El liderazgo y la gestión de la calidad

Calidad: una
revolución continua

Las necesidades de calidad han existido desde el alba de
la historia. A lo largo de los siglos, las estrategias de la
gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en
respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas
políticas, sociales y económicas. Durante esta
secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron
del proceso de la gestión para la calidad. Sin embargo, la
revolución japonesa de la calidad se basó en la
creación de unas estrategias sin precedentes
(ocupándose de la misma la alta dirección, con una
formación en todos los niveles, mejorando la calidad a un
ritmo continuo y revolucionario y haciendo participar a la mano
de obra a través de los llamados Círculos de
Calidad).

La competitividad en la calidad para los años
venideros requiere un enfoque básico nuevo. Este enfoque
se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial
estratégico para incluir los objetivos de calidad. Se
define así la llamada Trilogía de juran para la
gestión de la calidad. Esta gestión se lleva a cabo
por medio de tres procesos: planificación, control y
mejora.

Mejora de la
calidad

Tal y como se utiliza aquí, mejora significa la
creación organizada de un cambio ventajoso. Un
sinónimo es avance.

Lo primero a lo que obliga esta mejora es al
establecimiento de un consejo de calidad formado por los altos
directivos, cuya responsabilidad básica será
lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la
calidad.

Este consejo de calidad deberá, en última
instancia:

· · Nominar los distintos proyectos de
mejora.

· · Seleccionar los proyectos. En esta
selección cabe diferenciar los criterios para elegir los
primeros proyectos de los criterios para proyectos posteriores.
El primer proyecto tiene que ser un ganador; suele estar
relacionado con problemas crónicos de la empresa cuya
solución sea factible y cuyo resultado sea mensurable
tanto en dinero como tecnológicamente.

· · Declarar la misión del
proyecto: esta declaración establece el objetivo del
proyecto.

· · Publicar oficialmente la lista de
proyectos seleccionados con el fin de conferir legitimidad a las
mismas.

· · Por debajo de este consejo de calidad
deberá existir un equipo interdepartamental asignado a
cada proyecto.

Planificación de la
calidad

Es la actividad para determinar las necesidades de los
clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para
satisfacer esas necesidades. Así como la mejora de la
calidad se ocupa de solucionar los problemas existentes en la
empresa, el procedimiento de planificación de la calidad
pretende anticiparse a esos problemas evitando su
aparición.

A pesar de la existencia de múltiples niveles
organizativos, y a pesar de las muchas variedades de bienes,
servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la
calidad se puede generalizar en la siguiente serie universal
coherente de etapas de entrada-salida:

a. Identificar quiénes son los clientes: el
diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada para ello, pues
proporciona una comprensión del conjunto e identifica los
clientes previamente ignorados. Una vez identificados es
necesario su clasificación, puesto que sólo unos
pocos tienen gran importancia (la Ley de Pareto: sólo el
20% de los clientes tienen el 80% de la importancia).

b. Determinar las necesidades de los clientes mediante
sistemas como la comunicación con los clientes, la
investigación de mercado, etc.

c. Traducir esas necesidades a nuestro
lenguaje.

d. Determinar las características del producto
que puedan responder de forma óptima a las necesidades del
cliente.

e. Desarrollar un proceso que sea óptimamente
capaz de producir las características del
producto.

f. Transferir la responsabilidad desde los
planificadores a los gerentes de operaciones.

Control de la
calidad

Es el proceso de gestión durante el cual
evaluamos el comportamiento real, comparamos dicho comportamiento
real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma
ideal, la responsabilidad del control se debería asignar a
cada individuo, es decir, el autor propone como mejor sistema,
uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y
especialistas profesionales hagan todo el trabajo de control, se
define un sistema piramidal de control cuyos niveles
son:

· · Nivel básico: en el que se da
un control automatizado, sin intervención de medios
humanos.

· · Nivel medio: el control se ejercita
por la mano de obra (los empleados, trabajadores de
fábrica, vendedores, etc.).

· · Nivel superior: el control se realiza
por supervisores y directores medios que se dedican a aquellos
productos y procesos verdaderamente importantes.

· · En el nivel más alto se realiza
el control de los altos directivos que desempeñan un doble
papel: ejercer personalmente el control con respecto a los
objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha
establecido un sistema de control para el resto de la
pirámide de control.

Gestión
estratégica de la calidad (GEC)

Esta es la expresión que utiliza el autor para
denominar el enfoque sistemático para establecer y cumplir
los objetivos de calidad para toda la empresa. Un elemento
fundamental de la GEC es el establecimiento de objetivos de
calidad generales dentro de la planificación empresarial,
junto con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios. Un
ejemplo real de objetivo de calidad a nivel corporativo
sería "reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los
pedidos de los clientes" o "reducir los errores de los recibos en
un 90%". A su vez, estos objetivos se deben subdividir, y, se
debe asignar esos objetivos a niveles inferiores dentro de la
empresa.

Gestión
operativa de la calidad

Se intenta aplicar la gestión para la calidad a
un nivel inmediatamente inferior a la alta dirección y
superior al de la mano de obra no supervisora. Para ello, el
autor divide las actividades empresariales en macroprocesos
(sistemas importantes que son intrínsecamente
multifuncionales) y microprocesos (cada uno dé los
múltiples segmentos de los que consta un
macroproceso).

En la gestión de los macroprocesos
(planificación, control y Mejora), al depender de varios
departamentos y corresponder a varias funciones esenciales en la
empresa, la alta dirección tiene todavía un papel
fundamental.

Es la gestión de microprocesos la que se puede
delegar a los mandos intermedios. Hasta la fecha, los esfuerzos
han sido pocos en número, y de origen reciente. En
conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Sin
embargo, esta idea de introducir a los supervisores y a la mano
de obra en la planificación de los microprocesos parece
intrínsecamente correcta.

El reto, por tanto, del equipo operativo de
la empresa es:

• a. Diseñar un proceso de
  control de calidad que se pueda delegar.

b. Cualificar a la mano de obra para que
pueda aceptar esa delegación.

La mano de obra y
la calidad

El término mano de obra designa aquí a
todos los empleados a excepción de la jerarquía
directiva y los especialistas profesionales.

La participación de la mano de obra en los tres
procesos (planificación, control y mejora) puede mejorar
significativamente el comportamiento de la calidad de las
empresas. Con referencia al control de calidad el ideal
debería ser delegar en la mano de obra al máximo
grado posible (el ideal de la máxima delegación en
la mano de obra consiste en el caso del artesano). La mano de
obra debería estar provista de todos los elementos
esenciales necesarios para producir productos que cumplan los
objetivos de calidad (nuevamente el autor insiste aquí en
el sistema de autocontrol).

También la mano de obra puede tener un papel
importante en la mejora de la calidad: los gerentes
deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de
la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada para la
tarea propuesta de mejora de la calidad.

Motivación
para la calidad

Nadie está en contra de la calidad. Sin embargo,
se tiene que hablar sobre la motivación para la calidad,
pero no en el sentido de convencer a las personas de que la
calidad es deseable, sino porque hay algunos obstáculos
muy reales para lograr la calidad. La eliminación de los
siguientes obstáculos sí que supone una
motivación:

· · La ignorancia: las personas no son
conscientes de que están creando problemas de
calidad.

· · La competencia entre prioridades: las
personas son incapaces de lograr la calidad porque otros
objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. Ej.:
el cumplimiento de las fechas de entrega.

· · La suboptimización: el logro de
la calidad se cruza en el camino de la calidad total.

· · Los mitos culturales: las personas
mantienen ciertas creencias sinceras que están
relacionadas con la calidad, pero que no se basan en los hechos.
Ej.: de mitos, los operarios podrían hacer un trabajo de
buena calidad pero carecen de la motivación para ello; la
calidad tendría máxima prioridad si la alta
dirección así lo decreta, etc.

Formación
para la calidad

La gestión para la calidad exige algunas rupturas
profundas con la tradición, una de las cuales se debe
manifestar en los cambios en el área de formación.
La experiencia, además, parece indicar que la alta
dirección debería dar pasos para ampliar la
formación de la gestión a todo el equipo de
dirección, a todas las funciones y a todos los niveles.
Esta formación debería ser impuesta por la alta
dirección, siendo éstos los primeros en adquirirla,
para después adquirirla por los niveles inferiores, debido
a que estos altos directivos están mejor cualificados,
sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y posibilitan
de manera más fácil el cambio en la cultura
organizativa.

La formación debe ser multidimensional y la
empresa tiene que establecer un programa. Este programa es una
lista de los cursos de formación (módulos,
paquetes, etc.) que, en conjunto, pueden satisfacer las
necesidades de formación para todas esas
dimensiones.

El liderazgo es el segundo principio de la
gestión de la calidad. Según la UNE-EN-ISO
9000:2005, "los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían mantener un ambiente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización".

Los modelos de excelencia también recogen la
importancia que tiene el liderazgo para las organizaciones y le
dan un lugar preeminente (en los modelos EFQM, FUNDIBEQ y Malcolm
Baldrige el liderazgo es el primer criterio a
valorar).

En las organizaciones pueden encontrarse líderes
formales (aquellos que tienen una posición
jerárquica oficial) y líderes informales (aquellos
que surgen espontáneamente y que no son nombrados pero que
cuentan con un reconocimiento tácito por parte de las
personas de la organización). En cualquiera de los dos
casos, para las organizaciones es imprescindible contar con un
liderazgo claro para poder determinar la estrategia y los
objetivos de la organización y la capacidad de
materializarlos.

En el ámbito de los sistemas de gestión,
los responsables de gestión de calidad, medio ambiente,
etc. tienen que contar necesariamente con cualidades para el
liderazgo para conseguir implicar a todos los miembros de la
organización en la gestión y la mejora.

Numerosos autores han estudiado el liderazgo, sus
características y sus componentes, fruto de lo cual
podemos encontrar distintos modelos que explican la naturaleza
del liderazgo en una organización, algunos de ellos
son:

Modelo Blake y Mouton o de cuadrícula gerencial.
Estos autores modelizan el liderazgo en función del
interés que tiene el líder por la producción
o por la relación con sus subordinados

Modelo Kenneth Blanchard o de liderazgo situacional.
Este autor basa su modelo de liderazgo en el comportamiento que
el líder tiene hacia sus subordinados y las necesidades
que tienen dichos subordinados.

El liderazgo es esencial para las organizaciones. Se
puede afirmar que una organización sin un liderazgo claro
está abocada al fracaso por lo tanto, más que
hablar de las ventajas, es apropiado hablar de las desventajas
que tiene para las organizaciones un liderazgo
inadecuado.

Por este motivo, la mayor parte de los autores que han
estudiado el liderazgo han hecho hincapié en aquellas
características de los líderes que tienen un efecto
negativo en las organizaciones y las personas.  A
raíz de esas consideraciones el desarrollo de habilidades
directivas ha tenido un gran crecimiento en los últimos
años.

Autor:

José Cristian Miranda Gutierrez