el
grupo debe resultar de una identificación igual, basada en
una comunidad afectiva y podemos suponer que dicha comunidad
afectiva esta constituida por la naturaleza del lazo que une a
cada individuo con el líder". En consecuencia el
fenómeno primordial constitutivo de la relación de
grupo reside en el lazo de cada miembro con su
líder.

Freud propone dos esquemas explicativos de este proceso:
el primero es el de la transferencia. El líder es el
sustituto de una imagen parental, principalmente la del padre. La
relación con el líder reproduce la relación
parental; el grupo social reproduce les familias de sus miembros.
En un segundo esquema, Freud recurre a la historia colectiva. La
teoría freudiana de la horda primitiva enunciada en Totem
y Tabu y luego en Psicología de las masas, supone que en
una horda primitiva dominada por un padre autoritario que se
apoderaba de las mujeres de forma exclusiva en detri-mento de los
machos jóvenes, de los hijos, el complejo de Edipo
desemboca en el parricidio.

La muerte del padre por los hijos acompañada de
canibalismo, acuerdo con un modelo de iden-tificación
primitiva, con el objeto de incorporar en uno mismo la fuerza del
padre, engendró la culpabilidad de los hijos, una
identificacion subsiguiente de orden superior con el padre por
via de la idealización y a través de ella, la
identificación mutua de los hijos entre si: En adelante el
amor fraterno podía sustituir los celos primitivos entre
hermanos.

Freud luego explica la elección, del lider
señalando que en algunos individuos el divorcio entre el
yo y el ideal yo, no es completo, lo que facilita la
elección del líder "Basta, dice Freud,
con que el líder posea las propiedades típicas
de estos in dividuos en estado de pureza y nitidez particulares y
que se les imponga por su gran libertad libidinosa, para ser
designado en seguida líder y revestido de una gran
potencia a la que tal vez nunca habría accedido a falta de
ello. En cuanto a los demás, es decir, a aquellos cuyo
ideal del yo, no encontrase en el líder una
encarnación completa, son captados sugestivamente, es
decir, gracias a la identificación".

Siguiendo la tradición psicoanalítica,
Redl, F. (114) propuso una lista de funciones que afecta
principalmente la formación, mantenimiento y
disrupción de los grupos y concibió estas funciones
como operando a través de mecanismos como la
identificación, la reducción de la culpa, el
control de los impulsos, la formación del superyo,
etc.

Para los grupos espontáneos, Redl sustituyo el
término de líder por el de "persona
central", a la que definió como la que une al grupo
mediante una relación emocional evocada por el grupo
durante su proceso formativo. Destacó que entre la persona
central y el grupo, la relación se establece
principalmente de tres maneras diferentes: 1°) La persona
central es el objeto de identificación para el grupo en
base al amor o al odio; 2°) La persona central es el objeto
de los impulsos hostiles y amorosos del grupo; 3°) La persona
central es el yo del grupo.

En un grupo existe un clima especial que puede ser
captado y definido de diferentes maneras. Las necesidades de
dependencia de los integrantes del grupo los llevan a dar gran
importancia y prestigio al líder porque éste puede
con mas fuerza y libertad, expresar su libido.

Redl definió el clima de un grupo como el tono
objetivo básico subyacente a la vida del grupo que seria
el resultado de la suma de las emociones de todos hacia cada uno,
hacia el trabajo, hacia la organización, hacia el grupo
como unidad y hacia los de afuera. El líder sería
uno de los factores que más influencia tienen sobre la
cualidad del clima y dio como ejemplo de este concepto, el clima
dado en una clase de colegio por un profesor severo y autoritario
que condicionaría un clima de castigo para cualquiera de
las actuaciones del grupo.

Eliott Jacques en su conocido trabajo sobre "Los
sistemas sociales como defensa contra la ansiedad" (67)
realizó importantes aportes a la teoría freudiana
del fenómeno grupal. La hipótesis de Jaques es que
las instituciones sociales permiten reforzar los mecanismos de
defensa de sus miembros contra las ansiedades psicòticas.
Cumplen de ese modo, una función inconciente que se
añade a las funciones concientes de satisfacción
libidinal positiva y de cooperación racional.

Uno de los orígenes de los lazos sociales,
sería la lucha colectiva contra la ansiedad "la
hipótesis especifica, dice Jaques, que
consideraré, es la de que uno de los elementos cohesivos
primarios que reúnen individuos en asociaciones humanas
institucionalizada es el de la defensa contra la ansiedad
psicótica".

Por ansiedad psicótica, Jaques entiende,
siguiendo a Melanie Klein, (77) la ansiedad provoca por pulsiones
destructivas internas en sus dos posiciones: la
esquizo-paranoide, ligada a la amenaza directa de las pulsiones
destructivas y la depresiva que corresponde al sentimiento de
perdida del objeto y a la culpabilidad que sigue a la
agresión interna.

Retomando el esquema freudiano de la
identificación mutua de los miembros por la
idealización común con el líder, Jaques lo
completa insistiendo, como Melanie Klein, en la importancia de
los mecanismos de proyección en la génesis de la
identificación.

Debido a que los miembros proyectan sobre el
líder una parte de si mismos, se identifican con él
(identificación proyectiva) y por ello pueden
identificarse unos con otros. "Así, los soldados,
explica Jaques, que toman a su líder por su ideal del
yo están, en efecto, identificándose
proyectivamente con él, o poniendo parte de ellos mismos
en él. Es esta identificación proyectiva
común o compartida la que permite a los soldados
identificarse entre si. En la forma extrema de
identificación proyectiva de este tipo, los seguidores se
vuelven completamente dependientes

del líder, porque cada uno le ha dado a
éste, una parte de si mismo."

En realidad, es un extremo tal de identificación
proyectiva lo que podría explicar el caso de pánico
descrito por Freud, donde los asirios se dan a la fuga al saber
que Holofermes, su líder, ha perdido su cabeza a manos de
Judith. Porque no solo se ha perdido el objetivo externo
compartido en común ( la cabeza) que los reúne,
sino que habiendo el líder perdido la cabeza, cada soldado
ha perdido la suya por estar dentro de aquel mediante la
identificación proyectiva"

Es decir, que el líder al ser un objeto
común de proyección para los miembros del grupo
sirve de cimiento para el mismo. Recíprocamente, el
líder introyecta, "absorbe" las tendencias proyectadas
sobre él o bien las "desvía" hacía terceros.
Jaques cita como ejemplo de estos mecanismos, las posiciones
tradicionales del capitán y del segundo oficial de un
navío: la costumbre de la tripulación es la de
considerar que el segundo oficial es la causa de todos los males,
en cambio el capitán aparece como autoridad benevolente y
protectora. Ambos se prestan a este juego y representan los roles
que les son asignados. El capitán representa el "objeto
bueno" y el segundo oficial el "objeto malo" sobre el que se
proyectan las tendencias sádicas; él a su vez
"introyecta" estas tendencias mientras que el capitán
"absorbe las tendencias buenas idealizantes y "desvía" las
malas hacia su subordinado."

De este modo para Jaques, por medio de todo un juego de
proyecciones, de introyecciones de desvíos
complememterios, se establece un equilibrio afectivo en la
organización grupal que permite que ciertas figuras,
cumplan funciones inconcientes colectivas para las miembros; que
los mecanismos de defensa se consoliden al ser compartidos con
otros en sectores determinados de la vida social y que cada uno
se defienda contra la ansiedad "no ya el aislamiento
solitario del mundo interior sino en cooperación con
compañeros en la vida real". Jaques insiste tal cual
lo hace Bion, W. (22) en la cooperación inconciente entre
los miembros entre el propio líder y los miembros, en el
proceso de elaboración de las estructuras
psicológicas grupales.

Los trabajos de W. Bion (22) fueron pioneros en
señalar la concepción del liderazgo en
función del grupo. Bion se ocupo de los psicodinamismos
normales y patológicos observados en el curso de la
experiencia con grupos terapéuticos en los que se asumen
diferentes formas de liderazgo, según el supuesto
básico operante en el aquí y ahora del
grupo.

Estos liderazgos surgirían, según Bien,
como un estado definido de la mentalidad en función del
grupo y desaparecerían una vez que el tal estado
desaparece. Para una mejor comprensión de la conducta del
líder en los grupos de los que hace mención Bion,
es conveniente repasar los esquemas teóricos que él
utiliza y de los que se deriva la concepción
analítica dinámica del liderazgo.

Bion afirma que todo grupo se reúne para algo,
aunque sea para hacer nada, para perder el tiempo. Equipara esta
actividad a la actividad conciente e intelectual regida por el
principio de realidad del yo personal.

Los métodos y las técnicas de esta
actividad, que Bion denomina "work group" realizados en el plano
conciente, son racionales. Esta actividad trabaja en cierto
sentido para la cohesión del grupo pero en el
análisis se hace patente que simultáneamente y en
un nivel latente o inconciente, hay fuerzas instintivas y
emocionales muy poderosas, que obstruyen, asisten y
desvían la actividad del grupo.

Estas actividades, confusas a primera vista, revelan una
cohesión muy grande si se las comprende como arraigadas en
supuestos básicos comunes a todo grupo ("basic
assumptions") características emocionales comunes a
todos los supuestos básicos y cree que todo ello se debe a
la existencia de un sistema protomental en el cual
existirían prototipos de los tres supuestos, formando un
todo gestaltico.

Los supuestos básicos se relacionan directamente
con el propósito para el cual el grupo se
reúne:

El primer supuesto básico es el de
dependencia. El grupo se reúne para ser sostenido
por un líder del cual depende para su alimentación
y protección material y espiritual. El grupo se halla en
un estado oral regresivo, similar al del bebe en los primeros
meses de vida. La fantasía mesiánica del liderazgo
que corresponde a este supuesto besico es la del líder
todopoderoso, al cual se apoya, venera e idealiza asumiendo
características de deidad.

El grupo pasa a sentir que la razón de su
existencia consiste en ser alimentado material y espiritualmente.
Es importante tener en cuenta que, como lo señala Bion
esta aspiración del grupo tiene un sentido literal: el
grupo espera recibir alimentos reales y concretos de su
líder. Ello da la pauta de la intensidad y el factor
emocional regresivo que caracteriza esta dependencia.

El segundo supuesto básico es el de ataque y
fuga (fight and flight): El grupo busca la agresión
hacia algo y la huida de ese algo ( actividad). El líder
mesiánico de este supuesto básico, es de jefe, que
encabezará la lucha o dirigirá la fuga, asumiendo
las características de caudillo.

El tercer supuesto besico es de apareamiento
(pairing): Se observa en el grupo a dos o más personas que
aparentan ignorar el resto del grupo y que no quieren que el
grupo trabaje o al menos ellos no desean participar. Esta
situación puede producirse entre miembros de igual o
distinto sexo. En este subgrupo hay expresiones que hablan de un
futuro lejano y venturoso, las cuales revelan, como todo supuesto
básico, un conflicto en el aquí y ahora. Bion
señala que el líder del grupo en apareamiento puede
decirse que está proyectado en el futuro y "no cuadra
mejor apelativo que el de genio que aun no ha nacido". Es
una figura de tipo mesiánico.

La participación en estos supuestos
básicos es espontanea, inevitable y emotiva. No demandan,
como ocurre en la actividad del grupo de trabajo, la
cooperación conciente de los miembros, sino la
posesión de una valencia a la que Bion define como la
combinación no voluntaria de los miembros para actuar un
supuesto básico. Esta combinación se puede dar bajo
una fuerte unidad grupal y en situaciones muy
regresivas.

Otra característica común a los supuestos
básicos, es que en todos los casos se incluye la presencia
de un líder, que no es necesariamente un individuo, un
miembro del grupo, sino que puede ser también una idea o
un objeto inanimado.

Para Bion el líder está determinado por la
función del grupo, pudiendo definirse como el que mejor
interpreta, encarna o simboliza las necesidades o creencias que
configuran el supuesto básico del grupo en ese
momento.

El fenómeno observado por Bion ocurre en el seno
mismo del grupo es decir, el grupo determina al líder. La
emergencia del líder no está determinada por la
tarea conciente del grupo, sino por su clima emocional
subyacente. Por la presencia de un determinado tipo de
líder se pueden inferir los mecanismos con los cuales se
está manejando un grupo, lo que equivale a afirmar que el
líder es una expresión dinámica de la
situación grupal en el "aquí y ahora."

Cada uno de estos supuestos básicos implica una
concepción eminentemente mágica e irracional,
personificada en el líder de quien el grupo espera que
acepto el papel que se le atribuye: ya sea que se presente como
deidad que cuidará de la protección y
manutención física y espiritual del grupo, ya sea
constituyendo una pareja que generará al Mesías
salvador o finalmente ser el dirigente que conducirá al
grupo en la lucha o en la fuga frente al enemigo
común.

El estado emocional asociado a un supuesto básico
excluye los estados emocionales de los otros supuestos, pero no
aparta las emociones del trabajo del grupo (actividad). Entre los
supuestos básicos hay alternancia y simultameidad. El
conflicto se establece entre las emociones de los supuestos
básicos y las de la actividad.

Estos supuestos básicos representan las.
situaciones emocionales más típicas que se
encuentran en los grupos, pero existen otras configuraciones no
tan diferenciadas y a veces mixtas. Con cada
configuración, el líder irá variando en
consecuencia.

Bion afirma que para la investigación de estos
tres supuestos básicos en la vida del grupo es esencial
una técnica derivada del psicoanálisis, a fin de
estudiar los contenidos latentes primordiales para el estudio de
la actividad del grupo. El conflicto entre los supuestos
básicos y el "Word group" en relación con la
mentalidad del grupo y los deseos del individuo es lo que da la
cultura propia del grupo, termino que designa la estructura a la
que llega el grupo, la actividad que desempeña y la
organización que adopta.

La tarea del grupo terapéutico para Bion, es a
unas personas que puedan librarse de las tendencias
mágicas e irracionales que distorsionan su vida emocional
y sus relaciones interpersonales. Dentro de esa finalidad, el
terapeuta funciona también como un
líder.

Es el líder del "work group", como lo muestra
Bion, que induce constantemente al grupo a comprender lo que
sucede por medio adultos, abriendo la ruta para la
percepción de la realidad y llevando a todos a renunciar,
no a través de la represión; sino de la toma de
conciencia, a las aspiraciones mágicas e infantiles que
nutrían inconcientemente al comportamiento
emocional.

El terapeuta como líder virtual del grupo, tiende
siempre a levantar las represiones y a evitar las idealizaciones
que el grupo rehace insistentemente. Esta actitud se refleja en
el grupo que a causa de esto, entra en sucesivas crisis que dan
margen a la aparición de líderes sustitutos que
satisfacen las necesidades momentáneas del
grupo.

En conclusión, para Bion en el grupo hay tres
suposiciones que asisten la actividad grupal. Cada una de estas
suposiciones exige diferentes formas de liderazgo, que
varían en relación dinámica con la
situación grupal.

El enfoque analítico dinámico de Bion no
se interesa tanto por las características del
líder, al que deja un poco en, las sombras, sino por la
actividad y las funciones que este desempeña en la
dinámica normal psicopatológica del "work group".
Esto concuerda con la opinión de muchos
psicológicos sociales, que como hemos visto, en lugar de
hablar del "líder", se refieren a la "función del
liderazgo" en diversos momentos de la dinámica del
grupo.

De este bosquejo teórico, se puede deducir que al
menos en ciertas condiciones grupales muy regresivas (que es
mayor o menor grado se presentan en todo grupo) el liderazgo
forma parte esencial del funcionamiento del grupo y que la
naturaleza de dicho liderazgo es enfocar el estudio del
líder y el liderazgo desde el punto de vista de la
dinámica y el funcionamiento del grupo, es decir, de cada
grupo con la cultura particular por el
desarrollada.

IX.- Los tipos y los estilos de
liderazgo

No es cuestión de menospreciar la utilidad de las
diversas topologías de lideres, que pueden ser de gran
valor para describir el comportamiento de un líder en un
grupo dado, pero pensamos que solo abarcan un aspecto del estudio
dinámico y analítico del funcionamiento del
liderazgo.

Desde otro punto de vista, ya que el líder es un
rol definido y claro, ahondar este tipo de
investí-gación, facilita no solo el estudio de la
estructura de un grupo, sino que puede permitir mejorar las
técnicas de manejo grupal..

La iniciativa de clasificar en diferentes sistemas las
diversas posibilidades de ejercer liderazgo, se debió a un
grupo de psicólogos de la Universidad de Iowa, que en el
año 1939 decidió realizar en profundidad el estudio
de la naturaleza del liderazgo. Estos psicólogos fueron
los profesores Kurt Lewin, Ronald Lippit y Ralp White, (88) (90)
los cuales bajo la dirección del primero de ellos,
analizaron los efectos de los distintos estilos de liderazgo y
distintos tipos de atmósfera grupal sobre el
compor-tamiento de los miembros de un grupo. Estos estilos fueron
denominados: democrático y laissez-
faire. Para llegar a los resultados que esperaban, estos
investigadores organizaron grupos de expe-riencia entre los
alumnos de la Universidad.

En el primer grupo colocaron un líder de tipo
dictatorial, el cual recibió instrucciones para
comportarse de la siguiente manera: a) Asumir sobre si la
responsabilidad de asignar tareas diseñando por anticipado
el programa de trabajo b) Dictar los pasos a seguir uno por vez
c) No explicar las razones que motivan sus decisiones d) Otorgar
recompensas y castigos en forma mas o menos arbitraria e)
Permanecer sin comprometerse con el grupo demostrando mas que
participando f) Dar ordenes y directivas en forma
autoritaria.

Al segundo grupo se lo colocó bajo la
dirección de un líder de tipo democrático el
cual debía actuar dentro de las siguientes condiciones: a)
Orientar las decisiones del grupo b) Bosquejar los pasos
necesarios para alcanzar los objetivos d) No designar las tareas
ni los encargados de realizarlas sino tratar de obtener un
consenso grupal respecto a esto e) Comprometerse con el grupo en
todos sus aspectos f) Participar no solo de las tareas del grupo
sino también de su atmósfera emocional.

En el tercer grupo se colocó un líder como
una derivante del líder democrático. Este
líder debía adoptar las siguientes actitudes: a) No
ejercer ningún control sobre el grupo b) Permitir a los
miembros del grupo seguir sus propias ideas sin intervenir c)
Dejar total libertad de decisión grupal d) No participar
no comprometerse. A este tercer tipo de líder, los
profesores de la Universidad de Iowa lo denominaron "laissez-
faire".

Los resultados de esta famosa experiencia fueron muy
notables y se pueden resumir de la siguiente manera:

1) En el grupo con liderazgo de tipo autoritario, los
miembros se mostraban discutidores y agresivos. Algunos
individuos se volvían completamente dependientes del
líder. Cuando el líder se ausentaba, la actividad
del grupo prácticamente cesaba. El trabajo progresaba en
forma apenas razonable . Por Otro lado generaba en los miembros
una actitud apática muy explicable en cuanto que el
liderazgo autoritario va a originar frustración y
ésta a su vez genera agresión que luego es dirigida
contra si mismo, de ahi la reacción apática. Esta
agresión también puede dirigirse hacia otras
personas: hacia el líder en forma de rebeldía,
hacia los demás miembros del grupo buscando un chivo
emisario o hacia personas ajenas al grupo mismo.

2) En el grupo con liderazgo de tipo democrático,
los miembros se mostraban mas solidarios entre si en forma
cordial y amistosa. Las relaciones con el líder se
mostraban más libres y mucho más
espontáneas, Existía mayor comunicación y se
progresaba suavemente sin sufrir solución de continuidad
aun en ausencia del líder.

3) En el grupo con liderazgo de tipo "laissez-faire", el
trabajo progresaba a ritmo lento. Aunque la actividad era
intensa, en gran parte se mostraba improductiva. Se perdía
un tiempo muy considerable en querellas y discusiones entre los
miembros del grupo, todas ellas de tipo personal. Las fuerzas
tendientes a la dispersión se hacían cada vez mas
intensas.

Las distorsiones que sufrieron los resultados a que
arribaron los psicólogos de Iowa por el entusiasmo natural
en toda nueva teoría que surge, fueron señaladas
por el Dr. David Emery que continuó los estudios de Lewin,
K. (90) y sus colegas. Estas distorsiones, según el Dr.
Emery se daban partiendo de las propias denominaciones elegidas
para designar a los líderes, tomándose al pie de la
letra las clasificaciones de los psicólogos de
Iowa.

A pesar de estas interpretaciones las conclusiones
obtenidas han mantenido su vigencia y validez a través de
muchas otras experiencias. Hay que tener en cuenta que estos
tipos son puros, abstractos, de laboratorio y que en la realidad
grupal solo podemos decir que un liderazgo es predominante-mente
autoritario, democrático o laissez-faire y que un cierto
tipo de liderazgo va a determinar claramente distintos estilos de
comportamiento o atmósfera grupal.

El liderazgo, como ya hemos señalado, es una
función del grupo y el líder emerge de la
interacción y actividad del mismo. Esta actividad tiene
dos vertientes: intelectual y afectiva. La tarea propia-mente
dicha implica actividades racionales y en consecuencia
requeriré la existencia de un lideraz-go
instrumental. también denominado de tarea, de
locomoción o de fines. Como la interacción, al
mismo tiempo, va a implicar una actividad emocional, va a existir
un liderazgo expresivo o como se ha llamado
también liderazgo, de persistencia de grupo, orientando
hacia el mantenimiento afectivo del grupo.

Según Thelen, H.A. (140) en el liderazgo
instrumental, se van a encarar los problemas de logro grupal y en
el liderazgo expresivo, los problemas de proceso grupal. Esta
clasificación de liderazgo instrumental y liderazgo
expresivo fue retomada por Cartwrigh, D. y Zanders, A. (30) del
análisis que hacen Bales, R. y Slatter, P. (4) de la
familia nuclear moderna que está constituida por el padre,
la madre y los dos hijos. La estructura social propone para las
familias una meta que es el ascenso social, depositando en el
padre esta responsabilidad de tal medida que el rol del padre va
a ser un rol de tipo instrumental, de vincular al grupo familiar
como un todo con esos objetivos o metas.

El rol de la madre va a ser más de tipo
emocional, depositándose en ella la vinculación del
grupo familiar como un todo consigo mismo, fundamentalmente a
partir de una mayor regulación emocional de la
interacción interna. Estos dos tipos de liderazgo van a
coexistir en los grupos y en la mayoría de los casos no
recaen sobre una misma persona. Esto lo comprueban los
cuestionarios sociométricos de Moreno, en los cuales el
líder instrumental es uno y el líder expresivo otra
persona distinta.

Al analizar las actitudes de los lideres de tarea,
Homans, G. (59) se encontró con dos tipos polares: un
liderazgo centrado en el líder, enérgico,
centralizado, con todas las comunicaciones radiales, y el
liderazgo centrado en el grupo, relajado, disperso, con mucha
comunicación interna, originada tanto en el líder
como en los miembros del grupo.

La afectividad de ambos tipos de liderazgo va a variar
según las circunstancias. En situaciones en donde se
requiere con urgencia una solución de problemas o tareas,
el tipo de liderazgo centrado en el líder, aparece como el
más efectivo, mientras que el liderazgo centrado en el
grupo es preferible para aquellos casos que requieren una
discusión, una elaboración y decisión
grupal.

Hemphill, J.K. (61) distingue asimismo entre el
liderazgo intentado y liderazgo aceptado,. En
el primer caso, un individuo inicia el ejercicio de influencia
sobre otros y en el segundo, los demás responden
afirmativamente a esa actitud.

Sprott, W. (131) en su obra "Grupos humanos", distingue
entre "líder formal": es la persona específicamente
nombrada y con autoridad reconocida dentro de la esfera de su
competencia. "líder informal": es el representante del
grupo, la persona que defiende sus intereses y que se acerca
más en su conducta a los ideales del grupo.

En la mayoría de los casos, el rol de ambos
difiere; ocurre en ciertas situaciones, cuando se debe dar una
orientación que la posición del líder formal
usurpada por el líder informal. Las cualidades del mismo
dependen del grupo y de las situaciones que este enfrenta. En
muchas situaciones el rol del líder está limitado a
valores normativos, con algunas áreas de libertad. Puede
actuar sobre una base de igualdad con otros
líderes.

Reld, F. (114) habla de líder maduro y
de líder inmaduro en función de la mayor o
menor necesidad de dependencia del grupo. El liderazgo inmaduro
se rige por mecanismos primarios a través de los cuales la
satisfacción de las propias necesidades del líder
predomina sobre los intereses del grupo.

Steinbach, R. (84) observa que a veces este tipo de
líder narcisista no puede soportar una
confrontación con la realidad que no está de
acuerdo con la autoestima que pueda tener. El líder a
través del ejercicio de su liderazgo, a demás de
satisfacer su necesidad personal de ejercer poder y control sobre
los demás, simboliza y actúa ansiedades y
conflictos primarios inconscientes.

A pesar de su narcisismo, el líder inmaduro
también puede conseguir que el grupo logre la
realización de sus objetivos con mayor o menor dificultad.
El estudio de la inmadurez o madurez del líder no solo
lleva a estudiar la estructura de la personalidad del
líder en si, sino que permite también conocer la
dinámica de la interacción de cada uno de los
miembros entre si y hacia el grupo en su totalidad.

Henri Johannot (71) utiliza las expresiones francesas
"entraineur" y "animateur" correspondientes al
termino ingles "leader". Sostiene que lo propio del
líder es dar un impulso estimular a los otros a seguirlo e
identificarse con el grupo. Por otra parte existiría "el
jefe" con sus características propias. Estos dos tipos de
lideres mencionados por Johannot que el homologa al líder
y al jefe, correspon-derían el primero al líder
democratice y .laissez faire y en cambio el concepto de o de
líder autorita- rio seria similar al que otros autores
designan con la segunda denominación.

Dentro de los muchos tipos de liderazgos que los
especialistas han descrito, Stansfeld Sargent señala estos
como los más expresivos:

Liderazgo carismático: está
caracterizado por un supuesto origen sobrenatural. Es propio del
personaje "tocado por el fuego de Dios". Puede ser
interpretado, en términos de
opinión-justificación, procurando
conformarse a la época y a los prejuicios vigentes. El
líder carismático reproduce épocas de
conmociones, económicas, luchas y persecuciones
religiosas. El mundo en donde surgió Juana de Arco era
propicio para este tipo de liderazgo como lo fue en la distante
Arabia el mundo extraño que hizo surgir a Mahoma. En
nuestros días encontramos reviviscencias de líderes
carismáticos de sus personalidades continua ejerciendo un
liderazgo visible sobre los adeptos a sus sectas.